运营管理

HUNAN UNIVERSITY

论文题目：我国零售业库存订货补货策略发展探究

学生姓名：路雅斐

学生学号： 2

专业班级：会计1302

学院名称：工商管理学院

摘要：库存管理是企业管理中十分重要的一环，它对于缩减企业成本，提高企业利润有非常重要的作用，尤其是对于库存数量巨大的零售企业更是其生存发展的重中之重。通过对Eurofood案例的分析，笔者发现库存管理涵盖了很多方面的问题，其中的库存补货策略对于企业的库存管理有着十分重要的意义。于是本文从订货补货角度出发，分析高效的订货补货策略对于企业的重大作用，同时展开分析我国现在使用的订货补货策略中存在问题以及国外先进企业订货补货策略的优势，进而提出适应我国零售业情况的订货补货策略。

一、Eurofood 案例分析

1. 现况分析

(1)物流方式：Eurofood 商品的利润率是大约30%，但是与此同时它的存货价值占销售收入的比例同利润率差不多，也就是说销售商品为公司带来的现金净流入需要弥补存货带来的资金占用，大量得存货降低了企业的盈利能力，成为企业很重要的负担。从商品的详细目录看出，企业主要商品都是采用船运的方式。船运方式中，采用完整集装箱的存货比率基本是在30%和利润率基本保持一致，但是采用整合集装箱的商品的存货占收入的比率基本超过了利润率，从此可以看出，采用整合集装箱带来的库存压力更大。这可能是由于整合集装箱的运送特点，使得Eurofood 在采用整合集装箱运送货物时总会保持一定数量，所以增加了库存压力。完整集装箱和整合集装箱的成本率是70%，那么对于整合集装箱它的运输成本占的比率更大，为了提高企业盈利能力，可以通过削减整合集装箱的运输成本。而企业对于易腐蚀的产品采用空运的方式，保证零库存，保持了30%的利润率，成为企业保证盈利能力的关键。

(2)产品差异性：从商品目录可以看出，企业的商品种类丰富，但是有些产品销售收入远低于其存货水平

(3) 库存补货策略：Eurofood 对于来自于同一供应商的货物采取的是连续补货策略，而对于临时采用的货物应该是采用粗放式补货策略，即凭借自己对需求的预测进行采购。

2.建议

(1)物流方式：在物流方式中我认为主要存在问题的是采用整合集装箱的方式，它首先成本高，再者耗费的时间多，最后带来的库存压力大。因此在采用小批量货物时，企业应该注重订货数量的问题。Eurofood采取的是隔60天进行统一采购。我认为这个时间间隔有些长，毕竟60天需求的变化是很大的，企业很难准确去预测。企业可以缩减统一采购的时间间隔，虽然这样会增加订货成本，但是会减少大量库存。

(2)产品差异性：Eurofood 重视了产品差异性，但是对于一些销售收入远低于库存水平的产品我认为可以适量的放弃，销售收入低于库存水平说明该产品需求情况不佳，不如去集中这些力量发展主要产品。

(4)库存补货策略：Eurofood采取的连续补货策略仍然属于传统的推动式补货策略，零售商与供应商之间不进行信息交流，难以提高需求预测准确性。Eurofood可以同经常往来的供应商 Besiner 等建立长期战略合作关系，加强信息共享，从而应对市场需求的变化。

二、高效补货策略的重要性及困难性

1.高效补货策略的重要性

随着我国产业结构的转型,第三产业迅猛发展,在国民生产总值中的比重逐步提升。而零售业在生产企业与消费者之间起着桥梁作用,直接将产品和服务销售给最终消费者,在经济发展过程当中,起着至关重要的作用。目前,我国零售业主要包括超级市场、便利店、连锁商店等业态类型。对于零售业来说,沃尔玛、家乐福等世界零售业列强涌入中国市场,在各大城市的营业网点不断增多,一方面说明了我国零售业有着巨大的潜力,另一方面也说明了我国本土的零售企业实力还有待增强。随着市场竞争的加剧,大多数企业己经很难轻松地在生产和销售方面取得巨大的进步,被称为第三利润源泉的物流过程越来越受到重视。其中零售业物流的库存阶段承担着对产品市场销售的保障作用,同时也影响着上游生产制造企业的决策。然而,市场是瞬息万变的,没有一个企业能够完全准确地预测未来的市场变化情况。这样,就带给企业库存管理两方面的压力:一方面,当预测需求量大于实际需求量的时候,企业库存会积压,从而带来髙额的库存费用、库存周转率降低、库存资产占有率高等损失。另一方面:当需求预测小于实际市场需求的时候,企业会产生缺货的情况,这将使企业无法满足顾客需求,服务水平大大降

低,给企业带来有形和无形的损失。良好的库存管理要求零售企业在满足市场需求和降低库存成本之间寻找1个最佳平衡点。高效的补货管理模式能够使每种商品保持合理的库存量,又能根据市场需求的变化,及时调整所需货品的库存量。这样,不仅保证了服务水平，同时降低了库存成本。因此，高效的订货补货策略对企业尤其是零售业提高库存周转率，降低库存成本是十分重要的。

2.高效补货策略的困难性

那么如何做到高效的订货补货呢？订货策略最主要的两个问题就是什么时候订货和订多少数量的货物，也就是说高效补货策略需要满足及时和准确两个要求。为了满足这两个要求，企业需要提高需求预测的精确性，同时与供应商建立紧密的联系，只有满足了这两个要求，才能及时且准确的补货，从而减少库存，降低库存成本。但是由于需求的不确定性以及提前期的问题使得企业难以准确预测消费者需求，也难以做到科学的订货，因此企业在缩减库存的道路上举步维艰。以浙江某大型零售企业为例, 该零售企业在浙江全省拥有 300 余家门店,2006 年完成销售 50 亿多元, 配送运输总费用 3 350 万元, 但是由于订货策略不科学使得该企业承担了大量得退货成本，其中用于各门店滞销商品退回配送中心的运输费用是 350 万元, 即退货运输费用占了企业总运输费用的 10%以上。配货运输费率是 0.84%, 而退货商品运费率高达 1.33%。除运输费用外, 再加上各门店的退货整理、配送中心的接收整理、信息处理所发生的人工费用, 以及商品损耗等费用, 该企业 2006 年用于退货或由退货引起的费用竟高达 1 850 万元左右,严重影响了企业的经济效益。

三、我国采取的补货策略及存在的问题

1.我国采取的补货策略

目前，我国零售业所采取的订货补货策略有以下两种：1.大中型零售业主要采取的是连续补货策略，即采用连续补货系统。在这种系统下，所有分店的货物存量早已输入计算机中，每当顾客从分店购物，货物经激光阅读器后，再通过计算机系统将产品的销售数据传入零售商的计算机数据库，然后计算机数据库会自动检查产品的销售数量与存货数量，产品的销售数量下降至订货点时，系统会自动向供应商生成订单。2.小型零售业主要是采取简单粗略的订货方式，即凭借

人工经验和感觉逐一查询货物订货的方式。

2.我国采取补货策略存在的问题

这两种策略都存在着十分大的弊端。凭借人工经验和感觉这种盲目的订货方式很容易出现少订，漏订，多订的现象，造成货物积压或者缺货。采用这种方法对企业库存管理非但没有帮助反倒加大了企业库存管理负担，这也充分反映了我国小型零售企业还处于发展初期，库存管理制度简陋，库存管理感念不强，缺乏库存风险意识。连续补货策略作为我国现在普遍采取的订货策略，它较人工预测已经有了十分大的进步。通过计算机技术进行库存管理可以降低企业的库存管理成本，简化管理程序，提高补货的及时性。但是所存在的问题是，系统中的订货点是零售商自己根据销售情况制定的，并没有同供应商信息共享。因此我国零售商的订货模式还是传统的推动式库存管理模式，零售商与供应商之间信息不对称，影响了零售商的需求预测，也影响供应商的备货，使得双方无法及时应对市场需求的变动，造成高库存与缺货并存现象的出现，出现“牛鞭效应”。

四、国外先进企业采取的订货策略

国外的大型零售企业例如沃尔玛和家乐福等则采用基于VMI模式下的订货策略和基于CPFR模式的订货策略。

VMI模式是指供应商管理用户库存，其核心思想是为了便于供应链上各节点企业之间的快速响应，以及下游企业“降低库存”的要求，下游企业把其库存的决策权移交给上游企业，而上游企业在下游企业的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，并拥有“库存控制权”这种库存策略的出发点基于供应商和用户双方成本最小化( 利益最大化原则) 在一个共同的协议下供应商管理用户库存并不断地监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续改进的合作性策略。最为大家熟知的运用VMI模式的案例就是沃尔玛和宝洁。沃尔玛长期销售宝洁公司的产品，其中“帮宝适”牌妇幼商品，既有保质期，体积又极大，经常因存货不足影响销售，有时又因存货过多而增加库存管理的难度，且占用公司较多的流动资金。为解决库存控制的难题，沃尔玛提出与宝洁公司合作，大胆向宝洁公司提供该产品销售信息，即将配送中心各商场货架上的存货情况及全部的销售资料数据通过跨企业的计算机网络直接传递给宝洁公司，宝洁公司实时掌握产品的销售动态，在适当的时间将适当数量的商品送到沃尔玛公司的配送中心

" 同时，由于沃尔玛的价格标签和UPS条形码已事先在宝洁公司产品上贴好,因此不用在沃尔玛配送中心存货,可根据宝洁公司独立打包好的商品标识直接将商品送到各商场货架" 这样不仅大大减少了库存管理费用! 也明显提高了库存管理水平" 据统计，沃尔玛公司 1992年配送成本低于其销售额的3%而其竞争对手则高达其销售额的 4.5%到5%.

CPFR模式是指协同规划、预测和补给（Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment简称为CPFR）是一种协同式的供应链管理技术，它应用一系列的处理和技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商之间的伙伴关系，提高预防的准确度，最终能同时达到降低供应商的存货量、增加供应商的供应量的目的。CPFR 模型是有沃尔玛在1995年联合供应商Warner Lambert、软件商SAP及Manugistics等5家公司联合成立了零售供应和需求链工作组，进行研究和探索，在实施CPFR后，沃尔玛零售商品满足率从87%增加到98%，新增销售收入800万美元，事实证明CPFR存在巨大的潜在效应和市场前景。

五、VMI模式与CPFR模式比较

从库存管理角度来看，VMI模式和CPFR模式都在不同程度上强调了供应链企业间信息共享的重要性。通过供应链企业间信息共享来提高需求预测的准确性，进一步降低供应链库存成本。

从订货角度来看，VMI模型的决策主体是上游的供应商，由供应商根据零售商提供的销售信息进行需求预测并决定订货数量，再由供应商将货物运送给零售企业。VMI模式是将零售企业的库存管理完全转移给供应商，由供应商整合资源，优化配置，从而缩减成本。所以，VMI模式对供应商的要求非常高，只有资金雄厚实力强大的供应商才能满足由单个企业控制整条供应链的要求。同时在VMI 模式下，信息传递是单向的，只有从零售商到供应商，所以零售商对于供应商的依赖性很大，一旦供应商有麻烦，整条供应链都会受到很大的损害。而CPFR模式则是需要上下游企业共同合作对信息整合并作出决策，较VMI模型对上下游企业的关系的密切性有更高的要求。在CPFR模式下，每个企业间的信息交流都是双向的，每个企业地位平等，没有谁过度依赖谁的关系，通过彼此协商沟通决定订货数量和订货时间，提高订货的准确性与及时性。换句话说，供应链下的各企

业通过CPFR模式彼此相连，成为了一个更大的“企业”，以更加集成化的思维模式来应对市场的变化。但是CPFR模式不像VMI只对供应商有较高的要求，而是对供应链上的各个企业都有同样的要求。同时相对应的信息系统的建设对于企业也会是一笔十分大的开销。

六、我国零售业应采取的订货策略

对于成长中的我国零售业今后应该采取哪种订货策略呢？很多人认为CPFR 模式对企业要求太高，我国的零售还在发展阶段，并没有几个企业能满足要求，所以CPFR模式在我国不适宜开展。但是我认为现如今集成化思想和供应链管理是企业管理的最终趋势，即使是在发展中的我们最终也无法避免这一趋势。CPFR 模式显然比VMI模式更能体现集成化和供应链管理的思想，因此也是企业库存管理的最终发展方向。那么我国零售企业也应该不断往这个方向靠拢，不断向国外先进的企业学习运用该模式。在我看来，CPFR模式强调的是一种集成管理的理念，而相应的信息系统只是将这一理念付诸实际的物质条件。我国虽然在物质条件方面有所缺失，但并不代表我们不能接受这样的理念，过分强调物质条件而忽略核心问题是舍本求末。因此我国的零售业企业应该拥有向CPFR模式不断靠拢的理念，摆脱现在普遍存在的竞争思想狭隘，强调信息的机密性而不愿共享的现状，首先形成供应链集成管理的思想，不断建立同供应商的长期战略合作关系，改变如今与供应商之间只是简单的买卖关系的情况。其次，信息系统的建设需要的不仅仅是零售业单个行业的努力而是各个行业集体努力的结果，所以我们可以先通过购买先进企业的系统，再在实践中不断调整，最终发现适合自己的一款，这将是十分漫长的过程。但是我们不应该以此为借口而逃避这个改变自身的契机。即使现在我们很多企业达不到一些要求，但是不断学习，不断提升，不断尝试才能换来我国零售业的巨大进步，改善我国零售企业管理制度不健全，管理理念不先进的现状。