基于价值链分析法的商业模式创新

【摘要】商业模式的创新现在得到越来越多的重视，商业模式的创新能给企业带来成本优势或差异化优势，本文将以深圳福麒珠宝首饰有限公司为例，通过价值链分析法对商业模式创新模式及其过程进行探讨。

【关键词】价值链分析法商业模式福麒珠宝

1引言

迈克尔·波特提出的价值链理论是我们所熟悉的管理工具，它将企业的经营活动定义为一条由一系列相互关联的价值增值活动组成的链条。在这条链条上，我们可以清晰的看到企业现有商业模式下的价值活动，这就为我们进行商业模式创新提供了工具，那如何用价值链分析法进行商业模式创新呢？存在哪些商业模式创新方式呢？

2理论概述

2.1商业模式

Thomas(2001)认为,商业模式是开办一项有利可图的业务所涉及的流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体构造，Dubosson等(2002)认为,商业模式是企业为了进行价值创造、价值营销和价值提供所形成的企业结构及其合作伙伴网络,以及产生有利可图且得以维持收益流的客户关系资本。这些对企业商业模式的界定或论述对我们使用相关的价值链理论解释企业商业模式创新有着重大的启示作用。

2.2价值链分析法

价值链最先是由哈佛管理学院的Michael E.Porter教授提出的。他认为企业各种生产经营活动都是围绕企业创造价值的最大化为目标展开的。每项价值活动根据其在企业生产经营活动中的不同位置被划分到一个个生产环节中，企业所有的生产环节共同构成企业的价值链，因此价值链包括企业内部生产经营活动的整个过程（又称作业价值链）；Porter 教授进一步指出，在企业众多的价值活动中，并非每个环节都在创造价值。按照波特的“价值链分析法”，企业的价值活动可以分为基本活动（Primary Activities）和辅助活动（Support Activities）两类[1]。

3基于价值链分析法进行商业模式创新必要性

企业的竞争优势归根到底有两种:一种是成本领先，另一种是差异化。如果把企业作为一个整体来考察，就无法识别这些竞争优势，因此必须把企业活动迸

价值链分析(整理).

价值链分析与应用 1 价值链分析主要内容 1.1 行业价值链分析：将企业的上游企业、下游企业列出，并找出主要供应商(上游企业)及主要顾客(下游企业)作成本与利润分析，最后决定良好的并购、外包、与供应商及顾客联盟合作等策略。（企业价值链与供应商价值链和顾客价值链的联系，是通过购销活动来实现的）一个企业可以在无法得到财务数据的情况下，可以通过了解其它企业在产业价值链的各过程中是如何竞争的，应用定性分析找到自己在竞争中的位置。 1.2 竞争对手价值链分析：企业通过了解竞争对手在生产价值链的每一环节上是如何完成任务以及其成本情况，将结果同本企业的价值链分析结果进行比较，就可以利用定性分析的方法明确企业的相对成本地位，即同竞争对手相比是处于成本竞争优势还是劣势，从而采取一定的战略行动，消除成本劣势、创造成本优势。 1.3 企业内部价值链分析：强调通过对企业的生产经营活动、基本职能活动、人力资源管理活动的组织，完成成本最低、差异最佳，从而价值增值最大的目标。区分增值与非增值的作业，探索提高增值作业效率的途径。 2 价值链分析的步骤（1）确定企业的价值链

在了解行业发展背景、企业生产经营状况（生产流程）及竞争对手状况的基础上，确定企业的价值链。（2）将成本分摊到价值链各种活动中并计算各价值活动对企业价值创造的贡献率。（“成本—价值”计量与分析）（3）价值链优化价值链分析中的难点：“成本—价值”计量与分析如何进行：“成本—价值”计量与分析方法：采用“作业成本法（ABC）、层次分析法（AHP） 3 价值链分析在某电冰箱生产企业的应用 3.1了解企业生产流程电冰箱的生产工艺流程大致是：设计与研发；外购压缩机、温度控制器、箱体钢板等原材料；协作生产内胆、抽屉等塑料件；协作生产冷凝器、散热器等制冷系统部件；箱体发泡；流水线安装；测试；打包入库；销售；服务。

商业模式创新

商业模式( Business Model) 作为管理学领域的一个新的研究热点，已经引起学术界和企业界的广泛关注。从国外的相关研究文献来看，商业模式研究已经从最初对商业模式定义、构成要素、分类的研究转向对商业模式创新的研究。本文从商业模式创新动力、商业模式创新途径、商业模式创新实施、商业模式创新阻力四个方面对国外商业模式创新研究的相关文献进行了总结，分析了现有研究存在的问题，并构建了商业模式创新的初步分析框架。一、商业模式创新动力研究商业模式创新是在一定的动力驱动下进行一种创新活动。在国外商业模式创新研究中，很多学者都或多或少的在新技术市场化推动力、市场环境压力、市场机会拉动力三个方面谈到了商业模式创新的动力问题。笔者在此对已有文献在商业模式创新动力方面的研究进行梳理和总结。 1. 新技术市场化推动力新技术要想转化为适应市场的产品和服务，就必须应用合适的商业模式。所以，新技术的市场化是商业模式创新的动力之一。Christensen( 1997) 对突破性技术的市场化进行了研究。他认为，与持久性技术相比，突破性技术是一种比较激进的技术创新，在原有的商业模式中将其市场化是不可行的，必须采用一种全新的商业模式来使应用突破性技术的产品能够实现市场化［1］。此时，商业模式的创新就是为了新技术的市场化而进行的。Gambardella 和McGahan ( 2009) 以生物制药企业为例对其技术授权进行了研究。他们认为，上游企业开发出特定应用性的技术，只能将其出售给为数有限的几个下游企业，使上游技术创新企业的利润受到限制，并在谈判中失去讨价还价的权力。为了摆脱这种不利局面，上游企业投资开发出具有普遍应用性( general application) 的技术。要使这种技术能够市场化，就必须对原有的商业模式进行创新［2］。新技术的市场化固然要依托创新的商业模式，但不可否认的是，技术企业的商业模式创新要以技术创新为前提。 2.商业环境压力商业环境瞬息万变，极不稳定，为了适应商业环境的变化，企业的商业模式也必须处于不断的创新之中。Malhotra ( 2000) 认为，传统组织的商业模式是被事先分类的计划和目的驱动的，目的是为了保证建立在一致性、集中性、依存性基础上的最优化和效率。为了适应动态的、不连续的、激进变革的商业环境，就必须进行商业模式的创新［3］。Sosna 等( 2010) 也对商业模式创新的推动力进行了研究。他们认为，特定商业模式的持续性是不确定的，市场的变化( 新的创新者、竞争者和规则出现时) 能够使现存的商业模式过时或者缺乏盈利性。所以，从长远来看，持续不断的商业模式创新对每一个企业来说都是一种重要能力［4］。此时的商业模式创新主要是在商业环境变化的压力下进行的，虽然很多学者都认同这一点，但商业环境影响商业模式创新的内在机制仍未得到有效地解释。 3. 市场机会拉动力商业模式创新有时是为了抓住特定的市场机会而进行的。Lindgardt 等( 2009) 认为，商业模式创新能够帮助企业明确在经济倒退时特定的商业机会。他们通过以往的研究得出结论，那些在经济倒退时期表现出色的公司都是利用危机提供的机会重新焕发生机，而不仅仅是靠财务或者运作上的创新。他们进一步得出结论，在经济危机时期，公司内部更容易对商业模式创新的大胆举动取得一致性的认知［5］。在这一特殊时期，挖掘市场机会更能解释企业商业模式创新行为的动机，但是否在经济危机时期公司内部更容易对商业模式创新行_______为达成一致性意见，还有待进一步验证。总的来看，学者们在商业模式创新动力方面的研究取得了一定的进展，认识到了企业商业模式创新是在一定的动力驱动下进行的，但大多数学者的研究仍然偏重于某一视角。由于研究目的、研究视角、研究领域的不同，不同学者对企业商业模式创新动力的认识还存在较大差别。企业商业模式创新的动力固然有很多个，但归根结底其核心动力只有一个，那就是实现企业的盈利，其他动力只是核心动力的表现形式。二、商业模式创新途径研究商业模式创新是一项复杂的系统工程，所以商业模式创新途径会因创新者视角的不同而有所不同。早

价值链与成本分析

20世纪90年代以来，随着网络经济、知识经济和经济全球化的发展，企业所面临的经营环境和管理模式都发生了很大的变化。企业的竞争核心已从提供价低质优的产品竞争转变为争取客户最大满意度的竞争，竞争范围也已不再局限于单一的企业，企业被看作是一个为最终满足顾客需求而设计的一系列有密切联系的能够创造价值的价值活动集合，形势的发展呼唤更加先进的管理理论的指导和管理方法的推广。着名企业战略专家迈克尔?波特教授早在1985年的《竞争优势》一书中为我们贡献了三种基本的竞争战略，即低成本战略、差异化战略和目标集聚战略，其中低成本战略又是最为基础战略选择，是不同战略条件下同样适用的选择。波特在《竞争优势》中同时提出了价值链的概念，价值链分析法被广泛地用作企业的战略分析工具。此后，价值链的思想被逐渐引入会计理论和实践中，其被运用于成本会计领域的探索开辟了成本管理的新天地，产生了一种特殊的成本分析模式。本文将重点研究在价值链理论指导下的新的成本分析的内容、原则、乃至方法意义，继而探索在现代信息技术环境下的运用。一、价值链理论在成本分析中的引入和运用波特的价值链理论把不同企业的生产制造不同产品的活动抽象概括为一系列的价值活动，组织生产流程就是一个价值创造和转移的过程。约翰?桑科(john?shank)在此基础上认为企业应当把自己的价值链放到整个行业价值链中进行考量，至此价值链的理论已经基本成熟，为其引入成本领域的运用奠定了基础。成本控制是成本分析的目的和更高阶段。波特在他的《竞争优势》一书中也提及了如何利用价值链进行成本分析：确定成本分析的价值链；分摊成本和资产；具体的成本分析。波特的见解对我们进行成本分析具有重要的指导意义。二、价值链理论下成本分析的内容在价值链理论框架下，成本分析的内容总体包括以下四个方面：其一，根据分析的目的确定分析的范围和对象；其二，把该价值链的业务活动细分为价值增值业务和非价值增值业务，把价值增值过程划再划分为基本活动和辅助活动；价值链上的每一项业务活动都会占用公司的资产或者劳务，花费一定的成本，无论是价值增值活动和非增值活动都是我们分析的重要内容；第三，成本动因的分析；最后，引入和运用相关的财务指标和手段进行深层次的分析。（一）根据成本分析的视角不同把需要识别的价值链分为三个层级根据成本分析的目的不同，可以把需要识别的价值链分成三个层次：战略管理、管理控制和作业层次。战略管理层级价值链成本表现为企业价值链上的整体成本结构。战略泛指重大的带有全局性或决定全局的谋划，是实现和引导企业潜力、实现企业目标、应对日益复杂和不断变化的外部环境的核心概念①。在这一层级的成本分析中，需要把企业价值链浓缩成一个价值结点②放在整个市场这条大的价值链上去分析，寻找最优整体成本结构，判断企业的整体成本结构是否在接受的范围内，是否可以做出降低整体成本的努力。管理控制层级价值链成本显示了一种典型的战术成本特征。管理控制是落实企业战略的过程，是战略目标能否实现的保证。管理控制层级价值链基本等同于企业价值链。该层级的成本分析主要是针对各个价值活动进行的。按照波特的理论，企业的价值活动包括主要活动和支持性活动两种，前者指采购、制造、产品发送、市场营销和售后服务；后者指基础性管理、技术开发和人力资源管理等。（二）根据成本分析的范围把需要识别的价值链分为三个方面可以通过范围的划分，把需要识别的价值链分为企业价值链、竞争对手价值链和行业价值链，相对应的成本分析可以从这三个方面进行。 1.企业价值链对企业的内部价值链进行分析，首先要对构成价值链的各个价值活动进行分析。该分析包括：一是分析该活动是否为增值活动；二是分析企业生产过程中所发生的各活动之间的内在联系，进而优化生产过程所涉及的价值链。其次，要建立基于价值链的责任中心，即建立以成本动因为基础的责任中心，明确成本归属。 2.竞争对手价值链

波特价值链分析模型

波特价值链分析模型波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model) 目录 [隐藏] ? 1 波特价值链分析模型简介 ? 2 涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型 ? 3 在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型 ? 4 价值链咨询模型 ? 5 战略地图与价值链比较[1] ? 6 波特行业市场结构分析模型 ?7 基于价值链分析的莱钢核心竞争力研究[3] ?8 波特价值链分析模型案例分析 o8.1 案例一：快递企业价值链分析及其应用[6] o8.2 案例二：价值链理论在企业集成供应链管理中的应用[7] o8.3 案例三：基于价值链理论的商业银行核心竞争力构建[8] ?9 相关条目 ?10 参考文献波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。企业要保持的竞争

优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型

阿里巴巴B2B商业模式(或创新)分析

毕业论文综合实践报告阿里巴巴B2B商业模式分析 1 前言马云于1999年正式成立阿里巴巴，从事企业间（B2B）电子商务业务，后陆续发展出面向个人得电子商务（B2C/C2C）“淘宝网”（2003）、第三方支付工具“支付宝”（2003）以及面向企业软件应用得“阿里软件”（2007），这四部分业务先后独立成为子公司，再加上通过股权置换并购得“中国雅虎”（2005），阿里巴巴发展成为控股五个子公司得大型互联网企业，并预计在年内将从事企业间（B2B）电子商务业务得阿里巴巴子公司在香港上市，上市估值10亿美元。 B2B得阿里巴巴网站已经成为全球性发展最为瞩目得商业交易平台，其盈利模式，企业运作手段都就是值得人们借鉴得，而阿里巴巴也只有凭借着创新得精神，不断完善其电子商务模式，才能在竞争日益激烈得电子商务市场就是上始终取得领先地位。本文就就是以B2B阿里巴巴为例，介绍了其电子商务模式得变迁以及成功之处，并提出了阿里巴巴未来发展得可能走向。 2 阿里巴巴商业模式分析电子商务模式，就就是指在网络环境中基于一定技术基础得商务运作方式与盈利模式。研究与分析电子商务模式得分类体系，有助于挖掘新得电子商务模式，为电子商务模式创新提供途径，也有助于企业制定特定得电子商务策略与实施步骤。按照价值链得分类则阿里巴巴在其中得主要角色属于信息中介，它为买家卖家提供网上沟通交易得平台，并整合了大量得关于买家与卖家得信息；同时由于阿里巴巴诚信通，支付宝等工具得推出，使阿里巴巴又具备了成为信用中介得一定条件。总之，在该种分类方式下，阿里巴巴可以归结为以信息中介为主，信用中介为辅得B2B电子商务网站。 2、1 阿里巴巴盈利模式分析阿里巴巴成功得首先就是基于马云对环境清晰得认识，2005年马云曾阐述了中国电子商务即将经历三个阶段：信息流，资金流与物流。目前还停留在信息流阶段。交易平台在技术上随让不难，但没有人使用，企业对在线交易基本上还

(案例) 八大成功商业模式案例分析

(案例)八大成功商业模式案例分析改革开放以来我国的“十大成功商业模式”来源于一批在持续经营、盈利能力、核心竞争力、增长态势、影响力与体量等方面表现突出，在成功度、创新性方面优异的企业。他们的盈利模式是什么?又有哪些创新性? ◆腾讯：从产业价值链定位来看，抓住互联网对人们生活方式的改变形成新的业态的机遇，通过建立中国规模最大的网络社区“为用户提供一站式在线生活服务”，通过影响人们的生活方式嵌入主营业务。盈利模式：在一个巨大的便捷沟通平台上影响和改变数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，并借助这种影响嵌入各类增值服务。创新性：借互联网对人们生活方式改变之力切入市场，通过免费的方式提供基础服务而将增值服务作为价值输出和盈利来源的实现方式。 ◆阿里巴巴：从产业价值链定位来看，抓住互联网与企业营销相结合的机遇，将电子商务业务主要集中于B2B的信息流，为所有人创造便捷的网上交易渠道。盈利模式：通过在自己的网站上向国内外供应商提供展示空间以换取固定报酬，将展示空间的信息流转变为强大的收入流并强调增值服务。创新性：通过互联网向客户提供国内外分销渠道和市场机会，使中小企业降低对传统市场中主要客户的依赖及营销等费用并从互联网中获益。 ◆携程：从产业价值链定位来看，抓住互联网与传统旅行业相结合的机遇，力求扮演航空公司和酒店的“渠道商”角色，以发放会员卡吸纳目标商务客户、依赖庞大的电话呼叫中心作预定服务等方式将机票、酒店预订、度假预订、商旅管理、特约商户及旅游资讯在内的全方位旅行服务作为核心业务。盈利模式：通过与全国各地众多酒店、各大航空公司合作以规模采购大量降低成本，同时通过消费者在网上订客房、机票积累客流，客流越多携程的议价能力越强其成本就越低，客流就会更多，最终形成良性增长的盈利模式。创新性：立足于传统旅行服务公司的盈利模式，主要通过“互联网+呼叫中心”完成一个中介的任务，用IT和互联网技术将盈利水平无限放大，成为“鼠标+水泥”模式的典范。 ◆招商银行：从产业价值链定位来看，抓住信息技术与传统金融业相结合的机遇，以“金融电子化”建立服务品牌，先后推出国内第一张基于客户号管理的银行借记卡、第一家网上银行，第一张符合国际标准的双币信用卡、首个面向高端客户理财产品的金葵花理财、首推私人银行服务及跨银行现金管理等业务。盈利模式及盈利能力：通过扩大服务面、延伸服务线取得多方面的利息收入与增值收入。创新性：将信息技术引入金融业的发展，并以“创新、领先、因你而变”时刻不断推出新服务，引领金融业的发展。 ◆苏宁电器：从产业价值链定位来看，以家电连锁的方式加强对市场后端的控制，同时加强与全球近10000家知名家电供应商的合作，打造价值共创、利益共享的高效供应链，强化自身在整个产业价值链中的主导地位。盈利模式：基于SAP系统与B2B供应链项目、通过降低整个供应链体系运做成本、库存储备并为客户提供更好的服务这一“节流+开源”的方式实现营收。创新性：以家电连锁的方式加强对市场后端的控制力，并以此为基础加强向上游制造环节的渗透，使零售与制造以业务伙伴方式合作提高整个供应链的效率，进而打通整个产业价值链以谋求更高价值回报。 ◆华为：从产业价值链定位来看，以客户需求为驱动，定位为通讯设备领域的系统集成

价值链和商业模式

价值链和商业模式标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]

价值链和商业模式的精辟解读一、价值链相关理论迈克尔·波特在其1985年出版的《竞争优势》一书中提出了“价值链”理论，他认为，一般企业都可以被看作是一个由管理、设计、采购、生产、销售、交货等一系列创造价值的活动所组成的链条式集合体。对于具体企业来说，它所从事的处于该链条上的每一项活动都会产生成本，同时也会带来一定的价值增值。当它出售产品或服务的价格比其创造所花费的成本高时，它就可以获得一定的利润。因此，企业的总价值包括价值活动和利润这两部分。其中价值活动就是指企业所从事的物质和技术上的界限分明的各种活动，这些活动根据其在价值增值过程中的参与形式可以划分为两大类：基本活动和辅助性的支持活动。基本活动主要包括生产前的准备、生产机器制造、生产后的产品仓储和分销、销售、广告、服务等等；辅助性的支持活动主要包括一般管理、财务会计、战略计划、人力资源管理、技术开发和采购等。其中关键的是基本活动，它是产品或服务的主要形成过程，并直接体现了企业价值链中价值量的递增过程。企业的每一项活动，均可以从是否创造价值的角度来评判。企业的竞争优势也主要来源于它自身与竞争对手在价值链上的差异。根据迈克尔·波特的观点，将企业价值链根据企业与相应供应方和需求方的关系，分别向其前、后向延伸就形成了产业价值链。由于每个产业的技术特点不同，相应的每一产业都有其结构独特的产业价值链，而处于产业价值链条上的每个企业的价值链就是一个产业环节。在这种情况之下，我们可以把某一产业价值链进行分解考察，通过区分和界定处于产业价值链上的不同企业在某一特定产业内的各种活动，来反映相应企业活动所处产业环节的实际经济效益的大小。这样可以使该产业各个环节的价值得到定量核算和比较，从而有利于不同国家或地区的企业和行业根据自己独特的比较优势和竞争优势来进行相应产业价值链环节的选择，而一方面因正确的产业定位和选择而形成自己独特的产业竞争

波特价值链分析

波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。

涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型采购与物料管理：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，如研发设备的购买等；另外亦包含物料的的管理作业。研究与开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现出来的技术。人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。企业基础制度：企业基础制度支撑了企业的价值链条。如：会计制度、行政流程..等对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。对于任意一个价值增加行为，关键问题在于： (1) 是否可以在降低成本的同时维持价值（收入）不变； (2) 是否可以在提高价值的同时保持成本不变； (3) 是否可以降低工序投入的同时有保持成本收入不变；；

新商业模式案例分析

香菜也能卖出新的商业模式作者: 严卫国腾讯财经八分钟读好书转载https://www.360docs.net/doc/5f8231706.html,/a/20120702/005395.htm 2007年，笔者（润蓝托管CEO 严卫国）为一家面粉企业提供咨询服务。工作期间，笔者到北京拜访知名的面粉经营者北京旗舰食品集团有限公司董事长王衍生先生。拜访期间，笔者对王董的经营思维连连称道，笔者相信，依靠王董的商业智慧，他的企业一定会进一步做大做强。事实证明，到2011年，王董经营的企业年销售额接近3亿元，业务涉及生物科技、营养食品研发、农产品加工、休闲养生、物业管理等。王董还在集团为老家亲戚安置了200个岗位，个人连续三年被评为北京市“京郊经济建设十大杰出典型”。但是，要知道，刚从山东沂蒙老家到北京创业时，王董和妻子每天白天踩三轮车卖馒头、包子，晚上在圆明园外搭棚“蜗居”，生活极其艰苦。那么，是什么让王董掘到了第一桶金并快速发展的呢？刚到北京创业是20世纪90年代初期，王董和妻子买了一个二手三轮车，在北京沿街售卖馒头和面粉。转悠转悠后，王董选择了一家菜市场，但因为人生地不熟，加上没有启动资金，他占不到人气旺的摊位，只得在角落里开始艰难的小本经营。很快，王董发现到菜市场买菜的北京老百姓，在买好菜时，都会购买两毛钱香菜。因此，每个摊主在进货时，都会附带进一些香菜，但不会进太多。王董在发现这个规律后，第二天一大早，他就早早来到菜市场，摆好摊后，他在菜市场巡游了一圈，一家家购买香菜，他将其他摊主的香菜都买断，然后将其摆放在自己摊位，免费派送给买菜的市民。市民们进入菜市场买好菜后，找不到香菜，因此，就绕到他在角落里的摊位。因为王董都是免费派送，市民们都觉得不好意思，作为感激，就会主动购买一些馒头、面粉。这样一来，王董的人气很快旺了起来，来菜市场买菜的老百姓都夸王董人好，做生意实在。他很快改变了摊位不好、客户不熟悉的被动局面，生意一天天红火了起来。赚到第一桶金后，王董开始注册公司，经营面粉。但是王董有一个经营理念，就是“永不办厂、永不经营工厂、永不租厂”。他喜欢做的，就是琢磨如何在传统的生意中加入一些新的东西，他不喜欢开工厂自己生产，但他喜欢经营。于是，他开始到处奔走，他跑到中国食品研究所，探讨面粉中能否加入一些营养元素；他跑到中国农业大学，请教面粉中掺入什么药材，可以在不影响口味的情况下，

2020年(价值管理)种盈利模式之一可口可乐百事可乐的价值链企业设计

（价值管理）种盈利模式之壹可口可乐百事可乐的价值链企业设计

22种盈利模式之壹可口可乐、百事可乐的价值链企业设计多种成分系统模型价值链企业设计，又称多种成分系统模型。于多种成分系统模型中，壹个供应系统包含若干个子系统，有的子系统占有较大比重的利润，有的几乎无利可图。多种成分系统模型能够应用于各种行业，比如碳酸饮料行业（利润主要于饭店和自动售货机子系统），旅店业（常规业务利润较低，XX公司会议租用业务利润极高），书店（书店本身是资产密集型的，利润较低；对企业、图书馆等机构团体的业务资产密集度较低，利润较高）。作为壹种产品，可口可乐已经有100多年的历史，没有什么能够引起轰动效应的创新或高技术发明。然而，可口可乐XX公司于郭思达领导下，其市场价值从1980年的40亿美元跳跃式地增长到1996年的1300亿美元。郭思达最重要的企业设计创新是价值链管理，这壹设计的构成要素包括:①饮料行业最低的制造、装瓶和后勤成本；②全世界最强力的品牌；③全世界最具有成本优势的广告宣传，以及许可证和标志图案；④于国际市场具有广泛影响力的市场地位。改变和装瓶商的关系于20世纪早期，可口可乐XX公司通过向壹些地方性企业授予装瓶和销售的独家运营权，以及按固定价格供应浓缩液的承诺，建立了壹个全国性的装瓶商网络。于那个时候，可口可乐的企业模型中包含有俩个客户群：可口可乐饮用者和可口可乐装瓶商。对于第壹个客户群，可口可乐通过全国性的广告，向最终消费者宣

传其品牌。这种努力使得可口可乐品牌得到广泛的认同，可是可口可乐的直接客户却是购买浓缩液的独立装瓶商。于20世纪前半期，由于广告效应和装瓶商的努力，对可口可乐饮料的需求增长很快，可口可乐XX公司的日子很好过。然而到了70年代，可口可乐发现其市场份额的领先地位开始下降。市场份额的损失主要发生于食品店环节。由于特许装瓶商相互独立运作，具有不同的成本结构和利润水平，因此它们常常难以达成统壹价值。超市连锁店不能接受于相邻的市场上对同壹产品采取不同的定价，装瓶商将大量合同输给了可口可乐的主要竞争对手——百事可乐。当可口可乐希望像百事可乐那样，以较低的价格进入大型超市时，可口可乐无法说服它于各地的装瓶商。这些装瓶商常常各自为政、缺乏协调，不愿意向超市低价供货。由于装瓶商不能联合起来，可口可乐难以和百事可乐竞争。百事可乐非常巧妙地利用了可口可乐企业设计模式的最薄弱之处，即可口可乐的销售系统不能关注它的重要客户，不能进行价格竞争。当可口可乐试图适应于所有人的时候，百事可乐通过吸引青年人而抓住了未来。可口可乐的差别化体当下品牌，百事可乐则体当下价格，而这正是抓住年轻消费者的关键所于。集中投资于高利润区为了抵制百事可乐的进攻，郭思达开始思考客户购买软饮料的方式。可口可乐饮料于以下三个地点销售:食品店、饭店、自动售货机。食品店货架上充斥着各种各样的软饮料，利润非常低。而于饭店里，壹旦消费者需要软饮料，他就只能购买饭店现有的那种品牌。于饭店不仅吃的东西很贵，捎带着饮料、以及整个服务的价格均很高。

苹果公司商业模式的分析

商业模式分析 1、使用3W2H模型分析iPhone商业模式 How to make money 通过终端获得盈利：一方面是直接销售终端获得的利润，另一方面是通过与运营商签订协议，在终端销售帮助获得和绑定用户的基础上，所得到的运营商收入分成的收入。基于终端提供长期的内容服务（AppStore和iTunes），包括影音娱乐、应用软件、互联网应用等多种在线服务，获得另一部分收入。 How to achieve iPhone超乎想象的产品功能设计和创新型的应用集成。集成了iPod和智能手机的双重产品特性。通过终端销售和基于终端的内容提供完成对用户的绑定。 Where

2G版iPhone主要覆盖的国家和地区包括美国、英国、法国、德国；3G版本在08年首先在22个国家和地区上市后，又在其他48个国家和地区上市。 What 提供集成了iPo和智能手机两类产品功能的iPhone智能娱乐终端，并以终端同iTunes、AppStore等在线服务的集合，向客户提供了持续的固定和移动互联网内容、应用服务。 Who 基于“iPod+iTunes”的客户群体基础，完成向通信终端市场的延伸，主要目标客户依然是以追求时尚、流行，对互联网等娱乐应用有较强需求的客户群体。 2、顾客的价值创造 Phone的核心目标客户全实际上是与iPod系列产品的目标客户群体基本重合的。iPhone在用户群体开拓方面的主要价值将Apple原有的互联网应用客户群，想移动增值应用客户群的推广和延伸。同时，

也帮助Apple更好的应对音乐手机对iPod类音乐播放器的强替代作用。一个成功的商业模式，第一步就是要制定一个有力的客户价值主张，也就是如何帮助客户完成其工作。对于苹果而言，iPhone的核心功能就是一个通讯和数码终端，它融合手机、相机、音乐播放器和掌上电脑的功能，这种多功能的组合为用户提供了超越手机或者iPod 这样单一的功能。苹果的APP Store拥有近20万个程序，这些程序也是客户价值主张的重要组成部分。除此之外，苹果在用户体验方面做得非常出色，这些都是苹果提供的客户价值主张。 3、盈利模式分析成功的商业模式的第二步就是制定赢利模式，也就是为自己公司创造价值的详细计划。对于苹果公司而言，赢利路径主要有俩个：一个是靠卖硬件产品来获得一次性的高额利润，二是靠卖音乐和应用程序来获得重复性购买的持续利润。由于优秀的设计，以及超过10万计的音乐和应用程序的支持，无论是iPod、iPhone还是iPad，都要比同类竞争产品的利润高很多。同样，由于有上面这些硬件的支持，那些应用程序也更有价值。 iPhone销售渠道分析 iPhone的渠道包括运营商渠道和Apple自有渠道两个部分。在销售渠道的构建上，Apple充分体现了iPhone作为移动通信终端的核心地位，将iPhone与运营商的用户获取、增值业务开发、用

基于价值链分析法的商业模式创新

基于价值链分析法的商业模式创新【摘要】商业模式的创新现在得到越来越多的重视，商业模式的创新能给企业带来成本优势或差异化优势，本文将以深圳福麒珠宝首饰有限公司为例，通过价值链分析法对商业模式创新模式及其过程进行探讨。【关键词】价值链分析法商业模式福麒珠宝 1引言迈克尔·波特提出的价值链理论是我们所熟悉的管理工具，它将企业的经营活动定义为一条由一系列相互关联的价值增值活动组成的链条。在这条链条上，我们可以清晰的看到企业现有商业模式下的价值活动，这就为我们进行商业模式创新提供了工具，那如何用价值链分析法进行商业模式创新呢？存在哪些商业模式创新方式呢？ 2理论概述 2.1商业模式 Thomas(2001)认为,商业模式是开办一项有利可图的业务所涉及的流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体构造，Dubosson等(2002)认为,商业模式是企业为了进行价值创造、价值营销和价值提供所形成的企业结构及其合作伙伴网络,以及产生有利可图且得以维持收益流的客户关系资本。这些对企业商业模式的界定或论述对我们使用相关的价值链理论解释企业商业模式创新有着重大的启示作用。 2.2价值链分析法价值链最先是由哈佛管理学院的Michael E.Porter教授提出的。他认为企业各种生产经营活动都是围绕企业创造价值的最大化为目标展开的。每项价值活动根据其在企业生产经营活动中的不同位置被划分到一个个生产环节中，企业所有的生产环节共同构成企业的价值链，因此价值链包括企业内部生产经营活动的整个过程（又称作业价值链）；Porter 教授进一步指出，在企业众多的价值活动中，并非每个环节都在创造价值。按照波特的“价值链分析法”，企业的价值活动可以分为基本活动（Primary Activities）和辅助活动（Support Activities）两类[1]。 3基于价值链分析法进行商业模式创新必要性企业的竞争优势归根到底有两种:一种是成本领先，另一种是差异化。如果把企业作为一个整体来考察，就无法识别这些竞争优势，因此必须把企业活动迸

互联网思维与商业模式创新分析

互联网思维与商业模式创新分析［摘要］互联网技术的发展已经渗透到了社会经济运行的各个方面，对传统的商业业态产生了深刻的影响，引发了传统企业市场和竞争环境前所未有的剧变。“开放、平等、协作、分享”的互联网精神渗透到了商业和生活的方方面面，顺势而生的互联网思维已经成为指导企业商业模式创新的重要理念。互联网思维的核心是以人为本。文章从用户思维、极致思维、平台思维三个方面对其内涵进行了剖析。用户思维体现了商业在人性上的回归，“客户至上”的用户思想不再仅仅体现在终端服务上，而是贯穿了设计、生产、销售等全部环节。以用户为中心的理念使得企业更注重产品质量，极致思维在激烈的竞争中应运而生。除此之外，以共建、共享、共赢、开放为特点的商业生态系统即平台正在大行其道，打破了规模经济、范围经济作为传统企业驱动力的局面，给经济不断注入新鲜的活力。互联网思维是在互联网时代对市场、对用户、对产品、对企业价值链乃至整个商业进行重新审视的思考方式，对商业模式的创新具有重要的指导意义。所以接下来本文以互联网思维为依据对传统企业商业模式的创新路径进行了探讨。互联网化的社交方式颠覆了传统的企业管理制度，所以企业要基于“互联网化”进行改革。首先是打造新型的企业管理，不断进化的组织管理才能应对外界环境的接连变化。此外，还要紧跟互联网时代价值传播和实现方式的变化，打造新的价值链（或如下文讲的价值环）。同时还要树立数据意识，打造企业的数据资产，以此提高企业的核心竞争力。最后，对互联网思维的发展和商业逻辑的创新进行了总结并对我国在互联网时代的发展进行了积极地展望。关键词：互联网思维，商业模式，颠覆，传统企业

1引言从工业时代到互联网时代的第三次革命的过渡正在进行中，拥有近7亿网民的中国迎来重要的战略机遇期。我国国民经济和社会发展第十三个五年规划纲要已经提出拓展网络经济空间，实施“互联网+”行动计划，以促进互联网和经济社会的融合发展，推进产业组织、商业模式、供应链、物流链创新，并支持基于互联网的各类创新。未来将没有互联网企业，因为所有的企业都是互联网企业。顺应时代的号召,我国一批批优秀的企业正在进行颠覆性创新，其中商业模式的创新最为活跃。 “商业模式”一词在20世纪50年代首次出现，在90年代得到了广泛使用。如今，借力互联网，新模式不断侵入传统企业的底盘，先是蚕食、后是冲击、最后是颠覆，缔造了越来越多的商业神话、BAT （百度、阿里巴巴、腾讯）这市场三雄不仅获利颇丰并且彻底改变了人们的生活方式，随之涌入这场创新大潮的还有苏宁电器、小米手机、滴滴快车、土巴兔、聚美优品等等企业新星，上演了一场大变革、大转型时代的绝妙交响。没有成功的企业，只有时代的企业。互联网时代是大势所趋，传统企业则要顺势而为！对于传统企业转型，不仅仅是在淘宝开设网店、在微信上设立一个公众号那么简单，而是基于互联网影响下的产业发展、消费行为变迁，对整个企业商业模式的重新思考，对内部管理体系、业务流程的再造和升级[1]。这是一项系统工程，其背后贯穿的是一整套的新商业思想，即互联网思维。互联网思维是在互联网、大数据、云计算等科技不断发展的背景下，对市场、对用户、对产品、对企业价值链乃至对整个商业生态进行重新审视的思考方式，是传统企业转型的制胜之道。 2互联网思维的概念内涵 2.1互联网思维之用户思维互联网思维的本质。是商业回归人性。互联网时代的到来，使得信息的生产和传播发生了剧变，极大程度地消除了信息不对称，使得消费者掌握了更多的产品、价格、品牌方面的信息。万物的直接、实时链接使得信息反馈与用户参与的成本持续降低，碎片化时代也带来了参与时长的增加，两者的累加效应，使得消费者赋权开始真正发挥威力。每个人都是信息的原产地，并呈多点对多点的多向传播，信息网的中心不再是信息本身，而是人[2]。所以，用户思维成了互联网思维的核心，而其他互联网思维都是都是围绕用户思维在不同层面的展开。 “以用户为中心”的用户思维不仅体现在做品牌的层面，还体现在市场地位、品牌规划、产品研发、生产销售、售后服务、组织设计等各个环节。虽然“顾客是上帝”的俗语一直流传着，但是在中国，顾客以前从来都没有做过上帝。过去的以商家和品牌为主的、以渠道为王的、带有工业时代显著的特征的商业模式和商业思考，今天遭到了严峻的挑战。互联网时代，传统销售与传播环节已经变得不再重要，企业将直接面向消费者，消费者反客为主，拥有了消费主权，企业必须要以更廉价的方式、更快的速度以及更好的产品和服务来满足顾客的需求，“顾客是上帝”也不再仅仅是一种终端服务概念，而且是整个设计、生产、销售链条的原则。 2.2互联网思维之极致思维原来的消费品和零售行业的竞争，核心都在抢夺渠道资源。但是，随着开发、透明、共享的互

价值链和商业模式的精辟解读

价值链管理会计与战略管理会计分析

龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/5f8231706.html, 价值链管理会计与战略管理会计分析作者：张悦来源：《管理观察》2012年第15期摘要：价值链分析理论与会计管理理论相结合产生了价值链管理会计，这是会计理论的拓展；在战略角度对管理会计的发展形成了战略管理会计。本文在对战略管理、价值链分析和价值链管理会计分析的基础上，着重阐述了价值链管理会计与战略管理会计之间的联系与区别。关键词：价值链分析战略管理管理会计 1.价值链与价值链分析价值链这个概念是由美国学者波特（M.E Porter）教授于1985年首先提出的。企业是一系列活动的集合，价值链就是表示这一系列战略相关的活动及其活动之间的联系。通常将价值链划分为企业内部价值链、纵向价值链和横向价值链三大类。价值链分析主要是对活动成本的分析，有两个突破点：一，使成本分析从原来传统的产品成本的料工费分析转变为对作业的分析；二，企业管理的范畴由企业内部扩展到上下游企业、顾客以及竞争对手等。价值链分析就是通过从战略上对行业价值链进行分析以了解企业在行业价值链中所处的位置；通过企业内部价值链分析以了解自身的价值链；通过对竞争对手的价值链分析以了解自己所处的竞争环境；通过对社会价值链的分析以了解企业与外部物质世界物质交换的价值关系。 2.价值链管理会计价值链概念的提出，创新了管理会计，提升了管理方法，而管理会计本身就是企业价值链的一环。价值链管理会计是以战略目标为导向，以价值增值为目的，以成本动因分析为根本，以作业和作业之间的联系为分析对象的复杂的企业管理活动，搜集、加工、存储、提。供与企业管理决策高度相关的成本信息，并参与企业直线决策，使企业实现既定战略目标。价值链管理会计不仅为直线决策提供支持性信息，而且如水乳交融般的渗透到企业的直线决策中，实现了职能角色的重大转变。具体的，横向价值链使得管理会计能够利用相应的技术手段，整合内部资源，消除成本劣势，创造更大的竞争优势。纵向价值链的概念拓展了管理会计的视野，将企业、供应商和顾客视为共同生存于同一条价值链的有机体，管理会计可以利用其特有的技术和方法重新选择价值链上下游企业与销售渠道，实现价值链的剪裁与重新构建，创造企业的竞争优势。

(价值管理)种盈利模式之一可口可乐百事可乐的价值链企业设计

22种盈利模式之一可口可乐、百事可乐的价值链企业设计多种成分系统模型价值链企业设计，又称多种成分系统模型。在多种成分系统模型中，一个供应系统包含若干个子系统，有的子系统占有较大比重的利润，有的几乎无利可图。多种成分系统模型可以应用于各种行业，比如碳酸饮料行业（利润主要在饭店和自动售货机子系统），旅店业（常规业务利润较低，公司会议租用业务利润极高），书店（书店本身是资产密集型的，利润较低；对企业、图书馆等机构团体的业务资产密集度较低，利润较高）。作为一种产品，可口可乐已经有100多年的历史，没有什么可以引起轰动效应的创新或高技术发明。然而，可口可乐公司在郭思达领导下，其市场价值从1980年的40亿美元跳跃式地增长到1996年的1300亿美元。郭思达最重要的企业设计创新是价值链管理，这一设计的构成要素包括:①饮料行业最低的制造、装瓶和后勤成本；②全世界最强力的品牌；③全世界最具有成本优势的广告宣传，以及许可证和标志图案；④在国际市场具有广泛影响力

的市场地位。改变与装瓶商的关系在20世纪早期，可口可乐公司通过向一些地方性企业授予装瓶和销售的独家经营权，以及按固定价格供应浓缩液的承诺，建立了一个全国性的装瓶商网络。在那个时候，可口可乐的企业模型中包含有两个客户群：可口可乐饮用者和可口可乐装瓶商。对于第一个客户群，可口可乐通过全国性的广告，向最终消费者宣传其品牌。这种努力使得可口可乐品牌得到广泛的认同，但是可口可乐的直接客户却是购买浓缩液的独立装瓶商。在20世纪前半期，由于广告效应和装瓶商的努力，对可口可乐饮料的需求增长很快，可口可乐公司的日子很好过。然而到了70年代，可口可乐发现其市场份额的领先地位开始下降。市场份额的损失主要发生在食品店环节。由于特许装瓶商相互独立运作，具有不同的成本结构和利润水平，因此它们常常难以达成统一价值。超市连锁店不能接受在相邻的市场上对同一产品采取不同的定价，装瓶商将大量合同输给了可口可乐的主要竞争对手——百事可乐。