学习麦肯锡七步成诗法问题解决方案如下
学习麦肯锡七步成诗法问题解决方案如下：--
关于如何提高车间员工质量意识、保障产品质量的问题
一、问题描述：
1 、如何能让上到道工序给下道工序提供合格的产品.
2 、车间生产现场在产品质量奖罚方面做的不到位，工人在各自的工序上缺少自检意识，多数异物的发现只奖不罚，其他产品质量问题没有明确的奖罚。工人质量意识淡薄，大多情况需要管理人员的监督检查。
3 、解决问题的价值：提高员工的质量意识，提高效率确保产品质量。
目的是：让上道工序给下道工序提供合格的产品。
目标是：客户投诉轻微投诉全年在6次以下，重大投诉不得出现。
4、问题界定模板（5W2H阐述）：
具体描叙内容
谁： (who) 二车间主任
时间: （when） 13.9—12月
地点：（where）太华二车间
向谁： (whom) 车间工人
做什么：(what) 制定完善的质量制度
如何做：(how) 对产品质量追溯落实到人
程度: (howmuch) 提高员工质量意识，降低客户投诉率每年
在六次以
二、问题的分类：
异物方面：金属、沙粒、毛发、线绒等其他异物
1、议题树: 标准操作方面：上料穿串的手法、设备的操作运行、
作业指导书的制定
产品追溯方面：内销、出口原料的区分、批次的区分
工人能够在每道工序上都有自检
2、假设树：标准化落实到每一岗位
管理人员的监督检查
制定完善的质
量考核制度
能---没有完善的质量控制制度
落实制度考核
并并不断完善
3、是否树
不能—-继续保持以前的管理模式，工人的质量意识得不
到提升，客户投诉率的目标得不到实现
第三步：去除不重要的问题
1、利用80/20法则，让车间20%的人员参与到制度的制定，让制度更具有
可操作、实用性。
2、对每天的质量问题进行分类，对部分较小的质量问题不予考核。
3、对每个班组及上一工序产品存在的质量问题进行汇总，明确本班组相关责任人相
应的分数，根据责任的大小直接相关的扣所罚分的50—100%，间接相关的扣
10-30%描述
4、对于严重的质量问题，追溯不到个人的则必须追溯到所有相关的人
5、计划在9-10月份在二车间包装试运行，10—11月份在油炸、生区运行，
对存在的问题进行完善，在13年12月完成制度的强力推行。
第四步：工作计划：制定质量考核的标准和依据
1、对存在的问题个人发现的奖励，班长、主任、品管发现的只罚不奖。
2.、对有考核的岗位，发生教严重的质量事故，扣除个人考核或予以辞退
3、对外调到其他班组和车间的小组或个人，由调入班组的班长考核，产生奖分或扣
分每天随着考勤一起交给所属的班长，由各自的班长纳入个人的考核。
4、对于新工人前三个月不给予考核，以老带新，各班组也可视情况进行安排。新工
人出现的奖惩有所带的师傅承担。
5、每个月由班长、主任、品管一起选出优秀的小组负责人及质量标兵，并通告个人给
予嘉奖。
6、计划在9-10月份在二车间包装试运行，10—11月份在油炸、生区运行，对存在的
问题进行完善，在13年12月完成制度的强力推行。
7、参考以往的质量倒闭管理办法，与班长、品管科长、考核科长一起探讨。
方法：
1、每天由班长累计各人的得分，并与月底统一汇总。每奖励10分为表扬一次，每扣
3 0分为记批评一次，每100分记过一次。
2、月底累计总分标准：奖分在8分以上为表扬一次，16分以上含16分可记表扬2次；
扣分20分以含20分则记批评一次，三次批评或90分以上均记过一次。
3、月底张榜公布个人的奖罚明细。
4、内销产品的异物按出口产品的二分之一奖罚
第五步：分析和论证
分析制度执行能产生的问题：
1、制度的开始推行会有部分工人甚至管理人员的抵制，部分工人接受程度差易产生消
极的情绪。
2、之前对异物发现者只奖不罚，新制度的推行会影响到部分工人的异物奖励，容易造
成工人的心里不平衡。
3、产品更换品种太频繁，人员调整频繁，给考核带来一定的困难
4、考核难度大，考核数据统计麻烦，工作量大，管理人员增加了一定的工作量，车间
缺少兼职的人员做这件事。
5、执行过程中随之而来的问题太多，制度的完善需要一定的时间。
6、下道工序产生的质量问题追溯到本班组，管理人员的本位思想严重，在考核上容易
影响考核的公平性。最好需要第三方参与考核，计划部或品管。
7、、开始的推行容易对产品的质量产生负面影响。
8、执行的过程中，考核奖罚的标准掌握不好，容易流于形式。
第六步：建议的提出
1、推行前先造势，先做好管理人员的思想工作，让他们知道新制度的推行是适应企业
的发展，是一种趋势，势在必行，并利用班前会或空闲时间开会，让全体工人都知道我们在做着一件事。
2、制度推行前要进一步完善，先让班长、关键岗位、小组长及有影响力的老工人对新制
度写出自己的想法意见。并由班长发动每一位员工谈谈他们的看法，融合全体工人的意见，做一下整理并再完善。
3、制度推行每个班组试验两个月，两个月内旧的奖罚制度仍然有效，看一下两者之间的差别，寻找平衡点，把制度再完善，然后再执行，并不断地完善。
4、新制度员工有个接受的过程，执行制度的前几个月，车间主任及管理人员要经常与工人进行有效地沟通，特别是对部分意见、抵触情绪大的工人或小组，做好他们的思想工作。
5、评比、考核建议最好由计划部人员进行考核、评比，车间每天上交各自的存在的问题，车间主任、班长及品管监督。
6、在开始的推行时，主任、班长必须靠现场，倒班吃饭，加大抽查力度，特别是对关键时间段、关键设备、关键岗位及日常表现差的工人加强检查。
7、利用班前会、生产空闲时间经常的给工人做一些有关食品安全意识的培训.。
8、建议公司多给关键岗位人员培训的机会，对管理人员多一些执行力的培训，让他们统
一认识、坚定信念的做下去。
第七步：方案的表达
以二车间包装为例：（刚制定的考核还不成熟）
太华二车间：盖文波2013-9-18
KJ法
KJ法是将未知的问题、未曾接触过领域的问题的相关事实、意见或设想之类的语言文字资料收集起来，并利用其内在的相互关系作成归类合并图，以便从复杂的现象中整理出思路，抓住实质，找出解决问题的途径的一种方法。 KJ法所用的工具是A型图解。而A型图解就是把收集到的某一特定主题的大量事实、意见或构思语言资料，根据它们相互间的关系分类综合的一种方法。 把人们的不同意见、想法和经验，不加取舍与选择地统统收集起来，并利用这些资料间的相互关系予以归类整理，有利于打破现状，进行创造性思维，从而采取协同行动，求得问题的解决。 [编辑] KJ法的来源 KJ法的创始人是东京工人教授、人文学家川喜田二郎，KJ是他的姓名的英文缩写。 川喜田二郎在多年的野外考察中总结出一套科学发现的方法，即把乍看上去根本不想收集的大量事实如实地捕捉下来，通过对这些事实进行有机的组合和归纳，发现问题的全貌，建立假说或创立新学说。后来他把这套方法与头脑风暴法相结合，发展成包括提出设想和整理设想两种功能的方法。这就是KJ法。这一方法自1964年发表以来，作为一种有效的创造技法很快得以推广，成为日本最流行的一种方法。KJ法的主要特点是在比较分类的基础上由综合求创新。在对卡片进行综合整理时，既可由个人进行，也可以集体讨论。 [编辑]
KJ法的运用范围 KJ法的应用范围很广，常用于以下生产管理活动中： ①迅速掌握未知领域的实际情况，找出解决问题的途径。 ②对于难以理出头绪的事情进行归纳整理，提出明确的方针和见解。 ③通过管理者和员工的一起讨论和研究，有效地贯彻和落实企业的方针政策。 ④成员间互相启发，相互了解，促进了为共同的目的的有效合作。 在全面质量管理活动中，KJ法是寻找质量问题的重要工具，具体来讲，KJ法可以用在以下几个方面： ①制订推行全面质量管理的方针和目标。 ②制订发展新产品的方针、目标和计划。 ③用于产品市场和用户的质量调查。 ④促进质量管理小组活动的开展。 ⑤协调各部门的意见，共同推进全面质量管理。 ⑥调查协作厂的质量保证活动状况。 [编辑] KJ法的实施步骤
PEST分析方法
PEST分析方法 PEST分析方法 PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治（Politics），E是经济（Economy），S是社会（Society），T是技术（Technology）。在分析一个企业集团外部所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。 1. P政治法律环境 政治环境主要包括政治制度与体制，政局，政府的态度等等；法律环境主要包括政府制定的法律、法规。 2. E经济环境 构成经济环境的关键战略要素：GDP、利率水平、财政货币政策、通货膨胀、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成本、市场机制、市场需求等。 3. S社会文化环境 影响最大的是人口环境和文化背景。人口环境主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。 4. T技术环境 技术环境不仅包括发明，而且还包括与企业市场有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用背景。 PEST分析方法通常采用矩阵式的方法，就是在坐标中分成四个象限。如拿政治和经济两个做坐标，政治环境和经济环境都好的情况下，就应该发展。政治环境和经济环境都不理想的情况下，就不能发展。环境一个好一个不太好时，就要适当考虑，可以发展也可以不发展。PEST分析通常用于企业外部环境分析。 提示： A. PEST分析，其信息收集是长期的、艰苦的。政府工作报告、行业协会的数据、专业论坛的观点、法律法规的变动…你有信心覆盖到欲分析的每一点么？如果没有，你能覆盖一些主要方面么？ B. 对于任何企业，PEST中的某一项或者几项影响较大，所以要抓住重点，对一个或者几个方面深入分析，其他则一概而过。所以你应该判断重点在那里？ C. 不要忘记，PEST针对的是宏观环境，不是每一个建议都需要宏观环境的分析，做不好就成了花架子，假、大、空，会是读者的第一反应，牢记这点是很重要的。PEST模型简介 PEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法。是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。如图所示：
麦肯锡七步成诗法
麦肯锡七步成诗法麦肯锡七步成诗法 目录 [隐藏] ? 1 解决问题的七个 步骤 ? 2 第一步：问题描述? 3 第二步：问题的分 解 ? 4 第三步：问题的规 划 ? 5 第四步：信息的整 理 ? 6 第五步：分析和论 证 ?7 第六步：建议的提 出 ?8 第七步：方案的表 达 [编辑] 解决问题的七个步骤
[编辑] 第一步：问题描述 1 明确企业要解决的基本问题 2 具体的、有内容的描述问题 3 清楚列示问题涉及的各方面信息 [编辑] 第二步：问题的分解 1 为何要进行分解 a 分解是提出假设的基础 ?提出假设 ?搜集资料 ?分析论证假设 ?完成咨询报告
b 理清思路 ?分解区分 ?设置优先顺序 2 问题分解的原则 a 内容是不是全面充分？ b 分解后的要素是不是相互独立？ 3 问题分解的方法 a 不断提出假设，不断进行修正 ?寻宝游戏 b 探寻产生问题的深层次原因 ?追根溯源 ?多问几个为什么 c 使用树状图分解描述问题 ?鱼骨图： o原因分析 o从问题开始逐步分解 o使用推理假设逻辑树解决问题 o树的结束点即是原因 ?问题图： o假设判断 o提出假设 o寻找论据 o证明或否决 ?逻辑图： o判断相关原因 o提出可用“是”或“否”回答之问题 o按逻辑排序，找出相关事实 o形成各种选择 4 对问题的各种因素取舍分析 a 用20/80法则发现关键驱动因素
b 不断进行头脑风暴法（Brainstorming） [编辑] 第三步：问题的规划 1 规划中应清楚列示的环节 ?a问题的描述 ?b问题的假设 ?c问题的分析 ?d分析问题所要的资料来源 ?e对问题各部分的分工和计划 ?f最终提交的报告 2 制定相应的行动计划 [编辑] 第四步：信息的整理 1、资料的编辑检验 a、检查资料完整性 ?分析来源 ?交叉核对 b、核实记录的描述的清晰性 c、排除或改正错误 d、确认符合资料收集的统一格式 2、资料整理分类 a、按时间分类 ?表明趋势变化速度 ?随机和周期性波动 b、按部门分类
7种分析问题的思维方法
很多麻烦，问题我们一时解决不了，现在我觉得是因为自己没有使用一些专业的，系统性的思维方法，等你熟练使用这些方法解决自己常遇到的问题，那时候心情棒棒哒。下面是作者总结的几个我们常见的，能够很快上手的一些思维方法，至于具体怎么使用，可以百度参见一些案例，很快就会掌握，且受益终身的。希望能给你带去一些启发，也感谢您的阅读哈~ SWOT分析法 它是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。对于优势和弱势是内部环境的分析，机会和威胁是对于外部环境的分析。这个模型可以用于多种方面，任何和商品，贸易，竞争有关系的都适用，而人也是一种商品。这个模型可以帮助你理清现状。 5w2h分析法
它广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。提出疑问于发现问题和解决问题是极其重要的。创造力高的人，都具有善于提问题的能力，众所周知。提出一个好的问题，就意味着问题解决了一半。提问题的技巧高，可以发挥人的想象力。连续以几个“为什么”来自问，以追求其根本原因。很多问题都是系统性的，是牵一发而动全身，真正影响大局的不是表面的问题，这种方式可以找到问题根源。选定的项目、工序或操作，都可以从这几个方面去思考。 鱼骨图分析法 又名因果分析法，是一种发现问题“根本原因”的分析方法，现代工商管理教育如MBA、EMBA等将其划分为问题型、原因型及对策型鱼骨分析等几类先进技术分析。问题的特性总是受到一些因素的影响，通过头
脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，因其形状如鱼骨，所以叫鱼骨图。鱼骨图原本用于质量管理。 6顶思考帽法 它提供了“平行思维”的工具，避免将时间浪费在互相争执上。强调的是“能够成为什么”，而非“本身是什么”，是寻求一条向前发展的路，而不是争论谁对谁错。运用德博诺的六顶思考帽，将会使混乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的争论变成集思广益的创造，使每个人变得富有创造性。但人不能同时戴2顶帽子，所以采用这种方法可以让你好几种情绪中进行平行思考。人的思维是通过提问来引导的，一个人是积极还是消极，取决于他给自己提的问题。同样的下雨天，消极的人在统计
麦肯锡七步成诗法
麦肯锡七步成诗法 解决问题的七个步骤 第一步：问题描述 1 明确企业要解决的基本问题 2 具体的、有内容的描述问题 3 清楚列示问题涉及的各方面信息 第二步：问题的分解 1 为何要进行分解 a 分解是提出假设的基础 提出假设
?搜集资料 ?分析论证假设 ?完成咨询报告 b 理清思路 ?分解区分 ?设置优先顺序 2 问题分解的原则 a 内容是不是全面充分？ b 分解后的要素是不是相互独立？ 3 问题分解的方法 a 不断提出假设，不断进行修正 ?寻宝游戏 b 探寻产生问题的深层次原因 ?追根溯源 ?多问几个为什么 c 使用树状图分解描述问题 ?鱼骨图： o原因分析 o从问题开始逐步分解 o使用推理假设逻辑树解决问题 o树的结束点即是原因 ?问题图： o假设判断 o提出假设 o寻找论据 o证明或否决 ?逻辑图： o判断相关原因 o提出可用“是”或“否”回答之问 题 o按逻辑排序，找出相关事实 o形成各种选择
4 对问题的各种因素取舍分析 a 用20/80法则发现关键驱动因素 b 不断进行头脑风暴法（Brainstorming） 第三步：问题的规划 1 规划中应清楚列示的环节 ?a问题的描述 ?b问题的假设 ?c问题的分析 ?d分析问题所要的资料来源 ?e对问题各部分的分工和计划 ?f最终提交的报告 2 制定相应的行动计划 第四步：信息的整理 1、资料的编辑检验 a、检查资料完整性 ?分析来源 ?交叉核对 b、核实记录的描述的清晰性 c、排除或改正错误 d、确认符合资料收集的统一格式 2、资料整理分类 a、按时间分类 ?表明趋势变化速度 ?随机和周期性波动
学习麦肯锡七步成诗法问题解决方案如下
学习麦肯锡七步成诗法问题解决方案如下：-- 关于如何提高车间员工质量意识、保障产品质量的问题 一、问题描述： 1 、如何能让上到道工序给下道工序提供合格的产品. 2 、车间生产现场在产品质量奖罚方面做的不到位，工人在各自的工序上缺少自检意识，多数异物的发现只奖不罚，其他产品质量问题没有明确的奖罚。工人质量意识淡薄，大多情况需要管理人员的监督检查。 3 、解决问题的价值：提高员工的质量意识，提高效率确保产品质量。 目的是：让上道工序给下道工序提供合格的产品。 目标是：客户投诉轻微投诉全年在6次以下，重大投诉不得出现。 4、问题界定模板（5W2H阐述）： 具体描叙内容 谁： (who) 二车间主任 时间: （when） 13.9—12月 地点：（where）太华二车间 向谁： (whom) 车间工人 做什么：(what) 制定完善的质量制度 如何做：(how) 对产品质量追溯落实到人 程度: (howmuch) 提高员工质量意识，降低客户投诉率每年 在六次以 二、问题的分类： 异物方面：金属、沙粒、毛发、线绒等其他异物 1、议题树: 标准操作方面：上料穿串的手法、设备的操作运行、 作业指导书的制定 产品追溯方面：内销、出口原料的区分、批次的区分
工人能够在每道工序上都有自检 2、假设树：标准化落实到每一岗位 管理人员的监督检查 制定完善的质 量考核制度 能---没有完善的质量控制制度 落实制度考核 并并不断完善 3、是否树 不能—-继续保持以前的管理模式，工人的质量意识得不 到提升，客户投诉率的目标得不到实现 第三步：去除不重要的问题 1、利用80/20法则，让车间20%的人员参与到制度的制定，让制度更具有 可操作、实用性。 2、对每天的质量问题进行分类，对部分较小的质量问题不予考核。 3、对每个班组及上一工序产品存在的质量问题进行汇总，明确本班组相关责任人相 应的分数，根据责任的大小直接相关的扣所罚分的50—100%，间接相关的扣 10-30%描述 4、对于严重的质量问题，追溯不到个人的则必须追溯到所有相关的人 5、计划在9-10月份在二车间包装试运行，10—11月份在油炸、生区运行， 对存在的问题进行完善，在13年12月完成制度的强力推行。 第四步：工作计划：制定质量考核的标准和依据 1、对存在的问题个人发现的奖励，班长、主任、品管发现的只罚不奖。 2.、对有考核的岗位，发生教严重的质量事故，扣除个人考核或予以辞退 3、对外调到其他班组和车间的小组或个人，由调入班组的班长考核，产生奖分或扣 分每天随着考勤一起交给所属的班长，由各自的班长纳入个人的考核。 4、对于新工人前三个月不给予考核，以老带新，各班组也可视情况进行安排。新工 人出现的奖惩有所带的师傅承担。
倒果为因的成果思维法
倒果为因的成果思维法 篇一：分析问题的7种思维方法 分析问题的7种思维方法不管是在职场中还是生活里，我们都会遇到很多问题，如果没有清晰全面的思维方式，问题面前，势必难上加难。今天，给大家带来一些经典好用的思维方式，其中如思维导图、金字塔原理等都是小培个人力荐的哦～也希望朋友们学起来，用起来，遇到问题时候快速分析，解决掉它们！ 以下信息均整合于网络各处，小培仅做汇编分享。来源：@培训人社区转载请予以说明 一6顶思考帽法 白色思考帽、绿色思考帽、黄色思考帽、黑色思考帽、红色思考帽、蓝色思考帽 英国学者爱德华·德·博诺（Edward de Bono）博士开发 “6顶思考帽”提供了“平行思维”的工具，避免将时间浪费在互相争执上。强调的是“能够成为什么”，而非“本身是什么”，是寻求一条向前发展的路，而不是争论谁对谁错。 在工作中运用6顶思考帽，将会使混乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的争论变成集思广益的创造，使每个人变得富有创造性。但人不能同时戴2顶帽子， 随便举几个例子，为什么政府要遏制房价上涨？怎样获得升职？成立市场部应
该如何规划？这些问题，都可以通过麦肯锡七步成诗法进行分析，得出较科学的结论。 四思维导图Mindmap，由东尼·博赞（Tony Buzan）先生创立。它是一种将放射性思考具体化的方法。 我们知道放射性思考是人类大脑的自然思考方式，每一种进入大脑的资料，不论是感觉、记忆或是想法——包括文字、数字、符码、香气、食物、线条、颜色、意象、节奏、音符等，都可以成为一个思考中心，并由此中心向外发散出成千上万 篇二：《数学解题思维方法》第2章在线测试 《数学解题思维方法》第02章在线测试 《数学解题思维方法》第02章在线测试剩余时间：57:18 答题须知：1、本卷满分20分。 2、答完题后，请一定要单击下面的“交卷”按钮交卷，否则无法记录本试卷的成绩。 3、在交卷之前，不要刷新本网页，否则你的答题结果将会被清空。 第一题、单项选择题（每题1分，5道题共5分） 1、反证法的逻辑依据是 A、同一律，矛盾律 C、同一律B、矛盾律，排中律 D、矛盾律 B、演绎法、归纳法
关键成功因素分析法
关键成功因素分析法 出自MBA智库百科(https://www.360docs.net/doc/5c17865442.html,/) 关键成功因素分析法（Key Successful Factors [KSF]，Critical Success Factors [CSF]） 目录 [隐藏] ? 1 什么是关键成功因素分析法？ ? 2 关键成功因素的4个主要来源 ? 3 关键成功因素的8种确认方法 ? 4 关键成功因素法的步骤 ? 5 关键成功因素法案例分析 o 5.1 案例一:运用关键因素分析法分析财务战 略[1] ? 6 参考文献 [编辑] 什么是关键成功因素分析法？ 关键成功因素法（key success factors，KSF）是信息系统开发规划方法之一，由1970年由哈佛大学教授William Zani提出。 关键成功因素(key success factors，KSF)，关键成功因素是在探讨产业特性与企业战略之间关系时，常使用的观念，是在结合本身的特殊能力，对应环境中重要的要求条件，以获得良好的绩效。 关键成功因素法是以关键因素为依据来确定系统信息需求的一种MIS总体规划的方法。在现行系统中，总存在着多个变量影响系统目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的（即成功变量）。通过对关键成功因素的识别，找出实现目标所需的关键信息集合，从而确定系统开发的优先次序。 关键成功因素指的是对企业成功起关键作用的因素。关键成功因素法就是通过分析找出使得企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。
[编辑] 关键成功因素的4个主要来源 咨询工具安索夫矩阵 案例面试分 析工具/框架 ADL矩阵 安迪·格鲁夫的 六力分析模型 波士顿矩阵 标杆分析法 波特五力分析 模型 波特价值链 分析模型 波士顿经验曲线 波特钻石理论模型 贝恩利润池 分析工具 波特竞争战略 轮盘模型 波特行业竞争结构 分析模型 波特的行业组织 模型 变革五因素 BCG三四规则矩阵 产品/市场演变 矩阵 差距分析 策略资讯系统 策略方格模型 CSP模型 创新动力模型 定量战略计划矩阵 大战略矩阵 多点竞争战略 杜邦分析法 定向政策矩阵 德鲁克七种
GE案例 文档
GE矩阵(GE Matrix/Mckinsey Matrix)——战略规划最常用的工具之一 目录 [隐藏] ? 1 GE矩阵模型简介 ? 2 如何用模型来分析 ? 3 GE矩阵应用技巧[1] ? 4 GE矩阵应用应该注意的问题[1] ? 5 模型应用举例 ? 6 GE矩阵与BCG矩阵的比较 ?7 影响竞争实力/市场吸引力的内部因素/外部因素 ?8 GE矩阵的局限 9 GE矩阵案例分析 o9.1 案例一:GE矩阵在纺织企业产品战略选择中的应用研 究[2] o9.2 案例二:基于GE矩阵的IT行业CRM客户分类方法的 研究[3] o9.3 案例三:GE矩阵在建筑企业目标市场选择中的应用研 究[4] o9.4 案例四：基于GE矩阵的环保企业技术创新战略选择[6]?10 参考文献 [编辑] GE矩阵模型简介 GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵是美国通用电气公司（GE）于70年代开发了新的投资组合分析方法。对企业进行业务选择和定位具有重要的价值和意义。GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
[编辑] 如何用模型来分析 GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。 绘制GE矩阵，需要找出外部（行业吸引力）和内部（企业竞争力）因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。当然，在开始搜集资料前仔细选择哪些有意义的战略事业单位是十分重要的。 (1) 定义各因素。选择要评估业务（或产品）的企业竞争实力和市场吸引力所需的重要因素。在GE内部，分别称之为内部因素和外部因素。下面列出的是经常考虑的一些因素（可能需要根据各公司情况作出一些增减）。确定这些因素的方法可以采取头脑风暴法或名义群体法等，关键是不能遗漏重要因素，也不能将微不足道的因素纳人分析中。 (2) 估测内部因素和外部因素的影响。从外部因素开始，纵览这张表（使用同一组经理），并根据每一因素的吸引力大小对其评分。若一因素对所有竞争对手的影响相似，则对其影响做总体评估，若一因素对不同竞争者有不同影响，可比较它对自己业务的影响和重要竞争对手的影响。在这里可以采取五级评分标准（1=毫无吸引力，2=没有吸引力，3=中性影响，4=有吸引力，5=极有吸引力）。然后也使用5级标准对内部因素进行类似的评定（1=极度竞争劣势，2=竞争劣势，3=同竞争对手持平，4=竞争优势，5=极度竞争优势），在这一部分，应该选择一个总体上最强的竞争对手做对比的对象。 咨询工具 安索夫矩阵 案例面试分 析工具/框架
2、KJ法
KJ法的概念 KJ法是将未知的问题、未曾接触过领域的问题的相关事实、意见或设想之类的语言文字资料收集起来，并利用其内在的相互关系作成归类合并图，以便从复杂的现象中整理出思路，抓住实质，找出解决问题的途径的一种方法。 KJ法所用的工具是A型图解。而A型图解就是把收集到的某一特定主题的大量事实、意见或构思语言资料，根据它们相互间的关系分类综合的一种方法。 把人们的不同意见、想法和经验，不加取舍与选择地统统收集起来，并利用这些资料间的相互关系予以归类整理，有利于打破现状，进行创造性思维，从而采取协同行动，求得问题的解决。 KJ法的来源 KJ法的创始人是东京工人教授、人文学家川喜田二郎，KJ是他的姓名的英文缩写。 川喜田二郎在多年的野外考察中总结出一套科学发现的方法，即把乍看上去根本不想收集的大量事实如实地捕捉下来，通过对这些事实进行有机的组合和归纳，发现问题的全貌，建立假说或创立新学说。后来他把这套方法与头脑风暴法相结合，发展成包括提出设想和整理设想两种功能的方法。这就是KJ法。这一方法自1964年发表以来，作为一种有效的创造技法很快得以推广，成为日本最流行的一种方法。KJ法的主要特点是在比较分类的基础上由综合求创新。在对卡片进行综合整理时，
既可由个人进行，也可以集体讨论。 KJ法的运用范围 KJ法的应用范围很广，常用于以下生产管理活动中： ①迅速掌握未知领域的实际情况，找出解决问题的途径。 ②对于难以理出头绪的事情进行归纳整理，提出明确的方针和见解。 ③通过管理者和员工的一起讨论和研究，有效地贯彻和落实企业的方针政策。 ④成员间互相启发，相互了解，促进了为共同的目的的有效合作。 在全面质量管理活动中，KJ法是寻找质量问题的重要工具，具体来讲，KJ法可以用在以下几个方面： ①制订推行全面质量管理的方针和目标。 ②制订发展新产品的方针、目标和计划。 ③用于产品市场和用户的质量调查。 ④促进质量管理小组活动的开展。 ⑤协调各部门的意见，共同推进全面质量管理。 ⑥调查协作厂的质量保证活动状况。 KJ法的实施步骤
KT决策法
KT决策法 出自 MBA智库百科(https://www.360docs.net/doc/5c17865442.html,/) KT决策法(KT Matrix) 目录 [隐藏] ? 1 什么是KT决策法 ? 2 有效决策的组成部分 ? 3 决策分析的主要因素 ? 4 KT法的逻辑步骤 ? 5 KT决策法的分析步骤 ? 6 KT法的运用意义 ?7 KT决策法案例分析 o7.1 案例一:将KT决策法运用于考研决策的可行性分析[1]?8 参考文献 [编辑] 什么是KT决策法 KT决策法是最负盛名的决策模型，由美国人查尔斯·H·凯普纳(Charles H．Kepner)和本杰明·特雷高(Benjamin B．Tregoe)二人合作研究发明的、把发现问题分为界定问题和分析原因两步的方法。 KT法是一种思考系统，即就事情各自的程序，按照时间、场所等，明确区分发生问题的情形和没有发生问题的情形，由此找出原因和应该决定的办法。 KT法共分四个程序：查明原因、决定选择方法、危险对策、掌握情况。它是由美国兰德公司的凯普纳和本杰明·特雷高发明的一种训练法。KT是凯普纳和特雷高两个英文字的字头。如果是优秀的管理人员，就能够自然而然地实行这种方法，并把它当作教育程序加以系统化，这就是“KT法”。 [编辑] 有效决策的组成部分
1958年,查尔斯·H·凯普纳(Charles H．Kepner)和本杰明·特雷高(Benjamin B．Tregoe)成立了凯普纳——特雷高公司。该公司是一间位于普林斯顿的国际管理咨询公司，主要致力于企业提供解决问题和决策制定方面的培训。在出版于1965年的《理性经理人》一书中，凯普纳和特雷高提出了制定有效决策的三个主要组成部分：
麦肯锡七步成诗法学习资料
麦肯锡七步成诗法
麦肯锡七步成诗法麦肯锡七步成诗法 目录 [隐藏] ? 1 解决问题的七个 步骤 ? 2 第一步：问题描 述 ? 3 第二步：问题的 分解 ? 4 第三步：问题的 规划 ? 5 第四步：信息的 整理 ? 6 第五步：分析和 论证 ?7 第六步：建议的 提出 ?8 第七步：方案的 表达 [编辑] 解决问题的七个步骤
[编辑] 第一步：问题描述 1 明确企业要解决的基本问题 2 具体的、有内容的描述问题 3 清楚列示问题涉及的各方面信息[编辑] 第二步：问题的分解 1 为何要进行分解 a 分解是提出假设的基础
?提出假设 ?搜集资料 ?分析论证假设 ?完成咨询报告 b 理清思路 ?分解区分 ?设置优先顺序 2 问题分解的原则 a 内容是不是全面充分？ b 分解后的要素是不是相互独立？ 3 问题分解的方法 a 不断提出假设，不断进行修正 ?寻宝游戏 b 探寻产生问题的深层次原因 ?追根溯源 ?多问几个为什么c 使用树状图分解描述问题
?鱼骨图： o原因分析 o从问题开始逐步分解 o使用推理假设逻辑树解决问题 o树的结束点即是原因 ?问题图： o假设判断 o提出假设 o寻找论据 o证明或否决 ?逻辑图： o判断相关原因 o提出可用“是”或“否”回答之问题 o按逻辑排序，找出相关事实 o形成各种选择 4 对问题的各种因素取舍分析 a 用20/80法则发现关键驱动因素 b 不断进行头脑风暴法（） [编辑] 第三步：问题的规划
1 规划中应清楚列示的环节 ?a问题的描述 ?b问题的假设 ?c问题的分析 ?d分析问题所要的资料来源 ?e对问题各部分的分工和计划 ?f最终提交的报告 2 制定相应的行动计划 [编辑] 第四步：信息的整理 1、资料的编辑检验 a、检查资料完整性 ?分析来源 ?交叉核对 b、核实记录的描述的清晰性 c、排除或改正错误 d、确认符合资料收集的统一格式
7种分析问题的思维方法
SWOT分析法 它是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。对于优势和弱势是内部环境的分析，机会和威胁是对于外部环境的分析。这个模型可以用于多种方面，任何和商品，贸易，竞争有关系的都适用，而人也是一种商品。这个模型可以帮助你理清现状。 5w2h分析法 它广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。提出疑问于发现问题和解决问题是极其重要的。创造力高的人，都具有善于提问题的能力，众所周知。提出一个好的问题，就意味着问题解决了一半。提问题的技巧高，可以发挥人的想象力。连续以几个“为什么”来自问，以追求其根本原因。很多问题都是系统性的，是牵一发而动全身，真正影响大局的不是表面的问题，这种方式可以找到问题根源。选定的项目、工序或操作，都可以从这几个方面去思考。 鱼骨图分析法 又名因果分析法，是一种发现问题“根本原因”的分析方法，现代工商管理教育如MBA、EMBA等将其划分为问题型、原因型及对策型鱼骨分析等几类先进技术分析。问题的特性总是受到一些因素的影响，通过头脑
风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，因其形状如鱼骨，所以叫鱼骨图。鱼骨图原本用于质量管理。 6顶思考帽法 它提供了“平行思维”的工具，避免将时间浪费在互相争执上。强调的是“能够成为什么”，而非“本身是什么”，是寻求一条向前发展的路，而不是争论谁对谁错。运用德博诺的六顶思考帽，将会使混乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的争论变成集思广益的创造，使每个人变得富有创造性。但人不能同时戴2顶帽子，所以采用这种方法可以让你好几种情绪中进行平行思考。人的思维是通过提问来引导的，一个人是积极还是消极，取决于他给自己提的问题。同样的下雨天，消极的人在统计因为下雨，给自己带来的损失，积极的人在问自己下雨我可以做哪些有意义的事情。 金字塔原理 金字塔原理是一种重点突出、逻辑清晰、主次分明的逻辑思路、表达方式和规范动作。 金字塔的基本结构是：中心思想明确，结论先行，以上统下，归类分组，逻辑递进。先重要后次要，先全局后细节，先结论后原因，先结果后过程。
无领导小组讨论技巧及方法
麦肯锡七步成诗法和WBS工作分解结构法 去找一大堆题目练习，尝试建立框架，给团队制定作战纲领，并想象一下自己讨论过程中会遇到什么的困难，尝试去解决它。 群面中，会有几个人突出，第一个提出主导思路并得到认可的人，这是建立在思维敏捷，逻辑清晰的基础上的。第二个，代表大家总结发言的人，能代表大家本身说明得到认可，同时如果发言出彩，很容易被面试官记住。第三个，团队合作意识强的人，在团队成员意见看法各不相同时，能够引导协调大家统一意见，提高团队整体竞争力。第四个，表现力强，有特殊才艺如演讲能力，绘画能力，文字能力的人。团队最终的结论，要靠一个载体表达出来。在面试条件下，简洁的表达更有效。而如韩寒这种优秀的文字表现力，或以绘图形式配以解说无疑是最好的方式。 以上四点不分先后，看谁表现更好。 在群面中，有几种情况一定会被淘汰。1，固执己见，破坏团队协作者，这是大忌。 2，沉默寡言者，你不说话也许是你在思考，但是面试官无法知道你在思考的是上帝是否存在还是晚上吃大白菜还是小白菜。 3，逻辑混乱者，表达观点不流畅，你说的累大家听的也累。 至于面试题目的答案：who cares？ 根据题目，得出自己结论并且言之有理就是好答案。 【无领导小组面试的宝典】 四、开放性、两难型、多项选择、操作型、资源争夺型 （一）开放性问题 定义：答案的范围可以很广、很宽，没有固定答案 考查要点：全面性、针对性、思路清晰、新见解 举例：你认为什么样的领导才是好领导 特点：容易出题；不太容易引起应试者之间的争辩 （二）两难问题 定义：在两种互有利弊的答案中选择一种 考查要点：分析能力、语言表达能力以及说服力 举例：你认为以工作取向的领导是好领导呢，还是以人为取向的领导是好领导？ 特点：编制题目比较方便；可以引起争辩；两个答案要保持均衡 （三）多项选择题 定义：多种备选答案中选择其中有效地几种或对备选答案的重要性进行排序 考查要点：分析问题实质，抓住问题本质的能力 举例：某信息中心搜集了N条信息，只能上报N-X条，请讨论出结果 特点：难于出题目；较容易形成争辩 （四）操作性问题 定义：给应试者一些材料，工具或者道具，设计出一个或者一些由考官指定的物体 考查要点：主动性；合作能力以及实际操作任务中所充当的角色
价值链分析方法
价值链分析方法 目录 [隐藏] ? 1 什么是价值链分析法 ? 2 什么是价值链中节点 ? 3 完整价值链分析（VCA）的基本原理 ? 4 传统管理会计在价值链分析中的局限性 ? 5 完整价值链分析中的不确定因素 ? 6 VCA方法的作用 ?7 价值链分析（V CA）的实施 ?8 完整价值链分析中的不确定因素 ?9 公司完整价值链分析对节点企业的影响 什么是价值链分析法 价值链分析方法视企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合，每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为，从而增强企业的竞争地位。企业通过信息技术和关键业务流程的优化是实现企业战略的关键。企业通过在在价值链过程中灵活应用信息技术，发挥信息技术的使能作用、杠杆作用和乘数效应，可以增强企业的竞争能力。 为了提升企业战略，美国战略管理学家Porter（1985）第一次提出价值链分析的方法。价值链是一种高层次的物流模式，由原材料作为投入资产开始，直至原料通过不同过程售给顾客为止，其中做出的所有价值增值活动都可作为价值链的组成部分。价值链的范畴从核心企业内部向前延伸到了供应商，向后延伸到了分销商、服务商和客户。这也形成了价值链中的作业之间、公司内部各部门之间、公司和客户以及公司和供应商之间的各种关联，使价值链中作业之间、核心企业内部部门之间、核心企业与节点企业之间以及节点企业之间存在着相互依赖关系，进而影响价值链的业绩。因此，协调、管理和控制价值链中节点企业之间的相互依赖关系，提高价值链中各节点企业的作业效率和绩效非常重要(Thompson, 1967）。Thompson还认为，价值链中作业之间的依赖程度越高（即它们的联系越强），就越需要协调和管理价值链中节点企业之间的关系。 协调价值链中各节点企业之间的关系，就是要在各方相互信任的基础上，利用共享的有关信息，对整个价值链中相互依赖的作业进行定位、协调和优化，把生产资源的分工协作和物流过程组织成为总成本最低、效率最高的供应链，使处在价值链上的各节点企业具有共同的价值取向，取得最大的价值增值，从而实现“多赢”的目的。 [编辑] 什么是价值链中节点
史上最全,分析问题的7种思维方法
史上最全，分析问题的7种思维方法交流学习吧2018-07-01 09:29:00 不管是在职场中还是生活里，我们都会遇到很多问题，如果没有清 晰全面的思维方式，问题面前，势必难上加难。今天，给大家带来 一些经典好用的思维方式，也希望朋友们学起来，用起来，遇到问 题时候快速分析，解决掉它们！ 以下信息均整合于网络各处，仅做汇编分享。来源：@培训人社区转 载请予以说明 一6顶思考帽法 白色思考帽、绿色思考帽、黄色思考帽、黑色思考帽、红色思考帽、蓝色思考帽
英国学者爱德华·德·博诺（Edward de Bono）博士开发 “6顶思考帽”提供了“平行思维”的工具，避免将时间浪费在互相争执上。强调的是“能够成为什么”，而非“本身是什么”，是寻求一条向前发展的路，而不是争论谁对谁错。 在工作中运用6顶思考帽，将会使混乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的争论变成集思广益的创造，使每个人变得富有创造性。但人不能同时戴2顶帽子，所以采用这种方法可以让你好几种情绪中进行平行思考。
人的思维是通过提问来引导的，一个人是积极还是消极，取决于他给自己提的问题。同样的下雨天，消极的人在统计因为下雨，给自己带来的损失，积极的人在问自己下雨我可以做哪些有意义的事情。 二SWOT分析法 四个英文单词的缩写，Strengths Weaknesses Opportunities Threats 最早由美国旧金山大学管理学教授提出，由哈佛大学商学院的安德鲁斯教授1971年在《公司战略概念》中最终确立。
用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。对于优势和弱势是内部环境的分析，机会和威胁是对于外部环境的分析。 这个模型可以用于多种方面，任何和商品，贸易，竞争有关系的都适用，而人也是一种商品。在工作中，这个模型同样可以帮助你理清现状，分析问题。 三麦肯锡7步分析法 善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。咨询公司解决问题的方法，不仅对于解决企业问题非常有效，对于解决任何需要深入思考的复杂问题都值得借鉴。
2、KJ法
KJ法的概念 KJ法是将未知的问题、未曾接触过领域的问题的相关事实、意见或设想之类的语言文字资料收集起来，并利用其内在的相互关系作成归类合并图，以便从复杂的现象中整理出思路，抓住实质，找出解决问题的途径的一种方法。 KJ法所用的工具是A型图解。而A型图解就是把收集到的某一特定主题的大量事实、意见或构思语言资料，根据它们相互间的关系分类综合的一种方法。 把人们的不同意见、想法和经验，不加取舍与选择地统统收集起来，并利用这些资料间的相互关系予以归类整理，有利于打破现状，进行创造性思维，从而采取协同行动，求得问题的解决。 KJ法的来源 KJ法的创始人是东京工人教授、人文学家川喜田二郎，KJ是他的姓名的英文缩写。 川喜田二郎在多年的野外考察中总结出一套科学发现的方法，即把乍看上去根本不想收集的大量事实如实地捕捉下来，通过对这些事实进行有机的组合和归纳，发现问题的全貌，建立假说或创立新学说。后来他把这套方法与头脑风暴法相结合，发展成包括提出设想和整理设想两种功能的方法。这就是KJ法。这一方法自1964年发表以来，作为一种有效的创造技法很快得以推广，成为日本最流行的一种方法。KJ法的主要特点是在比较分类的基础上由综合求创新。在对卡片进行综合整理时，既可由个人进行，也可以集体讨论。 KJ法的运用范围 KJ法的应用范围很广，常用于以下生产管理活动中： ①迅速掌握未知领域的实际情况，找出解决问题的途径。 ②对于难以理出头绪的事情进行归纳整理，提出明确的方针和见解。
③通过管理者和员工的一起讨论和研究，有效地贯彻和落实企业的方针政策。 ④成员间互相启发，相互了解，促进了为共同的目的的有效合作。 在全面质量管理活动中，KJ法是寻找质量问题的重要工具，具体来讲，KJ法可以用在以下几个方面： ①制订推行全面质量管理的方针和目标。 ②制订发展新产品的方针、目标和计划。 ③用于产品市场和用户的质量调查。 ④促进质量管理小组活动的开展。 ⑤协调各部门的意见，共同推进全面质量管理。 ⑥调查协作厂的质量保证活动状况。 KJ法的实施步骤
标杆分析法
标杆分析法 出自MBA智库百科(https://www.360docs.net/doc/5c17865442.html,/) (重定向自标杆管理) 标杆分析法/基准化分析法(Benchmarking,BMK)，又称竞标赶超、战略竞标 目录 [隐藏] ? 1 标杆分析法的定义 ? 2 Benchmarking的分类 ? 3 Benchmarking的类型[1] ? 4 Benchmarking的主要内容 ? 5 Benchmarking的对象和学习的主题 ? 6 Benchmarking的主要步骤 ?7 标杆分析的使用时机 ?8 标杆分析的执行步骤 ?9 标杆分析的关键所在 10 标杆分析法在图书馆的应用[1] o10.1 标杆分析法在图书馆应用的可 能性 o10.2 图书馆标杆分析的具体操作过 程 o10.3 图书馆标杆分析成功运用的关 键因素 o10.4 进行标杆分析应注意的事项 ?11 参考文献 [编辑] 标杆分析法的定义 基准化分析法（benchmarking）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。 总的来说，基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。 菲利普·科特勒解释说：“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。benchmarking是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门
七步成诗法
麦肯锡七步成诗法 求助编辑 管理企业的一种方法，广泛应用于现代企业的企业管理中。目录 展开 麦肯锡七步成诗法 编辑本段解决问题的七个步骤
编辑本段第一步：问题描述 1 明确企业要解决的基本问题 2 具体的、有内容的描述问题 3 清楚列示问题涉及的各方面信息 编辑本段第二步：问题的分解 1 为何要进行分解 a 分解是提出假设的基础 提出假设搜集资料分析论证假设完成咨询报告 b 理清思路 分解区分设置优先顺序 2 问题分解的原则 a 内容是不是全面充分？ b 分解后的要素是不是相互独立？ 3 问题分解的方法 a 不断提出假设，不断进行修正 寻宝游戏 b 探寻产生问题的深层次原因 追根溯源多问几个为什么 c 使用树状图分解描述问题 鱼骨图：原因分析从问题开始逐步分解使用推理假设逻辑树解决问题树的结束点即是原因问题图：假设判断提出假设寻找论据证明或否决逻辑图：判断相关原因提出可用“是”或“否”回答之问题按逻辑排序，找出相关事实形成各种选择 4 对问题的各种因素取舍分析 a 用20/80法则发现关键驱动因素 b 不断进行头脑风暴法（Brainstorming） 编辑本段第三步：问题的规划 1 规划中应清楚列示的环节 a问题的描述 b问题的假设 c问题的分析 d分析问题所要的资料来源e对问题各部分的分工和计划 f最终提交的报告 2 制定相应的行动计划 编辑本段第四步：信息的整理 1、资料的编辑检验 a、检查资料完整性 分析来源交叉核对 b、核实记录的描述的清晰性 c、排除或改正错误 d、确认符合资料收集的统一格式 2、资料整理分类 a、按时间分类
表明趋势变化速度随机和周期性波动 b、按部门分类 检查各部门存在问题以及各部门间的联系 c、按责任分类 判断具体问题的责任承担者 d、按结构/过程分类 确定局部变革如何影响整体对具全局影响的个别单位采取行动 e、按影响因素分类 考察影响问题各因素间的关系 编辑本段第五步：分析和论证 1、分析论证的原则 a、以假设为前提，事实为依据，结构化论证 b、尽可能简化分析 c、要充分利用团队力量 d、对困难要有心理准备 e、不要害怕创新 2、分析论证的方法 a、因果分析 不要把问题的结果当成原因寻找主要原因一果多因与一因多果 b、比例分析 分析因素间存在定性关系此关系可用比例度量必须与标准或已知情况比较 c、标杆比较 确定进行标杆比较的问题寻找最佳等级的竞争对手收集标杆数据比较分析自身与标杆企业的差距制定缩小差距的方案 d、趋势分析 关注发展趋势未来不是过去趋势的延伸德尔菲法 e、模型分析 体现咨询公司实力和特色以大量知识和项目经验为基础专有的、差别化的分析方法 编辑本段第六步：建议的提出 1、总结问题分析的结果 2、根据结果建立论点 按照结构化方式组织论点 3、推出解决方案的建议 针对问题的关键因素制定行动方案 编辑本段第七步：方案的表达
分析问题的7种思维方法
史上最全｜分析问题的7种思维方法（职场人必备）2018-07-25 21:00 不管是在职场中还是生活里，我们都会遇到很多问题，如果没有清 晰全面的思维方式，问题面前，势必难上加难。今天，给大家带来 一些经典好用的思维方式，其中如思维导图、金字塔原理等都是小 培个人力荐的哦～也希望朋友们学起来，用起来，遇到问题时候快 速分析，解决掉它们！ 以下信息均整合于网络各处，小培仅做汇编分享。来源：@培训人 社区转载请予以说明 6顶思考帽法 白色思考帽、绿色思考帽、黄色思考帽、黑色思考帽、红色思考帽、蓝色思考帽。英国学者爱德华·德·博诺（Edward de Bono）博士开发。 “6顶思考帽”提供了“平行思维”的工具，避免将时间浪费在互相争执上。强调的是“能够成为什么”，而非“本身是什么”，是寻求一条向前发展的路，而不是争论谁对谁错。 在工作中运用6顶思考帽，将会使混乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的争论变成集思广益的创造，使每个人变得富有创造性。但人不能同时戴2顶帽子，所以采用这种方法可以让你好几种情绪中进行平行思考。
人的思维是通过提问来引导的，一个人是积极还是消极，取决于他给自己提的问题。同样的下雨天，消极的人在统计因为下雨，给自己带来的损失，积极的人在问自己下雨我可以做哪些有意义的事情。 SWOT分析法 四个英文单词的缩写，Strengths Weaknesses Opportunities Threats。 最早由美国旧金山大学管理学教授提出，由哈佛大学商学院的安德鲁斯教授1971年在《公司战略概念》中最终确立。
用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。对于优势和弱势是内部环境的分析，机会和威胁是对于外部环境的分析。 这个模型可以用于多种方面，任何和商品，贸易，竞争有关系的都适用，而人也是一种商品。在工作中，这个模型同样可以帮助你理清现状，分析问题。 麦肯锡7步分析法 来源：麦肯锡公司 善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。咨询公司解决问题的方法，不仅对于解决企业问题非常有效，对于解决任何需要深入思考的复杂问题都值得借鉴。