建设工程投资管理制度
1 目的
1.1 为了规范内部投资的决策程序和工程项目管理，有效控制工程成本，特制定本制度。
1.2 规范工程项目的成本使用和审批流程，结合工程技术管理制度，提高工程项目的性价比。
1.3 规范做好工程项目的投资估算、设计概算、工程预算、合同审批、工程签证和工程结算等工作，确保工程资金使用的计划性和可控性。
2 范围
本制度适用于****股份有限公司及其控股子公司的建设工程。本制度所称建设工程指新建、改建、扩建固定资产的投资活动,包括建筑工程、机电设备安装工程、设施配套工程及日常技改大修等。
3 职责
3.1 各分子公司负责人规范本制度的执行。
3.2 各工程项目组成员、财务人员负责本制度的执行。
3.3质量项目中心项目部负责本制度的执行指导、培训、技术支持、参与和监督。
3.4 采购部门负责收集工程相关的价格信息。
3.5 供应链管理中心负责工程采购相关的核价、采购全流程监控。
4 定义
该制度相关定义请参见附录1。
5 程序
5.1 内部投资的决策管理
5.1.1 年度投资决策
公司各类内部投资实行集体决策、分级授权立项审批和预算监控制度，每年各类建设工程投资，由各分子公司、销售公司及产品开发部门进行调研、讨论确定后于上年末按照预算程序报总部汇总，经总经理办公会讨论，确定明年的投资项目，形成书面的投资决策结论，并列入年度预算管理。
5.1.2 日常投资决策
除了年度投资决策外，根据市场调研及公司运作的总体需求，集团管理层或各分子公司有需要进行投资的项目，须根据项目的规模，召集相关人员进行集体决策，并形成书面的投资决策结论。
5.1.3 项目任务书的下达
根据形成的书面投资决策结论，各分子公司附上决策结论资料通知质量项目中心，由质量项目中心负责下达项目任务书，并统一编制项目编号，实现对项目的统一管理，后续与该项目相关的合同均与项目编号链接，以利于项目的决算。
5.1.4 项目立项
根据下达的项目任务书，由各分子公司负责人签署并确定项目负责人，然后由项目负责人签署确认后，开展项目的立项审批等相关工作，立项审批需要提供的资料和终审权限见下表。
5.2 工程项目管理的主要流程
5.3 工程项目的立项审批需提交资料
工程项目投资金额超过1000万元（含）的，由各分子公司（或项目组）提交《项目可行性研究报告》，并填制立项审批单。
《项目可行性研究报告》主要内容包括：
战略规划与投资项目概述
产业政策与市场可行性（市场前景和竞争对手分析）（如适用）
项目的投资建设方案，包括总体方案和实施进度
主要技术经济指标（品种、产能、销售、利润、收率、成本等）
工艺技术和工程设计方案
资源安排方案（土地、原燃料、水电等）
人员与劳动组织方案
环保、安全、消防、节能方案（如适用）
取得各种经营资质的可行性方案（如适用）
市场开拓方案（注册、开发与销售）（如适用）
详细的投资与付款预算（与投资方案相对应）
财务评价（主要投入产出指标分析）
项目主要风险评估与对策
实施该项目的组织安排与进度安排
工程项目投资金额在30万~1000万元（含）的，由各分子公司（或项目组）提交《立项申请报告》，并填制立项审批单。
立项申请报告内容包括:
项目简介
立项依据
项目内容
投资估算
运行费用
预期效益
项目进度计划
项目目标要求
项目的资源需求
5.4 工程项目的立项审批
5.4.1 立项审批流程为：根据项目来源确定项目需求（企业战略、年度目标要求、市场需求、政府任务、部门工作需要、员工改善建议与提案等）→各部门/公司收集信息→分子公司/集团决策论证→告知质量项目中心下达项目任务书→立项审批→投资估算提交质量项目中心项目部汇总年度预算并提交年度预算会议审批→立项审批单在质量项目中心项目部存档→各项目组进入运作阶段
5.4.2 预算外项目立项比照上述流程执行。
5.4.3 通过并获得批准的项目下达项目任务书时编制项目编号，由质量项目中心项目部按照项目管理程序中的编号原则核发项目编号。
5.4.4 项目的项目编号为2位公司代号-PM年份四位数-项目顺序号，如2012年外沙公司第一个项目编号为WS-PM2012-01。顺序号一般为年初质量项目中心项目部根据各公司、部门申报的项目排序，年中所立项目按照顺序依次后推。二位公司编号原则如下：集团公司HS、外沙公司WS、川南公司CN、海阔公司HK、普健公司PJ、苏四公司SS。
5.4.5 项目论证的主要内容依据提交的《项目可行性研究报告》或《立项申请报告》进行。
5.5 工程项目的成本计划编制（投资估算、设计概算、施工图预算）
5.5.1 立项审批前由项目组编制《投资估算书》；获得立项审批后对于采用外部设计单位进行设计的工程项目由设计院编制《设计概算书》；工程项目在施工图设计完成后由项目组编制《施工图预算书》。对于一个工程项目，应至少编制《投资估算书》和《施工图预算书》两版成本控制计划并进行相关审批会签作为工程项目整体竣工验收时成本控制评价依据。
5.5.2 投资估算书的编制应依据项目可行性研究，对工程项目可能发生的工程费用(含建安工程、室外工程、设备和安装工程等)、工程建设其他费用、预备费用和建设期利息(如果有贷款)进行计算；估算时要注意准确而全面地计算工程建设其他费用。对于在项目渐进明细后确实需要提高限
额的，需编写《项目计划变更报告》。
5.5.3 设计概算书的编制应在在投资估算的控制下，由设计单位根据初步设计或扩大初步设计图纸及说明、概算定额或概算指标、综合概算定额、取费标准、设备材料概算价格等资料，编制和确定建设项目从筹建至竣工交付生产或使用所需全部费用。设计概算可分为三级，单位工程概算、单项工程概算、建筑项目总概算。
5.5.4 施工图预算书的编制应在施工图设计完成以后，根据施工图纸和工程量计算规则计算工程量，套用有关工程造价计算资料进行编制。编制预算关键是计算工程量、准确套用预算定额、取费标准、材料价格依据。工程项目施工图预算书编制时应根据工程项目的不同定位，掌握工程设计和设备选型的匹配，做到既符合要求，又不作过度投资，以提高工程的性价比。施工图预算可分为三级，单位工程预算、单项工程预算、建筑项目总预算。
5.5.5 对于单位工程预算书的编制应根据设计图纸，由施工单位做好工程的预算，如果需要公司也可编制工程预算（或委托有资质的审计单位编制工程预算）。质量项目中心项目部审计专员负责对单位工程预算书的审核。
5.5.6 项目组应做好设计图纸的审核工作，以减少单项工程、单位工程预算与实际决算的差别。
5.6 工程项目的进度管理
项目经理根据项目任务书要求制订项目计划，若任务书要求时间太紧需提出书面的调整方案，并按方案制订切实可行的项目进度计划，并以书面形式将该计划反馈至质量项目中心。
项目实施过程中应按项目计划要求的进度开展工作，若滞后于计划应立即报告质量项目中心项目部；质量项目中心项目部根据重要性酌情报告分子公司总经理、集团总裁或董事长，并评估影响及采取补救措施。
5.7 工程项目的月度预算执行
项目组应根据工程项目具体需要并结合项目进展，在不同项目阶段对工程项目成本计划进行更新，形成记录表单，及时通知质量项目管理中心及财务部门，以便及时做好调整，最后审计决算时有明确的可追溯记录，明晰预算与实际决算的差异。
5.7.1 对于已做好预算的项目，根据项目的预算月度付款计划，列入到下年度的年度预算中。
5.7.2 根据年度预算、各工程项目施工图预算、各工程项目实际进展，由工程部和采购部制定下月的月度付款计划，分别送质量项目中心和各分子公司财务负责人进行审核，质量项目中心负责对是否符合付款条件进行确认，汇总财务和质量项目中心和各分子公司财务负责人的审核意见，由质量项目中心负责人签字确认，再送集团财务结算中心进行审核，并报总裁审批后落实下个月的付款。在保证工程正常进行的情况下，尽量压缩付款进度，减少投资的利息支出。具体的月度付款预算流程见下图。
5.8 价格信息平台的建立
5.8.1 采购部门负责工程材料的供应商市场调查、供应商评审、供应商管理、建立工程材料供应商信息平台、材料询价、提供品牌评价体系及价格意见。
5.8.2 采购部负责每月更新材料信息平台,并将相关信息报送总裁、各分子公司总经理及质量项目中心项目部。各分子公司总经理根据需要将相关信息传递给相关部门，作为投资估算和概算的依据。
5.8.3 供应链管理中心负责对于工程项目采购的物资装备、材料等核价工作；作为物资装备、材料等招标工作的评委参与评标；并对采购部门的采购全流程起监控作用。
5.9 建设工程招标、采购管理
根据工艺的要求由工程部整理出本项目的采购清单、设计及施工单位的需求，通知采购部门及供应链中心开展调研、谈判、核价、合同签订等工作。
5.9.1 招标工作应严格执行《建设工程招投标管理制度》和《招标方案编审和招标现场工程流程的规定》。招标坚持公开、公正、科学、平等竞争的原则。根据项目管理及造价控制需要，招标可以采用预算招标、费率招标或工程量招标等方式。
5.9.2 工程管理部门为招投标的牵头组织部门，负责组织实施招投标管理办法与招标方案。质量项目中心项目部负责审核招标方案、领导招标工作，裁定招投标中出现的问题、审核确定中标人。公司成立招标委员会，由公司相关高管组成做为评委参与开标。
5.9.3 招标前须有投标方的档案资料，档案资料包括承包方（或供应商）的营业执照、资质资料、质量评估资料、业绩资料（包括公司及项目负责人）、对与本公司有过合作的应提供合作项目的评价资料。档案资料结合投标文件作为对投标方的评估依据。
5.9.4 对于达不到招标额度的采购可参照招标管理办法采用比价、议标、询价、竞争性谈判等方式确定承包单位或供应商，比价的单位应是三家以上符合条件的承包单位或供应商，整个比价谈判过程要有书面的纪要或电话询价录音等证明文件。如有特殊原因无法满足三家要求的应出具书面材料经质量项目中心项目部核定。采购部门的价格信息平台应为商务谈判提供价格参考和支持，同时谈判的结果纳入价格信息平台，以丰富完善价格信息平台。商务谈判、核价工作宜与工程、技术方面的沟通调研工作同步展开，以了解实际情况并加快采购进度。
5.9.5 无论采用何种方式，都要求承包方（或供应商）细化所有的价格组成，不能进行总价谈判。然后逐项分析、谈判、压价。谈价格之前一定要明确品牌和质量标准。
5.9.6 对于甲定乙供材料，必须事先确定材料的厂家\品牌\规格型号\质量标准等相关要求,
严格保证材料的质量，控制材料的价格。
5.9.7 对于一次性包死的合同，必须防范招标和谈判时故意压低价格中标，签订合同后又以无法采购为名进行变更而增加费用的行为。故在招标文件和合同中应明确规定，如果发生变更材料，须经建设方同意，同时我方对变更后的材料替换性进行确认，并对变更前后材料的市场价格进行调查，以变更前材料报价与实际市场价进行比对，其差价作为对承包方的处罚金额。促使承包方事前主动了解市场，防止弄虚作假恶意中标。变更后的材料价格须由采购部门会同相关部门进行核实后方可实施变更。
5.9.8 在招标文件和合同中说明确：投标预算书中的漏项责任应由承包方自行负担。以示招标工作的公平性和保障公司的利益。
5.10 建设工程合同管理
5.10.1 凡列入本制度管理范围的工程项目原则上均须订立合同，重大基建项目可以与总承包人订立建设工程总包合同，也可分别订立勘察、设计、施工承包和监理合同。
5.10.2 实行招投标管理的工程项目，确定中标人后即以招标文件为主要依据，订立相关项目的建设工程施工合同。
5.10.3 工程管理部门负责牵头合同评审，应严格执行《合同管理制度》并建立合同台账。记录合同的实际履约情况，并随时督促双方当事人及时履行其义务并经双方确认。
5.10.4 合同审批流程与权限
采购部供应链中心→工程部门（项目）经理→财务部经理→总部法务→总部质量项目中心→分子公司总经理（200万元以内）→集团公司总裁（200~1000万元）→集团董事长（超过1000万元）
5.11 施工签证
5.11.1 施工签证应严格执行《施工签证管理制度》。
5.11.2 签证人员应授权管理。合同条款中要明确签证人员和权限，变更价值可能超过2万元的变更项目要经过分子公司经理签字，重大变更（价值超过30万元）的要经过集团总裁签字，签证同时要明确对工程造价和工期的影响，否则不列入结算。
5.11.3 整个过程中的变更，均以联系单的形式进行书面签字确认，对于设计的修改须经设计单位签字同意。施工代表在签署工程联系单时要加强工程量预估，（如无法自行预估的可咨询审计人员），变更完成后及时对工程量的变更进行核实，并将核实的资料作为签证的依据。
5.11.4 各分子公司的审计人员、外聘的审计人员或质量项目中心项目部的审计专员负责对施工过程中间变更的审计签证工作。对于所有工程签证，质量项目中心项目部有权对签证进行检查核实。
5.11.5 检查发现弄虚作假或收受承包方贿赂的情况按厂规进行处罚，并调离本岗位。对于外聘审计机构，应按合同及相关法规规定进行处罚。
5.12 建设工程用设备、材料的管理
5.12.1 采购部门每月要向财务部门、质量项目中心项目部编报设备与材料采购计划，合理组
织采购运输，严格控制库存，避免积压物资、浪费资金。
5.12.2 明确工程管理责任部门和责任人，必要时刻制有关印章,由工程项目组统一管理,属于项目一切开支，归口工程项目组统一管理，发生费用（领料、付款、安装等）时以盖章区分。
5.12.3 各公司财务部要设立专门账户进行专项物资核算，正确计算设备材料成本，定期编报报表，并会同有关部门建立和健全设备、材料收发保管制度，严格材料、设备出入库手续，每月进行设备清查盘点，确保账实相符。
5.12.4 及时组织与施工单位的甲供设备、材料的结算工作，在工程结束时应编制详细的材料供应清单，以便工程决算中从施工单位价款中扣回。
5.12.5 工程项目竣工后，要组织施工用设备材料清理盘点，已领未用材料冲减工程成本。
5.13 建设工程合同价款支付管理
5.13.1 履约保证金：承包商要在签订合同前向公司交纳履约保证金或提供银行保函，保证金金额3%-5%，待工程完工结算违约金后返还。
5.13.2 预付备料款的支付和扣回。包工包料工程需要支付预付工程款的，预付款比例控制在以下范围：建筑工程在5%-20%，安装工程5%-10%。工程实施后，随着工程所需主要材料储备的逐步减少，应以抵充工程价款的方式陆续扣回，包括其它所有预付性质的款项，应在不迟于工程进度90％时全部扣清。如甲供材料款数量较多，应降低支付备料款比例，并应及时在工程价款结算时扣回。
5.13.3 工程价款的结算办法：可以采用按月、分段计算，或按照进度或工程量计算付款。按进度或工程量付款的，要依据建设工程施工合同以及工程形象进度，确定建设工程价款数额并签署意见。
5.13.4 进度款支付审批流程：根据合同的规定，确认实际工程进度，在月度付款预算时提出付款预算申请，按5.7款的流程申请进度款的预算，并按以下流程申请进度款的支付。月初付款计划（工程部、采购部）→工程款支付申请表→工程进度审核表（工程部）→工程款支付证书（监理、质量项目中心项目部）→发票→付款联系单→财务审核→总经理（100万）或总裁签字→出纳审核付款。
5.13.5 土建、机电安装等单位工程进度款支付比例至不高于合同价款总额的85%宜进入结算阶段；余额及工程签证单价款待结算审计完成后支付。
5.13.6 工程保修金（质保金）的管理。原则上按不低于工程项目合同总价值的5%预留尾款作为质量保修费用，待工程项目约定保修期结束后结算支付。
5.14 建设工程项目的会计核算
5.14.1 工程核算对象的确定：建设全过程中，有关部门应依据《项目任务书》中所列的项目编号及工程名称为标准，来确定项目管理对象，并建立有关账目核算工程领料、建筑安装、价款结算、工程决算等有关事项，如果在建设过程中，单项工程因特殊原因调整用途的，应调减原预算项目，并将已发生投资转入新的立项进行管理，同时应及时知达质量项目中心项目部作统一管理。
5.14.2 建筑工程按照以下类别核算工程成本：建筑工程（含各类土建与装饰等工程）、安装
工程（房屋与建筑物辅助设施安装）、设备工程（含设备安装），安装工程完工成本计入主体工程成本。
5.14.3 设备管理部门从工程项目开始，对每台、件（套）设备，从开始订货到交付使用，建立起一个完整的核算卡片，包括设备名称、规格、型号、数量、单价、价值、订货、到货、验收、领用和交付使用等内容详细记载在核算卡上，工程完工交付结转固定资产时，应与财务部门和使用部门进行核对交接。
5.14.4 为满足日常在建工程核算、财务支出控制和日后编制竣工决算以及竣工结算资料归档后查考，财务部门要针对列入概算中的其它工程和费用项目，要建立有关明细登记簿，如办公机具等，完工移交后列入本公司资产管理。
5.14.5 工程项目完工后10日内要办理完工验收报告,提交财务部门估价结转固定资产、计提折旧和核算生产成本。具体核算办法可由财务部另行制定。
5.15 竣工结算
5.15.1 工程结束后，由项目组牵头，组织工程部、质量项目中心项目部及各专业组人员进行竣工验收，竣工验收合格后，再进行竣工结算。
5.15.2 竣工结算严格按《竣工结算制度》执行。
5.15.3 项目组要认真做好竣工结算的工程量核实工作。
5.15.4 对于金额在100万元以上的项目（合同包干类的项目除外），可以委托专业的审价机构进行审计，质量项目中心项目部审计专员负责对外审进行复核，同时对不同的审价机构进行评估，以优选审价机构。对于100万元以下的可以由项目审计专员进行审计，并经第二人进行复核。
5.16 决算审批与资产交付
5.1
6.1 项目完工后，工程和财务管理部门要组织工程项目档案资料的归集整理、待处理账务的整理、财产物资的盘点核实及债权债务的清理，做到账账、账证、账实、账表相符。各种结余材料、设备、工具、器具等要逐项盘点核实，填列清单，办理物资入库手续，相应冲减工程成本，债权债务要落实并及时清理，力争做到工完料尽、帐清、场地净的要求。
5.1
6.2 结合资产管理做好设备核对，先以财务为主整理设备清册，再实施设备核对。竣工决算编制小组在设备清册编妥后，设备管理部门应请施工、生产技术等部门协助，逐一清点设备，做到帐实相符。
5.1
6.3 未实施竣工决算审计的工程项目，原则上不得办理竣工验收手续。因生产经营急需确需组织竣工验收的，应同时组织竣工决算审计。
5.1
6.4 验收合格的工程项目，应当及时编制《建设项目交付使用资产明细表》（附件9），办理资产移交手续，并加强对资产的管理。工程竣工决算后，并按照填制《工程竣工财务决算审批单》（附件8），按审批权限批准后入账。
5.1
6.5 工程造价在200万元以内的由分子公司总经理审批， 200~2000万元的由总裁审批，超过2000万元的由董事长审批。
5.1
6.6 工程竣工决算，应详细填制《建设项目交付使用资产明细表》，据此办理财务转账、有关部门登记台账手续，并加强账务核对与物资管理。
5.17 经济效益分析与评估
项目竣工交付使用后，由生产、财务、审计等部门相结合，应以项目的可行性研究报告和设计文件为依据，进行项目经济效益的分析与评估，主要包括：
投资预算完成情况
项目达产情况或是否达到预期效果
效益情况
投资回收情况
其它
5.18 日常维保工程项目的管理
5.18.1 日常维保的零星工程项目，由使用的车间或部门提出申请（见附件6），报工程部。
5.18.2 对于本公司内部机修（机电车间）或其它部门可以完成的工作，原则上不请公司外施工单位施工，对于工作量大、任务紧急，本公司的机修及土建力量无法满足的情况下，经各分子公司总经理批准，方可外包。
5.18.3 对于有施工队在现场施工的，原则上请施工单位完成相关工作，价格按合同签订时的计价方式核定价格。对于没有施工单位在现场施工的，可以临时外聘专业人员进行施工。对于经常性维护的工程（如粉饰、油漆等），可以每年进行至少一次外包工程的公开招标。以优选施工单位。
5.18.4 工程部会同申请部门对外包工程的每项施工的质量验收和服务进行评价，作为明年招标的依据。
5.18.5 每项工程完工后，申请部门会同工程部对工程量进行核实，作为结算的依据。二个部门共同签字的工程量作为工程结算的依据。对于质量验收达不到要求的项目，申请部门有权拒绝对工程量进行签字确认。
5.18.6 对于按时间结算的项目，申请部门应对施工单位的工作时间（小时计）进行考勤登记，按考勤的实际时间计算工作量。
5.18.7 零星工程金额不应超过五万元，超过五万元以上的要经立项审批。零星工程二万元以下的可由工程部经理审批，二万元以上的由各分子公司总经理审批。
5.18.8 工程部按《工程结算管理制度》进行零星工程结算并保管好结算基础资料，零星工程清单每月上报质量项目中心项目部（见附件7）；质量项目中心项目部审计人员将对零星工程的情况不定期进行抽查；对于各分子公司工程部套用定额、信息价等有困难的，可酌情咨询审计人员。发现弄虚作假等情况将根据情节轻重进行处分和处罚，并调离工作岗位。
5.18.9 工程部负责统计年度的零星工程费用，并进行分类汇总，报质量项目中心项目部。质量项目中心项目部会同各分子公司工程部对产生零星费用进行分析，采取纠正和预防措施，以减少零星工程的费用。
6 附则
本制度由质量项目中心项目部制定并负责解释，并自颁布之日起原《建设工程投资管理制度》停止执行。
7 附件
附件1:制度相关定义
附件2:审批权限一览表
附件3:《固定资产购建、技改立项审批单》 (AHS-EQ-001-01)
附件4:《基建合同评审单》 (AHS-EQ-001-02)
附件5: 《重要合同会审单》 (AHS-EQ-001-03)
附件6: 《零星工程申请单》 (AHS-EQ-001-04)
附件7：《零星工程清单》 (AHS-EQ-001-05)
附件8：《工程竣工财务决算审批单》 (AHS-EQ-001-06)
附件9：《建设项目交付使用资产明细表》(AHS-EQ-001-07)
8 引用文件
《建设工程招投标管理制度》 AHS-EQ-008
《合同管理制度》 AHS-FW-001
《工程结算管理制度》 AHS-EQ-010
《施工签证管理制度》 AHS-EQ-004
《招标方案编审和工作流程》 AHS-EQ-009
附件1 制度相关定义
工程项目成本的结构分解
大中型工程项目通常是由若干单项工程构成的，而每个单项工程包括了多个单位工程，每个单位工程又是由若干个分部分项工程所构成。
单项工程是指具有独立的设计文件，竣工后可以独立发挥生产能力或效益的工程。也有称作为工程项目。
单位工程是指具有单独设计和独立施工条件，但不能独立发挥生产能力或效益的工程，它是单项工程的组成部分。如生产车间这个单项工程是由厂房建筑工程和机械设备安装工程
等单位工程所组成。建筑工程还可以细分为一般土建工程、水暖卫工程、电器照明工程和
工业管道工程等单位工程。
分部工程是单位工程的组成部分,是单位工程中分解出来的结构更小的工程.可分为基础,主体,装饰,楼地面,门窗,屋面,电梯,给排水, 消防,通风照明,电气等几个部分.每部分都
是由不同工种的工人利用不同的工具和材料来完成的。
分项工程是指分部工程的组成部分，是施工图预算中最基本的计算单位。它是按照不同的施工方法、不同材料的不同规格等，将分部工程进一步划分的。例如，钢筋混凝土分部工
程，可分为捣制和预制两种分项工程；预制楼板工程，可分为乎板、空心板、槽型板等分
项工程。
要进行工程项目成本控制，首先要把总成本分解到单项工程和单位工程中，再进一步分解到分部工程和分项工程中。
工程项目成本的生命周期分解
工程投资有估算、概算、预算、结算和决算等，这些“算”的依据和作用不同，其准确性也“渐进明细”，一个比一个更真实地反映项目的实际投资，一般估算与实际的误差应在50%范围内，概算与实际和误差应在20%的范围内，预算与实际的误差应在10%范围内。项目组应根据工程项目具体需要并结合项目进展，在不同项目阶段对工程项目成本计划进行更新。关于工程项目成本计划，项目组应至少编制投资估算、施工图预算两版成本计划并进行相关审批会签作为工程项目整体竣工验收时成本控制评价依据。
估算也叫投资估算，发生在项目建议书和可行性研究阶段；估算的依据是项目可行性研究，对工程项目可能发生的工程费用(含建安工程、室外工程、设备和安装工程等)、工程建设
其他费用、预备费用和建设期利息(如果有贷款)进行计算，用于计算项目投资规模和融资
方案选择，供项目投资决策部门参考；估算时要注意准确而全面地计算工程建设其他费用。
当可行性研究报告被批准之后，其投资估算额就作为建设项目投资的最高限额，不得随意
突破；对于在项目渐进明细后确实需要提高限额的，需依据《项目管理制度》编写《项目
计划变更报告》。常用的估算方法有: 资金周转率法、生产能力指数法、比例估算法、综合
指标投资估算法等。
概算也叫设计概算，发生在概念设计或基础设计阶段；在投资估算的控制下，由设计单位根据初步设计或扩大初步设计图纸及说明、概算定额或概算指标、综合概算定额、取费标
准、设备材料概算价格等资料，编制和确定建设项目从筹建至竣工交付生产或使用所需全部费用的经济文件。设计概算可分为三级，单位工程概算、单项工程概算、建筑项目总概算。
预算也叫施工图预算，发生在施工图设计阶段；是指在施工图设计完成以后，根据施工图纸和工程量计算规则计算工程量，套用有关工程造价计算资料编制的单位工程或单项工程预算价格的文件。编制预算关键是计算工程量、准确套用预算定额、取费标准、材料价格依据。
合同价格是指根据合同规定卖方在正确地完成履行合同义务后买方应支付给卖方的价格。
工程项目合同包括设备采购合同与建设工程合同。建设工程合同也称建设工程承包合同，是指由承包人进行工程建设，发包人支付价款的合同，通常包括建设工程勘察、设计、施工合同。
结算也叫竣工结算，发生在工程竣工验收阶段；指已完工程经有关部门点交验收后承发包双方就最后工程价款进行结算。包括施工结算和项目竣工决算。工程竣工结算分为单位工程竣工结算、单项工程竣工结算、建设项目竣工总结算。
工程竣工结算书，指一个单位工程或单项工程完工并经建设单位及有关部门验收后，由施工单位提出、并经建设单位审核签认的以表达该项工程的建筑安装工程施工造价为主要内容，并作为结算工程价款依据的经济文件。承发包双方应根据项目施工过程中的变更洽商情况，调整施工图预算，确定工程项目最终结算价格；结算的依据是施工承包合同和变更洽商记录(注意各方签字)，准确计算暂估价和实际发生额的偏差，对照有关定额标准，计算施工图预算中的漏项和缺项部分的应得工程费用。
决算也叫竣工决算，是指在工程竣工验收交付使用阶段，由建设单位编制的建设项目从筹建到竣工验收、交付使用全过程中实际支付的全部建设费用。竣工决算是整个建设工程的最终价格，是作为建设单位财务部门汇总固定资产的主要依据。
附件2 审批权限一览表
附件3
固定资产购建、技改立项审批单
AHS-EQ-001-01
附件4
基建合同评审单
AHS-EQ-001-02
注：审批单需附以下资料（包括但不限于）：合同、预算书、其他资料
附件5
重要合同会审单
AHS-EQ-001-03
备注：本审批单需附以下内容：（包括但不限于）1．合同；2．评审记录
附件6
零星工程申请单
2、零星工程2万元至5万元的由分子公司总经理审批
零星工程清单
AHS-EQ-001-05
工程竣工财务决算审批单
AHS-EQ-001-06
附：1、竣工财务决算计算表；2、财产交付使用清单；3、项目相关工程结算审批单；4、项目所有的合同清单
建设项目交付使用资产明细表
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投资管理有限公司投资管理制度
投资管理有限公司投资管理制度
XXXX投资管理有限公司投资管理制度 二〇一五年六月
目录 第一章总则 (1) 第二章投资管理制度的目标和原则 (1) 第三章投资决策机构 (2) 第四章投资标准和投资限制 (4) 第五章投资业务流程 (5) 第六章投资业务档案管理 (8) 第七章附则 (8) 附件一：投资工作流程图 (10) 附件二：项目概况表 (11) 附件三：立项申请表 (13) 附件四：投资决策委员会审核意见表 (14) 附件五：合同签署审批表 (15)
第一章总则 第一条为加强公司治理，规范公司的投资行为，提高投资决策的科学性，防范投资风险，促进公司及投资业务持续、稳定、健康发展，实现投资综合效益最大化，根据相关法律，结合公司业务特点，制定本制度。 第二条本制度所称投资，是指运用公司所管理的资产对外进行的股权、债权投资及公司开展的其它类型投资业务。 第三条投资管理制度体系是指公司为了防范和化解风险，保护资产的安全与完整，保证经营活动合法合规和有效开展，在充分考虑外部环境的基础上，经过制定和实施一系列组织机制、管理办法、操作程序与控制措施而形成的系统。投资管理制度体系包括本制度、公司章程、股东会决议、董事会决议中有关投资管理的内容及公司关于投资管理的规章制度。 第四条本制度适用于公司参与投资管理业务相关的部门和人员。 第五条公司投资管理业务采用集中领导、科学决策、分级管理、及时反馈的投资管理模式。 第二章投资管理制度的目标和原则 第六条投资管理制度的总体目标：
（一）保证公司运作严格遵守国家有关法律法规和行业监管规则，形成守法经营、规范运作的经营思想和经营风格； （二）防范和化解经营风险，提高经营管理效益，确保经营业务的稳健运行和公司资产的安全完整，实现公司的持续、稳定和健康发展。 第七条公司投资管理应遵循的原则： （一）健全性原则。投资管理须覆盖公司投资相关的各部门和各级岗位，并渗透到投资业务的全过程，涵盖决策、执行、监督、反馈等各个经营环节； （二）有效性原则。经过科学的内控手段和方法，建立合理适用的投资决策流程，并适时调整和不断完善，维护投资决策的有效执行； （三）成本效益原则。公司运用科学化的经营管理方法降低运作成本，提高经济效益，以合理的投资管理成本实现最大的投资产出。 第三章投资决策机构 第八条投资决策委员会是公司对投资项目及投资方案进行评审与决策的最高权力机构，负责公司投资业务的决策，以及投资策略、投资政策的确定等。 第九条投资决策委员会由3名成员组成，投资决策委员会的组
投资项目管理规章制度
投资项目管理规章制度 第一章总则 第一条为规范政府投资项目的管理，优化投资结构，提高投资效益，建立决策科学、运作规范、监管严格的政府投资管理体制，根据国务院《关于投资体制改革的决定》（国发[]20号）和有关法律法规，结合本市实际，制定本制度。 第二条本制度适用于本市固定资产投资50万元以上（含50万元）的政府投资项目的管理。国务院、省政府及其有关部门对使用中央和省财政性资金的政府投资项目管理另有规定的，从其规定。 本制度所称政府投资项目是指全额或部分使用下列政府及政府性资金进行的固定资产投资项目： （一）本级财政安排的建设资金； （二）使用国家和省投资补助及上级部门专项补助的建设资金； （三）国际金融组织和外国政府的贷款、赠款； （四）政府融资用于建设的资金； （五）其他政府性资金。 第三条政府投资资金主要用于以下领域的建设： （一）城市公共设施；
（二）保护和改善生态环境设施； （三）本级政权基础设施； （四）教育、科技、文化、体育、卫生等社会事业和农业、水利、林业、交通等基础设施； （五）重大产业结构调整优化项目。 第四条政府投资项目管理遵循以下原则： （一）坚持科学决策、民主决策，重大项目要征求公众意见和专家意见； （二）坚持量入为出，保证市财政资金正常运转和平衡； （三）坚持以基础性和公益性项目为主，除重大产业结构调整优化项目外，一般不参与竞争性项目的投入； （四）坚持项目建设管理程序，严格项目审批手续； （五）坚持项目法人责任制、招标投标制、合同管理制、项目监理制，确保工程质量和施工安全。 第五条市发展改革委是政府投资项目的综合管理部门（以下简称市投资主管部门），负责政府投资项目的项目库建设、规划和计划编制、项目审批、招投标方案核准、投资计划下达和实施监督、项目稽察等综合管理。建设、规划、国土、环保、文化、教育、体育、卫生、农业、林业、水利、交通、科技以及综合招投标、国有资产、财政、审计、监察等有关职能部门，按各自职
建设工程项目管理知识点小结
1.建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使 项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。 2.建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。因此可以不 单独列为招投标阶段。项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。 3.系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论 的一个重要结论。控制项目目标的主要措施包括组织措施，管理措施，经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施. 4.组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式，组织分工和工作流程组织， 它是与项目管理学相关的一门非常重要的基础理论学科。组织分工反映一个组织系统中各子系统及各元素的工作任务分工和管理职能分工。 5.管理是由多个环节组成的过程，即：提出问题，筹划，决策，执行，检查，这些组 成管理的环节就是管理的职能。管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理，各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。 6.工作流程组织包括：管理工作流程组织，信息处理工作流程组织，物质流程组织。 7.施工组织设计的基本内容：工程概况，施工部署及施工方案，施工进度计划，施工 平面图，主要技术经济指标。 8.动态控制原理将对项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值。在项目 实施过程中对项目目标进行动态跟踪和控制。收集项目目标的实际值；定期进行项目目标的计划值和实际值的比较； 通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏；如有必要，进行项目目标的调整。 9.项目目标动态控制的纠偏措施主要包括：组织措施；管理措施；经济措施；技术措 施。为避免项目目标偏离的发生，还应重视事前的主动控制，即事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素，并针对这些影响因素采取有效的预防措施。一般的项目控制周期为一个月，对于重要的项目，控制周期可定为一旬或一周等。 10.建筑施工企业项目经理是指受企业法定代表人委托对工程项目就施工过程全面负责 的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。国际上，项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人，但它并不一定是（多数不是）一个企业法定代表人在工程项目上的代表人。他的任务仅限于主持项目管理工作，其主要任务是项目目标的控制和组织协调。 11.项目管理目标责任书在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制 定。编制项目管理目标责任书应依据：项目合同文件；组织的管理制度；项目管理规划大纲；组织的经营方针和目标 12.项目经理对施工承担全面管理的责任：工程项目施工应建立以项目经理为首的生产 经营管理系统，实行项目经理负责制 13.建设工程施工风险的类型：组织风险，经济与管理风险，工程环境风险，技术风 险。风险管理包括策划、组织、领导、协调和控制等方面的工作。施工风险管理过程包括施工全过程的风险识别，风险评估，风险响应和风险控制。常用的风险对策包括风险规避，减轻，自留，转移及其组合等策略。 14.我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。是一种高智能的有偿技 术服务，接受建设单位委托，代表建设单位对承建单位的建设行为进行监控，建设工程监理的工作性质有如下几个特点：服务性，科学性，独立性，公正性；建设工程监理应当依照法律，行政法规及有关的技术标准，设计文件和建筑工程承包合同，对承包单位
投资公司管理制度汇编1
投资有限责任公司 管理制度汇编 投资有限责任公司
目录 业务流程指引--------------------------------------------------------------------------- 部门及岗位职责------------------------------------------------------------------------ 工资实施细则--------------------------------------------------------------------------- 财务管理制度 费用管理办法--------------------------------------------------------------------------- 业务流程 1、项目搜集 投资公司的项目主要有三个来源： （1）依托银行、担保公司、资产管理公司相关业务对接； （2）自有资金拥有闲散资金与资金需求方的双方对接； （3）闲散小量资金的理财客户； 2、项目初审 项目投资经理在接到商业计划书或项目介绍的七个工作日内，对项目进行初步调查，提出可否投资的初审意见并填制《项目概况表》。项目经过初选后分类、编号、入库。 3、服务协议 在要求提供完整的商业计划书之前，项目投资经理应主动与企业签署服务协议。若企业一开始提供的就是完整的商业计划书，则在接受对方的商业计划书之后就可与之签署服务协议。 4、立项申请与立项 项目初审后认为需要对企业做进一步调查研究的，项目投资经理填写《立项审批表》，报公司批准立项。立项批准一般在两个工作日内完成，经批准的项目可以进行调查工作。 5、基本调查 立项批准后，项目风控经理到项目企业进行基本调查，或配合相关单位进行基本调查。
投资管理制度
投资管理制度 1 目的 为加强投资项目管理，提高投资效益，维护公司及其股东的合法权益，规范公司的投资和资金使用行为，保证投资安全，防范投资风险，根据《中华人民共和国公司法》、《公司章程》和《公司财务制度》，特制定本制度。 2 范围 本制度适用于公司所有的投资活动，包括内部投资和外部投资。 3 职责 3.1公司董事会负责投资项目的决策审批。 3.2总经理在董事会授权范围内的投资决策权和重大投资项目的组织实施。 3.3财务部负责投资的财务管理和资金保障，负责审核公司年度投资计划和年度投资预算，进行会计核算和财务管理，以及检查监督和投资清算。 3.4公司其他职能部门或公司指定的专门工作机构按其职能参与、协助和支持公司的投资工作。 4 要求 4.1总则 4.1.1 本公司（下称：公司）投资行为应符合公司的发展计划和发展战略，通过对内、对外投资提高经济效益。 4.1.2本制度所称投资分为对外投资和对内投资两部分，对内对外投资合称“投资项目”。 1)“对内投资”主要是指公司为扩大现有的经营规模，或技改扩建、固定资产投资，利用自有资金或借款追加流动资金等投资活动。 2)“对外投资”主要指公司以现金、实物资产、无形资产等公司可支配的资源，通过合作、联营、兼并或购买股权债券（包括收购出售资产）等方式向其他企业进行的为获取长期效益的投资活动。 3)对外投资按投资期限分为金融类投资和非金融类投资。金融类投资包括购买股票、证券投资基金、期货、企业债券、金融债券及特种债券等；对外非金融类投资主要指股权投资、项目合作投资（包括资产抵押、借款、担保）等。 4.2 投资原则 4.2.1公司投资应符合公司投资决策程序和内部管理制度，公司投资规模应与公
建设工程项目管理实施规划
建设工程项目管理实施规划 建设工程项目管理实施规划 项目管理实施规划是完成项目施工各项任务的总体规划。通过科学规划，做到各级指挥者和管理者心中有数，达到实现总体规划目标的目的。 公司承担的大中型施工项目，一般要求项目经理部在公司总工程师和有关业务部门指导下，在工程开工之前编制完成。 项目管理实施规划应包括下列内容： 一、工程概况 1、工程特点、性质； 2、建设地点和环境特征； 3、施工条件； 4、项目管理特点及总体要求。 二、施工部署 1、项目要达到的质量、进度、成本及安全目标； 2、拟投入的最高人数和平均人数； 3、分包计划、劳动力使用计划、材料供应计划、机械设备供应计划； 4、施工操作程序 5、项目管理总体安排 三、施工方案 1、施工流向和施工顺序； 2、施工阶段划分； 3、施工方法和施工机械选择； 4、安全施工设计； 5、施工质量保证； 6、环境保护内容及方法。 四、施工进度计划； 1、施工总进度计划； 2、单位工程施工进度计划 五、施工准备工作计划 1、施工准备工作组织及周期安排； 2、技术准备及编制质量计划； 3、施工现场准备； 4、作业队伍和管理人员的准备； 5、物资准备； 6、资金准备。 六、施工平面图 1、施工平面图说明 2、施工平面图 七、施工技术组织措施计划 1、保证进度目标的措施 2、保证质量目标的措施 3、保证安全目标的措施 4、保证成本目标的措施；
5、保证季节施工的措施； 6、保护环境的措施 7、文明施工措施 各项措施应包括技术措施、组织措施、经济措施及合同措施。 八、技术经济指标的计算与分析 1、规划的指标； 2、规划指标水平高低的分析和评价； 3、实施难点的对策， 九、项目管理实施规划的管理 1、项目管理实施规划应经会审后，由项目经理签字并报公司领导审批； 2、项目管理实施规划应按专业和子项目进行交底，落实执行责任； 3、执行项目管理实施规划过程中应进行检查和调整； 4、项目管理结束后，必须对项目管理实施规划的编制，执行的经验和问题进行总结分析，并归档保存。 感谢您的阅读！
公司资产管理制度
***资产管理制度 第一章总则 第一条为了加强集团公司的资产管理，明确资产使用与管理的责权关系，规范、完善资产运作程序，确保资产安全完整和保值增值，根据《中华人民共和国企业国有资产法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》、《湖南省人民政府关于省属企业国有资产处置有关事项的通知》、《湖南省国资委关于加强省属企业实物和无形资产转让管理工作的通知》等有关规定，结合集团公司的实际情况，制定本制度。 第二条资产管理主要包括固定资产管理、流动资产管理、长期投资管理、无形资产及其他资产管理和资产评估、资产处置管理等。 第三条集团公司财务部门负责资产的价值管理，经营（使用）单位负责实物资产管理和技术监督，内部审计部门负责资产管理安全性的监督检查。 第四条本制度适用于集团公司总部、全资及控股子、分公司（以下简称所属企业），集团公司参股企业可比照执行。所属企业应当依据有关法律法规以及本制度的规定，规范对资产的监督管理，制定本企业的资产管理制度，上报集团公司备案。 第二章固定资产管理 第五条集团公司对固定资产实行归口管理与分级管理相结合的方式。集团公司固定资产目录和分类折旧率依照集团公司财务管理制度执行。 第六条固定资产购建、技术改造与修理和改扩建工程项目应严格按集团公司下达的专项工程投资计划执行。 固定资产零星购置和技术改造与修理，必须严格按照集团公司审定的预算执行，不得突破预算。确因特殊原因需追加预算，须报集团公司审批。 各单位固定资产购建、技改、修理应根据集团公司招标管理程序，对限额以上的项目实行招标。 基建项目、改扩建项目、技改工程应按照有关规定，及时办理资产移交手续，增加固定资产。 第七条各单位应定期组织对固定资产进行清查，对清查中发现的毁损、
项目投资管理制度
投资管理Array制度 贵州中财福鑫投资控股有限公司创投部
目录 第一章总则 (3) 第二章投资管理制度的目标和原则 (3) 第三章投资决策机构 (4) 第四章投资范围和投资限制 (6) 第五章投资业务流程 (7) 第六章投资业务档案管理 (10) 第七章附则................................................................ 12DFrIgUg。 附件一：工作流程图 (11) 9t1gdD3。 附件二：业务档案参考 (12) 2l1Mthx。 附件三：项目阶段性工作报告 (23) OegEfdb。 第一章总则 为加强公司治理，规范公司的投资行为，提高投资决策的科学性，防范投资风险，促进公司及投资业务持续、稳定、健康发展，根据《中华人民共和国公司法》及公司相关决议，制定本制度。
第二条本制度所称投资，是指运用公司自有资产或管理的资产对外进行的股权投资以及其他类型的投资行为。 投资管理制度体系是指公司为了防范和化解风险，保护资产的安全与完整，保证经营活动合法合规和有效开展，在充分考虑外部环境的基础上，通过制定和实施一系列组织机制、管理办法、操作程序与控制措施而形成的系统。投资管理制度体系包括本制度、公司章程、股东会决议、董事会决议中有关投资管理的内容及公司关于投资管理的规章制度。 第四条本制度适用于公司参与投资管理业务相关的部门和人员。 第五条公司投资管理业务采用集中领导、科学决策、分级管理、及时反馈的投资管理模式。 第二章投资管理制度的目标和原则 第六条投资管理制度的总体目标： （一）保证公司运作严格遵守国家有关法律法规和行业监管规则，形成守法经营、规范运作的经营思想和经营风格； 防范和化解经营风险，提高经营管理效益，确保经营业务的稳健运行和公司资产的安全完整，实现公司的持续、稳定和健康发展。 第七条公司投资管理应遵循的原则：
建设工程投资管理制度
1 目的 1.1 为了规范内部投资的决策程序和工程项目管理，有效控制工程成本，特制定本制度。 1.2 规范工程项目的成本使用和审批流程，结合工程技术管理制度，提高工程项目的性价比。 1.3 规范做好工程项目的投资估算、设计概算、工程预算、合同审批、工程签证和工程结算等工作，确保工程资金使用的计划性和可控性。 2 范围 本制度适用于****股份有限公司及其控股子公司的建设工程。本制度所称建设工程指新建、改建、扩建固定资产的投资活动,包括建筑工程、机电设备安装工程、设施配套工程及日常技改大修等。 3 职责 3.1 各分子公司负责人规范本制度的执行。 3.2 各工程项目组成员、财务人员负责本制度的执行。 3.3质量项目中心项目部负责本制度的执行指导、培训、技术支持、参与和监督。 3.4 采购部门负责收集工程相关的价格信息。 3.5 供应链管理中心负责工程采购相关的核价、采购全流程监控。 4 定义 该制度相关定义请参见附录1。 5 程序 5.1 内部投资的决策管理 5.1.1 年度投资决策 公司各类内部投资实行集体决策、分级授权立项审批和预算监控制度，每年各类建设工程投资，由各分子公司、销售公司及产品开发部门进行调研、讨论确定后于上年末按照预算程序报总部汇总，经总经理办公会讨论，确定明年的投资项目，形成书面的投资决策结论，并列入年度预算管理。 5.1.2 日常投资决策 除了年度投资决策外，根据市场调研及公司运作的总体需求，集团管理层或各分子公司有需要进行投资的项目，须根据项目的规模，召集相关人员进行集体决策，并形成书面的投资决策结论。 5.1.3 项目任务书的下达 根据形成的书面投资决策结论，各分子公司附上决策结论资料通知质量项目中心，由质量项目中心负责下达项目任务书，并统一编制项目编号，实现对项目的统一管理，后续与该项目相关的合同均与项目编号链接，以利于项目的决算。 5.1.4 项目立项 根据下达的项目任务书，由各分子公司负责人签署并确定项目负责人，然后由项目负责人签署确认后，开展项目的立项审批等相关工作，立项审批需要提供的资料和终审权限见下表。
项目管理规划大纲
项目管理规划大纲 编制： 审核： 批准： 甘肃四建集团工程总承包公司 二〇一二年十月 目录 1、编制依据 (1) 2、项目概况 (2) 、建设单位概况 (1) 、工程概况 (2) 、周边环境 (2) 、实施条件 (2) 3、项目范围管理规划 (2) 、土建工程 (2) 、安装工程 (2) 、甲方指定分包项目 (2) 4、项目管理目标规划 (3) 、质量目标 (2) 、工期目标 (3)
、安全目标 (3) 、文明施工环保目标 (3) 5、项目管理组织规划 (9) 、项目管理组织要求 (3) 、项目组织机构图 (3) 、项目主要岗位职责 (9) 6、项目成本管理规划 (10) 、综合节约措施 (9) 、主要材料技术节约措施 (10) 7、项目进度管理规划 (11) 、施工进度计划的编制原则 (10) 、流水段的划分 (11) 、进度控制计划横道图 (11) 、进度控制计划网络图 (11) 8、项目质量管理规划 (13) 、质量总目标 (12) 、分部工程质量目标设计 (12) 9、项目职业健康安全与环境管理规划 (12) 、职业健康安全及环境管理目标 (12) 、主要措施 (13) 10、项目采购与资源管理规划 (15) 、项目部自行采购材料 (14)
、业主直接供应的材料、设备 (14) 、物资计划管理 (14) 、项目资源管理 (15) 11、项目信息管理规划 (15) 、项目信息管理计划与实施 (15) 、信息化管理在项目管理中应用表 (15) 12、项目风险管理规划 (15) 13、项目沟通管理规划 (17) 、沟通的程序和内容 (17) 、项目沟通计划 (17) 、项目沟通依据和方式 (17) 、项目沟通障碍与冲突管理 (17) 14、项目首尾管理规划 (19) 项目管理规划大纲 为提高总承包公司项目管理水平，促进项目管理的科学化、规范化、制度化，依据《建设工程项目管理规划》（GB/T50326-2006）及集团公司管理制度编制项目管理规划大纲。 项目管理规划大纲是项目管理工作中具有全局性和宏观性的指导文件，用于全过程指导项目管理的规划，为项目管理提出方向和纲领。项目部必须以此为依据编制项目管理实施规划。 1、编制依据 、工程招标文件和答疑。
公司项目投资管理制度
**公司项目投资管理制度 第一章总则 第一条为规范项目投资运作和管理，保证投资资金的安全和有效增值，实现投资决策的科学化、规范化、程序化，特制定本制度。 第二条公司及各成员企业在进行各项目投资时，均须遵守本制度。 第三条公司及各成员企业的重大投资项目应由行政办公会议决定可行性方案申报公司董事会审议。董事会批准项目，由投资单位总经理或项目负责人组织实施。 第四条所有投资项目在报批立项之前，有关人员应负有保密责任。 第二章项目的初选与分析 第五条各投资项目的选择应以公司的战略方针和十年规划为依据，符合国家或国际产业导和公司投资结构平衡政策。 第六条投资项目的选择应经过充分调查并提供准确、详细资料及分析，以确保资料内容的可靠和有效。 第七条投资项目的建议书和可行性研究报告由拟定的投资主体编写并交公司投资管理部初审，不得越级上报。 第三章项目的审批与立项
第八条投资项目的审批权限，由公司总经理审批后报公司董事会审批立项。 第九条所有投资项目，由公司投资管理部在原项目建议书、可行性报告及实施方案的基础上提出初审意见，报公司分管领导审核，然后按项目审批权限呈总经理或行政办公会议直到董事会会议，进行复审或全面论证。 第十条由公司总经理主持项目论证会，对项目的合法性、前期工作内容的完整性、基础数据的准确性、财务预算的可行性及项目规模、时机等因素进行实地考察，或聘请专家小组对项目进行专业性的科学论证，以加强对项目的深入认识和了解，确保项目投资的可靠和可行。经充分论证后，凡达到立项要求的重大项目，由行政办公会议或董事会审批立项。 第四章项目的组织与实施 第十一条实行项目经理负责制。各投资项目负责人由实施单位的总经理委派，委派人对总经理负责；公司投资管理部对项目建设进行归口管理，并对项目建设过程进行跟踪调查、分析和监督。 第十二条各投资项目的业务班子由项目负责人负责组建，报实施单位总经理核准；项目经理对项目的实施情况负完全责任。 第十三条投资项目的变更，包括发展延伸、投资的增减或滚动使用、规模扩大或缩小、后续或转产、中止或合同修订等，
建设工程项目管理规划内容及编制
建设工程项目管理规划内容及编制（项目管理实施规划项目管理规划大纲） 1．熟悉建设工程项目管理规划的内容 建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴，其内容涉及的范围和深度应视项目的特点而定。 建设工程项目管理规划一般包括如下内容：项目概述；项目的目标分析和论证；项目管理的组织；项目采购和合同结构分析；投资控制的方法和手段；进度控制的方法和手段；质量控制的方法和手段；安全、健康与环境管理的策略；信息管理的方法和手段；技术路线和关键技术的分析；设计过程的管理；施工过程的管理；价值工程的应用；风险管理的策略等。 根据《建设工程项目管理规范》，项目管理规划应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。 项目管理规划大纲的内容一般可包括项目概况、项目范围管理规划、项目管理目标规划、项目管理组织规划、项目成本管理规划、项目进度管理规划、项目质量管理规划、项目职业健康安全与环境管理规划、项目采购与资源管理规划、项目信息管理规划、项目沟通管理规划、项目风险管理规划、项目收尾管理规划十三项内容，项目组织应根据需要选定。 项目管理实施规划的内容一般应包括项目概况、总体工作计划、组织方案、技术方案、进度计划、质量计划、职业健康安全与环境管理计划、成本计划、资源需求计划、风险管理计划、信息管理计划、沟通管理计划、收尾管理计划、项目现场平面布置图、项目目标控制措施、技术经济指标等。 2．了解建设工程项目管理规划的编制方法 《建设工程项目管理规范》规定，项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制。其编制程序明确项目目标；分析项目环境和条件；收集项目的有关资料和信息；确定项目管理组织模式、结构和职责；明确项目管理内容；编制项目目标计划和资源计划；汇总整理，报送审批。 项目管理实施规划应由项目经理组织编制。其编制程序为：了解项目相关各方的要求，分析项目条件和环境，熟悉相关法规和文件，组织编制，履行报批手续。
基金管理公司投资管理制度
深圳市前海众房汇互联网金融服务 有限公司 公司治理准则第03号关于公司执行投资业务管理制度的 通知 各部门、各岗： 为了更好地推动公司业务发展，进一步完善、规范公司业务制度，树立并维护公司品牌形象，经公司董事会研究决定，试行《深圳市前海众房汇互联网金融服务有限公司投资业务管理制度》（详见附件）。请各部门、各岗成员认真学习并执行。 特此通知！ 深圳市前海众房汇互联网金融服务有限公司 2016年2月2日 签发人：
附件： 投资业务管理制度 第一章总则 第一条为加强对公司投资业务的规范化管理，建立有效的投资风险约束机制，实现投资综合效益最大化，根据相关法律要求，并结合公司业务特点，特制定本管理制度。 第二条公司开展的各类投资业务均适用本办法。 第二章投资原则及标准 第三条投资原则 （一）总体原则：注重安全性，确保流动性，平衡收益性。 （二）投资策略：依据总体原则，灵活设置投资期限，短期、中期、长期投资合理设置。短期投资期限控制在一年及以内，中期投资期限控制在一年至二年（个别投资可适度延长），长期投资期限为三年及以上。 （三）具体投资策略：依据投资策略，具体投资项目应明确定位，定位为单一投资或集合投资；单一投资可根据拟订投资策略或委托方需求，设定单一期限投资方案并投资；集合投资，则应充分考虑短、中、长期期限配置，并结合委托方需求设计投资方案。 （四）具体投资标的选择：短期投资，主要以银行活期存款、银行理财、保险理财、货币基金等为标的；中期投资，主要以中期可赎回股权投资、委托贷款、信托计划、资产管理计划及相应优质收益权转让为主；长期投资，主要以股权投资为主，具体为高盈利性优势企业股权、高新技术企业股权及新型商业企业股权。第四条投资资金的分配 合理分配各期募集资金与公司自有资金，确保风险可控且在可承受范围内，致力确保募集资金与自有资金能获得持续而稳定的投资收益。 第五条投资限制 （一）不得违反规定向他人贷款或提供担保。
投资管理制度办法
投资管理制度办法
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一、XXX XX公司项目投资管理办法 第一章总则 第一条为加强公司治理，规范公司的投资行为，提高投资决策的科学性，防范投资风险，促进公司及投资业务持续、稳定、健康发展，根据《中华人民共和国公司法》及公司相关决议，制定本办法。 第二条本制度所称投资，是指运用公司自有资产及所管理的资产对外进行的债权投资及其他类型的投资行为。 第三条投资管理制度体系是指公司为了防范和化解风险，保护资产的安全与完整，保证经营活动合法合规和有效开展，在充分考虑外部环境的基础上，通过制定和实施一系列组织机制、管理办法、操作程序与控制措施而形成的系统。投资管理制度体系包括本办法、公司章程、股东会决议、评审会决议中有关投资管理的内容及公司关于投资管理的规章制度。 第四条本办法适用于公司参与投资管理业务相关的部门和人员。 第五条公司投资管理业务采用集中领导、科学决策、分级管理、及时反馈的投资管理模式。 第二章投资管理的目标和原则 第六条投资管理制度的总体目标： （一）保证公司运作严格遵守国家有关法律法规和行业监管规则，形成守法经营、规范运作的经营思想和经营风格； （二）防范和化解经营风险，提高经营管理效益，确保经营业务的稳健运行和公司资产的安全完整，实现公司的持续、稳定和健康发展。 第七条公司投资管理应遵循的原则： （一）健全性原则。投资管理须覆盖公司投资相关的各部门和各级岗位，并渗透到投资业务的全过程，涵盖决策、执行、监督、反馈等各个经营环节； （二）有效性原则。通过科学的内控手段和方法，建立合理适用的投资决策流程，并适时调整和不断完善，维护投资决策的有效执行； （三）成本效益原则。公司运用科学化的经营管理方法降低运作成本，提高经济效益，以合理的投资管理成本实现最大的投资产出。 第三章投资决策机构
建设工程项目管理的目标和任务
建设工程项目管理的目标和任务 （一）项目管理的概念及知识体系 1．项目管理的概念 指在一定的约束条件下，为达到项目目标（在规定的预算和时间内，达到所要求的质量）而对项目所实施的计划、组织、指挥、协调和控制的过程。 2．项目管理知识体系 是指项目管理专业知识的总和。该体系包括9个知识领域：范围管理；时间管理；成本管理；质量管理；人力资源管理；沟通管理；采购管理；风险管理；综合管理。 （二）建设工程项目的目标和发任务 1．建设工程项目管理目标 建设工程项目管理是指项目组织运用系统工程的理论和方法对建设工程项目寿命期内的所有工作(包括项目建议书、可行性研究、评估论证、设计、采购、施工、验收、后评价等)进行计划、组织、指挥、协调和控制的过程。 建设工程项目管理的核心任务是项目目标(造价、质量、进度)控制，（简化为：质量、成本、工期三大目标的控制。）最终实现项目的功能，以满足使用者的需求。三大目标是一个相互关联的整体。 注：建设工程项目管理的核心任务： 1、项目目标控制； 2、最终实现项目功能； 3、满足使用者的需求。 2、建设工程项目管理的任务 建设工程项目管理的主要任务是在项目可行性研究，投资决策的基础上，通过合同管理，组织协调，目标控制，风险管理和信息管理等措施，保证工程项目质量，进度，造价目标得到有效控制。（包括六项任务） （1）合同管理 主要是指对各类合同的订立过程和履行过程的管理，包括合同文本的选择；合同条件的协商、谈判；合同书的签署；合同履行的检查；变更和违约、纠纷的处理；总结评价等。 （2）组织协调 组织协调是实现项目目标必不可少的方法和手段，包括： 1）外部环境协调：如与政府管理部门之间的协调、资源供应及社区环境方面的协调等；2）项目参与单位之间的协调；如业主方与承包方、设计方之间的协调。 3）项目参与单位内部的协调。如总承包方内部、设计方内部、施工主内部的协调。 （3）目标控制 目标控制是指项目管理人员在不断变化的动态环境中保证既定计划目标的实现所进行的一系列检查和调整活动。
建设工程项目管理规划
建设工程项目管理规划由于建设工程项目管理的特殊性、严谨性、科学性，决定了它不同于一般的项目管理工作。必须对项目进行进度控制、费用控制、质量控制、安全管理、合同管理、信息管理及组织和协调。进行一系列的规范化、程序化、科学化的管理。通过利用组织论的管理工具对管理工作提出更高的要求以达到效益最大化，最终使目标达到增值的目的。 一、进度控制 项目开工前需依据合同约定编制开、竣工时间进度网络计划图。在对各工序持续时间对计划进行分解制定月、旬进度计划和里程碑事件时间。当计算工期不能满足计划工期时，应对某项工作的时间进行压缩以达到最终合同约定竣工时间。 二、费用控制（成本控制）成本控制是关系到目标效益能否实现的关键工作。应从设计、材料采购、施工工艺、仓库管理等方面进行把控。做好材料领用单管理工作。 三、质量控制 为达到工程质量所采取的作业技术的活动成为质量控制，也就是说质量控制是为了监视质量的形成过程。质量环节所有阶段引起不合格或不满意效果的因素，以达到质量要起获取经济效益而采取的工程质量作业技术和活动。质量必须做到三个阶段：即事前控制、事中控制、事后控制。事前控制是关键。 四、安全管理 安全无小事，安全管理是工程项目管理工作的重中之重，必须建立安全生产责任制。以公司经理挂帅，项目经理是第一安全负责人的安全工作领导小组，严格执行安全技术十二项规定。安全目标“从零开始，向零奋斗” 。 五、具体实施办法 1.组建项目管理部 项目经理技术负责人采购员（材料 仓管员资料员电工 厨师门岗财务人员 职责： 项目经 ①贯彻执行国家行政部门有关法律、法规和标准，执行公司的各项管理制度。 ②经授权组建项目部，确定项目管理机构，选择招聘管理人员。对项目人员依据项目管理规定进行考核、评价、奖惩。 ③负责对施工项目过程全面管理，组织制定项目部各项管理制度。 ④严格履行和建设单位签订的合同和公司签订的“项目管理目标责任书” ，并进行阶段性目标控制，确保项目目标实现。 ⑤负责编制绩效管理规划和施工组织设计。做好新工艺、新材料、新技术的推广工作。 ⑥严格财务制度，做好成本分析和核算工作。 ⑦强化安全文明施工，及时发现和处理安全事故。 技术负责人 ①熟悉图纸、施工规范和相关技术标准，做好签证和工程量计量及工作。 ②在项目经理领导下主持编制施工组织设计和专项施工方案。对管理工作提出合理化建设性 方案。 ③负责施工测量、防线和对老兀作业的技术交底工作、参加图纸会审。 ④对施工进度、质量、安全进行把控，做好事事有计划，事事有结果，事事有检查。 ⑤完成领导交办的临时工作。 材料员（采购员） ①根据材料采购计划做好采购工作。
管理制度-最终XXXX327工程建设项目投资控制管理办法 精品
造价控制管理办法 目录 1.词语定义 (2) 2.设计变更（补充设计）程序管理规定 (3) 3工程签证管理办法 (9) 4.工程结算编制、申报管理办法 (15) 5.工程款支付程序 (36) 6.关于合同实施过程中有关商务部分的管理办法 (41) 词语定义
下列词语除另有约定外，应具有本条所赋予的定义： 1、市政工程建设管理中心的相关部门：指郑州地产集团有限公司成立的市政工程建设管理中心及下设的开发报建部、造价合约部、工程管理部等。 2、项目部（项目指挥部）：指郑州地产集团有限公司市政工程建设管理中心成立的XXX工程建设项目部（项目指挥部）。 3、施工单位：指通过依法公开招投标中标的具有总承包资质的施工单位，即业主就工程建设有关事宜签订合同的当事人。 4、设计单位：指业主通过依法公开招投标中标的或委托的负责本工程设计并取得(建议改为“具有”）相应工程设计资质等级证书的单位。 5、监理单位：指业主通过依法公开招投标中标的负责本工程监理并取得(建议改为“具有”）相应工程监理资质等级证书的单位。
市政工程建设管理中心设计变更（补充设计） 程序管理规定 一、总则 （1）对已正式交付的工程设计文件，因需求或条件变化导致的设计变更（含补充设计，以下同），均应执行本程序管理规定。 （2）对设计变更，应充分考虑其性质、范围和影响，采取相应的控制措施，确保其必要性、正确性，统一性和可追溯性。 （3）所有的设计变更均由设计单位发出，工程管理部审批后，由项目部（项目指挥部）下发给监理单位交施工单位实施。 二、设计变更的原因 引起设计变更的原因，可分为以下几类： （1）工程管理部或项目部（项目指挥部）要求或外部条件变化引起的设计变更 工程管理部或项目部（项目指挥部）因某些需求发生变化，或外部评审结果、社会要求改变等其他原因引起的设计变更。 （2）施工单位、监理单位要求的设计变更 施工单位、监理单位在施工、安装、试运行过程中提出的，或合理建议引起的设计变更。 （3）设计单位要求的设计变更
建设工程项目管理规划规范
建设工程项目管理规划规范 1.1 一般规定 1.1.1项目管理规划应对项目管理目标、内容、组织、资源、 方法和步骤进行预测和决 策,作为指导项目管理工作的纲领性文件。 1.1.2 项目管理规划应包括以下两类文件: 1项目管理规划大纲； 2项目管理实施规划。 1.1.3项目管理规划大纲应由承包人委托的项目管理公司或由总承包人的管理层编制。 1.1.4 项目管理实施规划应由项目经理在项目实施之前或在每个分阶段之前进行编制。 1.1.5项目管理规划应随项目范围的变更进行动态调整。 1.2 项目管理规划大纲 1.2.1项目管理规划大纲应对项目管理具有战略性的、全面 的和宏观的规定性，对发包 人、总承包人和分包人均具有约束性。 1.2.2项目管理规划大纲应依据下列资料编制：
1可行性研究报告与相关批文； 2标准、规范与规定性文件； 3招标文件及发包人对招标文件的解释； 4发包人与项目管理公司、总承包人签订的合同； 5市场信息。 1.2.3项目管理规划大纲应包括下列内容： 1项目概况； 2项目实施条件分析； 3项目招标文件分析； 4项目管理目标规划； 5项目管理组织规划； 6项目投资控制规划； 7项目进度控制规划； 8 项目质量控制规划； 9项目安全、健康与环境管理规划； 10信息管理规划； 11设计过程的管理规划； 12施工过程的管理规划； 13风险管理规划。 1.3 项目管理实施规划
1.3.1项目管理实施规划应对项目管理规划大纲的进行细化，使之具有可操作。性 1.3.2编制项目管理实施规划应遵循下列程序： 1了解发包人和项目相关方的要求； 2对合同条款和项目条件进行分析； 3对项目管理目标责任书进行分析； 4编制； 5 审批。 1.3.3项目管理实施规划应依据下列资料编制： 1项目管理规划大纲 2项目管理目标责任书 3工程合同及相关文件 4同类工程经验 1.3.4项目管理实施规划应包括下列内容： 1项目概况； 2工作部署； 3设计，采购，施工的实施方案； 4 进度计划； 5质量计划； 6资源需求计划； 7项目现场平面布置图； 8各项目标的控制措施；
公司对外投资管理制度
**公司对外投资管理制度 第一条为规范公司对外投资行为，防范对外投资过程中的差错、舞弊和风险，保证对外投资的安全，提高对外投资的效益，依 据《中华人民共和国会计法》、《内部会计控制规范——基本 规范（试行）》、《内部会计控制规范——对外投资（试行）》、 《深圳证券交易所上市公司内部控制指引》以及国家其他相 关法律、法规的规定，并结合本公司实际制定本制度。 第二条本制度适用于江南**公司股份有限公司及下属子（分）公司。第三条公司对外投资要按照对外投资业务的业务流程，对公司对外投资预算、对外投资计划、对外投资取得、对外投资保管、 对外投资处置和对外投资帐务处理、对外投资信息披露等方 面实施控制。对于对外投资各环节中的不相容职务分离、授 权批准、对外投资的可行性研究、评估与决策、对外投资执 行、对外投资处置以及监督检查等作为关键控制点，加以重 点控制。 第四条对外投资中不相容需要分离的岗位至少包括： (一)对外投资项目可行性分析编制人员与评估人员分离； (二)对外投资业务的执行人员与决策人员分离； (三)投资业务操作人员与投资业务会计记录人员分离；
(四)有价证券的保管人员与从事投资业务会计记录人员分离； (五)有价证券的保管人员、保管人员不能同时负责有价证券的 盘点工作； (六)股利或利息的经办人员与从事投资业务会计记录人员分离； (七)对外投资处置的审批人员与执行人员分离； (八)投资业务的全过程不由同一个部门或一人办理。 第五条岗位轮换 公司根据具体情况对办理对外投资业务的人员定期进行岗位轮换。办理对外投资业务的相关人员应当具备良好的职业道德，掌握金融、投资、财会、法律等方面的专业知识。 第六条业务归口办理 (一)公司各类对外投资（包括长期投资、短期投资，证券投资、 股权投资等）都归口总部财务部办理。 (二)未经授权，其他部门不得办理对外投资业务。 第七条授权审批 （一）授权方式 1.公司对董事会的授权由公司章程和股东大会决议； 2.公司对董事长、总经理的授权，由公司章程和公司董事会 决议；
建设工程项目管理全过程流程图
基建文件可按下列流程形成：
立项决策文件包括：项目建议书（代可行性研究报告）及其批复、有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。根据项目大小、投资主体的不同，项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。 建设用地文件包括：征占用地的批准文件、国有土地使用证、 国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。建设用地文件分别由国有土地管理部门和规划部门审批形成。 勘查设计文件包括：工程地质勘察报告、土壤氡浓度检测报告、建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、设计审查意见、设计图纸及设计计算书、施工图设计文件审查通知书等。建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、审定设计方案通知书由规划部门审批形成。 招投标及合同文件包括：工程建设招标文件、投标文件、中标通知书及相关 合同文件。 开工文件包括：建设工程规划许可证、建设工程施工许可证等。工程开工文件 分别由规划部门和建设行政管理部门审批形成。 商务文件包括：工程投资估算、工程设计概算、施工图预算、施工预算、工程结 算等。 其他文件包括：工程未开工前的原貌及竣工新貌照片、工程开工、施工、竣 工的音像资料、工程竣工测量资料和建设工程概况表等。
(一)立项决策文件包括：项目建议书（代可行性研究报告）及其批复、有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。根据项目大小、投资主体的不同，项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。 (二)建设用地文件包括：征占用地的批准文件、国有土地使用证、国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。建设用地文件分别由国有土地管理部门和规划部门审批形成。 (三)勘查设计文件包括：工程地质勘察报告、土壤氡浓度检测报告、建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、设计审查意见、设计图纸及设计计算书、施工图设计文件审查通知书等。建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、审定设计方案通知书由规划部门审批形成。 (四)招投标及合同文件包括：工程建设招标文件、投标文件、中标通知书及相关合同文件。 (五)开工文件包括：建设工程规划许可证、建设工程施工许可证等。工程开工文件分别由规划部门和建设行政管理部门审批形成。 (六)商务文件包括：工程投资估算、工程设计概算、施工图预算、施工预算、工程结算等。 (七)其他文件包括：工程未开工前的原貌及竣工新貌照片、工程开工、施工、竣工的音像资料、工程竣工测量资料和建设工程概况表等。