1.信息化预算管理规定
信息化预算管理规定
修订记录
1 目的
对公司信息化建设相关工作的财务预算编制、预算变更、预算执行、财务核算、决算等进行管理。
2 适用范围
适用于与本公司信息化建设相关工作的财务预算管理。
3 角色与职责
3.1 公司董事长、总经理负责财务预算及变更申请的评审和批准工作。
3.2 信息部作为恒通股份公司及下属子公司所有单位的信息化预算提报归口部门，负责组织制定公司整体信息化年度预算的编制及变更，并对预算执行情况进行总结分析。
3.5 财务部负责监督财务预算执行情况，并根据变更情况及时调整财务预算计划。
4 管理规定
4.1 制定信息化财务专项
4.1.1 财务部为信息化项目设立专项资金并纳入预算管理，专项主要包括与信息化发展相关的基础设施（如园区建设、机房建设、服务器、存储、网络及安全等设备）、系统建设、运行维护、咨询、培训、计算机类相关办公设备等。
4.2 预算编制
4.2.1 信息化预算编制纳入公司整体年度预算编制流程。
4.2.2 信息部作为信息化建设归口部门，根据信息化总体规划和年度计划，对公司全部单位信息化需求进行统筹，统一制定信息化年度财务预算，经公司相关领导评审审批后，体现在公司整体年度财务预算中。
4.2.3 信息部在预算执行过程中可根据业务需求变化情况调整本年度预算，并提交预算变更申请，经相关领导审批后执行。
4.3 预算执行与核算
4.3.1 信息部应按照本年度的计划监督预算资金的执行情况。
4.3.2 财务部依据预算科目设定相应的核算科目，并依据核算科目进行分类核算。
4.3.3 如超出预算费用，按照公司预算管理制度执行。
4.4 预算变更
4.4.1 信息部每季度需要对信息化建设需求及预算执行情况进行分析，以确定是否需要进行预算变更，当预算需要变更时，信息部负责应提交预算变更申请，经相关领导批准后执行。
4.5 总结与分析
4.5.1 信息部应在进行项目总结时分析项目预算的执行情况。
4.5.2 信息部每年需要根据年初制定的预算，对执行情况进行总结分析，该分析结果需要在整体年度报告中进行列示。
5 相关记录
?《年度信息化预算表》
?《信息化预算变更申请表》
信息化全面预算管理
对信息化全面预算管理相关问题的探讨
摘要本文分析了当前我国企业实施全面预算管理过程中存在的问题，并提出了全面预算管理信息化建设的相关建议。 关键词信息化全面预算问题建议 在当今信息科学技术快速发展的大背景下，企业的经营管理需要面对外部瞬息万变的市场环境，而复杂多变的经济市场环境也对现代企业的管理水平提出了更高的要求。由于实施全面预算管理的实践经验不足，我国企业在实施全面预算管理的过程中存在预算编制不到位、预算控制乏力、预算反馈不及时等问题，阻碍了全面预算管理作用的 发挥。 一、我国企业实施全面预算管理存在的主要问题 （一）全面预算管理意识不强，基础工作薄弱。虽然全面预算管理在我国企业得到了广泛的应用，但一些企业在全面预算管理的意识上仍比较薄弱，对预算管理的认识过于片面，认为预算仅是财务行为，是对各类报表进行制作和预测经营结果，致使企业的一些部门容易将部门指标与预算管理目标分离开来，企业管理者无法获得准确的财务信息，难以实现企业资源合理配置的初衷。同时预算管理基础工作薄弱，信息化程度不高，无法积累大量有用的预算基础数据，普遍存在重编制、轻执行的现象，过于关注利润等相关财务指标的结果，对预算执行过程没有进行及时的跟踪和调查。 （二）预算执行和控制不到位。目前我国企业全面预算管理工作的一个主要问题是对预算的执行与控制不到位。一方面，重编制轻执行
的问题较为突出，编制搞得轰轰烈烈，而执行只是走过场，即使在一些重视预算执行的企业，预算执行更多的也是放在财务部门，这也就使得管理者无法及时判断企业所有支出是否合理和必要，通常也会增加财务部门与其他部门的矛盾，管理效率降低；另一方面，对预算的执行缺乏有效的监控措施，没有建立预算预警机制，控制手段主要以事后控制为主，缺乏事前和事中控制，信息化程度不高也导致企业缺乏有效的工具和手段以支持对预算执行的动态过程监控。（三）缺乏科学的预算分析和考核体系。精确的预算分析和适当的考核体系是全面预算管理工作的核心内容。目前我国部分企业仍缺乏科学的预算分析和考核体系，会计核算对预算的支持力度不够，无法及时、全面获取预算分析所需的实际数据，且大部分企业信息化程度不足以支撑实时在线分析，预算分析难度大、复杂性高。同时，预算考核并未落实到具体的责任中心，考核体系不健全，责任主体不明晰，缺乏相应的激励机制和约束机制，预算考核工作流于形式，致使各部门对预算执行控制意识不足，积极性不高，易造成预算超标的情况。 二、开展信息化全面预算管理建设的建议 （一）转变观念，梳理全面预算管理的理念。全面预算管理强调的是全员、全方位和全过程的管理，通过运用预算管理工具实现公司整体战略目标的转化、分解，达到人尽其职的目的，并通过预算的编制、执行、控制、分析、考核和评价来真正发挥全面预算管理的指导性作用。可以说，全面预算管理是一种集规划、控制、评价于一体的系统
企业全面预算管理和战略管理的关系
思考题6：企业全面预算管理和战略管理的关系谢丽媛 战略管理是为了实现企业的生存和长远利益，全面预算管理是为了实现企业某一时期的经营活动目标。战略管理与全面预算管理是一种互动的关系，公司战略决定全面预算，全面预算又支持和修正公司战略。战略管理和全面预算管理的对立统一，相互促进的关系主要体现在： 1、战略管理为全面预算管理提供了长期发展方向的指导战略 战略管理着眼于宏观的发展的方向，集合未来的宏观的经济形势和政策等，为企业的未来的做出预测和规划。在规模导向型的企业，它在战略上是以追求规模扩张为主的，预算的重点也就侧重于销售的增长，而以收益为导向的企业，在战略上则是以追求收益的最大化为导向，预算的重点是成本或者是税前利润及其增长率。可见预算的编制总是以企业的战略为起点的。 2、全面预算是对战略计划的具体落实，是实现战略目标的保障 通过全面预算的编制，不仅可以使员工的责任分工明确，加深对于企业的整体的战略目标的认识，而且有利于形成企业的文化，加深纵向和横向的沟通，有利于相互的配合与协作。此外，在制定企业的预算时，通常是将企业的战略目标分解成短期的目标，分配到相应的部门和人员，在经营过程中，是企业的宏观战略向微观的运营计划的转变。 3、全面预算管理是对战略管理目标的程序化和可度量化。 由于战略目标是一个长远的方向性目标，因而在企业的具体生产经营和运转过程中难以把握，难以落实到具体的执行流程及考核。通过全面预算管理，使预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程，将相对抽象的战略管理细化为生产预算管理、销售预算管理、筹资预算管理等可操作可控制可考核的预算管理模块。 4、战略管理是全面预算管理的起点及导向。 企业战略决定了全面预算管理的导向，要求企业在立足于自身战略规划及公司所处的发展周期和市场环境来选择适合自己的预算管理模式，如创新期和成长期的企业一般选择规模导向下的预算管理模式，因为其一定时期内的战略为增加市场占有额及扩大公司规模；而成熟期的企业宜选择收益导向下的预算管理模式，在相对有限的发展空间下通过降低成本等形式提高利润。 5、预算监控有利于企业战略管理的调整和优化。 通过预算监控可以发现企业未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。企业战略必须适应客观现状，在发现战略管理的弊病或者找到更优的战略管理途径时可根据具体情况作相应的调整。 全面预算管理体现了企业战略管理的发展趋势，是实现企业战略管理的有效途径。当今企业战略管理呈现出动态化、企业的全员参与等发展趋势，而全面预算管理与企业战略管理相一致，正体现了这些要求，能更好地确保企业战略的实现。 战略管理具有全局性，全面预算管理具有具体性。企业的战略管理是以企业的全局为对象，它所管理的是企业的总体活动，所追求的是企业的总体效果。战略管理不是强调企业某一事业部或某一职能部门的重要性，而是通过制定企业的使命、目标和战略来协调企业各部门自身的表现。这样也就使战略管理具有综合
最新精细化管理成效总结报告
精细化管理成效总结报告 企业精细化管理是落实科学发展观的标志，是时代发展的趋势，是企业管理的必由之路。我处为了强化生产经营管理，全面提升企业管理水平，特在我处内部全面推行精细化管理工作，现将近年来的实施情况总结如下： 1、整章建制，完善各项工作标准和考核细则，树立“守规章、规章保障安全，抓细节、细节决定成败”的管理理念。精细化管理的本质，是对各个工作流程进行控制和考核，为此，我处在遵章守纪、正规操作、定置化管理、市场化管理等各个方面进一步制定和完善各类人员岗位责任制、各项管理制度、岗位作业标准、精细化管理标准及相关考核办法，实现量化考核，做到人人、事事、时时、处处有标准、有考核，全面提高岗位作业水平。 2、全面推进标准化建设工作。2010 年11 月通过陕西省安监局三级达标考核，实现安全标准化三级达标，2013 年，通过陕西省安监局二级达标考核，实现安全标准化二级达标，同时，HSE 管理体系创建工作于2013 年12 月获得了北京三星九千认证中心颁发的“健康安全环境管理体系评审证书”（编号： SY130094ROM-3 ）。 3、抓好全员教育培训。各部门严格制定各工种培训计划，
并严格实施；本着理论学习和技能培训相结合的原则，从设备或产品的质量标准、相关安全技术管理规定、企业文化、员工道德和行为规范、安全常识、管理制度、支持性文件 （包括设备点检制、岗位责任制、操作规程、隐患排查、定置化管理）等各个方面强化对员工的教育，努力提升全员素质，提高工作能力。 4、持续推进财务精细化管理，加强预算控制。一是充分利用全面预算管理系统，强化预算过程控制，发挥预算管控职能作用；二是强化预算资金管理，确保各项费用预算指标的全面完成，实现管控目的，达到管控要求；三是加强预算分析工作，对各单位成本费用等指标进行监控、评比。 5、扎实开展对标工作，持续改进和提升管理水平。在认真总结的基础上，按照“动态比较、持续改进、不断创新” 的原则，以“项目化运作”为抓手全面推进对标工作，由处领导为项目发起人和审核人，成立了标准化库站建设及安全达标、HSE 建设、合理降低会议费招待费、降低车辆费用、降低差旅费等5 个项目组，各项目组明确目标，认真进行指标分解，项目瓶颈分析，自查短板，制定改进措施等相关实施工作，各相关部门紧密配合，沟通协调，在思想上和行动上高度统一。 同时，我们也集思广益，不断创新对标形式，每周一至周五
集团全面预算管理的创新实践
集团全面预算管理的创新 实践 Revised by BLUE on the afternoon of December 12,2020.
美国通用电气前CEO韦尔奇先生曾这样评价预算：预算是美国公司的祸根，它根本不应该存在，制定预算等于追求最低绩效。这番出自全球知名CEO的论断实际上反映了传统预算程序与现代企业经营环境的不适应。 国际权威管理期刊美国《哈佛商业评论》2003年第2期登载的“谁还需要预算”（Who needs budgets）一文更是对预算进行了颠覆性批判：大多数公司都在实行的预算应该被废除了。文章的两位作者是来自一个被称为“超越预算圆桌”（Beyond budgeting round table）小组的国际组织，他们同样也视预算为阻碍公司有效运作的根源，并探讨了适合现代企业组织的管理规程，从而在欧美等国企业管理实践中产生了相当的影响。因此预算究竟有无存在的价值，以及如何提高预算的适应性等有关问题，是我们在预算管理实践中必须加以解决的重要课题。 全面预算管理的实践难题 全面预算管理自从上个世纪20年代在美国杜邦、通用汽车等公司产生之后，作为一种标准作业程序一直沿用至今，并对现代工商企业的成熟与发展起过重大的推动作用。而随着经济全球化的推进和行业竞争的加剧，企业组织的核心正由财务控制逐步转变为战略管理，这种基于授权和问责的适应性组织相应需要一种全新的管理程序，如果仍然依赖僵化的传统预算程序及相关的命令控制型文化，显然会束缚企业自身的发展，甚至成为管理的障碍。 实际上，在全面预算管理的实施过程中，我们通常会被以下一些难题困扰，也影响着预算作用的发挥： 1.缺乏灵活性。由于预算编制时难以顾及未来不确定性的影响，预算表现为一种不完全的业务方案或业绩合约，从而在实际执行中不够灵活，往往限制业务部门的手脚，不利于鼓励捕捉新机会，而且作为业绩评价依据还将影响其合理性。 2.诱导极小化。由于预算编制中的讨价还价，使得预算程序成为一种极小化的操作，设法留有余地以轻易完成预算的现象不可避免，其结果必然形成预算指标宽严失当，同时宽松的指标也影响执行中的进取行为和寻求业绩突破的需要。 3.与战略脱节。由于预算通常与短期财务目标相联系，往往还可能演化为上一年度数据的简单重复或加成运算，其结果与战略规划中的长期目标缺乏衔接，同时也忽视客户、内部流程以及无形资产的战略价值。 以上这些反映了传统预算的缺陷，也是预算管理受到质疑的关键所在，但却并不代表预算就没有可以开发利用的价值。相反，如果从资源分配的角度去
【转载】全面预算管理信息化–看上去很美之欧阳光明创编
全面预算管理信息化–看上去很美 欧阳光明（2021.03.07） 转自视野论坛，作者：Michelle_Li 先说下我撰写本文的背景吧。我迄今离开职场两年，今年在找工作过程中发现不论是咨询公司还是央企招聘，常见要求有全面预算管理信息化的经验，要么要求熟悉如Oracle的海波龙、SAP的BPC 等预算管理软件，要么是为企业主导实施过预算信息化项目者优先考虑。今年到“四大”之一的咨询部门短暂工作了一段时间，恰巧又赶上了一个项目是为某地方性民企设计实施海波龙预算管理系统，所以我不禁有些困惑：前些年我在美资跨国企业集团下属工厂工作时未见公司用预算系统，后来在四大的咨询部门工作时接触的为国企、民企改进全面预算管理体系的项目也都不涉及信息系统实施，都是线下Excel编制，怎么这两年预算管理信息化忽然大行其道起来？犹记得上个世纪末国内企业兴起的ERP系统实施的浪潮，我寻思这恐怕是本世纪企业管理变革的另一个浪潮吧，于是为了知识上不落伍，我买了一本全面预算管理信息化案例分析的书来学习，所以借这篇文表达一下我读这本书后的疑问、感受，顺便附上我与其他同行的交流，也拿到财务管理版希望和更多担任财务经理的网友们交流探讨。这本书的作者是多年专注在全面预算管理咨询和系统软件设计与应用的专家，案例涉及收入规模在千亿元以上的全国制造业50强集团企业以及国内知名上市公司。它的前半部内容侧重介绍全面预算管理体系设计、预算指标体系、预算目标分解等我已
熟知的管理理念，以及信息化条件下预算编制的特点，从销售预算到三张预算财务报表的编制与汇总过程，后半部则大量介绍了全面预算管理在信息化条件下的过程控制，如预算执行、预算变更调整、预算考评与管理分析报表，可以说覆盖了整个全面预算循环的事前、事中、事后控制的方方面面。书还没看完，我就一面感慨着“这预算信息化真是好啊”，一面好奇起来：这预算管理系统若真对企业好到有必要的话，那我以前工作的那家美资公司为啥不用呢？那家公司就算不是世界500强企业吧，也是个在很多运营领域采用了先进管理方法（如丰田模式的准时制造和精益制造）的优质跨国公司啊，说到企业信息化管理，它本身就是个IT企业，不仅实施了ORACLE ERP组件中的多数业务模块，除此之外有海波龙报表系统，内部还开发了不少集成的业务系统，还有个很强大的数据仓库以供各事业部和运营工厂获取数据、定制管理报表做各种业务经营分析的啊，而且用户界面很好，都是基于网页（web-based）的，怎么就在预算管理上这么落伍呢？我以前在那公司不是主管预算工作的，所以怀疑自己不了解具体情况，于是特地问了以前那公司主管海波龙（Hyperion）系统的同事。对话1：Michelle –即笔者A同事–曾任笔者以前就职的美资跨国公司中国区财务共享服务中心总账与报表组经理Michelle：你记得咱们公司以前Hyperion系统有预算功能么？有维护预算数么？A同事：有啊，怎么了？Michelle：嗯？我怎么记得我们工厂这边每年预算都是用excel做的，BU那边我印象应该也是excel做吧。A同事：是用excel做好后上传到Hyperion里的，这样美国总部那边才看得到。Michelle：那也就是
财务精细化管理
财务精细化管理 “财务精细化管理”，就是指企业通过优化财务管理手段、深化财务管理内容、拓展财务管理领域、将财务管理融合到企业经营管理的各个方面。财务管理职能从记账核算型向经营管理型、决策支持能财务管理转变，促进企业增加收益，有效降低成本费用水平，促进企业效益的健康稳定可持续发展。 财务精细化管理以细为起点，要做到细致入微，对每个岗位、每项具体的业务，都建立起一套有效的工作流程及业务规范，在实践中狠抓落实，做好相关记录，并将财务管理的工作延伸到企业的各个经营领域，通过行使财务监督职能，实现财务管理零死角，深挖财务活动的潜在价值。它包含三方面内容，一是强调全面管理，财务精细化管理要体现在部门内的各个方面，不仅包含资产管理、会计核算、还是成本费用控制，都要体现精细化；二是，强调全员管理，精细应体现在每个财务工作者的日常工作中去，并依靠全体工作人员的整体参与来组织实施企业的财务活动，其中涉及到岗位职能的定量、复合、工作流程的标准化及工作效果的最佳化；三是强调过程管理，把“精细”两个字体现在财务管理的各个环节中，每个环节都不能松懈、疏忽，应该做到环环相扣、道道把关。 提高企业财务精细化管理的具体举措 第一、强化规范化、标准化的基础管理工作。财务基础工作是企业财务管理水平发展和提高基石，基础工作做不好，根本谈不
上精细化的问题。所以，企业必须继续规范和加强财务基础工作，评审财务管理制度体系，财务经营管理指标、考核办法等，系统梳理财务管理流程，寻找漏洞和缺陷，并加以修订、完善，使各项财务经营活动有标准、有流程、有记录，逐步夯实财务基础工作。
第二、实现财务管理的“三个转变”，即财务工作职能从记账核算型向经营管理型转变，财务工作领域从事后的静态核算向全过 程、全方位的动态控制转变；财务工作作风从机关型向服务型 转变。 第三、建立全面完整的财务分析体系，发挥决策支持作用。财务分析不仅是评价财务状况，衡量经营业绩的重要依据，而且还 担当着挖掘潜力，改进工作的重任。财务不仅要保证第一环节 基础数据的准确性，还要加强横向、纵向分析，能够从单独的 数据中找出其规律，发现其运行趋势，保持有利、控制不利， 为公司领导决策及长远发展提供数据支持。 第四、继续完善、深化全面预算管理工作。全面预算管理是企业实现目标管理重要的工具和方法，可以增强企业对市场的前瞻 性，同时对成本管控发挥重要作用。首先，要在整体大目标的 指导下，对企业的经营活动及财务结果进行个全面的预算和筹 划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不 断对照分析，及时指导运营管理工作的改善和调整，保证更加 有效地管理企业和最大程度的实现战略目标。其次，要通过企 业全面预算的编制和平衡，对企业的有限资源进行最佳的配置，避免资源的低效使用及浪费。再次，要以成本管理、资金管理 为核心，建立健全内控机制，尤其要关注收入和成本这两个关 键指标的实现和变化趋势，及时为管理者提供有效地监控手段。 最后，要充分发挥全面预算管理与考核、奖惩机制的共同作用，
企业全面预算管理与成本管控及创新.doc
企业全面预算管理与成本管控及创新 【时间地点】 2012年7月13-14日北京 【参加对象】控制成本的预算责任中心负责人、公司财务经理、成本会计、财务分析人员、成本分析负责预算编制、控制的管理者和相关人员等。 【费用】￥3600元/人 (含授课费、资料费、会务费、午餐费)；住宿统一安排，费用自理； 【会务组织】森涛培训网（）．广州三策企业管理咨询有限公司 【咨询电话】（提前报名可享受更多优惠,欢迎来电咨询） 【值班手机】 【联系人】 【在线 QQ 】【网址链接】《企业全面预算管理与成本管控及创新》(闵岳) ●课程背景： 以公司整体经营战略目标为基础的预算，已经成为企业不可或缺的管理手段，在公司的经营管理中起着目标激励、过程控制及有效奖惩的重要作用。那么，如何编制合理的预算，如何使预算得到有效的实施，充分运用预算这一管理工具控制公司的整体运作呢？ 有效的成本控制是企业在激烈的市场竞争中成功与否的基本要素。但成本控制绝对不仅仅是单纯的压缩成本，需要建立起科学合理的成本分析与控制系统，让企业的管理者清楚地掌握公司的成本构架、盈利情况和决策的正确方向，成为企业内部决策的关键支持，从根本上改善企业成本状况，从而真正实现有效的成本控制。 ●在工作中，您是否遇到过以下情形： ◇预算是财务部的事情，部门内部都有自己的工作任务，整天忙着销售、采购、生产等等事情还做不过来呢。 ◇每年的预算目标管理层都决定了，各个部门就是分解目标，配合编制。 ◇预算就是讨价还价的过程，目标总是会被砍一刀的，所以产出目标尽可能留余地，费用成本尽可能宽松点。 ◇预算执行与实际的差距到底是如何产生的，是预算编制的问题，还是实际执行有了偏差？到底如何调整？◇预算有什么价值呢？是不是就在管控成本费用？ ●课程收益： ◇认识预算对于企业经营管理的重要性、了解预算编制方法 ◇理解并构建适合自己企业的预算管理体系、协调需求与资源的矛盾 ◇掌握跟踪预算执行的有效方法、通过预算管理真正提高企业效益 ◇学会通过预算管理对企业经营进行有效的监控与考评 ◇跳出传统的成本控制框架，从公司运作体系和成本控制体系的视角，更宏观地分析并控制成本掌握成本核算的主要方法及各自的优缺点（适用性），根据情况的变化改良现有的核算体系掌握成本分析的主要方法，为运作者决策提供关键有效的成本数字支持，通过成本分析，寻求改善成本的有效途径 ●详细课程“企业全面预算管理与成本管控及创新” 上午09：00-12：00 第一部分：全面管理清晰与定位 1．全面预算的目标 2．全面预算的意义 3、全面预算编制的依据 4、全面预算体系设计 5、企业全面预算的框架 6、全面预算编制的流程 7、做好全面预算必要的4个条件 8、全面预算各部门的主要工作
医院信息化建设全成本预算
医院信息化建设全成本预算 医院信息化建设是一项周期较长、耗资较大的系统工程。在其建设周期内,不仅需要投入大量的人力和物力;而且,还需要耗费大量的、不间断的财力支撑。 如果对其建设投资不进行有用的管理和利用,势必造成“吃大锅饭”和说不清的“糊涂账”。为适应客观经济规律,加强科学化、规范化管理,提高医院经济效益,对医院信息化建设、应用和管理全过程实行成本测算,是便于对其经费使用情况进行有用监督和规范管理的需要;同时,也是对信息化建设的投入-产出效益分析、综合效益评价等都具有极其严重的意义。 1医院信息化建设经济管理现状 1.1医院信息化建设资金使用情况医院信息化建设是一项技术含量高、建设周期长、投资风险大而繁复的系统工程[1]。该工程一旦启动上马,就需要连绵不断地资金投入,以维系整个系统的正常运转。在大凡的中、小医院,要想建立比较完善的信息化系统,需要投资几百万元乃至上千万元的资金。 1.1.1直接费用我院是一所展开床位700余张的中心医院。自1998年启用“军字一号”工程以来,先后投资了三百多万元用于网络工程建设、网络设备、计算机及相关设备的购置等;其中,不包括价值二百多万元的系统应用软件的费用(该软件由总后卫生部免费提 供使用)。 1.1.2间接费用一百多万元的间接费用没有包括在上述费用之内,如:为完善系统应用,我院先后自行研制开发了27个子系统和模块投入运行。另外,还有长达4年的系统维护费用、人员培训费用和相关的管理费用等都未统计在内。 1.1.3规划费用为进一步深化医院信息化建设,最少还需投资三百多万元用于医学影像系统建设、门诊医生工作站系统建设、远程医学教育系统建设、办公自动化建设和新医疗楼千兆网工程建设、设备老化的淘汰和更新等。因此,医院信息化建设确实需要较大的投入,确实需要进行卓有成效的、科学规范的经济管理手段。
浅谈企业预算管理的信息化
龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/5a12826547.html, 浅谈企业预算管理的信息化 作者：岳改庆 来源：《中国经贸》2015年第02期 【摘要】预算管理对于企业而言是一个必不可少的管理环节，有利于实现企业发展战略 的规划和企业资金链的运行优化，预算管理是实现企业经营生产目标和高效工作运营的必要手段和环节。随着全球信息化产业的飞速发展，传统预算管理的模式难以高效的实现现代企业的资金管理和运营优化，因此企业预算管理的信息化势在必行。本文就企业预算管理信息化的必要性进行分析，并对企业预算管理信息化提出建设对策，以供参考。 【关键词】企业；预算管理；信息化 一、引言 当前，全球信息产业发展迅猛，已经渗透到全社会的各行各业，极大的提高了生产效率并且降低了成本预算。如今经济全球化步伐进一步加快，国内外的经济环境进一步改变，企业之间的竞争进一步的白热化，在如此形势之下，企业的预算管理作为企业财务管理的统筹工作，必然要从传统模式过渡到信息化才能增强企业的竞争力，才能适应企业在未来的发展步伐。通过企业预算管理信息化的建设，能够改变传统预算管理的模式，减少对人力的强烈依靠性，把全部的预算管理工作转到信息系统上，实现数据的信息化、管理的信息化、交互的信息化，保证企业财务信息的准确性和实时性，确保企业能够就实时的财务信息及时的调整企业的发展模式、运营策略，并且能够实现财务预算信息的共享化，统一的管理考核各个部门的财务预算状况、财务预算活动，实现企业资源的优化配置，全面协调企业的各环节的预算管理，实现企业的发展战略目标。 二、企业预算管理信息化的必要性 1.预算管理信息化有利于业务考核与预算管理的结合 预算管理并不是目的，预算管理只是一种管理手段，一个企业必不能少的环节，预算管理的主要目的是充当企业战略目标和经济绩效之间联系的一种工具，通过不断的分析组织资源是否被有效的利用，目前的任务是否带来了增值，并不断的消除预算系统中的不能增值的任务，通过此种方式为企业的股东等利益相关者创造价值。总而言之，预算管理是在优化企业内部的资源分配基础之上，主要通过对企业内部各个部门的财务状况和经济效益，确保企业的战略目标得以实现。 通过实现预算管理信息化，可以有效的提高各部门之间的财务信息流通性，加强各个部门之间的联系和沟通，实现部门之间信息的共享性，可以推动企业全面的预算管理体制的进程。在企业预算管理的完善体制下，各个部门的业务考核进展会相当便利，流程会得到很大的简
以信息化建设为核心的企业财务预算管理
以信息化建设为核心的企业财务预算管理 自中国核电工程有限公司推行全面预算管理以来，预算管理手段的落后成为制约管理推广的主要因素。针对这个问题，中核工程尝试在财务预算管理中推行信息化建设，优化数据管理、经费审批流程，提高管理效率和数据的质量，并以数据分析指导成本控制工作。 标签：财务预算管理；信息化建设；数据管理 1 以信息化建设为核心的企业财务预算管理实施背景 中国核电工程有限公司（以下简称中核工程）自成立以来，一直在探索降低成本、提升管理效率的手段。随着中核工程财务预算管理的组织机构、制度与业务程序的逐步完善，财务预算管理手段的落后成为制约管理推广的主要因素，主要表现在以下几个方面：一是，财务预算数据整理较为困难。数据整理工作是依靠财务人员手工完成的。手工整理数据不但费时、费力，数据质量也难以保证。二是，财务预算执行反馈不及时。执行反馈与实际执行将会有一段时间的延迟，存在产生“超预算”现象的风险。三是，财务预算管理制度执行缺乏保障。2011年之前，中核工程财务预算管理制度的执行是依靠手工完成的，在实际执行过程中受到人为因素的影响。四是，缺乏财务预算执行过程的量化分析。由于财务预算管理过程是依靠手工完成，很多过程数据没有记录的手段，这使得财务预算管理的持续改进缺乏量化依据。 2 信息技术应用于财务预算管理中的优势 （1）通过应用信息技术可以实现不同业务模块间的数据传递，实现预算编制、预算执行、预算调整、会计核算间的数据交互，强化财务预算管理与会计核算间的联系，提升反馈的及时性。 （2）应用信息系统可以固化财务预算管理流程，最大限度的减少手工处理过程中例外事件的发生，从而保障财务预算管理制度的有效，进而保证管理数据的稳定、一致。 （3）应用数据库技术存储财务预算管理的执行过程数据，为管理提升所需的量化分析提供数据基础，为制度完善和流程优化提供决策依据。 （4）应用网络技术使得异地审批、移动办公成为可能，打破传统财务预算管理的地域限制，提升管理效率。 3 以信息化建设为核心的企业财务预算管理的主要做法 3.1 开发以数据仓库为基础的财务预算管理系统，构建数据管理平台
全面预算管理信息化应用及问题
全面预算管理信息化应用及问题摘要：随着现代科技的不断发展，全面预算管理的信息化应用为企业开展全面预算管理工作提供了便利。本文结合全面预算管理的信息化建设，对企业在实际运用信息化实施全面预算时所遇到的问题进行了探讨，并对完善全面预算管理的信息化应用提出措施及建议，旨在使全面预算管理发挥其最大的效用与价值。 关键词：全面预算管理；信息化 一、引言 现代科技的快速发展，为全面预算管理的实施提供了信息化技术支持，将全面预算管理的制定、执行、考核等一系列过程，予以信息化处理，形成完整、准确的可查询及可分析的信息。全面预算管理，能对企业的发展起到重大推动作用，同时也是企业内部管理控制的重要环节之一，信息化手段深入全面预算管理的同时，解决了预算管理中的优化数据计算等问题，也提出了进一步应用信息化的新问题。 二、全面预算管理的信息化概述 1.全面预算管理的涵义 全面预算管理作为企业预算管理的一种方法和手段，是企业内控的重要环节之一，为企业战略服务，它是以财务管理为核心，企业全员参与为基础，结合市场状况及企业预期发展，预算、规划、监控战略目标的实施进度，控制开支并有效配置资源，预测企业未来一段时期的现金流量及利润，为促进企业经营效益而进行的一种系统化的管理方法。
2.全面预算管理的信息化应用的意义 全面预算管理的信息化应用是通过计算机、信息技术等，将全面预算管理的思想和理念予以程序化及固化，简化了繁琐的预算编制基础工作及分析工作的工作量。将全面预算管理与信息化技术相结合，是现代企业管理的重要手段之一，也是企业提高管理效率的必然趋势与选择。特别是近年来，科技信息化的快速发展，为全面预算管理的信息化手段提供了极大的技术支持，能进一步加强预算执行控制和预算分析职能，从而及时发现问题和采取措施，更好地支持集团战略目标的实现。 三、全面预算管理信息化的应用及问题 1.信息化平台构建的成本与效益问题 现代企业为提升管理效率，强化管理力度，企业一般通过引入如OA系统，网上支付报销系统，总账系统，预算管理系统等业务系统，将预算下达、执行、统计、控制等穿透整个企业管理，从而达到全面预算管理信息化目的。从成本考虑，选择各品牌的系统能有效降低信息化成本，然而多系统间的数据查询容易出现信息传递的效率和准确性。集团型管理企业考虑同一品牌系统内的各个功能模块整合，或订制专门系统，减少了不同系统的数据端口问题，但是相对而言信息化成本较大。 2.制度建设作为信息化建设基础的问题 信息化为全面预算建立提供了技术支持，或者说是辅助手段，在实施全面预算管理的信息化时，在企业已建立科学、完善的全面预算
加强全面预算 精细化管理把企业做强
加强全面预算精细化管理把企业做强 人们熟知的“丰田”汽车，之所以能成为世界最优秀的品牌之一，其根源是丰田公司的精细化管理。当初，丰田公司提出管理从生产线细化开始的思路时，那些世界汽车巨头对丰田的想法根本不屑一顾。结果是丰田公司经过不懈的努力，终于在质量上把欧美汽车抛在了后面。如今，丰田汽车竟成了世界汽车王国美国市场的霸主。在美国的丰田汽车生产线上，每个员工面前都有一根绳子，一旦哪个员工发现了质量问题，只要一拉绳子，整个生产线就会停止运行。管理到了如此精细的地步，这根绳子实际上只有象征意义了———因为没有一个员工想让问题出在自己的面前！ 精细管理是整个企业运行的核心工程。企业要做强，需要有效运用文化精华、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。只有深谙和运用管理精髓的企业家或企业管理者才能在企业成功发展中充分运用。它的精髓就在于：企业需要把握好产品质量精品的特性、处理好质量精品与零缺陷之间的关系，建立确保质量精品形成的体系，为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。它的精密也在于：企业内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节，其配合与协作需要精密；与企业生存、发展的环境的适宜性需要精密，与企业相关联的机构、客户、消费者的关系需要精密。 精细化管理是实现企业做强做大的保证！一个企业能否最终强大，最根本的是看其管理上的优劣，是看其应用信息化技术的广度和深度。那么，从卓越的精细化管理，到科学的全面预算管理过程中，企业需要加强哪些方面改进呢？笔者荣幸请教了上海安越咨询预算管理专家郭艳女士和中国信息化全面预算管理专家陈龙章先生，他们一致认为，预算管理是精细化管理的基础，精细化管理是预算管理的具体体现，两者在企业管理过程中，要不同对待，分期进行，择机配合，才能体现出由此带来的管理效益。同时，在企业开展全面预算管理活动过程中，除了加强企业信息化基础工作：诸如财务信息化、进销存信息化，局域网建设等工作外，还要注意市场上销售的全面预算软件产品成熟度如何？比如海波龙的绩效管理软件、厚盾的全面预算管理软件、用友的集团财务预算管理软件等等，看看他们的产品在功能上是否已经实现了完整的预算管理体系，包括预算编制、预算审批、预算生效发布、预算调整、预算执行控制、预算差异分析、预算考核等等。更重要的是，做好全面预算管理工作，还要加强以下三个方面的考虑： ——加强企业战略管理。战略管理是企业实现长远目标的保证，面对国内竞争压力，企业不能只注重眼前利益，而要以战略执行为核心，做好企业战略目标和措施纲要的滚动。在实践中，中国移动一些省市公司
企业全面预算管理和战略管理的关系
思考题6：企业全面预算管理和战略管理的关系谢丽媛战 略管理是为了实现企业的生存和长远利益，全面预算管理是为了实现企业某一时期的经营活动目标。战略管理与全面预算管理是一种互动的关系，公司战略决定全面预算，全面预算又支持和修正公司战略。战略管理和全面预算管理的对立统一，相互促进的关系主要体现在： 1、战略管理为全面预算管理提供了长期发展方向的指导战略 战略管理着眼于宏观的发展的方向，集合未来的宏观的经济形势和政策等，为企业的未来的做出预测和规划。在规模导向型的企业，它在战略上是以追求规模扩张为主的，预算的重点也就侧重于销售的增长，而以收益为导向的企业，在战略上则是以追求收益的最大化为导向，预算的重点是成本或者是税前利润及其增长率。可见预算的编制总是以企业的战略为起点的。 2、全面预算是对战略计划的具体落实，是实现战略目标的保障 通过全面预算的编制，不仅可以使员工的责任分工明确，加深对于企业的整体的战略目标的认识，而且有利于形成企业的文化，加深纵向和横向的沟通，有利于相互的配合与协作。此外，在制定企业的预算时，通常是将企业的战略目标分解成短期的目标，分配到相应的部门和人员，在经营过程中，是企业的宏观战略向微观的运营计划的转变。 3、全面预算管理是对战略管理目标的程序化和可度量化。 由于战略目标是一个长远的方向性目标，因而在企业的具体生产经营和运转过程中难以把握，难以落实到具体的执行流程及考核。通过全面预算管理，使预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程，将相对抽象的战略管理细化为生产预算管理、销售预算管理、筹资预算管理等可操作可控制可考核的预算管理模块。 4、战略管理是全面预算管理的起点及导向。 企业战略决定了全面预算管理的导向，要求企业在立足于自身战略规划及公司所处的发展周期和市场环境来选择适合自己的预算管理模式，如创新期和成长期的企业一般选择规模导向下的预算管理模式，因为其一定时期内的战略为增加市场占有额及扩大公司规模；而成熟期的企业宜选择收益导向下的预算管理模式，在相对有限的发展空间下通过降低成本等形式提高利润。 5、预算监控有利于企业战略管理的调整和优化。 通过预算监控可以发现企业未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。企业战略必须适应客观现状，在发现战略管理的弊病或者找到更优的战略管理途径时可根据具体情况作相应的调整。 全面预算管理体现了企业战略管理的发展趋势，是实现企业战略管理的有效途径。当今企业战略管理呈现出动态化、企业的全员参与等发展趋势，而全面预算管理与企业战略管理相一致，正体现了这些要求，能更好地确保企业战略的实现。 战略管理具有全局性，全面预算管理具有具体性。企业的战略管理是以企业的全局为对象，它所管理的是企业的总体活动，所追求的是企业的总体效果。战略管理不是强调企业某一事业部或某一职能部门的重要性，而是通过制定企业的这样也就使战略管理具有综合目标和战略来协调企业各部门自身的表现。使命、． 性和系统性的特点。全面预算管理则将企业的管理目标细化到每个责任中心,以其可支配的收入、成本、利润和投资为预算管理的对象，最终以财务管理的形式
1.信息化预算管理规定
信息化预算管理规定 修订记录
1 目的 对公司信息化建设相关工作的财务预算编制、预算变更、预算执行、财务核算、决算等进行管理。 2 适用范围 适用于与本公司信息化建设相关工作的财务预算管理。 3 角色与职责 3.1 公司董事长、总经理负责财务预算及变更申请的评审和批准工作。 3.2 信息部作为恒通股份公司及下属子公司所有单位的信息化预算提报归口部门，负责组织制定公司整体信息化年度预算的编制及变更，并对预算执行情况进行总结分析。 3.5 财务部负责监督财务预算执行情况，并根据变更情况及时调整财务预算计划。 4 管理规定 4.1 制定信息化财务专项 4.1.1 财务部为信息化项目设立专项资金并纳入预算管理，专项主要包括与信息化发展相关的基础设施（如园区建设、机房建设、服务器、存储、网络及安全等设备）、系统建设、运行维护、咨询、培训、计算机类相关办公设备等。 4.2 预算编制 4.2.1 信息化预算编制纳入公司整体年度预算编制流程。 4.2.2 信息部作为信息化建设归口部门，根据信息化总体规划和年度计划，对公司全部单位信息化需求进行统筹，统一制定信息化年度财务预算，经公司相关领导评审审批后，体现在公司整体年度财务预算中。 4.2.3 信息部在预算执行过程中可根据业务需求变化情况调整本年度预算，并提交预算变更申请，经相关领导审批后执行。
4.3 预算执行与核算 4.3.1 信息部应按照本年度的计划监督预算资金的执行情况。 4.3.2 财务部依据预算科目设定相应的核算科目，并依据核算科目进行分类核算。 4.3.3 如超出预算费用，按照公司预算管理制度执行。 4.4 预算变更 4.4.1 信息部每季度需要对信息化建设需求及预算执行情况进行分析，以确定是否需要进行预算变更，当预算需要变更时，信息部负责应提交预算变更申请，经相关领导批准后执行。 4.5 总结与分析 4.5.1 信息部应在进行项目总结时分析项目预算的执行情况。 4.5.2 信息部每年需要根据年初制定的预算，对执行情况进行总结分析，该分析结果需要在整体年度报告中进行列示。 5 相关记录 ?《年度信息化预算表》 ?《信息化预算变更申请表》
全面预算管理的目的作用和意义
全面预算管理的目的作用和意义 全面预算管理的目的作用 全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，对企业的发展起着举足轻重的作用。在当今现代企业管理实践中，各种经济关系日趋复杂，企业管理者只有广泛采用现代管理观念，充分认识全面预算管理的重要意义，不但懂得如何科学地编制全面预算，而且善于运用全面预算管理，才能使企业不断提高经济效益，真正成长为现代化企业。 一、全面预算管理的概念与特点 全面预算是以货币或其他计量形式反映的，有关企业未来某一特定时期的生产经营活动、投资决策活动、资本运作活动等各项指标的行动计划与相应措施的数量说明。全面预算管理则是针对企业预算实施,集计划、控制为一体的系列管理活动的总称。 预算管理不等于预测，预测是一种事先的估计，它可以是口头形式，也可以是书面形式，并且程序化不明显，而预算是根据预测所制定的几种方案，并从这几种方案中选择出一种最好的方案，必须是程序化的和书面形式的；预算是对预测的一种反映，是对预测的规划。因此，企业全面预算既是由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是公司的整体“作战方案”，还是到期(年终)奖惩的标准、激励和约束制度的核心，具有如下特点： 1、全面性：全面预算管理的预算体系包括企业业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算，既能反映企业日常经济活动的预算，也能反映企业资本性财务资金筹措和使用的预算。 2、全员性：全面预算管理是一种涉及企业内部权责利关系的制度安排，它不是某一部门的事，而需要上下配合、全员参与。
3、全程性：对企业经营活动全过程的控制以及对企业经营活动结果的评价考核都在全面预算管理中得到体现。 4、目标性：全面预算管理的目标明确，除目标利润外，企业的资本结构、股东权益也得到体现。 5、指令性：全面预算管理由预算委员会负责，预算一经确定，一般不轻易调整。 二、企业推行全面预算管理的目的和意义 预算管理体系作为一种较为成熟有效的企业内部控制方法，实现了对公司业务流、信息流的整合，对企业规划战略目标、控制日常活动、分散经营风险以及优化资源配置具有重大意义。因此，实施全面预算管理，其目的就是公司利益最大化。 随着我国经济体制改革的不断深入，企业的产权结构发生了变化，出现了分散的多元化的投资者群体，企业也出现了所有权与经营权的两权分离。企业投资者不仅关注企业当前的经营成果，而且关注企业未来的发展前景；不仅关注企业当前实现的利润，而且关注企业未来的盈利能力和发展能力；不仅关注利润的总额，而且关注利润的质量。在这种情况下，为了适应投资者的需要，经营者对企业的控制和规划，当然也要从经营结果(利润预算)扩大到经营过程(业务预算和资金预算)，并进而延伸到经营质量(资产负债预算和现金流量预算)。因此，推行全面预算管理是企业投资者和经营者在产权制度变革新形势下的必然选择。 预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。财务预算、业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。因此，全面预算管理不单纯是财务、会计或某个特定职能部门的管理，而是企业综合的、全面的管理、是具有全面控制约束力的一种机制。
如何建设信息化的全面预算管理体系
如何建设信息化的全面预算管理体系 思途论文网2009-05-26思途文档浏览字号：大中小 [摘要] 本文对企业在实施BRP项目时，构建在ERP系统平台上的信息化的全面预算管理体系的必要性、目标、条件、原则、规划设计等进行了探讨。 [关键词] 全面预算管理;BRP;企业信息化 在用信息技术支持企业管理时，最重要是要选择一种先进的管理思想和方法。因为，先进的管理理论与先进的管理手段相结合才能产生出巨大的管理效益。考察西方企业发展所走过的历程会发现，企业管理会计系统的设计与利用，对降低企业组织成本起着至关重要的作用，而全面预算管理则是这一系统设计的核心。企业全面预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化的一种管理方法。而信息化的全面预算管理体系则是指在ERP系统平台上构建的企业全面预算管理子系统以及相应的组织机构和管理制度等，它和以前的企业预算管理体系相比有着新的显著的特点和不同。 1.在我国许多企业当中，全面预算管理体系作用的缺失 在我国企业当中能够充分发挥全面预算管理体系作用的企业并不多见，在实际工作中企业预算管理水平低下常表现为： (1)缺乏全面预算管理的组织机构，以及体制不健全：许多企业没有专门和机构人员规划、制定、实施、控制企业的全面预算管理。(2)预算管理的覆盖范围还不全面：如企业中有的项目投资就没有编预算，仅凭简单的估算就确定投资金额，缺乏科学合理的投资预算方案。(3)预算考核工作做的不全面：如有的企业收入预算和项目投资预算，都没有进行预算考核。(4)预算考核不严格：即使在有预算考核的项目中普遍也存在不严格，不精确的情况，考核过程中人为干扰考核的情况时有发生，最终使许多考核工作流于形式。(5)预算指标制定的准确性有时难以保证：企业制定预算指标时，往往依据的是历史的数据和资料，由于企业的情况是经常变化的，而且历史的数据和资料本身的科学性，合理性和准确性也难以保证，这导致预算指标制定不准，而对新的项目的预算指标，又人为主观臆断的成分较多，这也会使预算指标不准。而预算指标的不准确，又使企业在考核部门业绩时，对部门的积极性带来负面影响，对企业生产造成不利因素。 2.企业实施信息化的全面预算管理的必要性 一个企业特别是大中型企业，生产经营范围广，操作人员众多，生产岗位的情况复杂，企业的外部环境经常变化，国内外原材料市场和产品市场更是每天都在波动。如果没有全面预算管理这一战略性举措，企业就不能在正确预测的基础上，通过优化配置企业资源来适应市场的变化，增强企业核心竞争力，实现企业高效持续发展。 但企业中全面预算管理往往效果不理想，如上所述企业中全面预算管理存在着诸多问题，其关键原因之一，就是企业对信息资源的管理滞后，导致大量预算管理信息不能及时处理，信息传递速度缓慢，信息资源不能共享，也无法对预算项目的资金进行及时跟踪、控制，对预算的分析无法全面及时地进行，预算偏差不能及时发现、调节和纠正。企业在实施ERP项目中，及时推行信息化的全面预算管理，为解决全面预算管理中的这些“瓶颈”问题创造了客观条件，在ERP系统平台上，企业可以构建新的信息化的全面预