郎酒市场定位

郎酒的市场定位：

1.改制获得新生

世纪之交的郎酒，面临着新一轮的震荡。2001年10月，国企郎酒开始改制，市委任命宝光集团的汪俊林接管郎酒，2001年10月1日，汪俊林正式入主。在确定并购企业方案时，市委当时有多种选择。最终选择汪俊林和宝光集团实非偶然。

汪俊林，1991年任“成都恩威集团”研究所所长；1992年初被市委“挖”到当时举步维艰的泸州国营制药厂任厂长，当年就使该厂销售额增加4～5倍；1 993年汪俊林推行企业转制，让职工持投，1995年该厂转制成股份公司(即泸州宝光集团)，他把一个销售收入200万元的小企业经营成长为年销售收入达4亿元的企业集团，显示了非凡的经营管理才能；1999年，汪俊林又接管年亏损上亿元的国企“四川长江机械集团”，并使该集团2001年盈利数百万元。“从汪俊林敢于治理企业、善于治理企业的经历中，我们发现他擅长运用全新的经营理念和运营机制构建富有活力、充满生机的现代企业制度，带领企业在激烈的市场竞争中胜出。因此，我们确信他能把郎酒集团带出困境。”时任市委书记徐波回忆说。

2002年3月“宝光”正式完成了对“郎酒集团”的收购。当时，外界对于郎酒并购一案，批评如潮，微词不绝。与所有国企改制一样，宝光并购郎酒的消息迅速炸开，新老职工都开始不安。

“当时我把身家性命都押上去了，2001年底接手的时候，每年销售不到3亿元，企业负债是13亿元，销售价格可能都不如一般地产酒的价格，我们生产的最好的产品零售价大概就40块钱，都已经算高的了。企业非常困难，员工队伍思想老化，另外，郎酒所处的地理位置也非常偏远。”汪俊林回忆说，“怎么能让这个企业稳定下来？这是我接手郎酒后首先想到的问题。一个企业刚刚改制，最容易出现的问题就是企业不稳定，新老文化冲突。一个企业真正的收购不是合同一签订、股份一转让、钱一花就完成了，真正收购的完成是要新的文化和员工能够融合，否则再先进的东西都不会管用，别人不接受你的理念，不接受你的想法，所有的想法就都没办法实现，越想快就越失败，所以我们坚持头两年就是要保证稳定。在这个前提下，我们再来思考未来的郎酒，制定企业发展的战略。”

中国人讲循序渐进、稳扎稳打、实践出真知。汪俊林遵循这样的方式，本着一个成熟的企业以“稳定”为核心的原则，实施了一系列措施。第一步，稳定军心。第二步，涨工资，“再困难也要涨”。对于员工来说，工资是他们生活的保障，是他们能够对企业增强信心的保障。第三步，汪俊林开始提出自己对企业的一些新想法和新要求。他提出了“四个理顺”：理顺思想、理顺机构、理顺机制、理顺工作。

在理顺思想上，他向长期过惯了国企日子的职工灌输市场经济思想，引导职工接受市场的洗礼。他从一件件看得见的事情做起，让大家逐步适应新的环境，逐渐信服他的管理方法和观念。

在理顺机构和机制上，针对郎酒臃肿的机构，汪俊林实行了全面的整合：由原来的27个部门合并成7个部门，更换了一批年轻的中层干部，为郎酒注入了

作的理顺，汪俊林认为，首先要建立一个好的决策机制——灵活高效，权责分明。主要领导分工不交叉，解决问题制度化。营销工作关系着企业的生死存亡，这对于深谙市场之道的汪俊林来说，再清楚不过。于是，他用了两个月的时间，跑遍了全国27个城市，着力改进销售工作。

就这样，郎酒的“军心”稳定了，企业生产经营也走向好转。2002年3月开始，郎酒的月销售收入均在千万元以上，全年销售收入净增45%。

2.营销落地，管理升级

苏醒后的郎酒平安渡过改制的“阵痛”，走上了革新之路。从那之后，郎酒每年以超过50%的速度增长。

2004年，郎酒首先提出了“三位一体”的营销模式，就是将产品销售、品牌传播、消费者体验三种竞争手段结合运用，三个组成部分互相支持、促进，密不可分。

2006年，汪俊林又提出“群郎战略”，它有两层含义，一是比喻企业人才的团队协作和个体竞争意识；二是比喻产品线的“群郎共舞”和科学规划。以“群郎战略”为手段，制定了一套“351工程”——在一个地区集中3～5个事业部和3～5个商家，集中郎酒和商家资源在该地区形成郎酒品牌第一、销售第一，从而使该地区形成3000万元、5000万元、1亿元的年销售额。2006年布局30个点，2007年布局50个点，2008年布局100个点，并在2015年实现100亿元的销售收入。

郎酒“351工程”的市场布局模式，先点后面，同时进行全国性布局，全面推进。这样的布局，前期需要大量市场建设投入，风险虽大一些，但一旦各点布局成功，则有望以点带面，成星火燎原之势，迎来企业业绩的爆发式增长。

是13亿元，销售价格可能都不如一般地产酒的价格，我们生产的最好的产品零售价大概就40块钱，都已经算高的了。企业非常困难，员工队伍思想老化，另外，郎酒所处的地理位置也非常偏远。”汪俊林回忆说，“怎么能让这个企业稳定下来？这是我接手郎酒后首先想到的问题。一个企业刚刚改制，最容易出现的问题就是企业不稳定，新老文化冲突。一个企业真正的收购不是合同一签订、股份一转让、钱一花就完成了，真正收购的完成是要新的文化和员工能够融合，否则再先进的东西都不会管用，别人不接受你的理念，不接受你的想法，所有的想法就都没办法实现，越想快就越失败，所以我们坚持头两年就是要保证稳定。在这个前提下，我们再来思考未来的郎酒，制定企业发展的战略。”

中国人讲循序渐进、稳扎稳打、实践出真知。汪俊林遵循这样的方式，本着一个成熟的企业以“稳定”为核心的原则，实施了一系列措施。第一步，稳定军心。第二步，涨工资，“再困难也要涨”。对于员工来说，工资是他们生活的保障，是他们能够对企业增强信心的保障。第三步，汪俊林开始提出自己对企业的一些新想法和新要求。他提出了“四个理顺”：理顺思想、理顺机构、理顺机制、理顺工作。

在理顺思想上，他向长期过惯了国企日子的职工灌输市场经济思想，引导职工接受市场的洗礼。他从一件件看得见的事情做起，让大家逐步适应新的环境，逐渐信服他的管理方法和观念。

在理顺机构和机制上，针对郎酒臃肿的机构，汪俊林实行了全面的整合：由原来的27个部门合并成7个部门，更换了一批年轻的中层干部，为郎酒注入了

作的理顺，汪俊林认为，首先要建立一个好的决策机制——灵活高效，权责分明。主要领导分工不交叉，解决问题制度化。营销工作关系着企业的生死存亡，这对于深谙市场之道的汪俊林来说，再清楚不过。于是，他用了两个月的时间，跑遍了全国27个城市，着力改进销售工作。

就这样，郎酒的“军心”稳定了，企业生产经营也走向好转。2002年3月开始，郎酒的月销售收入均在千万元以上，全年销售收入净增45%。

3.塑品牌形象，丰富品牌内涵

郎酒改制后步入正轨，企业各处散发着新鲜的活力，汪俊林不断思考：郎酒到底是一个什么样的产品？这个产品到底有什么样的优势？这些优势究竟如何

提炼成为一个品牌？未来能发展到什么程度？他回忆说：“那时候什么三十亿、五十亿根本不敢讲，能做五个亿就不得了了，那时候短期目标就是三年左右，三年做到十个亿。”

真正形成“中国郎”的概念，汪俊林和郎酒的高层们的确用了三年的时间。2004年，是郎酒发展道路上至关重要的一年，此时，汪俊林对郎酒这个品牌到底是一个什么样的品牌，要做成一个什么样的品牌有了清楚的认识。

关键就在于这个“郎”字，汪俊林想到了“中国郎”这个定位，那“中国郎”到底是一个什么样的形象呢？2004年时，大部分名酒厂都还在强调“历史多么长远”、“在什么年代获过什么奖”，似乎历史越久，酒就越好。汪俊林则认为有好的历史只能说“家世好”，祖辈遗传给我们一个好的“基因”，至于自己能不能做得好，要靠与时俱进，要能够摆脱束缚，并打动消费者的心。于是，郎酒首先打破这种约定俗成，以“神采飞扬·中国郎”作为品牌的整体形象，一方面为品牌赋予拼搏向上的“郎图腾、郎精神”，进行品牌文化升华，而后，又由“好儿郎，神采飞扬”，上升到国家强盛崛起带来的自信、光荣与自豪。这种与时俱进的定位为今后在市场竞争中居于优势地位开了个好头。

汪俊林还为神采飞扬的“中国郎”赋予了性格，包括“三气”：一是大气，作为一个男人一定是大气、大度的；二是正气，做企业、做人都要有原则，要有社会责任感，坚持品质，不作假，不浮夸；三是霸气，大企业做大事，大品牌要有大风范。还要具备“两感”：一是时代感，郎酒的时代感，体现于品牌形象定位和品牌宣传中，凡是与时代紧密相连的大事件，郎酒都会主动出击；二是神秘感，中国白酒作为中华五千年灿烂文化的代表，有着无数的故事与传说，具有一种与生俱来的神秘感，就像那蜿蜒连绵的赤水河。在产品与品牌的融合上，郎酒人有着深刻的认识：感性方面，消费者会因为喜爱一个品牌的品牌主张而喜爱品牌产品，“爱美之心，人人皆有”。产品外观也很重要，所以2001年，郎酒公司特邀中国陶瓷艺术大师卢尚平，与郎酒外形设计主创人员一起攻关，制作出了今天的“红花郎”瓶形和代表中国红的色泽。理性方面，消费者更关注产品的质量和口感，所以，郎酒一直坚持“质”和“量”的平衡，不管郎酒的销售有多么好，都要以“质”为重。

围绕“中国郎”的品牌理念，郎酒加大科研投入，对产品线进行了优化，从最初的100多个品种，压缩到10多个，运用自己横跨四川、贵州交界的地理优势，提出“一树三花”（一厂三香），即“酱香、浓香、兼香”三种产品齐头并

进。并以“环境独特、资源稀缺、工艺复杂、产量有限、高端定位、绿色健康”的酱香型白酒，“酱香典范·红花郎”和兼香型新郎酒作为战略性“头狼”产品。

随着人们生活水平的提高，“酱香热”风生水起。在这种时代大背景和消费趋势下，郎酒高端、拳头产品“红花郎”精准快速出击，实施体验营销，赢得了市场。另外，新研发的兼香型“新郎酒”以其柔和丰润的口感和精准的定位，也取得了出色的销售业绩。

4.携手强势媒体，打造强势品牌

在泛媒体时代，消费者的注意力被分散到各类新媒体，但传播环境越复杂，强势媒体也就越稀缺，中央电视台这个权威传播平台的地位也就越发凸显。携手中央电视台，塑造强势品牌，是郎酒发展的重要动力。

郎酒从2004年起，借助中央电视台，从点、线、面分阶段投放广告，紧跟时代步伐，把握时代脉搏，让“中国郎”红遍了大江南北。郎酒的品牌知名度和美誉度在短短几年内迅速得到提升，为地面营销赢得了良好口碑，使得品牌价值迅速增长，短时间内实现了从“四川郎”到“中国郎”的华丽转身。

5.“点”式投放，唤醒品牌知名度

郎酒的新形象诞生了，郎酒要做全国性的大品牌，如何让“神采飞扬·中国郎”家喻户晓呢？首先，在选择媒体上，一定是公信度高的媒体，所以要坚持长期与中央电视台合作不动摇；其次，在选择栏目和项目上要和酒的消费有结合点，并且与“神采飞扬·中国郎”的整体形象吻合，如体育栏目，重大赛事，国家庆典，国人喜事；再次，一定要有新闻传播价值，注重是否会产生二次传播。

汪俊林瞄准了中央电视台，他自己称之为“傍大树，踩在巨人的肩膀上走出来”，既然要做大品牌，就不能定位成低端的，那么中国最高端的，最理想的媒介平台就是中央电视台。他说：“中央电视台是中国十几亿人唯一大家共同相信的频道，是最具代表性的一个舞台。所以一开始我们就决定以中央电视台为主，当时没钱，就做5秒，因为郎酒本身就是个名酒，我们就坚持5秒多时段投放，每天多几次5秒，让大家就知道：哦，郎酒又回来了。”

2004年，郎酒首次在中央电视台投放广告，紧紧抓住雅典奥运会契机，投入2000多万元，在奥运会开幕式和闭幕式上滚动发布3个内容的5秒广告，“神采飞扬·中国郎”这一响亮的口号深深地印在每个中国观众的脑海中。同时，在中央电视台的晚间奥运会专题报道中播放15秒广告，同时还制作了“与姚明有关”的特色贴片广告，短时间内拉近郎酒与消费者的距离：在奥运男篮赛场上，“神采飞扬·中国郎”为中国队加油的场景一次又一次出现在电视屏幕上，将民族感情与品牌感情通过大众媒介紧紧融合，从此，郎酒红遍了中国。

紧紧抓住消费者的收视热点，并通过最权威的大众媒介进行短时间内的大量密集传播，使品牌形象短时间内多频次出现在消费者的视线中，夯实品牌基础，是典型的的“四两拨千斤”。

6.组合投放，全面包装核心品牌

“把有限的资金投入到中央电视台的大事件、大制作、大项目中，把品牌与重大事件结合，让品牌在与新闻事件的结合中不断传播，让品牌在高谈阔论中成长。让品牌在中央电视台这个营养丰富的广告土地上不断茁壮成长。”在汪俊林的带领下，郎酒与中央电视台的合作日益加深。

2005年，郎酒继雅典奥运之后，又重磅出击，获得“CCTV体坛风云人物”颁奖典礼的冠名权。当晚，刘翔等百余位体育明星出席盛典，“神采飞扬·中国郎”再度成为人们关注的焦点。通过体育营销，提升品牌形象。郎酒在品牌价值最大化的道路上又前进了一步。

2006年，来自郎酒集团的年仅26岁的品酒师沈毅，在中央电视台举办的全国品酒师大赛中技压群雄，勇夺冠军。沈毅的成功，既是其个人多年苦心钻研、不断探索的成果，更是郎酒集团重视员工技能、大力培养人才的具体展现，郎酒的企业品牌形象，通过沈毅的个人品牌形象又一次得到传播。

围绕2007年提出的“351工程”这一宏伟目标，郎酒集团在品牌形象宣传、产品结构、人力资源、销售策略等方面都进行了精心部署，郎酒与中央电视台的合作进一步得到加强。香港回归十周年之际，郎酒迅速捕捉到了这个万众瞩目的宣传良机，广告语“香港明天更美好，神采飞扬中国郎”鼓舞人心，郎酒还在“党的十七大”、“嫦娥一号”、“抗击暴风雪”等项目投放广告，广告语“同心同德·中国郎”、“顶天立地·中国郎”等，激发了国人奋力拼搏的热情和强国强民的感情，丰富了“郎酒”的品牌内涵。此时的郎酒，不但取得了令人满意的销售成绩，品牌价值也实现了快速的增长。