企业员工有效激励论文
论文关键词：企业员工；有效激励
论文摘要：二十一世纪的企业竞争，归根到底是人才的竞争，只有将企业的员工紧密团结在一起，激发出他们的工作热情和内在潜力，使他们把自己的智慧、能力和需求与企业的发展目标结合起来去努力、去创造、去革新，才能使企业健康发展。本文从有效激励的作用、有效激励应注意的问题及如何进行有效激励等几方面入手，结合企业发展实际，阐述了作者独特的看法，对企业人力资源管理者具有实际运用价值。
激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。管理工作中十分重要的一部分是对人的管理，人力资源管理主要是通过激励来实现的。怎样运用有效的方法和手段最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现，已成为今天人力资源管理中主要的课题。
一、有效激励的作用
1、调动员工的积极性
员工激励的目标必须和企业的发展战略紧密联系，激励员工的动机就是要设法使员工看到自己的需要与企业目标之间的联系，使他们处于一种驱动状态，他们在这种状态的驱动下所付出的努力不仅满足其个人需要，同时也通过达成一定的工作绩效而实现企业目标。激励对于调动员工潜在的积极性，使员工出色完成工作目标以及不断提高工作绩效都有十分重要的作用。
2、留住企业优秀人才
激励存在于人力资源管理的每一个环节，每一个环节又都体现员工的价值，让员工感到下一步还有新的机会。当员工技术发展到顶尖，企业可扩大他的工作范畴。加大工作量，让他的工作具有挑战性，让员工觉得他在公司是海阔天空的，能学到东西，永远没有尽头，还可让他们在相应的岗位上担任行政职务或特级专业技术职务，既让他们感觉到公司对他们的重视，也给他们以事业施展的平台，因此适合的激励使员工对公司的归属感有极大作用。
二、有效激励应注意的问题
1、基础性工作必须完善
若没有科学健全的岗位规划和岗位分析，很难保证对不同岗位的人的工作进行公平、公正的评价，同时也很难建立客观的绩效考核制度。好的绩效考核制度将对员工产生积极的激励作用，相反，绩效考核设置不当，将影响员工积极性的发挥。
2、精神激励不容忽视
很多管理者不理解精神激励对于员工的重要性，经常疏于去做，认为当下属了解我的真心时，形式也就不那么重要了。事实并非如此。还有多数的管理者认为员工做好、做对是天经地义的，何须费神去表扬呢?至于做错或做不好是不可原谅的，必须要立刻批评或责骂他们。要知道，任何人都希望得到赞美，任何人得到合适的赞美都会受到激励。不要让时间悄悄流逝，而要抓住任何一个立即传达的赞扬能带来积极影响的机会。
3、激励不等于奖励
很多管理者简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只考虑正面的奖励措施，而轻视约束和处罚措施。从完整意义上说，激励应包括激发和约束两层含义，奖励和处罚是对立统一的。激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如罚款、降职、降薪甚至淘汰等。
4、奖励失败也是激励
容许失败是积极向上和富于创新精神的环境的典型特征之一。管理者应让一切具有创业精神，但因遭受挫折而感到沮丧的员工都知道，只要他的理由、方法是正确的，那么，即使结果失败，也是值得鼓励的。
三、如何进行有效激励
1、坚持以人为本的原则，真诚对待员工
托马斯?彼德斯曾说：出色的经营离不开人，要用感人、纯朴而且美好的价值观念去激发人们的热情。管理者应以员工为中心，满足员工对归属的愿望，成就的需要，倾听和理解他们的抱怨，通过让他们参与对企业发展、工作条件和其他重大事项的决策，使他们感到自尊和尊重的满足，意识到他们有潜力不断进步比制定目标更为重要，那么员工才能以组织事业为中心，同时组织的士气一定能够得到改善和提高。如每年经理应和员工有一次正式的谈话，探讨今年的工作是什么，工作目标有几个，衡量标准是什么，为了实现目标要经过哪些培训以及员工的发展机会，今后有什么打算等等，帮助员工实现他的愿望。让大家定期出去学习或训练，员工从岗位上脱离出来，无论是旅游还是学习，这既是去过团队生活，也是享受公司的福利，在学习充电的同时，也会放松身心，这也是公司对员工的认可，员工会有很强的归属感
2、了解员工需求，进行有针对性的激励
员工是带着自己的需要走进你的公司的，只有了解他的需求才能有效地调动他的积极性。根据马斯洛的需求理论，不同的员工，或同一员工不同的时间或环境下会有不同的需求。所以，在制定和实施激励政策时，首先要调查清楚每个员工真正需求的是什么，并将这些需求整理归类，然后制定相应的激励政策，帮助员工满足这些需求。如年轻员工比较重视拥有自主权及创新的工作环境；中年员工比较重视工作与私生活的平衡及事业的发展机会，老年员工则比较重视工作的稳定性及分享公司的利润。对管理技人员，可以设计两条职业生涯规划线，一条是行政管理线，一条是专业线，对产业工人可进行几个层次的通道设计。这就需要我们的管理者要善于抓住主要矛盾，抓住员工的主导需要。否则，激励就是纸上谈兵，无的放矢。
3、建立科学的、公正的激励机制
激励制度一定要体现公正的原则。公平理论指出，一个人的工作动机，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受其相对报酬的影响。每个人都会不自觉地把自己付出的劳动进行纵向比较和横向比较。通过比较，看自己是否受到了公平对待。从而影响自己的情绪和工作态度。因此，出台制度之前，要广泛征求员工的意见，得到大多数人的认可，并把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行。
4、科学分析企业的工作岗位
岗位分析是企业薪酬管理的基础，每个员工的工资都是与自己的工作岗位紧密相连的，岗位所承载的工作内容，工作责任，任职要求等是与其价值相匹配的。这个价值是通过科学的方法和工具分析得来的，它能够从基本上保证薪酬的公平性和科学性，也是破除平均主义的必要手段。并且还可安排岗位轮换来解决员工长期做一种工作可能产生的工作厌烦症，这样新的岗位、新的业务可以激发他们新的工作热情。
5、建立科学的绩效管理体系
企业的经营管理过程就是一个不断累积绩效，获得绩效的过程，包括组织的绩效，部门的绩效和员工的个人绩效。而从目前我国企业的情况来看。绩效管理仍然是一个比较明显的空白，即使有的企业实施了绩效管理，也大多停留在绩效考核的层面，或者流于形式，真正重视绩效管理、科学推动绩效管理的企业实在少之又少。没有绩效管理，很难体现薪酬的公平性和激励性。因此企业应重视绩效管理，认真研究绩效管理的理论、方法和流程，科学地认识绩效管理并努力推动绩效管理在自己组织里的实施。让绩效说话，将企业管理者与员工的思想统一到绩效上来，发挥绩效管理的能动性作用，以调动员工的积极性。
总之，人力资源管理是运用科学的手段、灵活的制度调动人的创造力和积极性的艺术。无论什么样的企业都离不开人的创造力和积极性，因此企业要根据实际情况，灵活运用激励手段。真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的激励体系，激发员工的潜力和工作热情，提高企业的核心竞争力
经济发展、社会发展，归根结底是为了人的全面发展；硬实力、软实力，归根结底要靠人才的实力。自然资源和物质资源终归是有限的，惟有人力资源，才是永不枯竭的战略资源；人才优势，是最需培育、最有潜力、最可依靠的优势。当今时代，综合国力竞争的广度和深度前所未有，谁掌握了人才竞争这个关键，谁就能永续发展、长盛不衰。培育好、开发好、利用好人才这个第一资源，形成人才辈出、人尽其才的生动局面，是当前和今后一个时期人才工作关键而紧迫的任务。
人才资源是第一资源，要求我们坚持人才工作指导方针，确立人才优先发展的战略布局。十年树木，百年树人，人才的成长不可能一蹴而就，早一天播种就早一天收获，先一步布局就先一步赢得主动。优先开发人才资源，优先调整人才结构，优先保证人才投入，优先创新人才制度，是构筑人才优势的必备条件。
人才资源是第一资源，要求我们突出工作重点，统筹抓好各类人才队伍建设。千军易得，一将难求，创新型科技人才和各类急需紧缺专门人才的培养，是人才队伍建设的当务之急。放眼长远，培养造就青年英才任重道远。形成急需人才跟得上、后备人才后劲足的良好局面，需要统揽全局、细加谋划、奉力笃行。
人才资源是第一资源，要求我们坚持推进改革创新，激发各类人才创造活力。“良禽择木而栖”，才干的施展需要良好的环境，良好的环境要靠创新体制机制去构建。只有不拘一格选拔人才，立足实践锻炼培养人才，形成更加科学、更具活力的人才工作机制，让人才用当适任、用当其时、用当尽才，才能真正做到解放人才、发展人才、用好用活人才。
人才资源是第一资源，要求我们坚持德才兼备原则，全面提高人才队伍素质。才智是人的力量，品德是人的灵魂。培育、开发和利用人才资源，时刻不可放松对人才世界观、人生观、价值观的正确引导，爱国奉献、追求真理、脚踏实地、团结协作、锐意创新、勇攀高峰是高素质人才不可或缺的内在素养。
人才资源是第一资源，要求我们坚持扩大对外开放，统筹开发利用国内国际两种人才资源。经济全球化时代，人才资源在全球范围的流动是大势所趋。
中国的迅速发展为各类人才提供了广阔的舞台，只要我们有宽广的视野、开阔的胸襟、完善的政策，定能迎来“揽得天下英才”的喜人局面。
我们所处的时代是快速发展、催人奋进的伟大时代，我们所干的事业是前无古人、充满希望的开创性事业。伟大的时代是英才辈出的沃土，伟大的事业需要一批又一批高素质人才去开创。牢固树立人才资源是第一资源的理念，遵循社会主义市场经济规律和人才成长规律，坚持服务发展、人才优先、以用为本、创新机制、高端引领、整体开发的人才工作指导方针，我们一定能够培养造就规模宏大、结构优化、布局合理、素质优良的人才队伍，进入世界人才强国行列的战略目标一定能够实现。
摘要
标准化是组织现代化、集约化生产的重要保证,是加快企业技术进步、加强科学管理的重要手段,是一项重要的技术基础性工作。因而企业开展标准化工作对促进企业技术进步，提高产品质量，增加经济效益以及经营、管理等活动起着积极的促进作用。当前,有很多企业都在开展标准化工作，但是效果却不好，总是存在诸多制约标准化工作因素，在实践上也是处于探索阶段，企业要想推行标准化，就要排除制约因素，才有利于标准化工作的有序开展。本文通过采用调查研究与理论分析相结合的方法分析了制约企业标准化工作的内在因素，包括领导重视、机构设置、人才培养、保障机制等方面，然后结合本单位在推行企业标准化工作的实践经验, 提出了企业标准化工作过程需注意的事项，希望本文的见解能对准备开始开展标准化工作的企业有一定的参考意义。
企业标准化工作的驱动因素分析——太西煤集团公司为例
1前言
1.1研究背景
企业标准体系是企业内的标准按其内在的联系形成的科学的有机整体。建立企业标准体系主要目的是对生产、经营和管理的技术要求、管理要求和岗位操作要求要求的精分化，定量化、标准化，以敦促便捷掌握、实施和检查企业长远目标的可持续发展性。因此越来越多的企业将标准体系的建立和实施作为企业管理和提升企业核心竞争力的突破点。
随着我国标准化工作步伐的加快，在企业发展中实施标准化战略成了企业发展的有利工具。党的十八届三中全会通过《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，《决定》指出：“政府要加强发展战略、规划、政策、标准等制定和实施，加强市场活动监管，加强各类公共服务提供。”同时国务院又制定了《深化标准化工作改革方案》在此，标准被提升到国家改革战略的层面，凸显出标准在建设中国特色社会主义事业中的重要地位。但由于我国企业标准工作化起步较晚，虽然在经济发达的省份国家开展了标准化良好行为企业试点创建活动，一些企业积累了一定的经验，尽管如此，我国绝大多数企业在推行标准化工
作中，都存在诸多制约标准化工作因素，企业要想推行标准化，就要排除制约因素，解决实质性问题，科学系统的全面的规划，才有利于标准化工作的有序开展。
1.2研究意义
1.2.1企业标准化管理是现代化企业卓有成效的科学管理方法。
企业标准化管理工作是企业实现科学管理、现代化管理和科学发展的需要，也是企业创造良好的经营业绩和经济效益必不可少的基础手段和基础工作。现代企业的生产是建立在先进技术、科学分工和广泛协作基础上的，任何一个流程、环节都离不开标准化，无论是企业新产品开发、生产流程再造，还是生产工艺创新，从研制到鉴定都需要标准把关，只有符合技术标准、工作标准和管理标准，才能正常生产，在市场上得到推广和应用，才能使企业获得最佳的经营业绩和最大的经济效益，不断提升企业核心竞争力，促进企业科学发展和可持续发展。1.2.2企业标准化管理工作是企业联系各职能部门的桥梁和纽带。
企业的生产、经营、技术和质量等各职能部门、各环节之间关系错综复杂，既存在内在的联系又有不同分工，只有通过各种标准来制衡、约束彼此，才能使企业整个运营过程按照客观科学的规律运行，从而在管理中防止权利不明、责任不清、人浮于事的现象发生，提高管理效率，降低成本消耗，实现企业经济效益最大化。
1.2.3企业标准化管理工作是提高和稳定产品和服务质量的重要保证。
企业的质量管理离不开标准，如果没有先进、合理、科学的标准，就谈不上有高质量的产品和服务。
1.3研究内容：
企业标准化是“为在企业的生产经营、管理范围内获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则的活动。”在这里所指的活动尤其包括建立和实施企业标准体系，制定企业标准和贯彻实施各级标准的过程。实践证明，谁掌握了标准，谁就掌握了市场的话语权。一个企业只有推行标准化，才能实现管理的科学化。
本文首从企业开展标准化工作的背景与重大意义，企业标准化工作中存在的问题，制约标准化工作的内在因素，以及这些制约因素对企业标准化工作带来的危害和影响；结合实践经验提出改进的措施，如领导重视、机构设置、人才培养、保障机制等方面，分别解决产生于不同方面的问题，有效排除制约标准化工作开展的内在因素，为企业顺利开展标准化工作奠定基础。
2 企业标准化工作中存在的问题
（1）领导不重视，定位不明确。
一是企业领导对标准化战略意义认识不足部分管理者思想观念陈旧，接受新事物能力差；二是管理者不重视实际工作，习惯当甩手掌柜；三是顶层设计不科学，定位不明确，思路不清晰。
（2）机构设置不合理以及职能作用发挥不好。
一是机构设置不合理。机构职能缺位。一些企业只设置标准化办公公司未按需求设置技术标准管理组、管理标准组、工作标准组；二是部门职能错位，定位不甚清晰，即你干我的事，我越你的权，互相打乱仗。三是职能部门不能发挥协调、监督等作用，一些标准职能交叉、重叠，职权划分不清楚，互相推诿扯皮，问题时有发生。
（3）支撑力薄弱，保障机制不完善。
企业标准化工作的“支撑力”指支撑标准体系建设的资源准备和基础支撑。包括人力、财力、物力、组织体系、制度体系、保障体系等。企业标准体系的建设依赖于组织结构优化和保障机制的优化，通过这些保障机制能为企业标准化工作提供良好的工作环境、工作秩序，提高工作效率、但在实践中，许多企业内部管理支撑体系落后，资源支持不足，导致标准工作支撑力薄弱。例如企业标准体系是一项系统的工程，涉及企业内部方方面面的因素，需要各部门协调配合，共同完成，一些企业在开展标准化工作过程中仅仅停留在标准化管理部门这一层面，标准化成了标准化主管部门的事，与其他部门和人员毫无关系，严重阻碍了标准化工作进程。同时激励、处罚措施缺失会导致干好干坏一个样，工作没有积极性，另外经费投入不足使标准化工作人员办公经费、设备投入等、新产品研发奖金、福利等得不到保障，使其不能安心工作。部分有技术的、能力强的工人员跳离企业，剩下的也没有全心全意地投入工作，使标准化队伍素质和能力大打折扣。这些现象都会制约标准化工作的开展。
（4）缺乏专业人才
一是企业标准化工作尚处于起步阶段，缺乏专业标准化人才，无论从数量，还是专业结构和综合素质上看，都表现为整体性和普遍性的缺乏。懂专业技术的不懂标准，懂标准的不懂生产技术，两者兼备者甚少。二是企业标准化人才的培养机制还不能适应当前企业对相应人才的实际需求；三是企业未将标准化纳入企业议事日程，或者根本就没有专兼职标准化人员。企业标准化队伍的现状，已经成为不少企业开展标准化工作的潜在制约条件。
⑸控制力缺失，缺乏有效的监督检查
企业标准体系建设是系统性工程，需要进行系统性规划、设计、完善、执行和改进。有些企业在企业标准体系建设中，缺乏有效的控制力，存在对标准体系建设过程监督不力、成果难以执行和推进、执行效果不能有效检验等现象。在企业自身的管理能力不足、资源配置不充分或不得当、企业标准化人才缺失等诸多因素影响下，“标准化”工作控制力过低，管理出现疏漏，监督检查不到位，制约标准化工作的有序推进。
⑹执行力不够
标准执行力特指在企业标准体系建成后的执行落地能力。多数企业把企业标准体系建设等同于制度文件的修订和完善，在完成了“企业标准体系建设”后并未真正在企业推行，有的企业或因企业标准体系推行中阻力过大、工作经验不足、可执行性不强等原因而草草收场。企业标准在执行中难以推行，反映出企业标准化工作在思想上和行动上的惰性，反映在在标准实施计划的制定、领导，特别是一把手的重视程度、标准实施的组织、归口管理与授权、标准实施考核与监督等方面。缺乏执行力，企业标准就没有约束力，企业标准就难以落地，标准化工作就浮于表面。企业处于“有标准无执行”的尴尬境地，无助于企业管理的提升和核心竞争力的打造，背离了标准的初衷。
如果企业标准建设停留于表面，则会导致标准化工作流于形式，脱离了监管，偏离了企业的使命和方向，造成标准化工作不能深入实施，企业难以规范运
营的怪圈。标准化工作的形式化导致的是企业自身信誉降低、员工利益受损，造成企业资源的浪费。
3太西煤集团公司标准化工作驱动因素分析
3.1 太西煤集团司标准化工作概况
标准化是企业组织生产的必要前提，是提高企业产品质量和搞好科学管理的一项重要技术基础，也是促进和提高经济效益的必要保证。为了进一步推进集团公司企业标准化工作的健康发展，集团公司标准化办公室从2015年 9 月起，历时两个月的时间，对集团公司 30家分子公司企业标准化工作开展情况进行了调研，同时发放了调查问卷。调研组根据调研情况进行了深入的分析和探讨，在此基础上，提出了关于企业标准化发展的建议和对策，供领导和有关部门决策参考之用。
太西煤集团企业标准化工作的现状，太西煤集团经过 30多年的建设和发展，形成煤、煤（焦）化、冶金、物流、建材、自动化控制等六大行业，产品有30多个品种。包括无烟煤、超低灰精煤、增炭剂、碳素、活性炭、工业型煤，焦煤、焦炭、兰炭、长焰煤、多元合金、煤灰砖、自动化控制等系列产品。远销德国、法国、美国、荷兰、英国、日本和香港等十几个国家和地区，为国家和地方经济建设做出了很大贡献。从对分子公司的实地调查情况来看，通过实施标准化生产，推进自主创新，集团公司形成了一些具有地域特色的产业基地，打造了一批省、自治区级名牌和全国驰名商标产品，提高了企业产品的市场竞争能力和企业的经济效益，充分发挥了标准化在走新型工业化道路和建设和谐社会中的技术支撑作用，使集团企业标准化工作整体上处于健康发展状态。本次调研的单位企业标准化工作整体水平都达到了“一般水平”以上，其中水平最高的几个项目是对标准化的重视程度、新产品标准的建立等方面。从调研结果也可以看出，企业评价相对较低的是标准化人才培训、标准化资金投入及制定标准化发展战略等方面。目前，在贯彻国家有关部门制定标准的同时，企业制定标准的数量和质量逐年提高；经对全集团30 个企业产品情况抽样调查，执行国家标准 23 项，执行行业标准 6 项，执行地方标准 1 项，执行企业标准391 项，执行协议标准9 项。消灭了无标生产现象。兰山牌空气净化器活性炭纤维过滤膜，无烟煤免洗炼焦工艺、微电网孤网运行、烟气脱硫脱硝、污水治理等项目正在申报地方标准，煤田灭火正在准备申报国际标准，有利提升了集团公司企业产品标准水平。为适应形势发展的需要，努力与国际接轨，集团6家子公司在建立 ISO9001 质量管理体系和 ISO14001 环境管理体系与GB/T28001:2001职业健康安全管理体系认证基础上又逐年增加认证范围，标准化良好行为企业试点工作有了新的进展。乌斯太焦化公司制定了技术标准、工作标准和管理标准 551 项，并通过内审正式上报自治区质监局申请 3A 级标准化良好企业验收。民勤实业公司、太豪物流公司被确定为集团第二批标准化良好行为企业试点单位，“标准化良好行为示范企业”工作正在申报中。其他分子公司正在按计划分批分类推进标准化工作。
针对集团公司企业标准化工作现状，集团公司加入标准化协会，建立了标准化工作QQ群，与山东标准化院建立了标准化信息网络资源共享系统，该系统可以使企业方便快捷地查询国家标准、行业标准、地方标准，有利地支持了集团公司企业标准化工作的开展。
3.2 太西煤集团公司标准化工作驱动因素分析
3.2.1 企业标准工作驱动力模型图【图1】
企业标准化工作驱动力模型
标准化工作动力领导重视人才队伍建设控制力执行力保障机制组织机构设置
3.3 战略导向驱动力因素
（1） 企业领导对标准化战略意义认识不足部分管理者思想观念陈
战略导向驱动力
战斗堡垒驱动力
杠杆 驱动力
力 学习能力驱动力
管
理
效
率
驱
动
力 规
范
性
驱
动
力 标准工作是一个舞台，标准化工作过程是一台戏，参与其中，要密切关注上述六个角色，不同角色在标准化工作中发挥着不同作用,关注各角色，才能有序推进标准化工作。
旧，接受新事物能力差。
俗话说：“万事开头难”任何一个组织在推行新的管理模式或者新的战略起初往往新的事物都会被质疑和抵制，就像企业从过去的粗放式管理到现在实施标准化管理一样，过去在企业内部大小事情都要领导指示、拍板，也就是领导说了算，正所谓的人治，而企业实施标准化标准化管理后是“标准”说了算，一切按标准办，正所谓的法治，那么从“人治“到”法治“的转变势必会很困难，所以说标准是一把双刃剑，一方面实施标准化会全面提升取得管理和竞争力，解决过去的文山会海、推诿扯皮、事事请示汇报等等，另一方面实施企业标准管理后会削弱领导的权利，以前大小事情都请示汇报，实施标准化管理后一切都对照标准执行，凡事不请示领导很不习惯，还有些领导认为只要抓好安全生产就行，标准化是虚拟的又看不见经济效益，这就是思想认识上的严重错误，认识是行动的先导。只有认识到企业标准化工作是关乎期企业发展大局的关键之战，是不容等待的发展洪流；只有认识到企业标准化工作是引领企业崛起的密码；是企业提高产品质量、研发新产品、改进生产工艺、促进节能减排、加快产业升级提高企业的核心竞争力有效工具。所谓的“三流企业卖产品，二流企业卖品牌，一流企业卖标准”，因而“得标准者得天下”已成为许多企业的共识。珠江啤酒集团、广东美的集团就是实施标准化管理最成功的企业。因而，想要做好标准化工作首先就得提高认识，统一思想，通过培训、教育、宣传让大家真正理解实施标准化对企业发展的重大意义之后，找准最佳切入点和突破口，对症下药，调动广大员工
干事创业的积极性，才能从根本上解决企业当前标准化工作中面临的问题，标准化工作自然就好开展一些，反之阻力就会很大。太西煤集团通过聘请标准化专家实施标准化战略培训，高层专题讨论、全员深入学习，营造了良好的标准化工作氛围，为标准化工作的顺利开展奠定了扎实的基础。
建立企业标准体系的过程中领导作用主要体现在：
①确立企业体系的战略目标。首先建立企业标准体系可行性的信息反馈机制，了解企业各部门的认识与需求，从战略的角度上确立是否建立标准体系，其次要决定建立标准体系所需要达到的程度和目标，充分考虑内部管理需要，外部需要，还是各方面的结合因素，是否需要外部确认？外部确认立足达到哪个等级，如AAA，AAAA等。
②提供建立企业标准体系所需要的资源，包括环境、设备、人力、架构及其职能等。特别是为员工提供持续性的教育和培训，不断提高员工的标准化专业能力。
③做好内外部信息的沟通。首先应建立信息沟通渠道，不管从上而下，还是从下而上，信息反馈应顺畅，信息应的得到执行，信息应达到预期目标，信息应快捷有效。另外部整个企业标准体系的建立把关与审批，包括文件发放、管理和实施等。
④注重系统布局，逐步推动。领导者应树立长期思想，一个健全发展机制是在长期的生产和经营工程中逐步积累和沉淀并形成体系的不可能一次就非常美，因此在建设初期，要树立规则理念、系统布局，
立足逐步推行和持续改进的理念，逐步建立健全企业标准体系。
⑵管理者不重视实际工作，习惯当甩手掌柜。
企业标准体系建设是一项复杂的系统工程，也是一把手工程，企业标准化工作能不能开展好，能不能取得实效，关键在于领导重视。实践证明领导重视是成功开展各项工作的一条普遍经验。在太西集团30家分子公司在开展企业标准体系建设过程中，凡是成绩突出、进展顺利、效果显著的地方，一定是分子公司领导高度重视，特别是一把手高度重视的地方。反观一些不够理想的单位，究其根本原因，是由于领导重视程度不够，对企业标准化战略的认识不到位，要求不明确，措施不得力，造成了工作被动。因此，打好这一关键战役，企业各层领导特别是一把手必须把企业标准化作为今后工作的重中之重，作为企业转型升级发展头等大事，高度重视，全力以赴，这里的领导重视，并不仅是层层讲话、下发文件，更不是甩手掌柜。太西煤集团集团的做法是分子公司一把手率先垂范，亲历亲为，确保组织到位、统筹到位，分工到位，责任到位，把各项措施落到实处，务求取得实效，分子公司通过周例会抓部署，抓落实；整体推进，突出重点环节；领导全程参与发现问题，亲自研究解决问题。通过培训学习熟悉国家有关标准化法律、法规、方针、政策，了解标准化的基本知识，熟练掌握管辖范围内的技术标准、管理标准和工作标准，从而用于指导实际工作。另外，是在建立标准化管理体制的过程中配备了充足的人力资源。标准不会自行产生和落实，需要具备适当专业知识、职业资格并获得充分“授权”的人来负责。这里的“授权”是很重要的，如果
负责标准化工作的主要人员没有一定话语权和地位，那么在企业标准体系建设过程中就会出现各项工作执行不力，落实不到位，导致编制的标准质量不高，标准化工作不能顺利推进，下一步还影响到体系运行和标准的实施，在实际工作中太西煤集团分子公司标准化工作搞得好的单位都是指派具有丰富职业经历的人员负责这项工作，同时充分赋予标准化工作的主要负责人员一定的话语权，有效避免了标准化主要负责人员无话语权、无地位带来的政令不通的阻碍，使企业的标准化工作有序推进。
同时，标准化管理工作是一项群众性很强的基础工作，全员参与是根本，没有全员参与的企业标准体系是不成功的，企业的标准化工作仅靠标准化管理部门人员的努力是远远不够的，它需要企业全体员工的支持和配合，这就需要企业领导干部充分认识标准化管理工作的重要性，太西煤集团的主要措施是首先将全员发动起来营造良好的氛围，通过学习标准，知道干什么，不断加强对全员进行标准知识的培训，标准体系文件发布培训，本部门，本岗位所应用标准文件的专项培训等，通过培训统一思想，提升能力，树立氛围，提高全体员工标准化意识水平，使标准化管理工作达到全员参与自始至终，并贯穿于整个体系的实施过程中的目的，以保障标准化工作的有效运行。
⑶顶层设计不科学，定位不明确。
建立企业标准体系是一项战略性、长期性的工作，是一项庞大而复杂的工程，是不可能一蹴而就的，要坚持“打持久战”的理念。在
建立企业标准体系过程中，太西煤集团运用系统论的方法，作出整体设计，分步推进，按层次落实。明确总体目标和阶段性目标，每项具体工作要制定详细的计划，根据目标来进行具体操作和建设，保证创建工作有序开展；此外，制定了出相应的工作机制，主要领导要高度重视，亲自推进。要形成创建工作例会制度，定期对标准化工作进行总结，提炼经验，分析问题，找出差距，对下一阶段的工作进行部署。
规划的内容应包括：建立企业标准的体系的目的和意义、建立企业标准体系的预期目标，目标包括总目标和各阶段的分目标、组织架构设置及其职能配置要求、详细周密的工作计划于任务，应包括工作内容、期限、责任人、目标、考核等要求、管理的总体要求与具体措施、建立后的运行要求等。计划主要包括标准标准计划、标准培训计划、标准研制计划等。在实践中太西煤集团的组要做法是全面实施标准化战略，按照集团煤化、焦化、冶金、建材、电力、物流、酒店等行业分类，科学定位，而后根据各分子公司实际情况分批、分类推进标准化工作，从中确定了试点先行，科学引领，结对帮扶，分类达标的目标，使得标准化工作有序推进。
表1
XX集团公司标准化工作分类达标表
3.4战斗堡垒驱动力因素
企业标准化工作是一项系统工程，要取得好的成效，建立健全企业标准化机构是基础。因而必须在企业内部建立一个完整的组织框架架构，确定建立企业标准体系所需的各种职能，明确其职责，努力做到统筹规划、组织协调、指导监督、考核检查等工作，形成覆盖企业各部门标准化网络，使标准化工作在组织机构上形成一个完整的工作体系，使创建工作有保障。
太西煤集团所有分子公司刚开始标准化工作时就成立了标准化委员会以及办公室，办公室又分技术、管理和工作标准三个组其成员全部是兼职，同时也明确了了各自的职责，可集团公司标准化委员会成员全部是集团高层与分子公司一把手，一季度甚至一年都集中开不
上一次标准化工作会议，那么这个委员会只是形同虚设没有发挥应有的职能作用，还有起初考虑到技术标准和管理标准有相应的专业性，集团要求各标准组拟定对分子公司和集团各部门标准化工作的监督考核，而在实际工作中各组都未制定相应的监督考核机制，只是简单的把标准化工作纳入年度绩效考核的一部分而且所占分值很小，导致部分分子公司与集团各部门标准化工作进展缓慢，工作质量不高等现象的发生，究其原因就是相应组织机构没有发挥好职能作用。因而企业在开展标准化工作时一定要建立健全组织体系并充分发挥好相应的职能作用，才能保障标准化工作的有效推进。另外，由于标准化工作是一项长期持续性的工作，在组建机构时应充分考虑标准化组织机构的长期性与机构人员的稳定性，人员的综合素质与能力，确保有一定标准化基础和专业能力的人担任相关职位，否则很难正确指导企业标准化工作，甚至误导。
3.5杠杆驱动力因素
⑴保障机制不完善。
①建立企业标准体系是一项系统的工程，涉及企业内部方方面面的因素，首先需要各部门协调配合，共同完成，很多企业开展标准化建设仅仅停留在标准化管理部门这一层面，创建标准化成了标准化管理部工作人员的事，与其他部门和人员毫无关系。这样的企业标准化搞得再好也不能达标，因为它连标准化建设的本质都没有理解，把标准化建设当成了走过场搞形式。所以，开展标准化建设必须克服形式主
义，必须在动员全体从业人员的基础上，太西煤集团的具体做法是按照标准化建设的程序以及要素对应的部门职责层层分解下去，让每个部门、每个岗位、每个人员都有自己的职责，都知道在我这个岗位上应该干什么和应该怎么干，并将这项内容牢记入心，落实于行动之中，养成习惯，持之以恒。在标准编写阶段采取集中办公和大讨论的方式，有效解决了技术标准和管理标准职能交叉模糊不清的现象，并按照“PDCA循环，检查督促、杜绝拖泥带水式的现象，及时解决工作中存在的问题，做到高效快捷，有效提升了标准的编写水平。其次，根据企业的实际情况制定标准化工作监督检查考核机制，加强对各个阶段标准化工作任务执行情况的检查、监督和考评，细化和量化各项工作，严格制订考评标准，纳入绩效管理，加大奖惩力度，强化激励机制，建立和实行全面的问责制，切实提高企业标准化管理标准的执行力。另外加强信息资源共享，为保障创建工作有序推进，企业还需要搭建标准化知识与经验等信息共享网络平台，把标准体系纳入平台，使涉及的标准随时可以查询；把标准制修订流程固化于信息平台，实现标准制修订、审核、批准、发布，便于控制节点，提高工作效率；信息平台上还可以建立诸如“我的标准”文件夹，把相关标准与岗位链接，使岗位职责更加清晰，每个岗位需要掌握的标准一目了然，更方便岗位培训及岗位职能的发挥。
②激励处罚措施缺失
一切社会经济活动都是由人参与的活动，因此，要提高标准化工作的效率，就必须认真研究调动员工的积极性的动力机制问题。调动
积极性，一要靠激励；二要靠约束。企业标准化工作是一项极度枯燥，而且工作任务繁重，因此企业最高管理者要建立并实施有效的激励、处罚机制。在《中华人民共和国企业标准化管理办法》第五章第二十三条中明确规定“企业标准属科技成果，企业或上级主管部门对取得显著经济效果的标准以及对企业标准化工作做出突出成绩的单位人员，应给予表扬或奖励，因此太西煤集团在制定企业标准化管理办法时就制订了相应的激励、处罚措施。并将企业激励机制应与职务晋升、薪酬待遇、评先选优、职称培训、额外奖励等挂钩，用人本管理来充分激发职工的工作积极性，从而避免干多干少一个样、干好干坏一个样，同时又制定严格的制度约束职工行为、对不按时完成工作任务及质量不合格的单位和人员应给予处罚，不断规范员工行为、提升效率，从而保障企业标准体系建设稳步推进。
③经费保障不到位
标准化工作经费保障是否到位，直接关系到企业标准化工作者的凝聚力和工作效率，只有注重对标准化的工作经费的保障力度，才能确保各项工作顺利推进。因此在企业标准化工作中企业最高层应根据工作实际需要统筹安排标准化工作经费。通常企业在标准化工作中所需经费主要包括以下：
表2
标准化工作经费统计表
尽管有些单位在年度经费预算中做了标准化经费预算但实际在落实上不到位缺乏对经费落实的监督考核，如经费投入不足使标准化工作人员办公经费、设备投入等、新产品研发奖金、福利等得不到保障，使其不能安心工作会，打击标准化工作者的积极性。部分有技术的、能力强的员工跳离企业，剩下的也没有全心全意地投入工作，使标准化队伍素质和能力大打折扣，从而制约标准化人员知识水平和工作质量的提高。另外是在产品标准的制定方面在初试和中试阶段如经费不到位直接影响产品进入和占领市场的时机。因此企业高层要充分