xx公司营运资本管理案例

XX公司营运资本管理案例

公司情况简介

XX公司于1914年在美国威斯康星洲成立。公司于1984年在纳斯达克股票交易所上市，1999年迁移到纽约交易所上市，上市代码为BRC。

XX公司的核心竞争力是其制造业、精密工程与专业材料制作技术，由此形成了公司的主要领域：产品维护、修理和改进（简称MRO）和原始设备制造（OEM），产品达5万多种。MRO领域提供的主要产品有涂层材料、工业标志、安全标志及特种胶带，并为工业、商业、通信、政府部门、公共设施、运输、计算机和数据存储等市场提供配套服务。OEM 领域主要为印刷电路板等电子产品提供高精密的标志以及为电信和硬盘驱动器生产商生产的冲模切削设备。

XX公司在全球有三个业务分部：亚太、欧洲、美洲地区分部。美洲分部特别是美国本土是销量最大的地区，北亚地区是最大的生产基地。XX在中国大陆和韩国设有工厂，在香港和台湾设有物流、贸易及销售机构，北亚分部总部设在上海。分部的主营业务是OEM业务，占近70%的比例，以手机精密模切零部件的生产居多。北亚作为最大的生产基地，其存货、应收应付的管理具有代表性，因此本案例以该公司北亚分部的营运资本管理为主。XX公司的营运资本绩效管理

在XX公司，绩效关系到每一位员工的薪酬、奖金和职业发展。XX的各项管理都与绩效挂钩，营运资本管理也不例外。

XX公司的绩效考核指标由三个部分组成：销售收入、经营收益以及营运资本率，三者权重均为三分之一，可见公司对营运资本管理的重视程度。以XX中国公司为例，假如销售收入完成了125%的目标，经营收益完成100%，营运资本率完成120%，那么其最终加权平均数为115%；以115%乘以该员工在地区分部中的权重再乘以若干也的基本工资，就是其最终奖金的一部分。当然，其中的细节会更复杂一些，但有一点是可以肯定的，不管程序再复杂，营运资本率总是包含在每一道计算程序中。实际上，在2007年以前，总公司和地区分部的绩效考核指标中并不包括营运资本比率，这一指标仅包含在个人绩效考核层面。2006年，XX公司的营运资本增长率达到69.92%，而同期销售收入与净利润的增长率都大约为25%，这迅速引起了公司管理层的重视，因为它关系到公司的盈利幅度和增长速度。尽管2006年营运资本出现大幅度增长与公司在北亚地区OEM业务的扩张有很大关系，但也确实反映了公司在营运资本管理方面的不足，因此在2007年他们把营运资本比率加入到总公司和地区分部的绩效考核指标中，以引起所有管理者的高度关注。这项措施起到了比较好的效果，XX公司2007年营运资本增长率比2006年下降了近2/3。

存货管理

XX公司北亚分部主营业务是OEM业务，且其中绝大部分是电子产品。如今，电子产品更新换代速度快，一旦某种电子产品下市，与其相关的所有原材料都将大幅贬值甚至一文不值。因此XX公司的很多客户不轻易下大额订单，基本是随用随购，这就给公司带来了很大的风险和挑战：如果公司对某种原材料的库存不足，当客户急需订购产品时，公司就不能及时交货，这样公司的竞争力会大大削弱；如果各种产品24小时备货，做到随时能够发货，又会造成产品一旦过时，存货跌价损失巨大的风险。经过统计发现，XX公司能够准确根据市场需求进行备货的只占存货的10%左右。

为了应对市场风险，加大存货的周转率，公司从两个方面采取措施。首先，公司对外购存货施行适时生产系统，它要求生产经营与材料供应之间基本实现同步，使无聊传送与作业

加工速度处于同一节拍，将原材料存货降低到最小限度。其次，在面对一些小供应商是，XX公司有显著的竞价优势，因而可以和他们签订“卖方管理存货合同”（简称VMI），降低存货的管理和备货成本。

但同时，XX公司的一些大客户也会迫使公司与其签订VMI，该合同的主要特点是，买方在领用产品时才算是真正的购买，领用之前都算作卖方的存货。这样给XX公司造成了很大困难，即产品运出公司时只相当于把产品从一个仓库移到另一个仓库，还不能算作存货减少、销售完成，这就变相延长了存货的周转期。这种VMI合同具有连锁效应，例如XX公司与一个客户的子公司签订了VMI合同，则这个客户会要求XX公司按照相同的条件与其所有子公司签订VMI合同。这实质上是市场竞争力的表现，只有公司不断提高自己的产品性能和市场竞争力，才能在大客户面前具有竞价优势。XX公司的应对策略是，不再签署新的VMI合同，并尽可能减少以前签署的VMI合同，通过加大产品影响力，提高产品性能赢得市场。与此同时，和自己的材料供应商建立战略联盟，建立JIT和VMI供货体系，并在市场力推他们的材料作为回报。

应收账款管理

XX公司所面临的较大难题就是应收账款管理。亚太地区在业务扩展的同时也带来了大量的应收账款。如何减少应收账款的收款期，加快资金的周转率成为营运资本管理的首要任务。

XX公司十大客户的业务量占了业务总额的2/3，并且主要客户的账期较长，90天及以上的占了40%，60到75天占了21%，因此，主要客户是XX公司信用管理的重点。公司有近25%的产品是由一个大客户A企业购买的，而A企业则充分发挥其竞价优势，在应收账款方面为自己争取到最有利条件，主要体现在三个方面：第一，A企业享有XX公司最长的应收账款期限；即使A企业偶尔发生超期付款，XX公司也不会像对待其他客户那样，将其所有订单都停止供应，而是主动为其在系统中解锁，继续供货。第二，在应收账款起算日上A企业也享有特权，在XX公司向其发货时，不是马上开出增值税发票，而是直到A企业领用时才通知XX公司开税票，这就变相增加了应收账款的付款期限。第三，A企业实行月结货款的政策，也就是它只在月内指定日期结算到期账款，错过月结日就只能等到下个月结账，这条政策使得应收账款期限又被延长。

公司员工的职责理念不到位。普遍存在的现象是，销售经理或销售助理没有尽职与客户进行信用销售的谈判，他们只关注销售业绩，并不擅长运用XX的资源与客户协商，将信用期限降低，没有从公司的整体利益出发，尽快为公司回收现金流，这对公司的营运资本管理是非常不利的。应收账款的期限主要是依据最初签署的协议，财务部门只是负责执行协议，因此财务部门在应收账款管理方面的作用有限。从这个角度看，销售部门在应收账款管理中应起核心作用。

为解决上述问题，XX公司采取了以下一些措施。

一是降低信用期限。缩短应收账款回收周期，最有效方法是压缩客户的信用期限。这种做法具有多米诺骨牌效应，当一家企业接受了新的信用期限时，与其级别相当的企业通常也会接受。但是缩短应收账款期限不是件容易的事情，需要公司花费大量精力去应对，尤其是大客户。从短期看，XX公司北亚分部所面对的大客户A企业仍然有很强的竞价优势，分部迫于压力，在多次业务交往中仍然要做出较多让步。XX公司筹划双方集团总部为此进行协商谈判，从全球角度来考虑降低应收账款的处理方法，因为双方全球总公司在合作方面是基本对等的。

二是对应收账款实行及时监控。抓住最基本的环节往往也是最有效的方法。销售部门负责销售的各项事宜，在处理应收账款时负有主要责任。因此，要着力提高销售部门人员的综合素质，培养他们的谈判能力，并将这种素质培养添加到他们的个人目标和业绩考核中。

过去一个部门中只有一个人与应收账款工作挂钩，如果这个人去休假，则几乎没有人来替他关注应收账款。经过改进，团队中的每一个人都与应收账款工作挂了钩，以求在最短时间内将资金收回，另外，公司对每笔帐都指派有专门财务人员及时跟踪了解客户的财务状况，多与客户沟通。

三是成立收账小组。XX公司针对一些没有完善财务系统、自身不能准确核算应付账款的客户，成立了特别收账小组，帮助客户核查整理账务，以便及时收回货款。更有意义的是，这样做的成本并不是太高。

应付账款管理

企业要保持较高的获利能力，关键看营运资本的效率。由于流动负债成本低，在安排负债结构时，可以多考虑利用流动负债，但这样会影响偿债能力。应付账款是供应商提供的一种商业信用，实际上是买方获得了卖方提供的一笔短期贷款，属于常见的短期融资形式。

XX公司应收账款的账期普遍高于应付账款的账期，应收账款的账期大多是60天，而应付账款只有极个别一两家供应商是60天；另外，从XX公司2007年年报可以看出，应付账款占全年销售额的9%-10%，还不到应收账款所占比例的1/3。这说明XX公司营运资本的使用效率不是很理想。分析XX公司应付账款期限较短的原因，主要是双方公司全球竞价的结果。供应商公司并不需要花时间同XX公司的北亚分部谈判，因为他们的全球公司与XX全球总公司负责协商，一旦协商成功，则两公司在全球的业务通常都按照这个协商结果执行。采用这种机制的问题是，XX分公司与供应商的沟通不足，没有采取积极行动去争取对公司更有利的方式。为此，XX中国在2008年工作目标中专门设定了“谈判延长付款期”，督促各分公司负责人将此事放在工作议程中，通过与供应商谈判，尽量延长付款期。公司还对一些小的供应商施压，通过与他们签订VMI或月结制来延长付款期。

案例分析与总结

通过XX公司营运资本管理实践，可以总结如下：

一是将营运资本管理上升到企业发展的核心位置，通过绩效考核指标，落实到公司每个层次的管理人员或员工身上。只有公司上上下下给予足够的重视，才能取得应用的成效二是营运资本管理要从基层抓起，从最基本的环节抓起。每位员工都应在个人工作目标中加入营运资本控制指标。加强对销售人员的培训，使他们树立营运资本管理的意识，锻炼他们在信用销售中的协商谈判能力。

三是应收、应付账款的管理至关重要。应收账款账龄过长将延缓现金流动速度甚至造成资金链断裂，严重妨碍企业业务的发展。应收账款与应付账款不平衡会使企业营运资本周转效率降低。为避免如此，企业应当尽可能在不影响企业信誉的情况下延长付款期，至少要与应收账款账期相匹配。

四是对于外购存货可以采用JIT管理方法，再配合VMI合同，使更新换代速度很快零部件尽可能实现零库存。

五是以整体实力来应对大客户的压力，在全球总公司层面多展开一些与客户信用方式的谈判，减少地区分部所承受的压力。