国有企业集团加强人力资源规划管理

企业研究Business research

总第402期

第12期2012年6月

一、国有企业集团人力资源规划管理方面存在的普遍性问题企业人力资源规划管理的核心内容就是在企业发展战略和经营规划的指导下，分析企业在变化的环境中人力资源供给和需求状况，制定必要的政策措施，使企业和员工目标达到最大一致，使人力资源的供给和需求达到最佳平衡，以满足企业在不同发展时期发展阶段对人员的需求，为企业发展提供符合质量和数量要求的人力资源保证。

在国有企业集团组织模式和运营过程中，从人力资源规划管理角度存在下列问题和影响：

（一）企业集团发展战略的方向调整跨越度过大，缺乏系统性和连贯性，使人力资源规划缺少连续性和超前性。

近年来，为了集团发展和提升企业形象，适应内外部环境变化，或进入世界500强企业，国有企业集团注重企业经营规模扩张和企业转型重组，国有企业集团力争国家资源开发经营的准入资格和配置计划，企业的经营目标、发展方向和发展战略与原有的企业经营主营业务、

经营战略和投资领域发生了更大的变化。原有投资经营领域与发展方向跨度过大，造成新开发领域人才缺乏。企业集团发展投资战略方向的调整，一部分原因是上下游一体化拓展，提升利润增长空间；一部分原因是债权债务重组转型；一部分是为了企业集团长远利益直接介入新的投资领域，增加经济增长点。无论何种战略调整，跨度大的调整都会带来新介入行业人才的大量缺乏。人力资源部门忙于拼命招聘人才和调剂人才以满足人力需求，对人力资源规划带来艰巨任务，原有经营行业的停滞、萎缩或生产技术进步带来的富余人员，来不及进行转岗培训或不适应新行业的业务，又造成大量的人力资源闲置浪费。国有企业原有的企业特点、

行业特性、文化氛围、流动性差等因素，又加剧了结构性缺员和人员富余的矛盾，使企业人力资源规划管理方面问题更显突出。

（二）国有企业集团的组织结构调整通常采用自上而下改革模式，强行推动和套用统一固定方案，忽视成员企业地域、人才、待遇等差异，缺少人力资源规划的层级作用。

国有企业集团由于集团领导任期换届、国家政策调整和自身经营发展改革需要，必须对集团体系企业组织结构进行调整。大多国有企业集团母公司都设在政治、

经济、文化发达的中心城市，而其所属的成员企业遍布在各省区甚至世界各地，集团总部在决策

时通常以集团总部和整体利益为出发点，其调整决策始于上层，一般采用自上而下的宣贯和强行推动模式，大多套用统一的固定的方案或框架，甚至下属成员企业部门和人员编制都用固定模式。忽视了成员企业之间地域经济、

薪酬水平、人才供给环境、人才结构、工作效率等方面的差异，预期设想很好、实施结果达不到预期的目的和效果。沿海经济发达地区人才资源和社会资源充裕，人力资源成本和调整目标可能轻易达到，但边远落后的西部等地区，自然环境、社会资源、人才结构限制无法满足要求，甚至花更多的精力和投入也未必会达到集团目标。

（三）国有企业集团凭借掌控国家和社会资源优势，倾向于招募研究型高端人才，缺乏操作技能人才。

国有企业集团由于国家投资性质，企业知名度、国有信誉（甚至垄断地位）、资产投资规模、掌控的社会资源和扩张能力均优于其他性质的企业。

近年来，中央国有企业集团本部为提升国际知名度、经营效益和投资收益，进入世界500强企业排名榜，不惜成本，全社会招募高端人才，甚至部分中央企业明确招聘条件是世界和国内排名前多少名或直接圈定部分大学的博士生和研究生，总部人才结构和研发能力得到提高和改善。但由于企业集团成员单位多或分散，各成员企业具体生产、经营、建设过程基础工作方面需要基层操作型技能人才，集团总部高端人才的研究成果需要生产层面技能型人才的操作与掌握才能转化为高端的产品和成果。大量的高端人才引进成本加大，而操作层面的技能培训和转岗培训相对滞后，使适应原有业务和新开发业务的操作型技能人才相对缺乏。高端人才往往集中在集团本部，新的管理成果和研究成果经常出现不切实际、与生产脱节、无法应用和虎头蛇尾等现象。迫使集团本部经常采用临时成立攻关小组、专项小组、临时项目部或业务外包等方式临时解决，集团体系实际围绕了多种经济形式的民工队、包工队、咨询机构、科研机构和服务机构，集团自身在一定程度上承担了投资人和“监工”的角色，自主创新、生产科研的能力在一定程度上正在逐步削弱，未能形成集团企业所需要的人才队伍梯队、岗位序列、职位选拔等人力资源管理体系和机制，同时也造成具有一定研究能力又具有实用操作经验的技能人才流失至配套服务的其他相关企业。

（四）国有企业集团文化注重社会价值观，存在忽视企业价值和个人价值倾向，用人机制方面存在的缺陷是人才流失的主要

国有企业集团加强人力资源规划管理的探讨

张琼心

(四川大学公共管理学院四川成都610065)

摘

要:国有企业集团近年来凭借资源规模和政策优势，实行战略扩张和跨业经营，由于其人员管理机制和制度配套等方

面的问题，对企业集团的人力资源管理工作带来了严峻考验，结构性缺员与原有人员富余成为人力资源管理部门面临的棘手问题，加强人力资源规划管理工作在企业发展过程中就显得较为重要。本文对国有企业集团发展过程当中人力资源规划管理方面存在普遍问题进行分析，提出了加强国有企业集团人力资源规划管理的若干措施。

关键词：国有企业;集团;人力资源;管理

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原因。

企业文化具有目标向导、行为规范、精神凝聚和内在激励等功能，国有企业集团经过多年进入市场经济的磨练和改革，已经根据自身企业特点形成了一定的企业文化，但由于过去国家经营和计划行政模式带来的烙印，企业集团负责人由国家任命制和员工国有固定身份的认同，使企业员工对国家和社会文化的认同与责任感大于对企业文化的认同与责任感，企业集团文化从导向上也注重社会价值观，一定程度上忽视了企业价值观和个人价值，由此在人力资源制度体系建设中部分不合理的现象能够存在，如任用提升中的论资排辈，业务分工不明确，工作量化水平低，按职位分配奖励或平均分配，鞭打快牛、上级领导取代专业技术权威等现象，对一线实用型技能人才激励作用不明显，部分程度也是造成一线人才流失的原因。

二、提升国有企业集团人力资源规划管理水平的途径和措施

（一）加强企业发展战略管理，人力资源规划作为企业发展规划决策的重要依据和内容；互为补充，互相配套；

企业集团发展战略是企业集团的最高战略，人力资源战略是组织战略的一项重要职能战略，人力资源规划服务于企业发展规划，需要企业集团管理高层的认可，应符合集团内外各方面的利益，且应得到集团全体成员的认同。企业发展规划以人力资源规划作为支撑依据，人力资源又是以企业发展规划目标和其他职能规划作为设计依据和基础。企业集团在发展规划决策中不能脱离人力资源规划管理过程，要充分分析在发展过程中人力资源的状况和配置过程中的相关问题，发展战略中的相关内容都需要相应的人员来完成，战略执行程度直接决定着战略的成败，人力资源战略规划是集团战略规划目标的有效保障。国有企业集团在制定集团发展战略决策时需要全面分析集团体系各种资源优势，特别是战略调整后人力资源方面在人才引进、人员调整、人员转岗、人力资源成本等方面的新问题，综合考虑企业集团战略转型后存在的相关问题，特别对战略目标跨度大的决策，树立长远和超前意识，最大程度利用集团现有资源，保持战略方向的科学性、持续性、连贯性和超前性，减少长官意志和急功近利现象，减少人力资源浪费。同时，人力资源部门要积极应对企业发展要求，及时根据企业战略变化，分析人力资源规划管理中的问题，提出相应的变化措施和人才配置措施，保障企业发展规划的目标实现。

（二）在企业组织结构调整中，推行目标指导模式与人力资源层级规划，实现资源有效配置。

国有企业集团根据企业发展战略需要进行企业产业结构和企业组织结构是必须的，但任何一次集团范围大的组织结构调整必然带来集团成员企业人力资源结构的变化。企业集团在确定总体战略目标后，应该根据集团发展战略目标作指导，引导成员企业配套调整自身发展战略，在集团人力资源规划指导下调整成员企业人力资源规划，达到人力资源规划上下相辅相成，根据成员企业人力资源规划和存在的问题，修正企业集团人力资源规划，实现集团发展目标总体指导，成员企业编制实施人力资源调整规划，集团体系统一进行人力资源优化配置的分级管理模式。

（三）加强集团成员企业发展战略的管理和人力资源战略的选择，强化人力资源规划的编制的过程管理，提升集团整体人力资源规划的管理水平。

美国管理学者莱文和米切尔指出处理好人力资源战略与组织战略的关系，可以帮助组织更好地利用机遇提升组织的内在优势，帮助组织实现其战略目标。莱文认为企业组织战略有防御者、分析者、探索者三种，对应人力资源战略有积累型、协助型、效用型三种；米切尔认为组织战略有成本领先战略、差异化战略、专一化战略三种，相应的人力资源战略也不同，成本领先战略重点为企业持续的资本投入，强调人员的高效率和生产技能，强调以工作为基础的薪资；差异化战略重点吸纳有创造能力的人才和研发能力，强调人员创新和工作弹性，强调以个人为基础的薪资；专一化战略结合了成本领先战略和差异化战略，具有一定的战略目标，以个人工作和创新能力结合。集团战略目标确定后,不能取代现有集团成员企业的战略，应根据集团总体战略，逐一定位各成员企业的战略定位，根据成员企业的定位确定成员企业的人力资源规划，从不同层面综合考虑人员人才需求和调整计划和策略，招聘不同层面和要求的人才，不能只集中集团高端人才，忽略了成员企业的操作技能人才，保持集团体系人才结构协调发展。

（四）继续加强用人机制的建设和企业文化建设，形成企业集团和成员企业相互包容各有特点的企业文化体系。

国有企业集团应进一步加强用人机制的建设，克服传统体制上继承的论资排辈、大锅饭等现象，通过人力资源制度体系建设和企业文化建设逐步建立适应人才成长和创业的企业环境。集团企业文化建设要重点培育和提炼集团体系精神层面内容，也就是员工共同拥有的思想信念、伦理道德、精神面貌、思维方式，以及企业的经营哲学、科技水平、团队意识、社会责任等；同时分层次按成员企业特点完善制度层面的规章制度体系，包括组织结构、管理制度、操作规范、人际关系、礼仪习俗等，整合企业行为；其次才是从品牌标识、办公设施、建筑风格、着装规范、生活环境、业余活动等器物层面提升和反映企业社会形象。集团成员企业要根据各自的企业性质、生产经营特点和区域社会环境，在集团企业文化的前提下，形成与集团核心文化体系相包容，又有自己风格特点的企业文化体系。通过企业文化建设体系建设和人力资源制度体系完善，形成集团范围人才激励的机制和尊重人才、关心人才、培养人才的良好氛围，使员工和人才对企业集团文化产生认同效应，使人力资源管理工作更加协调和高效。

国有企业集团人力资源规划管理工作是人事管理的基础工作，也是企业发展规划的重要组成，影响人力资源规划管理的因素是多方面的，要通过人力资源规划的过程，分析企业发展过程的相关因素对人力资源管理的影响，提出解决问题的方法和措施，才能进一步提升人力资源规划管理水平。

参考文献

[1]李宝元、于然、李静.现代人力资源管理学.北京:北京师范大学, 2011.9

[2]温志强.人力资源开发与管理.北京:清华大学出版社,2011.6

[3]席酉民.企业集团竞争力与业绩综合评价.北京:机械工业出版社, 2004.6

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