加强成本管理提高企业竞争力

加强成本管理，提高企业竞争力

成本管理是企业管理的重要组成部分, 对企业的经济效益有直接的影响, 对企业的发展起着重要的作用。在市场经济条件下, 企业的生产经营直接面向市场, 企业要想在市场竞争中求生存、求发展,加强成本管理已成为当务之急。成本的控制是企业取得发展的基础，也是增加盈利的最直接、最有效途径，同样也是企业生存的一个主要保障，更是企业提高自身竞争力进而获得成功的关键，而低成本优势必须通过有效的成本控制才能实现。目前，我国大多数企业的成本控制水平已不能适应当前市场与经济发展的趋势，而大多数企业成本控制都面临着以下的问题：

一、员工成本意识薄弱，管理者对成本控制不重视

大部分企业的员工或部门成本意识普遍淡薄。高层管理者对成本控制不够重视，没有充分认识到企业只有通过有效的成本控制才能降低成本、拓展利润空间；也没有充分认识到在当前的市场环境中，企业之间竞争的实质是成本，这也是导致诸多企业成本控制效果不佳的重要原因。

二、成本控制缺乏完整性和全面性

成本控制效果不佳的企业基本上都是只重视生产过程的控制，成本控制思想落后，不完善，成本控制太过传统主要以是否节约为参考，仅仅强调如何降低成本，节省费用开支。即仅注重事中控制，而忽视了对事前和事后的控制。特别是产品的设计开发、销售、售后服务阶段所发生的相关成本费用缺乏有效的控制和管理，使成本控制本身缺乏完整性和全面性。

三、态度散漫，缺乏执行力度

很多企业也将目前较为先进的成本控制管理方法如作业成本法、目标成本法或价值链分析等方法运用到自己的企业中，制定了各部门的成本控制办法，建立了成本控制责任制等相关规定，也明确了全员各岗位中成本控制的职责，但效果总是不尽人意，究其原因就是因为员工包括领导者均没有按照预先制定的目标保质、保量地完成自己的工作任务，工作过程中抱着能过即过的散漫态度，缺乏执行力度，使规章制度都流于形式;或缺乏激励机制，员工积极性不高。

像我国建筑施工企业，企业制度的建立只落实在企业名称的改变上，从某某工程处改为某某建筑有限公司，真可谓忽如一夜春风来，千处万处变公司。企业内部机制仍然为老一套，官僚作风严重、管理粗放，不重视人才高成本低效益，浪费和流失吞噬了企业的大部分利润。同时随着建筑业市场的竞争加剧，如何搞好成本控制，使经济效益最大化已经成为施工企业提高自身竞争力的重要途径。但很多施工企业还没有意识到成本控制的重要性，没有将成本控制工作落到实处，或者是成本控制的体系不够完善，致使工程项目施工过程中出现了很多浪费，增加了工程项目的成本。这必将导致施工企业利润的减少，减少企业的内部积累，也会降低施工企业的竞争力，从而阻碍企业的长远发展。中国加入WTO后，国内建筑市场将成为国际市场的一部分，国内建筑企业在应对本国白热化竞争的同时，还要面对国际建筑业集团的竞争压力。国内建筑业早已经进入了微利时代如何加强管理、降低成本、提高效益以成为摆在建筑施工企业面前的紧迫课题。

为了解决这样的问题，应该实施现代成本管理的措施, 有利于改善和加强企业经营管理。现代成本管理是企业全员管理、全过程管理和全方位管理, 是商品使用价值和价值结合的管理, 是经济和技术结合的管理。因此加强成本管理, 降低产品成本, 增强企业竞争力, 就必须转变观念, 强化全员成本管理意识, 在社会主义市场经济条件下, 我们应当树立以下新观念：

一、树立成本管理科学观

科学技术是第一生产力。树立科学观就是要把成本管理建立在先进的科学技术和先进的

科学管理之上, 要把建立健全企业的技术创新体系作为现代企业制度的重要内容和搞好国有大中型企业的关键环节。企业要切实抓好成本管理, 必须注意技术与经济的结合, 技术部门设计产品时, 要注意经济效益, 防止只考虑技术的先进而忽视成本。这样就要调整科技管理体制机构, 充分发挥科技人员的聪明才智, 只有加大科技投入, 坚持技术创新, 积极采用新技术, 新工艺, 降低消耗, 提高投入产出比, 才能降低企业的成本, 提高企业的经济效益。

二、树立成本效益观

在市场经济环境下, 经济效益始终是企业管理追求的首要目标。企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念, 实现由传统的节约、节省念向现代效益观念转变。企业的一切成本管理活动都应以成本效益观念作为支配思想, 努力以尽可能少的成本付出, 创造尽可能多的使用价值, 为企业获取更多的经济效益。

三、强化成本管理工作

产品设计者的成本意识至关重要。因为产品设计成本对成本的影响很大，可以说产品总成本的50％取决于设计阶段成本控制工作的质量。这项控制工作属于事前控制方式，在控制活动实施时真实的成本还没有发生，但它决定了成本将会怎样发生，基本上决定了产品的成本水平。任何企业开发的产品，在产品设计阶段，必须对材料质量、加工工艺等做好成本估算，既要保证关键部件的过硬质量，又要防止对非关键部件精度要求过高，从而加大此类零部件在产品成本中所占的比重，避免因质量过剩而引起的浪费。如果产品各零部件功能都能与其相应成本相匹配，且与产品整体使用寿命基本一致，便实现了产品制造成本的优化。

四、采用现代化的成本管理手段

现代化的成本管理手段是提高企业管理水平的重要条件。电子计算机的使用已普及, 其储存信息量大、运算速度快、使用方便, 在数据的处理上, 不仅可以采用批处理, 还能采用实时处理。能及时提供成本管理的有关数据。在成本管理中, 充分利用电子计算机的这些特点, 不但可替代一些繁重的事务性劳动, 而且可以加快信息的处理和反馈速度, 提高成本管理人员的业务处理水平和决策的效率、效果。

五、以技术创新，降低产品成本

如果说，我国企业最初的成本优势来自于天然的成本优势——廉价劳动力和规模效应，那么，目前许多企业已经开始确立技术创新带来的成本优势。这种技术创新优势将成为未来全球竞争的核心。通过技术创新，在产品质量、款式、性能和工艺装备上不断改进，以满足消费者对需求的升级和变化。以技术创新促进成本管理，从短期看，技术改造、开发新产品都需要大量资本投入，必然会引起成本增加，但从长期发展考虑，不仅可以获取更大的效益，而且有利于确立企业在市场竞争中的优势。目前大多数的贸易类企业采取零存货的方式，按单订制直接供应给客户，避免了存货因价格变动导致损失的风险，也有很多企业实施企业流程再造(BPR)、企业资源计划系统(ERP)，这些都是降低成本提高企业竞争力的手段。

总之，在市场经济的今天，信息技术的发展，使得经济环境发生了剧变，一方面给企业提供了更好的成本控制的手段，另一方面也使得全球经济一体化。市场需求瞬息万变，竞争变得异常激烈，成本优势的取得对于一个企业的生存至关重要。而成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。在我国，对成本控制的研究和应用更是迫在眉睫的任务，企业管理者要及时转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本管理方法增强企业的竞争力。

企业成本管理会计试卷

企业成本管理会计试卷 The final edition was revised on December 14th, 2020.

全国2015年5月企业成本管理会计试题（课程代码：11751）第一部分必答题（本部分包括一、二、三题，共60分）一、单项选择题（每小题1分，共5分）在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均不得分。 1.不考虑过去业务信息而进行的预算属于（D） A.固定预算 B.弹性预算 C.增量预算 D.零基预算 2.某企业的部分财务信息包括：本期销售收入460 000美元，期初存货48 000美元，本期购货280 000美元，期末存货60 000美元。该企业的存货周转天数为（B）天天天天 3.下列关于投资评价内部报酬率法的描述正确的是（C）。 A.不考虑货币时间价值 B.根据会计净收益计算 C.忽略投资规模 D.不以比率形式表示 4.某企业生产储藏盒，单位成本美元，完工产品40 000个，期末存货8 000个完工程度为40%，该企业的期末存货为（A） 680美元 B. 11 520美元 200美元 D. 38 400美元 5.下列反映直接材料价格差异的描述正确的是（A）

A. 实际成本-实际耗用量×标准价格 B. 实际成本-标准耗用量×标准价格 C. 实际产量×（实际单位成本-标准单位成本） D. 预算产量×（实际单位成本-标准单位成本）二、简答题（每小题5分，共15分） 6.说明安全边际的含义及其对管理决策的意义。含义：安全边际是指预计销售收入与损益平衡点销售额之差；可以表示为销售量、预计销售量的百分比或预计销售收入的百分比。意义：安全边际意味着企业在发生亏损之前，销售收入可以下降的程度。 7.解释缺货成本的含义以及包括的内容。含义：缺货成本是指企业存货耗尽而发生的成本。内容：企业销售量受到损失而发生的成本；不得不紧急订货以补充存货而发生的成本；生产停工损失，例如机器不得不进行额外维护的成本；工人停工带来的成本；企业声誉和形象受损所带来的成本。 8.解释战略信息和战术信息的含义并举例说明。

项目成本管理的制度、原则与措施

项目成本管理：制度、原则与措施项目成本管理水平不仅直接决定着项目的经济效益，而且最终影响到企业经济效益最大化目标的实现。因而加强项目成本控制是实现项目效益最大化的基本保障，是施工企业财务管理的重要组成部分。我们中铁十六局针对前几年存在的组织层次多，管理粗放，成本观念淡薄，费用开支无约束等问题，将项目部作为成本控制中心，以贯彻落实责任成本管理为切入点，在不断探索、努力实践的基础上，紧紧盯住影响成本控制的三个环节（责任成本预算、实际成本控制和预算与实际成本对比分析），狠抓成本费用组成的四项重点（劳、材、机、费），建立了五项制度，坚持了四项原则，采取了三条措施。几年来的实践表明，这些制度和措施对提高企业效益发挥了积极作用。1998年以来，我局在每年处理消化历史遗留问题数千万元的基础上，实现利润逐年攀升，由1998年的729万元增加到2000年的1316万元。一、五项制度（一）管理目标责任合同制。为满足业主对企业的合同要求，兑现投标承诺，我局在每项工程中标上场前，都要由局（处）党政主管与项目的经理及党工委书记签订《项目管理目标责任书》，把项目工期、质量、安全、上交款、经费

开支等指标以合同的形式写进责任书内，并将项目总体目标分解为年度指标，在每年工作会议上与项目经理、党工委书记签订《年度项目管理目标责任书》。项目经理、党工委书记按上交款指标的一定比例，缴纳风险抵押金；项目经理每年向局（处）工作会议述职，报告年度《项目管理目标责任书》的执行情况。局（处）依据《项目管理考核评比办法》，设定年度优秀、达标和不合格项目部三个级次，对工程进度、质量、安全、效益和文明施工等五个方面进行考核，按照得分情况实施奖优罚劣兑现阶段目标。项目完工时，依据项目上场时企业主管与项目经理、党工委书记签订的《责任书》，进行全面系统的考核与审计，落实《责任书》条款，兑现奖罚，对完成目标的项目领导人双倍返还风险抵押金；对完不成指标的项目领导人，除没收风险抵押金外，还规定在三年内不得担任项目主要领导人。实行管理目标责任合同制，规范了项目管理行为，加强了项目过程控制，提高了项目管理水平，激发了项目管理人员争优创优的积极性。（二）项目资源配置评审制。为了解决项目资源优化配置问题，每项工程中标后，局里依据合同条款、施工条件等，按照“五个到位”即“管理人员责任到位、生产要素配置到位、工程任务分割到位、项目管理目标到位、资金保障到位”和“四个适应”即“管理水平与工程需要相适应、技术力量与工程需要相适应、机械设备与工程需要相适应、资金保障

如何加强成本管理

如何加强成本管理成本管理存在的误区：１、成本控制的广度与深度不够。从深度上看，往往只重视生产过程的节约，而没有向成本与技术、成本与安全、成本与质量的最佳配合上寻求控制。从广度上看，成本控制有名无实，成本控制措施事中核算多，事中控制协调和事前预测决策少，管理措施多，技术措施少，致使成本控制措施不力，成本与技术脱节，没有很好地发挥技术工作在成本控制中的作用。技术管理不受目标成本的控制，特别是在技术设计上，既不受目标成本的限制，也很少有技术成本的分析对比，形成了技术设计就是成本需要的局面，缺乏“优化设计就是减少投入降低成本提高效益”的思想意识。２、成本降下来以后就放松甚至停止了对成本的管理和控制，就会保持不住或不保持已降低的成本水平，结果就会导致降低成本后的反弹，控制不持续，到头来成本水平又提高。成本管理的措施：一、树立全员、全面、全过程的成本管理和控制。树立全员、全面、全过程的成本管理和控制。不但要了解每一分钱是花到了什么地方，并且不能只依靠财务人员去管理成本，成本是在过程中发生的，是一个系统性的问题，生产、销售和服务等过程的运作都会发生成本。由于财务人员管理的涉及面小，只能对一部分过程进行管理和控制，不能深入到所有过程和整个系统中，导致出现管理盲

区，如：采购过程中发生的成本是由采购人员去控制的，采掘生产过程中发生的成本是由生产人员控制的等等，这些过程是财务人员无法控制的，财务人员核算的数据往往是和生产作业联系不起来的，所以单纯地依靠财务人员去管理成本是有局限性的，是管不住的，管理的结果大打折扣，不能达到预期的目的。所以系统性的问题还要系统地去解决，各类人员都应具有成本管理的职责和意识，只有全员、全面和全过程地去管理和控制才能最终实现降低成本的目的。二、加强成本管理，提升控制成本的能力。第一，推行全面预算管理，强化各项预算定额和费用标准的约束力。忌把全面预算管理作为财务部门的工作。全面预算管理是一种上下结合、全员参与的管理方式，只有在全员参与的情况下，才能充分调动各部门、各岗位的工作积极性，提高执行力，发挥预算管理的效果。为了确保预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法。第二，完善事前成本管理，开展科学的经营决策，推行目标成本管理。成本管理深化改革，必须研究各种方案的可行性，从中选取最优方案，以谋取企业最佳经济效益，从而使成本管理向预防性管理方向发展。采用倒推成本法，综合考虑，根据盈亏指标，倒求出成本目标。在此基础上，层层落实责任制，特别是落实成本管理的领导责任制，健全在矿长领导下的生产矿长、总工程师的成本领导责任制，抓好成本目标的落实，明确标准，与薪酬挂钩，严格奖惩兑现，以此增强领导抓好成本管理的自觉性、主动性。建立四级目标成本管理机制围绕“事

加强企业成本管理的有效措施

加强企业成本管理的有效措施【摘要】成本对企业经济效益的增长占据着重要地位，成本管理的优劣对企业经济效益产生直接的影响。本文将深入企业各大生产与经营环节，从不同层面分析加强企业成本管理的有效对策，以期为企业不断提高自身成本管理水平和质量提供现实的参考价值。【关键词】成本管理；思想意识；行为；经济效益；对策一、前言随着我国对外开放程度不断深入以及同国际经济贸易交流步伐的加快，企业面临着来自与市场更为激烈的竞争压力。当前企业经营者面临的重要课即是如何加强成本管理，实现降本增效的经济目标。二、企业在成本管理的现状分析当前企业在成本管理的现状主要体现为：一是缺乏强烈的成本管理意识，以及管理方式传统落后。企业管理层以及经营者未能正确认识企业加强成本管理的必要性与重要性，未能清醒得意识到在当前市场经济发展的背景下，企业成本的竞争就是企业之间经济实力较量的实质。由于缺乏强烈的成本管理的意识，企业未能准确划分出

成本管理应该管控的范围，难以制定相应的管理手段，成本管理缺乏目的性等等，使得开展成本管理工作缺乏规范化、统一化，管理制度失效，造成严重的资源浪费。二是成本核算环节失实。企业在开展实际的成本核算活动中，由于核算人员基于达到某种目的，人为干扰成本数据的现象较为严重，使得成本核算报表失真。三、企业加强成本管理的有效对策，助推经济效益的提高 1.推进企业管理制度体系的建设与完善企业推进管理制度的建设与完善应涵盖内部不同领域与部门的制度制度管理。 ⑴制度管理。不断完善企业内部基础性制度管理，根据环境与经济形势变化的特殊性建立相应的制度，并加大对制度执行效果的检查。 ⑵资金管理。资金是企业扩大生产与发展的血液。在市场经济条件下，企业必须实现资金的高效化管理。企业的审计部门需积极履行监督审计职能，对资金流动的各个环节强化监督和管理，确保资金使用在符合制度规范的基础上，使资金的时间价值得到最大化利用。 ⑶财产管理。针对企业的财产状况，应定期开展对财产使用状况的清查，并将结果上报给负责人审阅，财产的使用、维修以及购置等活动，应交由专门的综合部门进行管理，同

强化成本管理,提高项目收益水平

强化成本管理提高项目收益水平根据年度调研计划，我们就分公司项目成本管理问题进行了调查分析。近几年来，铺架分公司不断强化成本管理，通过在组织、经济、合同、技术等方面采取相应措施，使企业收益水平有了明显提高。据统计测算，铺架分公司工程项目平均收益率达到10%以上，实现了预期的创收目标。但同时我们也发现，在项目成本管理工作中，还存在着不少需要研究和解决的问题。一、以健全制度为抓手，强化组织措施为了使公司成本管理工作得到可靠的组织保障,分公司建立了工程项目成本管理组织机构和管理体系，制订了《精细化管理实施细则》、《工程项目收入成本信息分析及预警实施细则》、《验工计价管理办法》和《工程项目责任成本管理办法》。新修订了《后评估及目标利润测算实施细则》和《合同管理办法》等管理制度，进一步规范了责任成本管理，使工程项目责任成本管理工作有章可循。根据集团公司要求，2015年10月，分公司推广运行了工程项目成本管理信息V2.0系统。为确保该系统顺利推进、按期运行，分公司结合实际情况颁发了《关于印发<中铁六局铺架分公司工程项目成本管理信息系统V2.0实施方案>的通知》文件，制定了实施方案。目前，各项目部领导班子及工程部、物资机械部、工经部、财务部、安质部、综合办公室等部门相关人员，都能够

熟练运用该系统。如，下载业主清单、清单分解、清单审批、责任成本预算录入、录入总计划、合同录入、合同审批、合同结算等主要业务流程，以上管理程序都可以通过系统直接在线完成。成本管理信息系统的合理推行，对加强项目成本管理起到了有效的促进作用。大家普遍认为，工程项目成本管理信息V2.0系统既方便实用，又贴近项目管理需求。不仅加强了项目部与公司各部门的业务对接，促进了各部门共同参与、分工协作，方便了项目部与公司的信息交流，规范了业务流程；而且在核查相关合同报表时，方便快捷，做到了资源共享，实现了对成本的后台管理，提高了核算效率和准确性。二、齐抓共管，强化经济、合同措施（一）责任成本预算编制、下达、及分解责任成本预算编制：分公司按照《铺架分公司工程项目成本管理实施细则》，对所有项目部编发了工程项目责任成本预算。责任成本预算的编制由分公司总经济师主持，经营合同部牵头，工程部、财务部、机械物资部、人力资源部、综合办公室等部门配合，结合项目现场实际，按要求进行编制。责任成本下达：分公司工程经济领导小组召开项目责任成本预算审查会，积极听取并编制部门情况汇报和项目部的反馈意见，修订后确定责任成本目标，并形成会议纪要。待责任成本目标确定后与项目负责人签订《项目经营承包责任书》。若在项目实施过程中，发生重大工程变更、新增工程等合同外项目时，分

关于加强工程项目部成本管理的意见

关于加强工程项目成本管理的意见为加强公司工程项目成本费用控制，规范财务管理，改善项目运行环境，提高项目管理水平，以确保项目管理工作有章可循。经公司研究，提出如下意见，请遵照执行。一、严格执行公司各项规章制度，规范项目部管理工作。今年以来，公司修订完善了相关经营管理制度，并下发执行，对公司规范经营管理活动、提高总体效益起到较好的促进作用。但是，仍存在落实不够、执行不严的情况，有的项目部未按规定严格成本费用控制，出现效益流失。各项目部应加强宣传教育，加大工作力度，严格执行各项规章制度，增强员工遵章守纪的自觉性。二、项目部材料物资采购必须按《材料管理办法》、《材料采购工作规程》有关规定办理，有关部门应各负其责。 1、项目部工程材料采供必须按工期、质量要求提出采购计划并报经公司审批；公司材料部负责会同项目部询价论证、比价采购、签订合同（零星辅材除外）、验收入库、出入库（数量）核算及期末盘存等；财务部负责审核采购计划落实情况及合同执行情况，协助项目部建立核算台账，及时正确反映各项目部工程成本费用。 2、因工程急需，无合同，超计划或超合同范围采购材料，须经项目负责人（采购工作主要责任人）签字，主管副总审核，总经理审批方可报销三、外地项目部人员外出施工生活补助每人每天按15元标准执

行，项目部统一管理使用，每天公示消费清单，每月公布使用情况。每月凭公示、公布结果报销费用。因公出差、因事因病请假人员，项目部负责日常考勤，严格执行请销假制度，生活费按实际考勤天数予以补助。四、项目部对外业务招待应按公司规定程序申请，说明招待用途及标准，经总经理批准方可实施，相关费用由经办人及项目负责人签字，经公司总经理审批核报。五、外地项目部人员每月可享受带薪假期4天，报销一次探亲（父母或妻子的居住地）国内往返差旅费用，休假时间由项目部负责人根据项目进展情况审批，未经批准，擅自离开施工现场，公司视情节轻重给予相应的经济处罚，直至开除处理。未经批准外出、探亲或办理与工程业务无关的事务，其差旅费用和交通补助等一律不予报销。六、项目部使用的交通车辆（含自备和租用）所发生的燃油费、过路过桥费、维修费、保险等车辆费用，严格按《公司车辆管理使用规定》管理。超过规定标准或违反公司车辆管理使用规定用车的一切费用由驾乘人员自行承担，项目负责人是项目部车辆管理的第一责任人。七、项目部的分项工程、劳务分包费用结算、支付，必须附有分包合同（协议），工程实物量、劳务工日结算书，由现场施工员、预算员、项目负责人签字，报公司审批。 1、开工初期因统计结算工作滞后无法核实劳务班组工作量时，

企业成本管理会计

《企业成本管理会计》【目录】第1章成本管理会计概述第2章成本分类第3章成本性态第4章成本要素第5章成本核算系统第6章决策第7章预算与业绩评价【第1章成本管理会计概述】 1.1战略、战术与运营信息【选择】战略信息是指企业的高层管理者用来制定公司目标并评价这些目标是否已经达到的信息。典型的战略信息包括企业整体以及各部门获利能力的详细情况，未来的资金需求等。【筒答】战略信息的特征: (1)可以通过外部或内部渠道获得。(2)对信息使用者的知识水平要求较高。 (3)与进行长期决策相关。 (4)所涉及的问题与企业整体相关。 (5)通常基于特定情况。 (6)既有定量信息，也有定性信息。【选择】战术信息是指与中层管理者做出可用资源应该如何进行分配，以及如何有效使用这些资源等决策相关的信息。如劳动力与设备生产率、预算控制、差异分析以及现金流预测等信息都是战术信息。【筒答】战术信息的特征：(1)信息大多来源于企业内部。(2)对信息使用者的知识水平要求较低。 (3)与中短期决策相关。 (4)通常描述和分析个别部门或区域的活动。 (5)通常基于常规情况。 (6)只有定量信息. 1.2决策过程【选择】决策过程开始于对活动的计划，结束于对这些活动的控制。计划可能由高层或中层管理人员实施，而控制职能则更可能由基层或监管人员实施。 1.3成本管理会计的性质【各词解释】成本会计：收集组织内部关于成本活动的信息，根据预算、产品成本等信息编制报表，将相关成

本归集到产品、服务和存货中去。【选择】管理会计是利用各种财务数据为使用者提供相关信息的会计。使用者可以利用这些信息做出决策、制订计划，并控制企业的活动。【筒答】成本会计最常见的要素包括以下内容: (1)生产、销售产品和服务的成本。(2)与某个特定部门或地区的活动有关的成本。(3)企业整体、某个部门或地区获得的收入。(4)企业整体、某个部门或地区取得的利润。(5)企业提供的每一产品或服务的销售收入与销售成本之间的关系。(6)企业在会计期末持有的存货的价值，包括全部原材料、在产品(即部分完工的产品)以及产成品。每→项目应单独计价以便准确反映企业资产的构成情况。(7)对企业未来成本的预测(8) 实际生产成本与计划生产成本之间的关系。【第2章成本分类】【2. 1直接成本与间接成本】【简答】产品或服务的总成本主要由三个要素构成: 原材料成本，指生产过程中使用的原材料。人工成本，指与生产过程中雇用的劳动力相关的费用。(3)其他费用，指与生产相关的其他费用。例如电费、设备的折旧费、厂房的租金与税费等。【筒答】简述直接成本与间接成本。(1)直接成本是指能够采取追溯方式整体计入相关产品、服务或部门的成本。直接成本包括: ①直接材料，指那些已经确知在生产过程中使用的材料。②直接人工，指为生产产品或提供劳务必须支付报酬的劳动力成本。③直接费用，指那些制造产品必须整体满足的费用。(2)间接成本或间接费用是指与生产过程相关，但是不

浅谈如何加强项目成本控制与管理

龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/626515692.html, 浅谈如何加强项目成本控制与管理作者：韩幸来源：《经营者》2018年第06期摘要随着经济社会的高速发展，各行各业的竞争日趋激烈，尤其是军工企业在此背景下提高了对项目管理的要求，提出加大军工企业工程成本控制和管理力度。成本内控就是项目成本控制的目的，有利于提高经济效益和利润最大化。关键词项目成本控制管理一、前言军工企业经营管理改革以及完善的重要标志是项目成本控制，涉及工程项目管理的方方面面，在增强军工企业的市场竞争力以及健全投资体制方面具有重大意义的是工程项目成本的控制。工程施工过程中成本管理下的产品成本能够管理和形成生产经费。二、成本控制的整改措施（一）做好项目成本事前预测工作，制定成本控制目标项目成本预测能够为军工企业提供编制项目成本计划以及经营成本依据。同时能够筛选出最优方案，满足企业自身以及业主的要求，在形成军工项目成本的过程中，克服薄弱环节，提升对成本控制的程度，提升项目预见性，减少施工的盲目性。比如，在军工企业项目施工前预算责任成本，从公司的限价、材料信息价、市场调查价、组织方案编制等方面分析并比较施工过程中的成本，采用成本预测的方式，查明项目中的偏差原因，及时调整。在确定预测项目成本后，可以根据当前数据制定管理目标项目以及成本计划。其中，军工企业量清单计划模式以及提前确定承包价格是当前施工企业的执行方式，形成确定工程量清单中的工程数量计价是进行施工成本管理的必然手段，从而掌握控制成本。为了实现企业效益的最大化，降低工程量清单计价模式的风险，需要着力发展战略成本的管理优势，提升成本目标的控制程度。[1] 将成本目标分解细化到每个工程环节，按照成本控制在成本核算中的目标，将细化的施工计划以及成本目标落实到基层的施工方案中，随后项目部需要分析责任成本，同时将首要的组成部分设置为经济活动分析，项目经理进行责任成本分析，将实际成本和责任成本的偏差情况当作主要的分析目标，从而反映施工项目成本的真实情况。（二）实行项目承包责任制

如何加强公司的成本管理

如何加强公司的成本管理工程项目成本控制是现代企业制度的重要组成部分，只有搞好工程项目成本控制才能完善现代企业制度，使成本控制管理科学化。近年来，企业之间竞争加剧，出现了平均利润率下降的倾向。在这种情况下，要想在竞争中取胜，要么从多接工程增加收入入手，要么从加强成本管理减少成本入手，因此，在当今企业规模扩大和竞争激烈的状况下，对成本与费用的分析显得特别重要。工程项目成本控制，应在工程项目成本形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督调节和限制，及时纠正将要发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本范围之内，保证成本目标实现，提高经济效益。如何加强成本管理可从以下方面入手。一、一些项目在实际工作中主要存在以下三方面问题 (一)项目成本核算基础工作薄弱。许多项目没有建立自己的成本核算制度，成本核算对象的确定过于简单，人为地简化了成本核算环节，或是成本费用的归集与分配不配比，实际成本与预算成本不对应，不能满足成本分析和考核的需要。 (二)成本管理流于形式，制度约束不到位。一是不能严

格按组织设计方案进行施工，任意变更设计规范要求，计价时反而得不偿失。二是分阶段的成本分析工作过于肤浅，不利于及时发现问题并予以解决。三是合同管理有待完善，合同的签订与执行不够规范严谨，隐性问题较多，有的采取先施工后算账的做法，结果出了问题互相扯皮，甚至闹上法庭。 (三)全员成本意识差。领导对成本管理的重视程度不够，轻视成本降低的重要性，成本决策随意性强，不惜以提高成本为代价争创名优工程;员工由于责任成本分解不到位，奖罚不明确，在工作中不注重精打细算，损失浪费较为普遍。二、项目成本管理的对策 (一)投标环节的成本管理应做好三个建立 1、建立工程信息筛选跟踪机制。对建筑市场上的招投标信息进行认真分析，分清项目的立项和审批证件的真伪，判断是否具有跟踪价值，去伪存真。切忌听到信息就追，四面出击，做无效花费。 2、建立投标报价压价预警机制。以本企业历史数据或同行业报价中标资料为依据，结合项目类别、投资主体、地区差异等因素分别制定造价最大降低幅度。造价最大降低幅度不应侵蚀直接成本和经严密测算的管理费指标，否则应考虑投标风险问题。 3、建立行之有效的投标工作绩效考核制度。结合企业

工程项目施工成本控制计划书

XXXXXXXXXX 项目施工成本控制计划书编制单位：编制时间：二零一六年三月

目录一、工程及成本概况………………………………………………… 1、工程概况 2、成本概况二、成本控制的分析………………………………………………… 1、成本控制管理中的问题； ⑴、成本控制管理意识欠缺 ⑵、陈本管理方式落后 ⑶、成本控制管理方法不当 ⑷、成本管理系统松散 2、建筑成本管理的要点………………………………………… ⑴、建筑成本管理应以节约为主 ⑵、建筑成本管理应制定合理目标 ⑶、要对建筑施工成本进行动态管理 ⑷、各个部门进行责任与权力的结合 3、加强建筑施工成本管理的对策……………………………… ⑴、实现建筑施工成本动态控制 ⑵、对施工项目进行合理的分配 ⑶、提高成本管理意识三、成本控制管理机构及责任……………………………………… 1、成立项目成本控制管理小组： 2、成本控制小组管理责任：四、搞好成本预测、确定成本控制目标…………………………… 1、人、材、机费用预测 2、施工方案引起费用变化的预测 3、辅助工程费的预测 4、大型临时设施费的预测 5、小型临时设施费、工地转移费的预测 6、成本失控的风险预测五、围绕成本目标，确立成本控制原则…………………………… 1、节约原则 2、全面控制原则 3、寻找有效途径，实现成本控制目标 4、加强质量管理，控制返工率 5、加强合同管理，控制工程成本

莱芜市大汶河农业嘉年华项目施工成本控制计划书一、工程及成本概况 1、工程概况工程名称：工程地点：建设单位：设计单位：监理单位：施工单位：标高：以甲方控制点高程为准（施工以设计高程为准、黄海高程）山东省XXXXXXXXXX项目位于山东省莱芜市莱城区汶河南，该项目依傍莱芜市大汶河建设，有良好的原始绿化面积覆盖。利用水力资源和原有绿化覆盖面打造生态园林。项目施工总面积约83万m2，其中绿化面积约41万m2，硬质铺装约5.3万m2，工程主要分为四大块，水景水系、房屋建筑、道路及景观桥、绿化景观。项目主要建设内容包括：游道、广场路面铺装、服务用房、湿地公园户外训练、青少年培训、农业嘉年华、花坊、商业、住宅景观桥、水体、公路、标致小品、综合管网、绿化栽植等。 2、成本概况（中标及合同定了之后填写详细情况）

成本管理会计案例一

案例一用完全成本法和变动成本法分别计算利润某电视机厂连续两年亏损，厂长召集销售和生产部门的负责人开会，研究扭亏为盈的办法，会议要点如下：厂长：我厂去年亏损500万元，比前年还糟，金融机构对于连续三年亏损的企业将停止贷款，如果今年不扭亏为盈，企业将被迫停产。销售经理：问题的关键是我们以每台电视机1600元的价格出售，而每台电视机的成本是1700元。如果提高售价，面临竞争，电视机就卖不出去，只有降低成本这条路，否则，销售越多，亏损越大。生产经理：我不同意。每台电视机的制造成本只有1450元，我厂的设备和工艺是国内最先进的，技术力量强，熟练工人多，控制物耗成本的经验得到同行业人士的肯定。问题在于生产线的设计能力是年产10万台，而销路打不开，去年只生产4 万台，所销售的5万台中，还有一万台是前年生产的。由于开工不足，内部矛盾增加，人心涣散。厂长：成本到底是怎么回事？对于销售经理和生产经理的分歧，厂长请财务经理做出具体意见，财务经理对厂长解释到：每台电视机的变动成本是1050元，全厂固定制造费用总额是1600万元，销售和管理费用总额是1250万元。并建议生产部门满负荷生产，通过扩大产量来降低单位产品所负担的固定制造费用。这样，即使不提价和扩大销售也能使企业扭亏为盈、度过危机。为了减少将来的风险，今年应追加50万元来改进产品质量，这笔费用计入固定制造费用；再追加50万元做广告宣传，追加100万元作职工销售奖励。厂长会采纳财务经理的建议吗？ 1）请说明去年亏损的500万元是怎样计算出来的。 2）用完全成本法计算的利润。 3）用变动成本法计算的利润。 4）请你分析厂长若采纳财务经理的意见，今年能够盈利多少？

加强项目成本管理中的“两算”对比工作

·工程项目预结算及成本预算管理我们目前在项目成本管理工作，特别是项目部的成本管理工作还存在着许多不足和需要完善的地方，要想将项目部的成本管理工作做好，我认为首先要做好的是预算工作，要解决目前基层项目部普遍存在预算人员严重不足，预算人员综合素质不高等制约预算工作有效开展问题。·搞好项目成本预算管理工作，是项目成本管理的重要手段之一。只有在施工图预算限额内对人材机进行控制，结合科学的施工方案，合理安排工期，合理组织和协调现场施工，合理进行劳动力的优化配置，就能较大限度地降低工程成本。在此，本人以项目成本管理中成本预算管理如何开展及成本预算在项目成本管理中的重要性和意义谈一下自已的工作体会，供大家一起学习和讨论。·下面我主要讲以下三个方面的内容，第一部分的内容是成本预算管理，第二部分是工程项目预结算管理，第三部分是现场签证的办理。 ·一、成本预算管理：一项工程中标后，首先应由公司的投标部门对项目部下达成本预算的各项指标。该指标应与公司制定的《项目管理目标责任书》一起下达，项目部实际费用的支出须严格控制在下达的各项指标内，如个别指标超出公司下达的指标，必须有分析有说明。项目部预算部门在收到公司的投标预算和下达的成本预算各项指标后编制施工预算，施工预算是根据施工图计算的分部分项工程量、施工定额、单位工程施工组织设计或分部分项工程施工过程设计和降低工程成本技术组织措施等资料，通过工料分析，计算和确定完成一个单位工程或其中的

分部分项工程所需的人工、材料、机械台班消耗量及其相应费用的经济文件。该预算的编制主要起到指导施工、控制任务单工程量的签发、与投标预算的对比，通过与投标预算的对比可以及早发现投标预算多算和少算，漏算的情况，防止用投标预算对分包单位进行结算，有可能将投标多算的工程量结算出去，用投标少算的工程量进行结算有可能会带来与分包单位之间的纠纷，因此编制施工预算也是一项非常重要的工作。对公司下达的成本预算的各项指标，项目部预算部门要根据出现的设计变更和现场签证，采用公司下达指标的办法及时进行补充和调整。下面先说一下施工预算与投标预算的不同点。 ·1、施工预算与投标预算的不同点：前面说了施工预算的编制主要起到指导施工、控制任务单工程量的签发等作用，下面举例说一下施工预算与投标预算的不同点：工程量的计算不同，例如：甘肃使用的定额；模板工程是按建筑面积计算的，而有些工程在模板工程分包时是按混凝土的接触面积进行分包结算的，因此为了分包工程的结算和任务单工程量的核对，施工预算需按模板与混凝土的接触面积进行计算出工程量。工程量的细划程度不同，例如：投标预算工程量与施工预算的工程分部分项列项不同，主要是施工预算要承担对分包单位的结算作用，因此编制施工预算对分部分项要求更细，要根据分包情况将各部位的钢筋、混凝土等要分别列项，以满足分阶段对个各分包队的结算需要。工程量的数量不同：投标预算工程量是根据施工图纸、工程量计

浅谈如何加强企业成本会计管理

浅谈如何加强企业成本会计管理随着中国加入世界经济贸易组织，我国企业迎来全球化发展的春天。然而，随着近几年全球经济危机的影响，国内企业除了要面对来自国内同行的竞争以外，还要应对来自全球同行业领域的挑战和竞争。在激烈的竞争环境下，企业要想赢得一定的市场地位，就必须从不同方面发力，努力提升自己的企业综合竞争实力。在这个过程中，企业财务管理被逐渐重视，尤其是企业开始认识到成本管理的重要性，企业成本管理会计发展迅速。成本管理会计的职责是做好企业成本管理的相关财务工作，最大化程度提高企业的利润空间，促进企业经济效益最大化。然而，在实际发展过程中，企业成本管理会计方面仍然存在着各种各样的问题。一、企业会计成本管理存在的难点企业生产程序复杂，成本控制难度大企业生产程序往往很复杂，无论何种企业都有针对产品的一系列操作行为，在操作的过程中离不开或者是稳定的生产工艺；或者是流通发展的生产线路；或者是对产品的宣传造势等等。在这样一系列的生产程序过程中，企业会计成本的核实就较为困难，因为产品生产工艺流程长，定限额材料、备品备件消耗存在很大的差异，这样的情况下会计成本的核实无法完全确定。例如：车间班组的鼓励工作过程中，生产

任务较为繁重，工人的素质各有不同，这样就导致对生产材料的控制有差异；班组内还会出现一些生产事故问题，这些生产事故的发生也会增高生产成本，影响会计成本目标难以实现。财务管理观念落后，成本控制意识淡目前，我国大多数企业的成本控制观念明显不强，很多企业管理者虽然设立了成本目标，但是在具体的设备采购、工程分包、劳务分包、非生产性开支等方面依然存在明显的漏洞，无法严格要求一些资金的支出。成本意识淡薄还表现在针对成本控制人员的培训没有科学的方法和体系，没有严格的成本管理，浪费也就必然是普遍的。例如：企业集团在进行严格的成本控制之前，几十元钱一根的钢缆，随便仍在工作场地，让捡破烂的拉走了也没有人过问。常常一根钢缆用不了两天，就不在了。又如：有些企业设置的成本会计工作人员往往人为地简化了成本核算环节，导致会计成本核算不知道怎样进行下去，往往是一个环节有漏洞，下面的工作也无法顺利开展。形成这样的原因主要是因为从上至下都表现为成本意识差。领导对成本管理的重视程度不够，轻视成本降低的重要性，成本决策随意性强，不惜以提高成本为代价争创名优工程。在这样的理念之下，很多企业领导者会完全依赖会计处理公司财务，看中报表却不重视财务监督管理等问题，最终导致很多实际的财务问题频繁出现，而在出现

加强工程项目成本管理的措施

加强工程项目成本管理的措施加强工程项目成本管理的措施 1.做好项目成本分析编制工作中标后，项目部要组织有关人员参照中标基础价重新编制项目施工预算，对各项目的经济效益进行全面系统的分析，剖析可能亏损项目的亏损程度，并对工程的整体经营情况做出全面的了解和系统的评价，以帮助管理层人员在实际施工中做好效益项目的施工管理，控制亏损项目的限亏减亏工作，在明确工程施工利润后，将工程成本控制工作向各有关部门进行明确分工，使每个管理人员都承担相应的指标，并统一制定成本考核办法，确立奖罚目标，把目标成本管理的各项要求落到实处。 2.完善施工方案，确立经济性施工措施科学技术是第一生产力，同时也是降低成本增加效益的第一推动力。千方百计、想方设法使施工方案最优化，这对全面履行合同、控制成本起着决定性的作用。技术人员在施工前，应在原有投标技术措施的基础上进一步完善施工方案，依据合同认真编制施工组织设计或施工方案，使施工措施在符合施工需要的前提下，更加经济、可行。 3.了解材料市场行情，加强材料成本控制施工中，物资设备采购人员应全面了解市场上相关设备材料的价格信息，在保证施工质量的前提下，通过“货比三家”选用质量可靠、价格低廉的设备材料，以降低其投入费用。同时，分析常用材料的价格走势，对市场可能发生的材料价格波动具有一定的预见性。鼓励物资采购人员与有关厂家确立良好的`信誉关系，在项目资金运作紧张的情况下，要具备能够赊账取货的能力。施工中项目部要加强周转设备材料管理工作，根据项目实际情况，制定材料设备使用管理制度，确定奖罚办法，对不同部位和施工面

的材料和设备的周转、使用确定具体可行的执行办法，各部门、各单位要严格按照制度和办法进行施工材料设备的使用。开展修旧利废活动，树立全员节约意识，鼓励和奖励在节约材料成本方面有突出成绩的单位和个人，培养职工自觉节约施工成本的习惯和风气。 4.采取分包形式，降低费用支出通过合理、严格的筛选，选用具备一定施工资质、施工经验和施工能力的分包队伍，是目前我国建筑市场较为常用的一种施工管理模式。选用一个能力比较强的分包队伍将极大地降低项目部人工费用和设备、材料的支出及投入，并且对项目部的管理人员投入也将是一个比较大的节约。在施工中，项目部要从强化分包队伍管理入手，制定严格的分包合同，确定施工质量及安全的量化指标，切实加强分包队伍的动态检查，从而达到项目部质量、安全目标的要求 5.控制管理费用开支，节约管理成本项目部机关是工程的指挥机构，也是容易造成人浮于事的内部环境机构。按照管理人员要精干高效的要求，项目部着重加强培养和造就多方面复合型人才，做到一专多能、一人多岗。对能够胜任本职工作，具备良好工作态度的同志从工作、生活等各方面给予支持和鼓励;对在机关混日子的散漫人员，不管是谁，必须坚决、尽早的下岗分流。全员上下要发扬艰苦创业、勤俭持家的工作作风，从小事做起，从我做起，减少不必要的办公费、差旅费、水电费等各项费用支出，充分发挥人的主观能动性，群策群力，从点点滴滴的节约中抠效益，共同推动降本增效活动的有效运行。 6.安排专人抓好施工索赔、签证和结算工作项目运行质量的高低，最终体现在效益上，而效益的直接体现就是工程的各项结算成果。因此，项目运行过程中应安排专人及时、有效地进行工程预结算和索赔、签证工作，保证资金到位。为了保证上述工作有效落实，在施工期间与业主、监理取得彼此相互信任的基础上，项目部应认真抓好以下几点：

成本管理会计材料

第一章总论一、名解成本管理会计: 成本管理会计是会计与管理的直接融合, 向企业管理当局提供信息( 如预测、决策、预算、控制等) 以帮助其进行经营管理的会计分支。二、简答: 1.成本管理会计的职能是什么? 预测职能、决策职能、规划职能、控制职能、评价职能 2.成本管理会计和财务会计的联系和主要区别是什么? 联系: 1成本管理会计与财务会计同属于现代会计 2成本管理会计与财务会计的最终目标相同 3成本管理会计与财务会计相互分享部分信息 4财务会计的改革有助于成本管理会计的发展区别: 1.服务对象不同——( 成) 服务于企业内部各管理层次, 内部会计( 财) 服务于企业外部各利益关系人, 外部会计 2.会计主体不同( 成) 企业整体及企业内部各管理部门、单位、班组等( 财) 企业整体 3.工作侧重点不同( 成) 规划未来, 属于经营管理会计侧重于对未来的预测、决策和规划( 财) 反映过去, 属于报账型会计侧重于核算和监督三、选择题( 见课后练习) 第二章成本信息的生成与运用一、名词解释

1.生产费用: 企业一定时期内( 会计期间: 月) 在生产产品和提供劳务过程中发生的各种耗费。 2.成本: 企业在生产经营中为特定对象( 甲产品成本、 103批别成本等) 而发生的耗费或支出。 3.期间费用: 企业在生产经营过程中发生的, 与产品生产活动没有直接联系, 接计入产品成本, 而直接计入当期损益的费用。不宜直二、熟悉费用、成本的各种分类三、理解制造费用、销售费用、管理费用、财务费用制造费用: 车间管理中发生的费用销售费用: 销售部门发生的费用管理费用: 企业行政管理部门发生的费用财务费用: 筹集生产经营资金而发生的费用。包括利息、汇兑损益、手续费等。第三章生产经营费用的归集和分配一、名词约当产量法: 约当产量法: 指先将月末在产品的数量, 按照其完工程度折算为相当于完工产品的产量, 即约当产量。然后将生产费用合计按照完工产品产量和在产品的约当产量的比例进行分配的方法。具体: 在产品约当产量=在产品数量×完工百分比( 完工率或完工程度)

如何提高项目成本管理水平

如何提高项目成本管理水平论文摘要：纵观当前国有施工企业项目成本管理的现状,总体上是好的。但是,随着建筑市场的不断发展,市场对工程项目管理的标准要求越来越高,在这种高尺度面前,有些国有施工企业的管理,较现代企业管理的发展水平,便显得有点滞后具体体现在项目部成本管理一直不是很到位。项目部材料管理混乱、浪费严重，劳务结算扯皮严重，成本数据汇总不及时、反映不真实；公司对项目成本监控失效。关键词；提高项目成本管理现状 Abstract: Throughout the current construction project cost management of state-owned status, is generally good. However, with the continuous development of the construction market, the market standard for project management have become increasingly demanding, in the face of such a high scale, the management of some state-owned construction enterprises, the development of more modern enterprise management level, it seems a bit behind the specific reflected in the cost of the project management department has not quite place. Project Materials Management Department of confusion, wasted, passing severe labor settlement, aggregate cost data is not timely to reflect true; the company of the project cost control failure. Key words; improve the status of project cost management 一对当前企业项目成本管理的现状和其中出现的问题进行概述（一）对当前企业项目成本管理的现状进行说明。随着建筑市场的不断发展，纵观当前项目成本管理的现状，总体上是好的，但是,市场对工程项目管理的标准要求越来越高，在这种高尺度面前，有些国有施工企业的管理，较现代企业管理的发展水平，便显得有点滞后。尤其是在当前建筑市场竞争激烈、招投标市场不够规范、中标价格远低于预算造价、施工企业进入微利时代的情况下,管理稍不到位就会出现亏损。（二）对当企业项目成本管理工作中出现的问题进行概述。成本管理体制不健全，没有很好地将责、权、利三者有机地结合起来，造成责任不明确，分配制度不合理，奖惩制度不完善,严重挫伤了员工的生产积极性，我们应该知道惩罚政策可以使项目管理人员承担成本管理的风险，同时，相应的激励政策也可以体现管好成本为管理人员带来的利益，建立一套完善的奖惩政策是管好项目成本的基本保证。监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人；各部门缺少交流与沟通。在项目工程实施过程中,搞技术的只负责技术和质量，搞生产的只负责施工和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场验收。表面上看来职责清晰，分工明确，但是项目成本管理必须依靠全员管理、共同控制，也就是说只有全员成本控制,才能创造经济效益。如果搞技术的为了保证工程质量,选择技术可行、但并不经济的施工方案，虽然保证了质量，但是增加了成本；一般来说，每个项目虽配有预结算员，但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量，作为结算依据之一，在施工过程中没将成本预算和成本核算结合起来，由于项目没有阶段成本分析，没有分部分项成本

加强成本控制提升成本精细化管理水平

加强成本控制提升成本精细化管理水平【摘要】在当前市场经济下，企业的竞争尤为激烈。一个企业要想生存，除加强产品研发、生产和抢占市场外，更主要的是要加强成本控制，靠压降成本来提升企业竞争能力。而精细化管理正是降低企业成本，实现效益最大化的主要手段和措施。多年来，A公司在国网公司和省公司的领导下，以生产设备和组织结构为单元，以工作任务和各项定额为预算标准，不断地探索精细化的成本管理模式和全员全过程的成本控制方式，并不断地加以改进，为公司的经营管理和降本增效工作做出了卓越的贡献。一、A公司成本管理模式简介 A公司是吉林省电力有限公司的供电分公司，是国家大型供电企业，承担着延边朝鲜族自治州的八个县市的供电任务。公司现有全民职工1879人，集体职工987人，农电职工2321人。资产总额15亿元，固定资产原值25亿元，净值14亿元。2008年实现售电量26亿千瓦时，现有220变电站6座，66变电站24座，所辖供电区域居营业户数57万户。 A公司的成本管理模式是在成本定管理、预算控制的基础上实行精细化管理，通过细化成本指标分解，建立责、权、利相统一的激励约束机制，确保费用到岗、责任到位、奖惩到人。在纵向上，按照三级班组管理，把指标的完成情况与各级、各层次、各岗位的经济收入挂钩；在横向上，将专项成本资金与各专业部门挂钩考核。同时实行“谁负责，谁控制；谁节约，谁受奖；谁超支，谁受罚”的激励政策，使每个职工有压力感，形成人人关心成本，全员控制成本的局面。目前，公司基本实现了以定额预算

管理为龙头，以成本核算为基础，以资金控制为重点，以精细化管理为手段的较为完整的成本管理体系，并建立了监督考核机制。通过加强成本管理，积极实施成本约束，努力改变长期以来计划经济体制下形成的不良习惯，在全公司范围内培树以经济效益为中心的经营理念，使广大员工的思想观念发生了深刻变化，成本意识、效益观念明显增强。 1.实行成本预算管理。凡事“预则立，不预则废”。成本管理更是如此。公司在成管理上坚持以预算为主，并建立了完善的成本预算管理体系，成立了预算管理机构，制定了预算管理办法和监督考核办法，形成了自预算编制、预算执行、预算分析反馈和预算考核监督的循环体系。公司在成本预算上坚持细化管理，对能单独下达指标和定量考核的费用一律单独下达指标，如对办公费中的电话费、印刷费根据定额标准和实际工作任务全部单独下达预算指标，而不是笼统地下达成本指标。将财务预算和业务预算有效地衔接。公司每年初编制成本预算时，都要求各单位根据全年的工作任务上报预算需求。在各单位预算需求的基础上结合公司的成本定额标准和省公司下达的费用指标安排各单位、各部门的成本预算。对于特殊的业务预算，单独下达指标作为专项预算掌握。 2．实行科学的成本定额管理。科学标准的定额管理是预算控制和成本管理的基础。公司一直都高度重视成本定额管理工作，并结合成本管理工作中的实际经验不断对其进行修订和完善，建立了比较全面的居处数据和信息，时时更新。公司在成本定额管理上，采取定额标准和实际情况相结合的方法，不是简单地套用标准死板地下达预算指标，而是结合历史数据合实际情况灵活应用和修改定额标准。如公司规定每台车辆定额标准为