沃尔玛FCCA最新培训资料
天天平价—沃尔玛的促销策略
我们都是在为顾客服务，也许你会想到你是在为你的上司或经理工作，但事实上他也和你一样，在我们的组织之外有个大老板，那就是顾客，顾客至上。 ——沃尔玛创始人山姆·沃尔顿(Samuel Moore Walton) 天天平价 ——沃尔玛的促销策略 1996年的夏季对深圳人来说是酷热的，然而电视和报刊上一条轮番出现的新闻更让人心热:全球零售业巨子沃尔玛鹏城登陆!一时间，整个深圳为之轰动，人们争先恐后，前往沃尔玛在深圳的两个落脚点——东郊洪湖和西郊香蜜湖，一睹世界零售大王的风采。 与百年老店西尔斯(Sears)相比，沃尔玛(Wal-Mart)只能算是一个年轻的伙计，只有三十几年的历史，然而，就在这短短的三十几年里，沃尔玛苦心经营，从乡村走向城市，从北美走向全球，最终发展成了世界最大的零售店。1996年，沃尔玛在全球的销售额超过1000亿美元，是西尔斯的3倍。在《财富》500强排行榜上名列第11位，1997年上升到第8位。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿(SamuelMooreWalton) 曾经被《福布斯》杂志评为美国第一富豪，为表彰其卓越的企业家精神，布什总统曾于1992年授予其“总统自由勋章”，这是美国公民的最高荣誉。 细分市场 沃尔玛在创业初期，面对的是强大的西尔斯、凯马特 (K-Mart)等零售业巨人。当时，这些大零售企业的网点都集中在大城市，无意进入小城镇和乡村。在他们的眼中，小城镇不具备开设零售业的条件，他们的原则是，只有超过25000的城市才能考虑设店。而山姆却认为，小城镇潜力很大，是未来零售业发展的基础所在。山姆采取了“农村包围城市”的策略，将小城镇作为他发展零售业的细分市场。山姆以州为单位，一个县一个县的建点，直到这个州基本饱和，再把目光投向下一个州。由州扩展到地区，由地区扩展到全国。 山姆的原则是，只要人口超过4000就建店。第一家沃尔玛百货公司于1962年7月2日在阿肯色州的罗吉斯开业，该地区的人口只有4500人。就这样一步一步，沃尔玛的战果不断扩大，等其他零售商发觉这一点，欲加效仿时，已经晚了。沃尔玛已经在全国的零售业中
沃尔玛员工培训资料
名企之二：沃尔玛公司员工培训制度 一、总则 培训工作是沃尔玛人力资源管理中的重中之重。在培训中，始终推行员工培训与发展计划相结合的方式。公司为每一位员工制订相应的员工发展计划，同时根据员工各自的成长路线提供相应的培训。 二、培训内容 培训内容包括入职培训、技术培训、岗位培训、海外培训、女性员工培训等，所有管理人员还要接受管理技能与艺术方面的培训。 1.入职培训 （1）培训时长为3~6个月，培训时不确定具体的岗位，而是接受公司文化、信息系统、业务运营、管理政策等方面的培训。 （2）采取“1-30-60-90培训计划”，即在新员工入职的第1天、第30天、第60天、第90天分别会有一次侧重点不同的入职培训。 2.技术培训 对关键岗位员工进行技术培训，包括英语交流、谈判技巧、产品认知和产品促销等各种技能培训。 3.岗位培训 针对不同岗位和不同级别的员工进行培训，包括英语培训、岗位技能培训、管理艺术培训三个方面。 4.海外培训
培训对象：海外培训是培养和选拔高级人才的重要途径，培训对象为高管人员。 培训地点：在沃尔顿学院，高级管理人员会接受“国际领导艺术培训计划”。 培训内容：培训的主要内容是领导艺术和如何在店内做非常细节的管理。之后接受培训者接受高级领导艺术的培训，再送往卡内基学院进一步深造。 5.女性员工培训 女性管理者占公司总管理人数的41%，公司对男女一视同仁。公司采用“目标管理者加速培养计划”(简称TMAP计划)，该计划是针对有潜力并愿意成为公司高级管理者的女员工设立的。 三、培训方式 采用寓教于乐的培训方式对员工进行培训，具体培训方式有以下几种。 1.经验式培训 培训课上，采取故事、游戏、小表演相结合，真实地展现自己，协助参与者分析。这种方式既有趣又有效。同时采取情景培训，比如，在沐浴露货架上，什么品牌好卖，货架可以扩大一些。比如，在沐浴液旁边挂一些沐浴球，可能卖得更好等。 2.交叉式培训 交叉式培训是指一个部门的员工到其他部门去学习，使员工更熟练地掌握自己的职务，还能获得另外一种技能。这还有助于增强团队的灵活性和适应力，提高整体的工作效率。 四、培训效果 在对连锁门店员工进行培训时，培训师应注重自己和培训员工之间的关系、培训内容理论性和实操性之间的关系以及强制性培训与自主性培训之间关系的平衡，采取培训前、中、后“三
沃尔玛操作流程
－沃尔玛 沃尔玛基本模式： 简介： 沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前沃尔玛在全球十个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10个国家。每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千万人次。2004年沃尔玛全球的销售额达到2852亿美元，连续多年荣登《财富》杂志世界500强企业和“最受尊敬企业”排行榜。 沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店以来，经过八年多的发展，目前已经在包括深圳、昆明、福州、大连、厦门、汕头、东莞、哈尔滨、长春、沈阳、长沙、北京、南昌、济南、青岛、天津、南京、南宁、武汉、贵阳、太原和重庆在内的22个城市开设了52家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛社区店等三种业态。 运营策略： 沃尔玛在全球的经营原则基本一样：天天低价 (Everyday Low Price/EDLP)，天天新鲜，良好的购物环境，高质量的产品以及尽可能多的产品品种来满足消费者一站式购物(One Stop Shopping) 的习惯。同时，有覆盖全球的信息系统（Retail Link）和高效率的物流系统来支持运营。 同全球沃尔玛一样，沃尔玛在中国同样坚持沃尔玛的优良传统，即专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，始终为顾客提供优质平价、品种齐全的商品和友善的顾客服务。沃尔玛中国每开设一家商场，均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。在激发竞争的同时可以帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。 组织架构及职能： 市场部主要职能： （1）协调沃尔玛采购部和营运部门的工作 （2）新店选址 （3）新店开业活动统筹安排 （4）各类大型店内，店外活动策划，指导执行 （5）消费者研究与市场调研 储运部主要职能： 应用POS系统补货，根据现货和预测向厂商定货，以保证商品及时进入门店并保持最低库存。 营运部主要职能： （1）完成每年，每季度以及每月的营运指标 （2）门店卖场的整体营运管理 （3）店内产品管理和活动管理 （4）深入了解店内采购者 采购部主要职能：
沃尔玛组织结构图及其岗位职责
沃尔玛总部组织结构图 岗位职责说明 总裁的职责 1、对整个公司的运转进行负责,协调各个副总裁和各个部门的工作,对各个副总裁进行绩效评估.需要制定整个公司的战略,让公司所有的部门都能够围绕公司的战略协同运转. 2、制定公司的月度、季度和年度计划和指标；监控各个部门的运营发展状况，对公司的人力资源状况，财务收入和支出状况，公司资产整体状况进行监控管理 副总裁岗位职责 1、主管公司日常运营； 2、制定公司政策与落实战略规划； 3、实施董事会制定的经营目标与方案，执行董事会决议，最大化实现公司的社会效益与经
济效益； 4、制定公司的具体经营目标和经营计划； 5、掌握市场信息、开拓市场，根据市场需求确定经营策略，调整和优化经营模式； 6、审核公司运营报表，控制运营成本，健全内控机制； 7、制定和不断完善企业管理模式； 8、组建管理团队，恰当授权，实现分工协作。 财务副总裁岗位职责 1、直接对总裁负责； 2、组织公司的经济核算，组织编制和审核会计、统计报表，及时组织编制财务预算和决算； 3、审查各项开支、合理掌握成本与费用标准； 4、审查各部各店开支计划，并报总经理审批； 5、做好公司资金的计划平衡，管理各项资金的运用，保证日常营运的正常进行； 6、每月组织实施一次各部各店资产清查； 7、督促各部各店执行各项财务规章制度； 8、开展职员业务培训，使各岗能熟练掌握财务的各项知识； 9、负责对本部职员的考勤与考核的核查确认； 10、规范公司财务制度与相关流程； 11、执行总裁交办的其它事务； 地区销售经理岗位职责 .根据地区总经理制定的营销方针，全面、具体地负责管理指定地区的营销工作。 2.掌握所辖地区的市场动态和发展趋势，并根据市场变化规律，提出具体的区域营销计划方案，以及个体营销工作流程和细则。 3.扩大所辖地区的销售网络，熟悉该地区的市场特点、营销特点，与该地区的主要经销商、客户建立长期稳定的合作关系。 4.重点负责所辖地区的市场调研与分析预测工作，以及公司产品或服务的广告业务；负责与相关的调研机构、广告公司、发布媒体保持正常联络；评估市场调研、广告效果，提出改进建议或研究报告供领导参考。 5.负责对地区销售机构的行政管理和下属推销员的业务培训、绩效考核和督促，并根据市场变化对推销人员和营销资源进行动态优化分配。 6.负责主持或会同其他部门对所辖地区处理假冒商品问题。 7.负责协调公司整体营销方针与所辖地区营销特点的矛盾冲突，灵活运用公司营销和价格政策。 8.完成地区总经理临时交办的其他任务。 分店经理岗位职责 1、带领下属岗位工作人员做好各自岗位工作，言传身教建立相应责任区域或相应工作分工。 2、培训加强服务接待人员的工作质量，努力优化服务程序和服务岗位分工。 3、对相应工作人员的服务流程进行考核，对不达标者进行再培训。 4、配合后勤部门检查相应工作，做好设施破损记录和耗损物品少缺记录并申报。 5、做好营业现场各项服务工作检查及时调派相应岗位职员，确保正常服务质量。 6、建立相应客户档案、培教职员熟记宾客姓氏，为下次对客服务提供方便以促进宾客亲近感。 7、建立相应的服务流程规章，加强对现有在岗人员进行监督管理，及时收集宾客意见或建议，改善对客服务； 8、及时制止和杜绝宾客的不满情绪或无理取闹，将矛盾控制在萌芽状态。
沃尔玛促销员培训大纲-08.12.21
促销员培训大纲 今天，很高兴能够在此与各位共同学习有关促销员管理规定的相关内容。首先，自我介绍一下，我是促销部负责促销员管理的同事叫****，你们以后管我叫**就可以了。 下面说一下每周五早上：9点至12点为办促销员进场及面试时间 下午：12点30分至17：30分为培训及办促销员的退场、离场时间 其中下午培训分为两部分进行第一部分首先由我们促销部进行相关的促销员管理培训 第二部分由资产保护部（A P）进行安全知识培训 下面进入正题：首先，我们热忱的欢迎各位来到我们湛江霞山沃尔玛购物广场与我们共同开展商品促销工作，为我们的顾客提供优质的服务。在此，我想了解一下，大家在来沃尔玛之前，有没有对沃尔玛进行一个大概的了解呢？大家都知道沃尔玛是一家什么样的企业呢？下面，我跟大家简单地来了解一下有关沃尔玛的相关历史文化知识。 *沃尔玛创始人——山姆。沃尔顿（1918年——1992年） 沃尔玛是由美国零售业的传奇人物山姆。沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立的。经过四十多年的发展，沃尔玛已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。沃尔玛的名字由来：WAL 是山姆姓氏的前3个字母，MART是市场的意思，保留姓氏、节省成本。沃尔玛的经营理念：天天平价、始终如一。 沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家购物广场各山姆会员商店，经过十一年的发展，沃尔玛目前在全国55个城市开设了104家商场，其中沃尔玛包括四种经营方式：、 1沃尔玛商店 2沃尔玛购物广场 3沃尔玛山姆会员商店 4沃尔玛社区店 从以上一些相关内容，大家可以得知沃尔玛是一家实力非常雄厚的企业，我们能够与这样的一家世界500强企业之首工作感到非常自豪。 接下来，我们来学习一下，沃尔玛的欢呼，沃尔玛CHEER ARE YOU READY YES LET’S GO 带领者促销员 来一个W W 来一个A A。。。。。。ye!! @沃尔玛的三大基本信仰：1尊重个人2服务顾客3追求卓越 尊重个人——在沃尔玛我们直呼其名，这有助于营造一种顾客与同事都希望得到的温暖、友好的氛围，从而为我们大家提供一个愉快的工作环境。 EG：我们的总经理刘喜明，见到他，我们直称他为阿明，而不必称刘经理这样，这样充分体现沃尔玛的尊重个人的原则也更体现了门户开放的原则，让员工和上级沟通，不必担心受到报复。 服务顾客我们为他们提供帮助，以满足要求、超出期望值。 追求卓越——诚实的信誉是沃尔玛最大的财富之一。同样诚实信誉也是您最大的财富之一。&任何形式的不诚实行为将被解雇。那么不诚实行为有哪些呢？ 1未经允许使用或占用商场设备（如电视机、展示车等）
沃尔玛新员工培训计划[资料]
沃尔玛新员工培训方案 前言 《财富》杂志公布的2008年世界5000强排行榜上，全球最大的零售帝国——沃尔玛(Wal-Mart)再度蝉联桂冠。沃尔玛之所以成为世界5000强企业之首的零售业“巨无霸”，原因有很多。而最关键的在于始终将员工视为最大财富，注重对员工的培训与提升，搭建有效的员工培训平台，以培训打造一流的服务团队。下面是我公司下季度新员工培训方案 一、培训背景 根据我公司人力资源规划方案，我公司将在下个季度招收一批新员工，分别来自不同部门与岗位，具体有销售人员、采购人员、运营管理人员、收银、仓库理货员、财务人员、人事专员。我公司为了尽快让新员工适应工作、进入工作角色，接受公司文化，特此开展此次新员工培训。 二、培训定位 企业新员工入职培训是企业为新进员工专门设计并实施的培训，它在为企业塑造合格员工、传承企业文化、建设成功团队、赢得竞争优势等方面有着十分重要和独特的作用。新员工入职培训是一个企业录用的员工从局外人转变为企业人的过程，是员工从一个团体融入到另一个团体的过程，是员工逐渐熟悉、适应企业环境并开始初步规划职业生涯、定位自己的角色、开始发挥才能的过程。及时、规范、全面的新员工入职培训是企业人力资源管理中不可忽视的一个重要环节。 三、培训目标
要求新员工了解我公司的发展历史及发展目标，了解并接纳企业文化，熟知企业的规章管理制度，以培养员工的荣誉感和自豪感。掌握信息系统、业务营运、管理政策等，熟知岗位职责与权限，熔炼团队精神、增强员工的自信心与企业归属感。另外还要知道如何和其他部门的员工进行沟通，并要到各店面进行参观以熟悉公司如何运营等等。这样，既可以了解新员工对企业文化的适应度和上下级之间的融合度，又能帮助其更快适应并融入沃尔玛团队。 四、培训内容 时间受训人员培训地点培训内容培训人 2014年1月5日10：00-12：00 全体新员 工 公司大型会 议厅 介绍培训课程 纪律与培训课 程安排（包括时 间、地点、任课 老师等）、发放 《新员工手册》 培训部 主管 16：00-18：00全体新员 工 公司大型会 议厅 公司概况、企业 文化、组织结 构、主要领导及 企业发展史（地 理位置、工作环 境、企业标识由 来） 总经理 2014年1月6日10：00-12：00全体新员 工 公司大型会 议厅 企业经营理念 及战略目标 总经理 16：00-18：00 全体新员 工 公司大型会 议厅 企业规章制度： 如新员工职业 发展制度、培训 制度、薪酬制 度、员工绩效考 核制度、晋升制 度、请假、加班 制度等 人力资 源部经 理
沃尔玛品类管理的库存实施及其问题研究综述
沃尔玛品类管理的库存实施及其问题研究 中文摘要 沃尔玛于1996年进入中国，开始了在中国的发展历程。但相对于其他竞争对手而言，沃尔玛在中国不仅发展速度缓慢，而且销售业绩也比较落后。中国市场地域辽阔，人口众多，不同的区域里，存在着科学技术、商业环境、发展水平等方面的巨大不同，这无疑造就了一个差异化明显的零售市场格局，从而使在美国发展良好的沃尔玛在中国却受到制约呢？下面就沃尔玛零售连管理系统在品类管理方面的实施及在实施过程中所存在的问题进行研究。 关键字沃尔玛零售链管理品类管理
一、沃尔玛零售链管理系统与品类管理的调查 沃尔玛的库存管理以及供应链管理是全球零售业的表率，这也是其“天天低 价”战略的基础。沃尔玛的库存管理系统不仅仅是一个协同概念的展示窗，而是一个实实在在的生意管理系统。沃尔玛在美国有3000多家分店，在海外能够有1000多家连锁店，工人超过88.5万人，规模如此巨大，却仍能“天天平价”。沃尔玛之所以能天天低价，是因为它比竞争对手成本低，商品周转快。沃尔玛绕开中间商，直接从工厂进货。统一订购商品到配送中心后，再根据每个分店需求配送。这种做法使沃尔玛每年节省数以百万的仓储费。灵活高效的物流配送系统是沃尔玛达到最大销售量和低成本的存货周转率的核心。沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有资料输入采购系统、自动补货系统等。商品供应系统协调运行要求建立在各个环节主体间高质量的信息传递与共享基础上。沃尔玛投资4亿美元由休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网，在全球4000多家门店通过全球网络可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销量全部盘点一遍，并通知货车司机最新路况信息，调整车辆送货的最佳线路。80年代末，沃尔玛开始利用电子交换系统EDI和供应商建立了自动订货系统，通过网络向供应商提供商业文件、发出采购指令、获取收据和装运清单等。沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令，真正实现了自动订货。凭借先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送同步，配送中心与供应商运转一致，提高了效率，降低了成本，使得沃尔玛所售货物再价格上占有绝对优势。从上可知沃尔玛能以低价取胜，首先得益于完善的物流管理系统与高质量的信息系统使其成功地实现了零库存。这两大系统成功整合了零售商、并创造了它独特的物流模式。它的内部物流网络监控系统可使采购库存、订货配送和销售一体化。但在中国，这种优势并没有得到充分的发挥，甚至成为其发展中的一个障碍。究其原因，主要是与沃尔玛合作的中国供应商由于受到科学技术水平的限制并不能发挥其零售链系 统的优势。 （一）“超速增长，快速增长，展示需要”的品类组合框架
沃尔玛操作流程(1)
沃尔玛操作流程(1) 沃尔玛基本模式： 简介： 沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前沃尔玛在全球十个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10个国家。每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千万人次。2004年沃尔玛全球的销售额达到2852亿美元，连续多年荣登《财富》杂志世界500强企业和“最受尊敬企业”排行榜。 沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店以来，经过八年多的发展，目前已经在包括深圳、昆明、福州、大连、厦门、汕头、东莞、哈尔滨、长春、沈阳、长沙、北京、南昌、济南、青岛、天津、南京、南宁、武汉、贵阳、太原和重庆在内的22个城市开设了52家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛社区店等三种业态。 运营策略： 沃尔玛在全球的经营原则基本一样：天天低价 (Everyday Low Price/EDLP)，天天新鲜，良好的购物环境，高质量的产品以及尽可能多的产品品种来满足消费者一站式购物 (One Stop Shopping) 的习惯。同时，有覆盖全球的信息系统（Retail Link）和高效率的物流系统来支持运营。 同全球沃尔玛一样，沃尔玛在中国同样坚持沃尔玛的优良传统，即专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，始终为顾客提供优质平价、品种齐全的商品和友善的顾客服务。沃尔玛中国每开设一家商场，均会为当地引入先进的零售技
沃尔玛的促销策略精编版
沃尔玛的促销策略文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）
沃尔玛的促销策略 我们都是在为顾客服务，也许你会想到你是在为你的上司或经理工作，但事实上他也和你一样，在我们的组织之外有个大老板，那就是顾客，顾客至上。 ——沃尔玛创始人山姆；；沃尔顿（salnuelMooreWalton) 1996年的夏季对深圳人来说是酷热的，然而电视和报刊上一条轮番出现的新闻更让人心热：全球零售业巨子沃尔玛鹏城登陆！一时间，整个深圳为之轰动，人们争先恐后，前往沃尔玛在深圳的两个落脚点―东郊洪湖和西郊香蜜湖，一睹世界零售大王的风采。与百年老店西尔斯 （SearS）相比，沃尔玛（wa1一art）只能算是一个年轻的伙计，只有三十几年的历史，然而，就在这短短的三十几年里，沃尔玛苦心经营，从乡村走向城市，从北美走向全球，最终发展成了世界最大的零售店。 1996年，沃尔玛在全球的销售额超过1000亿美元，是西尔斯的3倍。在《财富》500强排行榜上名列第11位，1997年上升到第8位。沃尔玛的创始人山姆；；沃尔顿（Se1Moorewalton）曾经被（（福布斯》杂志评为美国第一富豪，为表彰其卓越的企业家精神，布什总统曾于1992年授予其“总统自由勋章”，这是美国公民的最高荣誉。 细分市场 沃尔玛在创业初期，面对的是强大的西尔斯、凯马特（K一art）等零售业巨人。当时，这些大零售企业的网点都集中在大城市，无意进入小城镇和乡村。在他们的眼中，小城镇不具备开设零售业的条件，他们的原则是，只有超过25000的城市才能考虑设店。而山姆却认为，小城镇潜力很大，是未来零售业发展的基础所在。山姆采取了“农村包围城市”的策略，将小城镇作为他发展零售业的细分市场。山姆以州为单位，一个县一个县的建点，直到这个州基本饱和，再把目光投向下一个州。由州扩展到地区，由地区扩展到全国。山姆的原则是，只要人口超过4000就建店。第一家沃尔玛百货公司于1962年7月2日在阿肯色州的罗吉斯开业，该地区的人口只有4500人。就这样一步一步，沃尔玛的战果不断扩大，等其他零售商发觉这一点，欲加效仿时，己经晚了。沃尔玛已经在全国的零售业中稳稳地站住了脚。1991年，沃尔玛的营业额达到326亿美元，超过西尔斯的320亿美元，成为全美也是全世界的最大零售商。而10年前，沃尔玛的营业额只有26亿美元，西尔斯为200亿美元。 沃尔玛扩展业务的手段，除了增开新店外，还开通了山姆俱乐部，每个顾客只要交25美元，就可以成为俱乐部的成员，享受批发价待遇。此外，山姆还通过兼并的方式，使连锁店的规模超常规发展。1987年，沃尔玛的店
沃尔玛供应商管理
沃尔玛的供应商管理 一、沃尔玛对供应商的要求 沃尔玛一般乐意与具备以下特征的供应商进行合作： 首先，有强烈的决心致力于提高效率和降低成本的供应商；第二，愿意公开自己财务状况的供应商；第三，愿意在与沃尔玛业务相关领域投资的供应商；第四，对沃尔玛提供的产品服务具有创造性和排他性的供应商；第五，能给沃尔玛带来增值服务的供应商。 沃尔玛对于商品，有四个检验标准，即供应商的产品拿来以后会不会提高沃尔玛的质量， 会不会使沃尔玛的价格得以改善、会不会增加沃尔玛的价值、会不会丰富沃尔玛的种类。如果 供应商的产品在市场上没什么优势，就需要把自己的强项突出出来。另外怎么包装产品，对供 应商来说也是一个非常重要的问题。对于沃尔玛这样的超级零售商而言，产品只是其中一个方面。沃尔玛首先看中的是企业，其次才是产品，它对经营上的选择甚于对商品质量的选择。 在中国，要想成为沃尔玛的供应商，必须要满足以下条件：①所提供的商品必须质量优良，符合中国政府的各项标准和要求。②所提供的商品必须是市场最低价。③必须提供全部的企业 及商品资料。④首次洽谈或新品必须带样品。⑤有销售记录的增值税发票复印件。⑥能够满足 大批量订单的要求。⑦供应商应提供以下的折扣：a.年度佣金：商品销售总额的1.5%；b.仓库 佣金：商品销售总额的3%——5%；c.新店赞助费：新店开张时首单商品免费赞助；d.新品进场费：新 品进场收单免费。 二、沃尔玛对供应商的绩效考核 沃尔玛所处行业特点决定了其对“供应商”的绩效考核是关键。 零售业效益提升的最大问题是零售资源的抢夺的问题,即谁能以最快的速度、最 低廉的成本,将优秀的产品送达给顾客。所以,供应商管理能力,将成为零售业下一 步发展的核心竞争力。 沃尔玛对供应商的绩效管理体系是一个完整的体系。 （一）供应商的绩效考核指标 有如下几个指标,比如: 第一个指标——陈列单位销售,也就是说每一直线陈列数,销售一天的钱数。 这需要非常精细的测量:每一米的货架,一天的销售量是多少、能够给零售商带来
沃尔玛资料整理
沃尔玛2003~2008年度的营业收入对比表 背景：金融危机，经济萧条，众多零售企业的收入减少，但沃尔玛却能在这次金融危机中依然创造出喜人的销售业绩。在美国《财富》杂志公布的2008年世界500强排行榜中， 沃尔玛以3780亿美元的年营业收入超过埃克森美孚，再度跃居榜首。
问题提出：沃尔玛成功的原因是什么呢？就让我们一起去探讨一下吧！！ 原因分析： 一、天天平价，薄利多销 沃尔玛能够风行世界，其首推无疑是“天天平价”的承诺，这承诺决非一句口号或一番空谈，而是通过低进价、低成本、低加价的“三低”经营方式，硬是始终如一地做到了。首先，沃尔玛 采购上不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，也不需要送货（这一切沃尔玛都会自己打理），但必须得到进货最低价。其次，沃尔玛严守办公费用只占营业额2%的低成本运行规范，“一分钱掰成两半花”，从而“比竞争对手更节约开支”。最不同凡响的是沃尔玛“为顾客节省每一分钱” 的低价经营观念，它使众多的平民消费者以对价格的极度敏感而忠诚于沃尔玛。业内专家评价说，和所有的买卖比起来，沃尔玛的确是微利经营。但就是这个既不经营赚钱快的汽车、石油，更不生产获利丰厚的飞机、大炮的零售企业，却在不到半个世纪的风风雨雨中，打遍天下无敌手，独领风骚赚大钱。在中国市场，天天平价也成了其成功之道。 二、顾客第一，微笑服务 关于沃尔玛“顾客服务”的原则有两条规定：第一，顾客永远是对的；第二，如果对此有疑义，请参照第一条执行。“让顾客满意”是沃尔玛公司的重要目标，“顾客满意是保证未来成功与成长的看好投资”。沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺也不是漂亮的口号。 这种毫不犹豫的诚信与规矩，确保了每个顾客都无后顾之忧，这怎能不让人对沃尔玛产生偏爱和忠诚之心呢？沃尔玛经营秘诀在于不断地了解顾客的需要，设身处地为顾客着想，最大 程度地为顾客提供方便。 为了吸引顾客，沃尔玛有一个非常有名的“三米微笑”原则：它要求员工做到“当顾客走到距离你三米范围内时，你要温和地看着顾客的眼睛向他打招呼，并询问是否需要帮助。”同时， 对顾客的微笑还有量化的标准，即对顾客微笑时要露出“八颗牙齿”，为此他们聘用那些愿意看 着顾客眼睛微笑的员工。沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，管理人员根据电脑信息系统收集信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望而及时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放，营造舒适的购物环境。通过这一招，沃尔玛给顾客创造了一个非常舒适的购物环境。 再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。 三、先进的物流与供应链管理 沃尔玛在整个物流过程当中，最昂贵的就是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心为出发点，卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间，降低送货成本。沃尔玛在物流方面的投资，也非常集中地用于物流配送中心建设。沃尔玛建立了强大的配送中心系统，拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队，所有分店的电脑都和总部相连，配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货，只要2天的时间，
沃尔玛培训体系-1
Training 培训 Chapter 1 Home Office Training 第一章总部办公司培训 1.Orientation 入职培训 2.English Training 英语培训 3.Library 图书馆 4.Training Center 培训中心 5.Walton Institute 沃尔頓学院 6.Operating Standards 运作标准 Chapter 2 In-Store Training Coordinator Working Procedure 第二章店內培训协调員工作程序 1.Store Training Coordinator Job Description 店內培训协调員工作描述 2.Orientation 30-60-90 30/60/90入职培训 3.Cashier Training 收银培训 4.On-the-job Training 現场培训 5.Training Needs Assessment 培训需求測试
6.Vendor Training 供应商培训 7.Job Specific Training 专題培训 8.Sponsor Program 员工指导计划 9.Management Trainee Program 见习管理人员计划 10.New Store Associates’ On-the-job Training 新店员工現场工作培训 11.Vendor Promoter Training 供应商促销員培训 12.Documentation 文档 Chapter 3 Regional Trainer 第三章区域培训员 Supercenter 购物广场 1.Management Training 管理层培训 2.Follow Up MTP 跟进见习管理人員培训 3.Operation Guide 营运指南 4.Modification of MTP MTP课程修改 Sam’s Club 山姆會員店 1.Management Training 管理层培训 2.New Store Management Training 新店管理层培训
沃尔玛 培训体系-3
Trainer 培训区域培训员 Chapter 3 Regional Trainer 第3章区域培训員 Supercenter - 购物广场 To the Regional Trainer of Supercenter, the important duty is the management training of stores. Additional, and the modification of the MTP program are essential following up of the MT training. 对于购物广场的区域培训员来说，重要的职责是各个店中管理层的培训，除此以外，还有MT培训的跟进和MTP课程的修改。 1.Training of Management 管理层的培训 1.1Courses AHA1220HAGAGGAGAGGAFFFFAFAF
Trainer 培训区域培训员课程 Regional Trainer directs 10 courses of the Management training. Following is the brief of each training program and the specific management: 区域培训员负责10项管理层课程，以下是各个课程所针对的相应管理层及简介： MTP SOS Cash Office BBM UPC/Report 1.1.1LF: Leadership Foundations. Leadership Foundations AHA1220HAGAGGAGAGGAFFFFAFAF
沃尔玛MIT经理人培训资料之——销售市场
M I T 见习经理培训计划 营动部分 销售与市场 会籍办理处
本周学习要点 1、了解业务经理的工作职责。 2、了解市场推广、电话推广及会籍办理处相互之间的关系及其如何协作以提高公司销 售及利润。 3、了解能够分析市场部营运的报告及如何运用这些报告。 4、知道如何跟踪销售率及工作效率。 5、能够完成市场部的每种表格及报告。 6、能够写有关提高销售与市场工作效率的计划。 7、能够运用FIRST STEP中的市场手册部分。 8、了解市场部经理及会籍办理处员工的工作职责。 9、了解会籍办理处与其它部门之间的关系。 10、了解会籍办理处相关的报告及其用途。 11、了解如何运用SIC代码及其在会籍办理处的重要性。 12、了解如何与市场经理协调电话推广员、会籍推广员及市场部其它员工的关系。 13、会用报告跟踪会籍办理处的工作效率。 14、了解会员卡更新的程序。 15、能够解释××店的经营哲学及对潜在会员解释会员卡的好处。 16、能够解释主卡副卡的特点与区别。 17、了解商业会籍卡，个人卡及配偶卡的资格。 18、了解会员跟踪系统的功能。 19、能够处理已经过期的会员卡及在电脑中删除它。 20、能够运用会籍办理处的八大屏幕。 21、了解FIRST STEP中所有关于会籍/市场部分的内容，并能学以至用。 销售与市场 概述 欢迎加入第五周的MIT培训计划！本周的学习重点将会是以下几个方面： 1、总销售与市场 2、贸易工具 3、电话推广 4、市场推广 5、你所在的市场与竞争 6、BOM（商品促销） 会籍办理处是××店一个重要的部门，当一位潜在的会员走近，想购买会员卡时，会籍办理处的员工是这名顾客所接触的第一个人，会员对××店今后的印象很大一部分会受这次服务的影响。会籍办理处的工作质量将会对前台产生直接影响，会籍办理处的工作同样影响到副卡收入及会员卡更新。
沃尔玛新员工培训
沃尔玛新员工培训 篇一：浅谈沃尔玛超市新员工入职培训制度 浅谈沃尔玛超市新员工入职培训制度 姓名：李艳班级：人管0932 学号：092053242 摘要沃尔玛之所以成为世界500强企业之首的零售业“巨无霸”，原因有很多。而最关键的在于始终将员工视为最大财富，注重对员工的培训与提升。搭建有效的员工培训平台，以培训打造一流的服务团队。而新员工入职培训不论对企业还是员工个人都是显得尤为重要，本文希望通过对沃尔玛超市新员工入职培训制度的研究，能对我国企业完善员工培训体系提供一些借鉴。 关键词：沃尔玛新员工入职培训 一、沃尔玛超市的现状 沃尔玛百货有限公司由美国零售业
的传奇人物山姆.沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球开设了6,600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球16个国家。每周光临沃尔玛的顾客亿人次。 2005年沃尔玛全球的销售额达到3,124亿美元，曾连续多年荣登《财富》杂志全球500强企业榜首，并上该杂志“最受尊敬企业”的排行榜。同时，沃尔玛还在多个国家被评为“最受赞赏的企业”和“最适合工作的企业”之一。 二、沃尔玛经营的特点 沃尔玛作为目前世界上最大的商业零售企业，在50多年的苦心经营中，创造并积累了丰富的商业运作方面的经验，诸如“大众阶层”的市场定位、“建店小镇”战略、“市场饱和”战略、“天天平价”、“薄利多销”、“一站式服务”、“沃尔玛欢呼”、“直接采购，统一配送”、“高效
分销”、“仓储式会员制”、“日落原则”、“三米微笑原则”、“保证满意”、“公仆领导”、“人才本地化”，以及构建私人通讯卫星，进行高效的信息管理等。这些独具特色的经营之道随着我国出版业改革的深入和分销市场的开放，成了业内众多企业和部门学习的热点。 天天平价（每天以近可能低的价格出售商品，不玩把戏） 成功实行天天平价的重要因素（保持低成本，低价购买） 三、沃尔玛新员工入职培训制度 （一）独特的入职培训 沃尔玛新员工的入职培训别具一格，采取的是时间长、重操作、全面性的培训店，为了做好入职培训，沃尔玛在全球各地都设立了培训店。沃尔玛一般会在新店开业前半年开始招聘新员工，并组织新员工到邻近的培训店接受3到6个月的实习培训。新员工到培训店实习并不确定具体的岗位，而是要在3到6个月内接受公司文化、信息系统、
沃尔玛培训体系-3
Chapter 3 Regional Trainer 第3章区域培训員 Supercenter - 购物广场 To the Regional Trainer of Supercenter, the important duty is the management training of stores. Additional, and the modification of the MTP program are essential following up of the MT training. 对于购物广场的区域培训员来说，重要的职责是各个店中管理层的培训，除此以外，还有MT培训的跟进和MTP课程的修改。 1.Training of Management 管理层的培训 1.1Courses 课程 Regional Trainer directs 10 courses of the Management training. Following is the brief of each training program and the specific management: 区域培训员负责10项管理层课程，以下是各个课程所针对的相应管理层及简介：
MTP SOS Cash Office BBM UPC/Report 1.1.1LF: Leadership Foundations. Leadership Foundations is the first tier of Wal-Mart Leadership and Skill Building. Management Associates that supervise others are strongly urged to attend this training. Please note that this course is a prerequisite for Walton Institute. LF:领导艺术培训是建立沃尔玛领导才能和技巧的第一条纽带，管理层员工非常有必要参与这个培训，应注意LF是上WI课程的先决条件。 Topics covered include 课程内容包括： People Skills for success as a Wal-Mart manager 作为一个成功的沃尔玛管理层的为人技巧; Skill development in communication, delegation, empowerment and team building 在与人沟通、授权和团队建设中的技巧培养； Servant Leadership and how honesty and integrity relate to managing others
沃尔玛管理会计案例
中华女子学院2014——2015学年第2学期《成本管理会计模拟实验》课程论文 论文题目沃尔玛管理会计案例 课程代码 1050042002 课程名称成本管理会计模拟实验 学号 120301032 120301033 姓名张小雨蔡素烟 院系管理学院 专业会计学 考试时间 2015年6月23日 考试成绩
沃尔玛管理会计案例 沃尔玛成立于1962年。出身草根，白手起家，没有高科技外衣，没有高端战略，只是以特有的企业文化、企业精神和突出的“低成本”战略，成为零售业的龙头老大。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志世界500强企业中居首位。 而对比中国的零售老大---华联发现，华联需要走的路还很长。2003 年华联超市国内加盟店总数达到 1100 家，是沃尔玛的 24% 左右。但是，华联超市的销售收入、净利润和每股收益分别仅为沃尔玛的 0.2% 、 0.09% 和 2.67% 。2003 年沃尔玛的毛利率为 21.55% ，比华联超市 15.53% 的毛利率高出 6 个百分点。 2003 年沃尔玛的净资产是华联超市的 881 倍，但是，其净资产增长速度仍然超过 12% 。下列各表列举近3年的部分数据、流动比率、销售净利润率。 表1 沃尔玛2013年至2015年部分数据表单位：百万美元 表2 华联2013年至2015年部分数据表单位：万元
表3 沃尔玛、华联2013年—2015年的主要财务指标 除了华联，沃尔玛对于另一劲敌---家乐福，仍处于领先地位。2014年，沃尔玛在500强排名首位，而家乐福排名39名。截取其中某种数据可发现：家乐福（2010年）全年总收入为926.85亿欧元(不含汽油业务);2009年为873.79亿欧元;沃尔玛 (2010年)全年总收入为2953.26亿欧元;2009年为2924.16亿欧元;近5年平均毛利率：率家乐福：21.16%、沃尔玛：23.95%。 而为什么沃尔玛能够在零售业称霸？这主要归功于沃尔玛独具特色的“低成本”战略和企业文化。 （1）沃尔玛的一个经理一语道破了其中的天机，她说其实采购、办公、差旅、人力资源省下的成本永远只是小头，而运营和物流费用才是最大的一块。 （2）沃尔玛三大特色：天天低价、物流配送、增值服务。天天低价源于成功的成本控制。在沃尔玛有五项竞争能力，最为核心的是成本控制能力，其他的业态创新能力、快速扩张能力、财务运作能力和营销管理能力，都是围绕着成本控制能力来运行的，这五个能力最终都在不同的方面节省了沃尔玛的整个运营成本，都是为运营成本服务的，为竞争优势服务的；成本控制的另一优点：物流配送。沃尔玛的配送中心在全球建立了62个，为450多家店铺进行配送，配送半径最远为500公里。沃尔玛大约80个店铺需要建立一个配送中心，10万平方米的店铺面积一般有1万平方米左右的配送中心，配送中心有6个，比如有服装的配送中心、进口商品的配送中心、退货的配送中心等；沃尔玛的增值服务已经成为企业的一种文化，沃尔玛的员工对顾客提倡的是忠于顾客。忠于顾客的内涵就是提供有价值的商品给顾客，忠于顾客的外延就是实行天天低价，为顾客节省每一分钱。 （3）沃尔玛的“吝啬”与“慷慨” 虽然可能对沃尔玛的节俭有所耳闻，但是你所见到的绝对会超乎你的想象。
沃尔玛员工培训
沃尔玛的员工培训机制探究 强排行榜上，全球最大的零售5000年世界2008《财富》杂志公布的 5000沃尔玛之所以成为世界再度蝉联桂冠。(Wal-Mart)沃尔玛——帝国 ，原因有很多。而最关键的在于始终将员”巨无霸“强企业之首的零售业 搭建有效的员工培训平台，注重对员工的培训与提升，工视为最大财富， 以培训打造一流的服务团队。探究沃尔玛员工培训机制，对于我国企业 完善员工培训体系，具有借鉴意义。 一、培训计划：推行培训与员工发展计划相结合 在员工培训计划上，沃尔玛始终推行行员工培训与发展计划相结合 在沃尔玛内部，培训工作是沃尔玛人力资源管理中的重中之重。的方式。 月份与沃尔玛国际部共同制订和审核年度培训计9各国际公司必须在 划。沃尔玛人力资源部会为每一位员工制定相
应的员工发展计划，并以 此为基础，依据员工各自的成长路线为其提供相应的培训。 在沃尔玛，大多数员工的升迁速度很快，经常是半年、一年就会有 一个提升。因此人力资源部会与每个新员工沟通，共同制订员工的职业 生涯发展计划。员工的职业生涯发展计划一般由一个个具体的目标组 这个目标清晰且不难触及，最基础的目标就是接任自己上司的职位，成， 使得员工能以很快的速度达到下一个目标。公司在每个关键环节都会组织员工进行与伴随着每个员工的成长， 岗位或职位相对应的培训。例如，从刚刚加入公司新员工的人职培训， 到部门主管和经理的到普通员工的岗位技能培训和部门专业知识培训， 基础领导艺术培训，到卖场副总经理以上高管人员的高级管理艺术培 训、沃尔顿学院系统培训等等。可以说，沃尔玛的员工在每次成长或晋 升时都会有不同的培训实践和体验。