浅论中小律师事务所发展模式

浅论中小律师事务所发展模式

律师事务所是一个十分专业化的行业，但是与同样专业化的会计师事务所和建筑师事务所相比，管理却非常不专业。例如很多事务所都对组织管理制定了详尽的规章制度，但是在解决问题时却总发现制度过于形式化，缺乏实用性，最终还是依靠人望等领导魅力解决问题：又如很多事务所的合伙人都感觉到事务所规模越大压力越大，导致有些事务所因为核心合伙人不愿意那么辛苦而在适当规模停止发展；又如面对残酷的外部竞争，很多中小律师事务所的直接反应就是合并或成为大所的分所，导致行业内不断诞生昙花一现的航母型律师事务所，等等。

改变这一现实的方法有两个，一个是借鉴国外律师事务所的先进经验，另一个是扎根研究中国律师业的自身特点。就前者而言，金杜律师事务所做得最好，它拒绝合并扩张，统一公司化管理的思想十分耀眼，以至于无数业内人士纷纷前往取经，甚至迷信公司化管理可以解决一切问题。但是正如金杜人自己坦言的那样，金杜的实践并不能普度众生，因为金杜是超级大所，而中国律师事务所的规模是平均每所10人。另一个方法就是研究中国律师业自身特点。中国律师业的最大特点就是自1979年恢复以来，行业规模一直成指数增长。全国律师人数从1979年底的212人发展至2008年达到15.6万人，再到2010年的1.7万家律师事务所、近20万律师。在1.7万家律师事务所中，规模超过1000人的律师事务所只有2个，超过100人的有28个，50人到100人的有149个．30人到50人的有471个，这

些加在一起是650家。另据司法部估计，其中小于10人的律师事务所占总数的50%以上。②中国律师事务所大所少小所多的现实带来了很多问题。如竞争力弱、稳定性差、服务水平低下等等。

之所以要研究发展模式而非具体的服务、市场、组织和知识策略，是因为模式决定了走什么路，是一个战略问题。很多律师事务所在战术上都有自己的独特见解，它们鲜活的服务、市场、组织和知识管理方法令笔者受益良多，但是这些方法如果没有好的战略作为基础，是不能让律师事务所做强做大的。而大多数律师事务所并不关心自己的战略，由于合伙制文化的影响，它们仅仅制定当年目标，毫无远见。因此，本文试图替广大中小律师事务所找到一条通过选择正确的战略做强做大的管理路径。

一、中小律师事务所发展路径

（一)发展路径一：坚持专精、保持规模

模式一是一直在一个非常狭小的专业领域内、保持一定的规模稳步发展，是一种相对保守的发展模式。上海翟建律师事务所就是该发展模式的典范。这是一种“羊肠小道”式的发展方式，多数是创始人为了追求律师个人价值的实现，适合特定领域中不求律所规模急速扩张的个人所。这样的律师事务所做的业务通常较难，风险也非常大，重要的是，即使业务做得很成功，也很难发展壮大。事实上，由于非诉业务常常需要团队配合，且业务内容多种多样，光靠少数人难以完成，

所以保持较小规模稳定发展不太可能在非诉领域中，只可能存在于诉讼领域中。该模式是一种相对消极的发展模式，其好处也十分明显。

第一，坚持专精、保持规模的发展模式中，事务所业务通常能让律师感觉到自身价值的最大化体现。诉讼业务最能反映律师价值以及律师这个行业中最古老的辩护和维护正义的传统。这些往往是埋藏在所有律师心灵深处的东西。调研过程中，多名律师受访人都认为律师只有站在法庭上慷慨陈词才最能体现他们的价值。“只有站在法庭上和对手辩论，才能真正涌起一种作为律师的自豪感”。

第二，坚持专精、保持规模的发展模式中，品牌效应一旦建立，就不再需要过多地进行业务拓展，核心竞争力的凸显是自然而然的。这类律所能够生存，常因为所内律师拥有相对的权威，他们往往擅长一类特定的诉讼业务，并在这一领域内形成了良好的口碑。以翟建所为例，通常他们的业务要么是由成功代理的老客户介绍的新案源，要么是由其他律师事务所的律师介绍的案源，或者是客户自己慕名而来，也有其他律师事务所的律师主动要求合作的案源。由该所的案件来源可以分析出，翟建所已经形成了良好的品牌形象，并且品牌效应也已经非常明显，律师事务所几乎九成以上的案源都来自于其主任律师的品牌效应。

采用该模式之前，需要抱着谨慎的态度，因为这不是一条传统意义的律师事务所发展道路，甚至很难说一定能发展，所以需要具备更多的限定条件。

首先，采用坚持专精、保持规模的发展模式的事务所需清醒地认识到，未来发展道路不是规模化的发展，而应选择较为狭窄的业务领域，且必须符合个人律师或者简单的团队进行，不需要进行团队的交叉工作。实际上这样的可选领域很少。

其次，采用坚持专精、保持规模发展模式的事务所需要有高素质的人才作为带头人。事务所律师需要在业界有一定声誉，带头人需要具有极高的业务素质和坚定的毅力。事务所的业务来源全靠事务所律师或带头人创造的声誉，因此，如果他们已经具有相当的声誉，那么事务所业务将很快步入正轨。反之，如果事务所律师起初没有业务声誉，那么要凭借特定领域的业务而支撑起事务所的生存，几乎是不可能的。

采用模式一的律师事务所需特别的谨慎。显而易见，采用此模式的律所几乎需要坚定地走小规模、专业化发展的道路；此外，事务所在一个法律服务领域的竞争优势和声誉在短期内无法转移到其他业务领域上：再者，这种发展模式并不能让所内除关键律师外的其他律师得到真正的锻炼，且他们的从业经验很可能无法运用到他们以后的职业生涯中。为此，仅推荐具有强烈的个人价值实现欲的律师所采用这一模式。

（二）发展路径二：选定专业、专注发展

模式二类似于浙商模式。现代管理学中，指找准创业的利基市场③甚至蓝海市场④，产品越做越精深，越做越细致，成为这个细小领域中的巨头。浙江大部分民营企业就是采用这种模式做大做强，他们中的杰出代表就是鲁冠球所创建的万向集团。万向集团生产万向节这么一个细小的零件，却做到了占全球七成的市场。这样的例子在浙江数不胜数。他们不仅能做大，甚至还将非常小的产品生产逐步做成了一个产业。

浙商模式是非常值得中小型律师事务所借鉴的发展模式。律师事务所需要选择一块自己擅长的利基市场，将人力资源和事务所其他资源都与该利基市场的需求相匹配，从而获得发展。浙商模式的律师事务所发展方式一旦确立，需要长期坚持。法律服务领域一旦确认．需要事务所在该法律服务甚至是对法律服务对象所在的领域都有丰富

的理解和看法，这不可避免地需要律师事务所在人力资源以及其他资源上不断投入、积累。一方面这些投入会随之成为沉淀成本；另一方面，这些投入所产生的收益，诸如特定行业的服务经验、文本积累等，都无法直接、简单地转移到其他行业，甚至更极端的情况是，在一个行业中的服务经验，除了提升律师个人素质外，完全无法运用到其他行业中。

一旦采用浙商模式作为事务所发展模式，其优势是显而易见的。

第一，浙商模式不需要巨大人力资源及其他资源投入，是适合中小型律师事务所初步发展的模式。一方面，投入小回报大。由于专业

服务领域的单一性，事务所不需要配备大量不同领域的人力资源，但由于其专业性，却有可能用不大的投入赢得巨大的回报，实现四两拨千斤的效果。浙江腾飞金鹰律师事务所是浙江省直所中人均收入最高的律所之一，就充分说明了这一点。此外，所内律师专业背景相同，容易形成专业协同的效应，这远优于中小所万金油式的工作方式或律师在不同领域各自为战的发展方式。另一方面，专业服务内容的相似性可以降低律师的工作难度却不降低其专业性，因此，专业律师可以从复杂的工作中解放出来。

第二，浙商模式有利于中小型律师事务所形成深厚的专业积累。对于中小所来说，特定领域专业的积累成为可能，甚至比一些规模所相应领域的专业化程度还高。正是由于业务范围有限，中小所有精力也有动力在一块小的业务领域内不断深化。这非常明显地表现在律所典型案例更新换代的速度上。仍以浙江腾飞金鹰律师事务所为例，该所的重要执行文本和案例，均以每年十分之一的速度更新。这一方面体现了技术和服务的深化，另一方面，又能保障律所服务质量，因为“按照这些文本来做，就算错，也不可能错到哪里去”。

第三，浙商模式有利于中小型律师事务所建立良好的声誉资源。这一方面是事务所专业积累的必然后果；另一方面，由于服务的是特定行业，客户也都在同一领域，他们之间口碑的传递更快也更为有效。更重要的是，当律师事务所的名誉达到一定程度时，甚至能影响其所服务的行业，成为游戏规则的制定者。腾飞金鹰所在杭州市成立了一

个建筑和房地产企业俱乐部，定时向企业提供业界信息和最新的法律实务信息。作为召集者，同时也是该部门中唯一的律师事务所，腾飞金鹰有着非常优越的地位，优质顾客不断上门不说，律师事务所还掌握了定价话语权，事务所名声越传越远，越传越响，是不用花钱效果却最好的律师事务所营销范例。

浙商模式是一种适合中小型律师事务所发展的模式，但采用这一模式需具备一定条件。

首先，律师事务所将要专注的业务领域需要与当地经济相匹配。浙商模式讲的是抓住特定专业领域业务，做精做深，但如果当地经济中该项特定业务量本身就不大，那么浙商模式的优势就无法发挥。没有业务量，不要说专业积累和声誉资源，事务所生存都会成为问题。因此，采用浙商模式前，需要确保当地经济部门中，律师事务所将要选取的那块业务服务内容是可行的。相对超大型城市（如北京、上海等），浙商模式在一般大中城市中更为可行。因为在超大城市中，常有超大型律所的总部，他们在声誉和质量等方面，有时是无法超越的。以一个中小型律所去和一个千人大所竞争，即使是在特定的专业领域，也可能得不偿失。腾飞金鹰所所在的杭州就正好符合一般大中型城市的特征。金杜、大成、锦天城等大型律师事务所在杭州都有分所，但是主攻的业务方向并不十分接近，因此，腾飞金鹰所在杭州采用浙商模式发展是可行的，实际上，也确实取得了一定的成功。

其次，律师事务所将要专注的专业领域选择至关重要。利基市场的选择既要和当地经济发展有关，也要和人民的基本需求有关。以浙江腾飞金鹰所为例，腾飞金鹰所在成立之初就确立了以建筑和房地产法律服务作为事务所发展核心的基本原则，这有三个原因：(1)从经济发展来看，浙江省是近年来我国经济发展最快的省份之一，一方面，经济的发展包含了建筑和房地产产业的发展，另一方面，经济的发展需要与市政和城市建设等相匹配，以进一步促进该行业的发展。因此，选择建筑和房地产行业作为一个切入点是正确的。(2)从民生方面来看，吃穿住行是老百姓最为基本的需求，无论经济如何发展，世界如何变化，都离不开这几条。因此，腾飞金鹰所选择了这样一个基础的行业作为其服务对象“绝对不会错到哪里去”。(3)浙江省现在尚未有能与上述两点需求相匹配的律师事务所。事实上，浙江省律师行业的发展与浙江省经济的发展远不能匹配，从事务所规模普遍较小这点上就可见一斑。

（三）发展路径三：专业连接、品牌连锁

该模式实是模式二的高级形式，适合在已具有专业化优势的律师事务所进行进一步发展和扩张的时候采用。具体来说就是当专业化律师事务所已经建立了一定的核心竞争力，并且具有一定律所声誉后，通过自建或者合并的方式，建立分所。在这个过程中，连接总所和分所之间的桥梁和纽带仍然是专业知识和技能；同时，总分所都能分享既有的专业声誉，共享大型业务，达成“1+1>2”的效果，从而实现律

所做大做强。简单地说，该模式就是先采用专业化的发展道路，具有一定的知名度后，采取相关多元化或者无关多元化的方式，通过自建或者并购的途径，将事务所整体规模做大；在一定规模之下，仍以专业化作为纽带，各分所仍然以专业化为主导，同时兼顾其他业务的发展。

上海建纬律师事务所就是按照这一模式发展壮大的典范。建纬所是先做专业化，到一定程度之后开始走规模化，但是相关的规模化，也就是说，开设或合并分所之后，分所业务领域仍与原来总所的业务领域基本保持一致，并同时对相关及外延业务进行研究和拓展，扩大业务领域的广度和深度。当然，这不是漫无目的的开拓，而是以建筑及房地产法律服务为核心竞争力的相关领域拓展。

采用“专业连接、品牌连锁”的发展模式，其优势是：

第一，专业连接、品牌连锁的发展模式能充分发挥“专业化带动规模化发展”的优势，有利于专业化和规模化并举。这一模式中，由于律师事务所已经经历了专业所的发展过程，且一般已经具备了一定的声誉，因此，规模化的动力至少来自于两个方面：一方面是专业声誉的传播所带来的业务量扩大；另一方面是原有客户需求的增加所带来的业务量扩大。同时，规模化对专业化也有一定的促进作用。规模化的一个方面是人力资源的丰富，而人力资源一旦丰富，通过适当的引导，律师们的思想能出现许多新的“火花”，这些“火花”常常能带来新

的问题解决思路或服务方法等，既能帮助业务的处理，同时又能促进事务所专业化的进一步发展。

第二，专业连接、品牌连锁的发展模式能实现总所和分所的协同发展。以建纬所为例。一方面，苏州分所成立初期，总所给予了相当的业务支持。在苏州分所成立之前，总所已经在苏州积累了一批优质客户，如担任苏州工业园区开发主体——中新苏州工业园区开发有限公司，苏州最大单体建设项目——苏州国际博览中心以及苏州工业园区新行政中心等多个重大项目的法律顾问，在苏州分所成立之际，为支持分所的发展，总所将这批优质客户全部划归苏州分所管理，帮助分所在苏州站稳脚跟，并为下一步发展打下了良好基础。此外，总所还积极帮助分所开拓重大项目，总所主任律师亲自参与“东方之门”等苏州项目和一些重大案件的接洽，为苏州地区客户举办讲座和培训，极大地鼓舞了分所律师的士气，增强了分所律师的信心，同时也为苏州分所业务的高速增长提供了有力的支持。

另一方面，随着分所在苏州的日益壮大，总分所之间的合作关系也逐步由总所单向支持转向总分所之间的优势互补共同发展。分所的优势在于苏州当地的公共关系、人力资源和时间便利，而总所律师在高端项目业务能力等方面有着不可替代的优势，因此，总所律师承接苏州地区案件和客户，会联系分所有关律师提供支持，如苏州轨道交通项目，就由总分所律师组成项目组共同配合进行开拓。

通过总所与各地分所的业务拓展，大大提高了建纬所在各地的知名度，不少公司的区域性总部设在上海，总所律师在工作中接触到的客户在苏州的项目，就会推荐苏州分所承接，并通知分所同事及时联系跟进。同样，分所律师在工作中碰到客户在上海或者其他地区有法律服务需求，也会介绍给总所律师，这样就大大扩展了总分所的业务来源。总分所合作不仅在重大案件代理方面具有优势，在非诉项目合作方面同样值得推广，非诉项目的服务一方面需要律师有类似项目的服务经验和专业水平，另一方面又需要花费大量的时间和精力完成和实施日常服务工作，通过总分所合作的方式，既能利用总所在项目经验和专业水平方面的优势，又克服了异地服务的障碍。

第三，专业连接、品牌连锁的发展模式能提升事务所的实际服务效果。从实际案件处理情况来看，这种总分所合作的体制也极具优越性。从苏州分所最近与总所共同承接的一起行政诉讼案件来看，因为影响很大，案件代理不容有半点马虎。为确保案件代理效果，分所邀请了总所律师出马，与分所律师共同担任该案代理人。在办理过程中，分所负责与当事人和法院沟通，先期整理了大量相关资料，并对代理思路进行了初步分析，总所律师在分所分析整理材料的基础上，确定关键性思路，并参加开庭审理的全过程，最终保证了庭审效果，得到了当事人的满意评价。这个案件可以充分反映如果没有总分所的合作机制，光由分所来代理，最终对关键问题的把握和庭审效果必定会打折扣，但如果单由总所代理，在案件材料的梳理准备以及和当事人的

沟通上，也可能无法做到非常细致。通过总分所合作，扬长避短，就有效克服了这两个方面的问题，最终达到了令当事人满意的效果。

第四，专业连接、品牌连锁的发展模式是高收益的有力保障。该模式通过增强客户信心、提高业务洽谈成功率从而达到了提高收益的目的。在业务洽谈的过程中，通过总分所律师组成项目组进行，会让当事人充分感觉到是由一家全国性的大型律师事务所在提供服务，选择该律所既没有选择当地中小型律师事务所在专业水平等方面的担心，又不会失去在当地资源方面的便利和优势，这样，能大大提高重大项目和疑难案件的洽谈成功率，也更有机会说服客户接受建纬所较笨地律所更高的收费标准，避免建纬所在中小城市陷入与当地律师事务所的恶性价格竞争。

要能运用好“专业连接、品牌连锁”的发展方式，需要具备一定的条件。

首先，专业连接、品牌连锁的发展模式是以专业为纽带，因此必须有足够专业化、已具有一定声誉的专业化人员和团队；或是具有非常专业化的客户，而这些专业化客户的获得，尤其是优质客户的获得，也是源于专业化的团队。在建纬所，这个角色是由主任朱树英律师扮演的。朱律师亲自参与多种法律文本的修订工作，多次进行培训和授课，所有这些都使得建纬所的声誉随着朱律师远走四海，成为建筑房地产行业的一个金字招牌。

其次，专业连接、品牌连锁的发展模式必须以专业作为纽带。专业化是事务所核心竞争力之所在，放弃专业化纽带，也就是放弃了专业化的道路；而一旦放弃了专业化的道路，事务所和多个普通律所随意组成的规模所就没有差异：无法体现差异，生存问题就会再一次困扰律师事务所。实际运作过程中，律师事务所在做自建律所或是合并律所、合并哪家律所的相关决策时，就要有选择性。在选定合作对象后，必须坚定地以专业化为纽带，从而使原所的专业声誉能够为合并后的事务所所用，减轻新合并律所的生存压力。

再次，专业连接、品牌连锁的发展模式对事务所管理能力有特定要求。该模式中，事务所常能收到“一荣俱荣”的优势，当然也必须承担“一损俱损”可能带来的恶果。要避免砸自己的牌子，就必须加强对各所的管理。因此，律师事务所必须从文本管理到案件处理再到结案等一系列过程中保持专业化的水准，这必须靠有力的管理才能实现。

（四）发展路径四：专业分工、紧密整合

该模式是模式二的发展形式，适合在事务所已经具备专业化发展成果之后，采用稳步发展的律师事务所。该模式是指律师事务所在通过专业化的发展道路，具备了一定的专业声誉和专业能力，并且确立了专业化发展的核心竞争力之后，主要通过自建分所的方式，将事务所总体规模逐步做大。由于分所的开设多采用自建的方式，因此，总分所之间的发展较为协调，行动步调也更为统一，资源调配也较合并所更为方便，协同效应更为显著。

上海方达律师事务所采用的就是专业分工、总分所之间的合作更为紧密的方式。在开办分所之前，方达所已经在我国涉外业务和公司法律业务领域小有名气。随着外部市场机会的增多，方达所开始寻找在上海以外的城市拓展的机会，首选城市就是北京和深圳，在深圳设分所是因为深圳是我国金融市场最繁荣和活跃的地方之一：在北京设分所是因为那里是我国的政治文化中心，且最邻近法律、法规、政策的制定处，容易获得重要信息。分所设立之后，全部都是由上海分所的合伙人和律师往返于几地，帮助分所业务处理。业务稍稳定之后，分所开始采用本地化的策略，在本地培养人力资源。目前，两家分所的本地化工作都已基本完成，本地律师中的佼佼者也逐步成长为能独当一面的合伙人。至此，方达所形成了本地合伙人管理当地律所的管理格局。

采用“专业分工、紧密整合”的发展模式，其好处是：

第一，专业分工、紧密整合的发展模式是相对保守的发展模式，却能获得事务所长期稳定发展。采用此模式发展的中小型律师事务所业务常呈现稳步提升的趋势，不会出现较大起伏，外界环境的影响也没有其他模式来的大，因此发展过程非常稳，表现在几个方面：人员稳，不仅人员数量稳定，事务所律师队伍也相对稳定；收入稳．由于专业能力已经构建，且规模也在逐步的扩大中，因此，收入一般呈现稳步上升的趋势；管理稳，事务所人员和业务的相对稳定常带来管理

方面的便利和稳定：发展稳，这主要是体现在事务所业务量和规模上。多方面的稳定最终为事务所长期稳定的发展带来了良好的土壤。

正因为相对保守的发展，因此，采用此模式的律师事务所抗风险的能力通常较好。方达所在金融危机的时候就是非常好的例子。在金融危机的过程中，很多律师事务所包括外资所都不同程度地进行了裁员，但是方达所就做到了一人未裁，这一方面是乐观估计未来的原因，但更重要的是，这种模式的律所原本的发展路子也就比较保守，金融危机之前也没有多招多少人，都是有了相对稳定的需求才扩充人力资源的数量，原本也就不存在因为过度扩张而导致人浮于事的情况。

第二，专业分工、紧密整合的发展模式能获得极高的协同程度，这正是“紧密整合”的体现。紧密可以体现在：事务所创办分所，基本是在专业分工的框架下采用自建方式，这样，分所既能实现合并式分所的规模效应，又能实现较合并方式更为耦合的协同，因为其分所只是办公室，从成本到核算都由总部统一完成。这类似于普通企业中的矩阵式组织结构：一方面，各分所实行各自管理：另一方面，各个专业分工又都隶属于不同的业务部门和分组。因此，在这样的组织结构中，信息通过多个渠道进行沟通，效率更高，事务所整体协同也就更好。

事务所不同分所之间存在协同工作。一方面是事务所的业务工作可以在不同的分所之间共同完成，包括人员的调配和资源的调配等方面；另一方面，事务所在一个分所遇到特殊业务服务和情况时，不仅

能集全所之力予以解决，也可以给其他分所以警示作用，这从侧面反映了协同的优势所在。事务所不同分工之间存在协同工作。这主要针对大型的、需求多样化服务的客户，当他们出现新的业务需求时，清晰的分工让他们非常容易在事务所内部就把他们所有问题都解决好。无形中事务所就为顾客提供了整体解决方案。方达所在这方面就做得很好。如一个顾客需要其他服务时，由于明确分工的存在，做原来业务的律师就知道应该把这个客户“带到哪里去”。

要采用“专业分工、紧密整合”的发展模式，需要具备一定的条件。

首先，采用专业分工、紧密整合的发展模式的律师事务所需要形成文化认同，甘于稳定的、相较合并方式慢很多的发展速度。这一方面是律师事务所扩展规模的速度问题，但更重要的是发展机会的问题。由于律所规模的限制，此类律所合作的客户规模也有一定限制，不太可能与超大规模客户合作，也就不太可能承接超大规模业务。这就需要律师形成一致的文化认同，律师们都认同稳健的律所发展模式，才能确保其积极性不会得到消极的抑制。

其次，采用专业分工、紧密整合的发展模式的律师事务所需要有良好的管理体系作为保证。律师事务所需要形成良好协同效用的重要保证是良好的管理体制，当然也包括先进的管理工具和管理办法。例如对总所专业组或者专业部门的负责人来说，他们不仅需要管理本地所业务，且需要管理另一个地域的相关专业业务，没有良好的信息和管理工具的辅助是不行的。另一方面，事务所需要有专门的管理人员

着重解决事务所管理问题，如业务方面分所管理者与总所专业部门管理人的多头管理问题等。如果管理体系无法建立，律师事务所合伙人作为管理者就会非常辛苦，疲于奔命，不利于业务拓展，也不利于律师事务所的发展。

二、中小型律师事务所发展建议

对企业来说，必须明确并不断加强企业的核心竞争力，同时确定企业战略，以期长远发展。律师事务所，尤其是中小型律师事务所一方面要知道自己与众不同的地方在哪里；另一方面，要知道自己想发展成什么样的律所。这不是一件容易的事情。律所规模小时，忙生存；规模有所扩大时，忙扩张；常等到做大之后，才发现，想做管理，想确定核心竞争力，想确定战略，却无从下手。这就是我国中小型律师事务所普遍面对的问题，常常重业务，轻管理，无视战略。而我国经济不断高速增长．机会不断出现，也让律师事务所的管理者们在按照战略发展的同时没有时间停下来思考关于战术上的具体问题。这样的结果是，事务所管理者在形成有针对性的公司制管理体系后，无法抓住真正的机遇，提高服务收益，更新商业模式。经营上出了问题，就算战略没有问题，律师的劲也无法向一处使，更别提形成统一的认识和有共识的事务所文化。因此，本文在上述的四大发展路径的基础上，提供一些有利于中小型律师事务所发展的具体建议。

（一）技术专精（浙商模式）

我国已有1.7万多家律所，但是其中绝大多数都是30人以下的小所，这充分说明了一个问题：成立一个律所并不是难事，发展一个律所才是难中之难。这样的状况下，也许选择稳扎稳打、先做强再做大的发展方式是合适的。对于一些已经小有名气的律所，可以考虑与其他律所联合，或者在其他地方开设分所（如方达所）。但是这必须有强大的管理体系作为保证，因为一荣可以俱荣，一损也可以俱损。无法做出像样的、能立起招牌的业务，客户在看待总所及各分所关系时，仍会将其看成是独立的。这也正是为什么合并之后的律所还可以再分开的原因。低于平均水平的所，当然希望被合并，但是那些效益和声誉良好的事务所，也自然不希望被拖住后腿。无论是先做规模化还是先做专业化，其最终目的都是律所整体的发展和壮大，在此，总所作为律所的“大脑”应当发挥巨大的作用：总所有什么是值得分所必须依赖的，而又凭借什么来控制分所并保持其业务和稳定，这首先值得深思。

（二）市场差异化

一方面，律师事务所的业务选择首先要注重市场性，即业务量和收入。没有足够的业务量支撑，比如一年一件数额巨大的业务，会导致事务所无法正常运作，无法进行日常组织建设；而没有足够的收入支撑，会使得律师疲于奔命，事务所层面人才流失。其次还要考虑专业性，即该业务是否具有法律知识或其他知识的进入门槛，很多名所的核心竞争力都在具有综合门槛的法律服务领域上。

另一方面，律师事务所在发展过程中也需要注意所选业务行业的生命周期以及外界环境对业务行业的影响。这对走专业化发展道路的中小型律师事务所尤其重要。如2008年金融危机对律师事务所就是一次严峻考验。金融危机之前，我国金融和资本市场极大繁荣，许多律师事务所将绝大部分业务集中在这一领域，而在遭遇金融危机后，金融和资本市场业务停滞不前甚至大幅缩水，这些事务所也一蹶不振。当然也有正面的例子，浙江腾飞金鹰律师事务所将业务分为繁荣产业和普通产业两类，并设定了业务比例为7:3，从而实现了风险的规避。这同时也说明事务所在进行多元业务的战略决策时，需要充分考虑不同业务领域的搭配，增加律师事务所的抗风险能力。

（三）组织整合

笔者看了16年《参考消息》，西方评论家在2000年前普遍认为中国制度不好所以落后，而1997年亚洲金融危机后特别是近期基于对世界金融危机的应对，中国依然保持高速发展，西方媒体又开始怀疑自己对中国模式的认识。笔者认为这很荒谬，因为重要的并不是体制，而是组织。日本企业协会秘书长曾经送给一位中国企业家很有日本管理文化的几个字，“组织组织还是组织”。最近的奥运会开幕式、建国六十周年庆典等都反映了一个反应迅速且内部稳定的组织的强大力量，这种力量就来源于民主决策和集权执行。相反笔者在参与EMBA的拓展训练时则经历了种种失败，直到每个人在组织中的作用通过分工确立起来，才最终成功完成了一个项目。

这一方面要求律师事务所要进行专业分工，即律师负责法律问题，营销人员负责客户问题，管理人员负责管理问题等；另一方面要求律师事务所有和谐一致的文化。这也许是从根本上避免事务所分化的法宝之一。一致的文化认同使得事务所的管理者和执行者在事务所的发展上形成一致的认识。小所之间的分分合合并不少见，但合并真能见效的却不多见，就是因为合并之后没有形成一致的认识。要形成一致的文化，有几种途径：最直接的方式是招聘的律师具有相同或类似的教育背景，这样容易形成较为接近的思维方式和文化，方达所是此种类型：另一种是对律师进行培训，让他们逐渐产生相同的认识，这方面金杜所是典范。

（四）开放式创新

律师事务所的开放式创新，本质上是知识编码化的问题。编码化具体而言就是文本的累积、传播和使用过程。我国大型律所一般有能力支持信息系统的建设，一方面是为了信息管理，但最重要的还是对知识的管理和传播，如大成、金杜等所。他们的一般做法是，针对存储文本的信息管理系统设置不同的权限，分为上传和使用两种，一般由合伙人及以上层次或者专门设立的研发机构来完成文档维护的工作；使用权限则更为普遍，从总所高级合伙人，到分所律师及辅助人员，都能很方便地获得。大成所在这一点就做得很好。大成所的文本工作由北京本部组织完成，而分所（如我们所调研的大成杭州分所）则具有访问权限，可以调用一切文本资源。这样，当分所承接不熟悉