流程效率分析
、效率分析
效用分析、效率分析和成本分析
把对流程的分析分为三个方面：效用分析、效率分析和成本分析。效用分析是分析流程及每一环
节对总目标是否有贡献；效率分析是分析流程及每一环节的有效工作时间；成本分析是分析流
程及每一环节的各项成本。在刚刚完成流程呈现的阶段，先只做效率分析，在后期的流程管理中
再做效用分析和成本分析。
由于在流程呈现中已经考虑了效率分析的需要，对分析所用的参数（几种时间）进行了统计。根
据流程数据库，可以对如下指标进行分析：（下文为项目当时的一段总结）
1.工作单环节效率分析
利用流程分析表，可以对每条流程进行分析。分析原理借用JIT中的流程效率分析方法，把流程中的每个环节都标注平均时间和加工时间。
l加工时间是此岗位一次性正确完成做此项工作所需要的时间；
l平均时间是此项工作在一个岗位逗留的时间，包括加工时间、等待时间、做其它工作时间、闲余时间等。
把生产中制造周期效率（MCE ）在此处代表每个环节的效率，它等于加工时间除以平均时间，即MCE 二加工时间/平均时间。
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图中柱状图为环节时间，连线图为每项工作多使用的时间
2.工作流程的效率分析
同样道理，整个流程的效率MCE等于加工时间之和除以平均时间之和对MCE 较低的流程可以再进行环节效率分析，找到效率低下的根源。
3.部门工作效率分析
将一个部门所有流程工作的加工时间之和除以平均工作时间之和将得到这个部门的流程工作效率MCE通过这个指标可以对整个部门的效率进行评价，为精简人
企业业务流程效率分析与管理系统的设计与实现
企业业务流程效率分析与管理系统的设计与实现随着企业信息化建设的进一步发展，越来越多的企业开始意识到企业的业务流程的重要性，从而实现办公自动化。然而，大部分企业在借助业务流程软件初步实现企业业务流程的办公自动化后，都未真正对已建流程进行过评估、诊断，因此，企业管理者无法找到业务流程所出现的问题，更不用提对业务流程流转过程的管理。这显然违背了建立业务流程管理的初衷。本文在现有的业务流程基础上，为业务流程增加了监控功能，针对监控的数据对业务流程效率进行分析，并提出管理方案。 由于现代企业中的业务流程十分复杂，而对于复杂的业务流程，并没有一个统一的标准来对他进行监控和管理。所以，企业需要可以监控和管理流程效率的工具和标准。鉴于以上原因，业务流程效率分析与管理系统便有了实现的意义，随着企业信息化建设的不断深入，他也日益得到众多现代企业的关注。企业业务流程效率分析与管理系统通过图形和列表的直观方式来监控列出的进程执行过程，包括整个过程在操作条件下，流程的每个环节多需要的时间和整个流程完成一遍所需要的时间，运用业务流程通用任务完成时间模型来监控和查询流程运转的时间，在对业务流程进行排队分析模型的同时，通过排队系统的指标计算，分析业务流程排队系统的执行效率，最终为业务流程管理者提供流程管控的数据依据以及流程管理和流程重组的指导方向。 本文研究的企业业务流程效率分析与管理系统是以先进的群件平台LotusDomino/Notes为开发平台，Lotus Domino/Notes是IBM公司推出的一套集信息、开发、移动计算、多媒体和文档信息管理功能于一体的群件工作软件，LotusDomino/Notes是基于客户端/服务器（C/S）模式，根据高效公文流转的实际需求而开发设计。系统前台使用Dojo元素，将Domino设计元素与Dojo元素相结合，通过Java2D图形技术提供的强大且独立于图形设备和分辨率的二维图像功能进行流程效率分析数据展示；服务器端基于JSP/JAVA BEAN，WEB动态图表生成技术，并使用Servlet构建适配接口Adapter，将服务器端处理后的数据转发给客户端，完成数据的流转。
服务过程管理的效率和效
第15章服务过程经管的效率和效果→重要知识点 1.服务过程的含义 服务过程是指一个产品或服务交付给顾客的程序、任务、日程、结构、活动和日常工作2．服务过程效率的含义 服务过程的效率是指服务传递过程能否实现最小投入、最高产出的目的。 3.服务过程的效果的含义 服务过程的效果主要指服务企业的顾客所获得的利益或满足，不仅来自服务本身，同时也来自服务的递送过程。 4.生产率的含义 生产率通常指的是一种生产过程的产出相对于投人总值的比率。 5.服务业的输出 服务业的输出是指服务提供的容量和数量。 6.顾客容忍区的含义 顾客容忍区（zone of tolerance , ZOT ）是指一种顾客的心理接受跨度，在这个接受跨度中顾客认为所接受的服务是可以接受的，而且顾客在容忍区内对服务质量变化的感知敏感性不如在容忍区外时的情形。 7.服务流程再造的含义 服务流程再造是指服务企业或部门，从顾客需求出发，以服务流程为改造对象，对服务流程进行根本性的思考和分析，通过对服务流程的构成要素重新组合，产生出更为有价值的结果，以此实现服务流程的彻底重新设计，从而使企业服务的各个流程给企业带来绩效的巨大改善。 →难点要点分析 顾客对服务生产率的影响是怎样的？
分析： 该知识点是本章的重点，读者需认真理解。 在服务生产投入中，服务企业和顾客的关系并不是简单的一种关系，而是主要有四种关系（见Gr?nroos 1993和1994），包括：（1）服务提供者在与顾客分离的情况下，单独生产服务；（2）顾客自我服务；（3）服务提供者与顾客共同合作生产服务；（4）顾客之间互相合作生产服务。然而，很明显，在无边界的组织中，界定生产率的传统方法也就不再有效了（Devanna和Tichy 1990）。 1.顾客对服务生产准备阶段的影响 顾客对服务生产率的影响可能是积极的也可能是消极的。例如，顾客能够通过允许服务企业利用他们的投入资源，如技能、能力和体力等，来提高服务生产率。这通常是一种基于成本考虑的理论（Bateson 1992）。正如Buffa和Sarin（1987）指出，其实服务生产过程中的真实投入就是顾客本身。也正是利用了顾客的体力、信息、技术及其他一些资源，作为投入要素的顾客才被转换成了服务企业的产出。而且，Riddle（1986）也指出，顾客通常是间接的降低了服务价格。但同时，顾客也为服务生产过程带来了不确定性，而这将非常可能对服务生产率带来消极影响。 同时，顾客之间的交流也会对服务生产率产生积极或消极影响。也就是说，新顾客可以从老顾客那里学习到各种相关知识。当然，这种知识可能是积极的，也可能是消极的。 2.顾客对服务产出的影响 服务产出是很难被界定为服务提供者工作所得的产品的，因为服务生产过程中同时也融入了顾客的特殊性和行为活动。Zeithaml和Bitner（1996）指出，在一些服务中，如教育、保健、个人健身和减肥活动等，如果没有顾客的有效参与，那么期望的服务产出就是不可能出现的。所以，有效的顾客参与可以大大增大企业满足顾客需要的可能性。而顾客参与合作生产的程度越深，其对服务质量的影响就越大。这也与Jones（1988）的观点相一致，其认为顾客参与对产出质量有一个重要且一般是积极的影响。另外除了影响服务质量，顾客也能够影响服务产出的数量，例如准备不足的顾客将会减少企业提供的服务数量。 3.顾客为服务生产率带来了不确定性 由于顾客自我的需求、对质量的期望、技能和对服务环境的情感反应的不同，从而导致了服务生产率不确定性的产生。Tansik（1990）把不确定性与顾客如何利用服务及利用服务的地点、时间和目的联系了起来。利用服务的地点和时间，即需求的不确定性，影响了特定时间内对服务提供者投入的需求。Ojasalo（1999）也指出，需求的不可预测性通常是最重要的不确定性因素。而一般情况下，在服务被提供之前，顾客的期望及其提供的投入相对于企业来说都是不可知的。因此，顾客对产出的顾客化程度的需求影响了企业规范化生产的能力。 Goodwin和Radford (1993)认为，不确定性也是与利用服务的人密切相关的，即由于顾客需求的多样性。在一些服务中，服务提供者能够控制服务参与者，而在另一些服务中，顾客是自我选择的。因此，服务企业在选择和甄选顾客的能力方面是不同的。当然，这也在很大程度上影响了顾客投入的可控性。Mills和Morris（1986）就强调说，与生产相关的顾客技能和知识越复杂，顾客参与生产的程度越大，企业对顾客的选择就越重要。 经过20多年的演进与发展，服务生产率及与其相关的理论已经越过了初始发展期，从而向一个新的阶段挺进。但由于服务自身所具有的无形性、易逝性、差异性等特性，特别是服务生产率形成的一个构面，即顾客，其对服务质量、服务价值等的感知具有相当强的主观性，这无疑给服务生产率的度量带来了很多困难，希望上述服务生产率理论研究综述能起到抛砖引玉的作用，从而推动该理论研究向更深层次推进。
效率管理的流程
效 率管理的流程(1) 人们在进行某项活动时，所经历的过程一般是：首先确定目标，然后分析搜集情报，制 定达到目标的方法，然后实施这一方法，并根据完成的情况进行调整，最终达到目标。这是人们进行一般活动的过程，管理活动同样也适用这一过程。管理活动是多种多样的，就其所经历的一般过程来看，它们和人们的其他活动的基本步骤却是相同的，仅仅是目标不阶段所订目标，但不等于组织目标。在具体的业务活动中，笼统地将组织的计划目标作为标准是不行的，必须根据具体的作业特点设置标准。例如成本、利润、工时、单位产品的材料消耗定额等等。标准最好是定量的，但也有许多标准不容易定量，如工作态度、人群关系、道德水平等，这些虽然不能定量化，但是仍然应该提出一些定性的标准。 2．分析当前的管理状况 分析当前的管理状况就是衡量绩效。所谓衡量绩效就是对组织的运行效果作定量或定性描述，根据所描述的信息来评估实际工作的优劣。衡量绩效是管理过程的重要环节，但 [an error occurred while processing this directive]
管理的目的不是为了衡量绩效，而是为了达到预定的绩效。实际工作情况与标准之间有无偏离，有多大偏离，这是采取管理措施的依据，只有能够得到偏离信息才能有效实施管理。衡量绩效的工作是一项严肃、细致的工作，它直接关系到能否实现管理目标。 有些活动是容易衡量的，例如生产活动的产量、质量、销售业绩，有些状况的衡量需要用专用的测量仪器，还有些情况根本无法准确衡量，例如人员的思想状况、激励程度等内在的心理状态，由于无法直接观察，只能凭推论来判断。另外一个普遍的困难是如何考核企业高层管理人员，由于高层管理人员本身的工作内容难以确定，对其工作绩效当然也 理者得到发生偏离的信息，认为有必要采取措施来纠正实际结果与效率标准之间的偏差时，必须进行矫正偏差。 矫正偏差应该从研究出现这种偏差的原因入手，有时候在计划阶段估计前提条件时出错。例如，预测期过分乐观，造成销售额不能达到预期值。找出偏差的原因，有助于确定适当的纠偏行动。 当然，发生偏差，也可能是经理人员判断失误，也可能是员工处理不当。在这种情况下，如果差错比较严重或是习惯性的，就要采取纠偏行动，进行人事变动或者将当事人调
流程效率分析.
效用分析、效率分析和成本分析 把对流程的分析分为三个方面：效用分析、效率分析和成本分析。效用分析是分析流程及每一环节对总目标是否有贡献；效率分析是分析流程及每一环节的有效工作时间；成本分析是分析流程及每一环节的各项成本。在刚刚完成流程呈现的阶段，先只做效率分析，在后期的流程管理中再做效用分析和成本分析。 由于在流程呈现中已经考虑了效率分析的需要，对分析所用的参数（几种时间）进行了统计。根据流程数据库，可以对如下指标进行分析：(下文为项目当时的一段总结 1. 工作单环节效率分析 利用流程分析表，可以对每条流程进行分析。分析原理借用JIT中的流程效率分析方法，把流程中的每个环节都标注平均时间和加工时间。 l 加工时间是此岗位一次性正确完成做此项工作所需要的时间； l 平均时间是此项工作在一个岗位逗留的时间，包括加工时间、等待时间、做其它工作时间、闲余时间等。 把生产中制造周期效率（MCE）在此处代表每个环节的效率，它等于加工时间除以平均时间，即 MCE＝加工时间/平均时间。 图中柱状图为环节时间，连线图为每项工作多使用的时间. 2. 工作流程的效率分析 同样道理，整个流程的效率MCE等于加工时间之和除以平均时间之和。对MCE较低的流程可以再进行环节效率分析，找到效率低下的根源。
部门工作效率分析 将一个部门所有流程工作的加工时间之和除以平均工作时间之和将得到这个部门的流程工作效率MCE，通过这个指标可以对整个部门的效率进行评价，为精简人员提供数据依据。谷逸人力资源专业博客_V_p_F_]_T Z ^%~_l5w 4. 岗位的工作效率和工作时间 将某一个岗位的所有流程的加工时间相加除以平均时间之和得到此岗位的工作效率MCE。将某一岗位的所有加工时间以月频次为权数相加得到此岗位的月度流程工作时间。两参数准确表示了每一个岗位的工作时间和工作效率，为精简人员和分配工作量提供数据。
SMT三效率管理的流程(DOC13页)
smt三效率管理的流程 人们在进行某项活动时，所经历的过程一般是：首先确定目标，然后分析搜集情报，制定达到目标的方法，然后实施这一方法，并根据完成的情况进行调整，最终达到目标。这是人们进行一般活动的过程，管理活动同样也适用这一过程。管理活动是多种多样的，就其所经历的一般过程来看，它们和人们的其他活动的基本步骤却是相同的，仅仅是目标不同、考核标准等不同罢了。管理活动的特殊之处在于其目的是追求效率。就效率管理而言，其管理过程一般都要经过: 1.考察组织状况，进行效率对比; 2.提出计划、策略、决策和方案; 3.方案执行或组织实施; 4.考察方案执行情况，提出修改意见。 上述的各个步骤是相互依赖的，前一个步骤是后一个步骤得以 实现的前提，后一个步骤是前一个步骤的目的和结果。管理者在 进行某一步骤的工作时，必须以前一个步骤为基础，并为后一个步骤的进行创造条件。如果某一个步骤的工作进行得不好，就会影响整个管理活动的顺利进行。一、状况分析，进行效率对比 效率管理的首要程序是确定效率标准，分析当前的管理状况，将当前的管理状况和效率标准进行比较。 1．确定效率标准 管理所有的活动首先需要有个检查衡量的效率标准。没有效率标准，管理就无从谈起。效率标准是衡量实际管理工作绩效的依据和准绳。效率标准通常来源于组织机构在其计划阶段所订目标，但不等于组织目标。在具体的业务活动中，笼统地将组织的计划目标作为标准是不行的，必须根据具体的作业特点设置标准。例如成本、利润、工时、单位产品的材料消耗定额等等。标准最好是定量的，但也有许多标准不容易定量，如工作态度、人群关系、道德水平等，这些虽然不能定量化，但是仍然应该提出一些定性的标
OA系统流程效率优化方案
OA系统流程效率优化方案 流程是OA系统中的核心，目的在于以电子化流程规范业务审批环境，打造企业内部信息高速通道。 但是很多企业为了提高效率，落地了电子化工作流，在执行中却往往忽视了本质的效率问题： 流程重复繁琐，不知道该发起哪条； 流程执行低效，缺少流程追踪提醒； 流程路径复杂，节点操作者审批慢。 泛微OA通过多种方式优化流程，提高流程流转和执行效率，真正将OA系统的效率落到实处。 OA系统流程效率优化特色 一、多种流程操作方式，提升执行效率 OA系统除了提供流程的基本组成和功能，还实现了多种流程操作控制方式，严格把控流程关键节点，规范企业运作，降低来回扯皮造成的效率拖沓。 1、流程处理可追踪，可催办 流程发出去，怎么看对方有没有查看，有没有处理，如何避免流程发而不审的情况？ OA系统流程功能可通过数据列表和图形化双重跟踪流程路径，实时了解审批进展，简单且直观。
（实时了解审批进展） 可以查询当前节点、过程节点、已经操作人员、未操作人员以及操作时间，为后续流程效率优化和流程再造提供数据基础。 同时，OA系统提供催办、督办、监控等多种机制，通过短信、待办、邮件等方式要求给予回复。 （流程督办设置） 2、紧急流程超时有提醒 对于公司紧急性事务，比如市场活动、公关应对等，必须在一定时间内要给予回复，一旦拖延可能会造成损失。 泛微流程管理可以对于流程设定超时预警提醒，提醒待办。
（超时提醒设置） 若是实在无法处理流程，还可以设置超时后处理操作，可以进行退回、默认操作、上报以及转办操作等，避免耽误。 小结：流程实时可追踪，处理进展清晰可查。 二、流程效率报表多维度统计分析 上OA系统的本意是为了提高工作效率，但是在系统运行一段时间后，用户发现有些流程的处理效率并没有提高，甚至还比没上系统前慢了。 或是因为流程节点的操作者不及时处理流程，也有可能是设置流程审批环节过多，导致流程效率变慢。 因此，OA系统通过流程效率报表及时发现哪些流程处理效率低，哪些人员处理流程慢，从而及时调整企业业务流程。 1、流程时效标准制定 不同的流程应当有不同的执行标准和要求。OA系统根据企业的实际情况，设置具体的流程时效。 各个流程审批节点的时长是影响流程效率的关键因素，因此在各个审批节点也可以配置节 点时效。
完整的流程效率统计分析方案是如何实施的
完整的流程效率统计分析方案是如何实施的 整体概况 某企业主要是为楼宇之间以及楼宇内的信息全面覆盖提供解决方案，当前企业内信息化建设比较全面：办公协同系统、合同管理系统、ERP系统、项目管理系统等，现希望实现个信息系统的数据整合实现数据抽取分析，而其中较重要的一块就是统计办公中的流程处理，希望实现对流程流转效率进行统计分析。 本方案将初步的介绍基于报表产品实现多系统之间的整合同时对数据抽取汇总，对流程流转情况进行分析统计，本方案的最大优点就是除了实现数据汇总分析，同时还充分考虑到了节假日和周末，以及不同时令下的上下班时间问题。统计出来的是纯工作时间，确保数据的真实性和有效性。 应用工具 报表产品：报表开发工具FineReport OA系统：泛微 工作流节点办理情况表 报表开发思路 先用sql语句取出流程数据，设计器中表样设计，数据拖拽至相应单元格，计算公式的编辑，报表完成。
报表亮点 本报表具有数据钻取功能，点击某个流程号可以钻取到OA系统中该流程的流转细节
成果展示 方便查看某月各分公司流程发起数量、办结情况、办结率以及本年发起的流程数、办结率，同时可以向下钻取查看下属部门流程参与明细，继续钻取查看部门内各职员流程发起明细，同时可以点击具体流程ID钻取到OA系统查看该流程流转明细。
流程效率统计分析表 报表开发思路 从数据库表中读取流程数据，表样设计，将数据列绑定之单元格，公式编辑，子表制作，添加超级链接，完成报表。
该报表亮点 该报表展示的是各分公司流程参与情况的汇总数据，可以向下钻取，查看下属各部门流程参与情况，以及查看部门下每个人的流程参与情况。
过程效率分析报告
过程效率分析报告 一、 概述 为明确合理我司IATF16949:2016（汽车）质量管理体系过程效率的有效性，充分发挥现有企业资源，确保IATF16949:2016质量管理体系持续有效运行，确保客户的满意度。 现对我司18个过程各绩效指标的实现程度分析如下： 二、18个过程绩效进行分析 1、等级划分：对各过程的实绩达成与过程绩效目标值进行对比核算，以下表的方式进行划分等级： 等级 规则 A 实绩达成率≥120% B 实绩达成率在[100%,120%）之间 C 实绩达成率＜100% 2、总体成绩： 各子过程实现等级如下：见附表： 过程 类别 代码 过程名称 绩效 过程指标 目标值 实绩达成 实绩达成率 指标等级 顾客导向 C1 合同评审 合同评审及时率 100% 100% 100% B C2 产品设计 设计书正确率 ≥95% 100% 105% B 样品送样合格率 100% 98.40% 98% C （车用品）样品及时交付率 100% 100% 100% B （非车用品）样品及时交付率 ≥95% 100% 105% B C3 产品制造 容量CPK ≥1.33 1.589 119% B 损耗CPK ≥1.33 8.628 649% A 一次交验合格率 100% 100% 100% B （引线类）箔片材料利用率 ≥98% 97.8% 100% C （非引线类）材料利用率 ≥98.5% 98.7% 100% B C4 产品交付及仓储管理 非车用品客户订单准时交付率 ≥95% 91.2% 96% C （车用品）客户订单准时交付率 100% 100% 100% B 部品出库准确率 100% 100% 100% B C5 客户满意 客户投诉及时处理率 （24小时内初次回复） 100% 100% 100% B 客户满意度 ≥85% 84.90% 100% C 支持过程 S1 监视和 测量装置管理 计量器具校准及时率 100% 100% 100% B S2 人力资 员工离职率 ≤5% 6.3% 79% C
服务过程管理的效率和效果
第15章服务过程管理的效率和效果 重要知识点 1.服务过程的含义 服务过程是指一个产品或服务交付给顾客的程序、任务、日程、结构、活动和日常工作 2．服务过程效率的含义 服务过程的效率是指服务传递过程能否实现最小投入、最高产出的目的。 3.服务过程的效果的含义 服务过程的效果主要指服务企业的顾客所获得的利益或满足，不仅来自服务本身，同时也来自服务的递送过程。 4.生产率的含义 生产率通常指的是一种生产过程的产出相对于投人总值的比率。 5.服务业的输出 服务业的输出是指服务提供的容量和数量。 6. 顾客容忍区的含义 顾客容忍区（zone of tolerance , ZOT ）是指一种顾客的心理接受跨度，在这个接受跨度中顾客认为所接受的服务是可以接受的，而且顾客在容忍区内对服务质量变化的感知敏感性不如在容忍区外时的情形。 7. 服务流程再造的含义 服务流程再造是指服务企业或部门，从顾客需求出发，以服务流程为改造对象，对服务流程进行根本性的思考和分析，通过对服务流程的构成要素重新组合，产生出更为有价值的结果，以此实现服务流程的彻底重新设计，从而使企业服务的各个流程给企业带来绩效的巨大改善。 难点要点分析 顾客对服务生产率的影响是怎样的？ 分析： 该知识点是本章的重点，读者需认真理解。 在服务生产投入中，服务企业和顾客的关系并不是简单的一种关系，而是主要有四种关系（见
Gr?nroos 1993和1994），包括：（1）服务提供者在与顾客分离的情况下，单独生产服务；（2）顾客自我服务；（3）服务提供者与顾客共同合作生产服务；（4）顾客之间互相合作生产服务。然而，很明显，在无边界的组织中，界定生产率的传统方法也就不再有效了（Devanna和Tichy 1990）。 1.顾客对服务生产准备阶段的影响 顾客对服务生产率的影响可能是积极的也可能是消极的。例如，顾客能够通过允许服务企业利用他们的投入资源，如技能、能力和体力等，来提高服务生产率。这通常是一种基于成本考虑的理论（Bateson 1992）。正如Buffa和Sarin（1987）指出，其实服务生产过程中的真实投入就是顾客本身。也正是利用了顾客的体力、信息、技术及其他一些资源，作为投入要素的顾客才被转换成了服务企业的产出。而且，Riddle（1986）也指出，顾客通常是间接的降低了服务价格。但同时，顾客也为服务生产过程带来了不确定性，而这将非常可能对服务生产率带来消极影响。 同时，顾客之间的交流也会对服务生产率产生积极或消极影响。也就是说，新顾客可以从老顾客那里学习到各种相关知识。当然，这种知识可能是积极的，也可能是消极的。 2.顾客对服务产出的影响 服务产出是很难被界定为服务提供者工作所得的产品的，因为服务生产过程中同时也融入了顾客的特殊性和行为活动。Zeithaml和Bitner（1996）指出，在一些服务中，如教育、保健、个人健身和减肥活动等，如果没有顾客的有效参与，那么期望的服务产出就是不可能出现的。所以，有效的顾客参与可以大大增大企业满足顾客需要的可能性。而顾客参与合作生产的程度越深，其对服务质量的影响就越大。这也与Jones（1988）的观点相一致，其认为顾客参与对产出质量有一个重要且一般是积极的影响。另外除了影响服务质量，顾客也能够影响服务产出的数量，例如准备不足的顾客将会减少企业提供的服务数量。 3.顾客为服务生产率带来了不确定性 由于顾客自我的需求、对质量的期望、技能和对服务环境的情感反应的不同，从而导致了服务生产率不确定性的产生。Tansik（1990）把不确定性与顾客如何利用服务及利用服务的地点、时间和目的联系了起来。利用服务的地点和时间，即需求的不确定性，影响了特定时间内对服务提供者投入的需求。Ojasalo（1999）也指出，需求的不可预测性通常是最重要的不确定性因素。而一般情况下，在服务被提供之前，顾客的期望及其提供的投入相对于企业来说都是不可知的。因此，顾客对产出的顾客化程度的需求影响了企业标准化生产的能力。 Goodwin和Radford (1993)认为，不确定性也是与利用服务的人密切相关的，即由于顾客需求的多样性。在一些服务中，服务提供者能够控制服务参与者，而在另一些服务中，顾客是自我选择的。因此，服务企业在选择和甄选顾客的能力方面是不同的。当然，这也在很大程度上影响了顾客投入的可控性。Mills和Morris（1986）就强调说，与生产相关的顾客技能和知识越复杂，顾客参与生产的程度越大，企业对顾客的选择就越重要。 经过20多年的演进与发展，服务生产率及与其相关的理论已经越过了初始发展期，从而向一个新的阶段挺进。但由于服务自身所具有的无形性、易逝性、差异性等特性，特别是服务生产率形成的一个构面，即顾客，其对服务质量、服务价值等的感知具有相当强的主观性，这无疑给服务生产率的度量带来了很多困难，希望上述服务生产率理论研究综述能起到抛砖引玉的作用，从而推动该理论研究向更深层次推进。 知识链接 工行战略：再造服务流程拓展服务渠道 为兑现自己的承诺，工行继续坚持“以客户为中心”，提出“要关注客户的服务体验”，“做服务就是做细节”，通过进行业务流程改造，加快分销渠道整合，不断充实服务队伍，创新服务产品，完善服务方式，改进服务手段，有效提升了服务的效率、质量和水平。 2007年4月和5月，中国工商银行董事长姜建清和行长杨凯生先后亲自带队，深入一线专题就个人金融业务流程和服务进行了调研，以普通客户身份现场观察、全程体验各项银行服务。
时间管理和管理效率研究
时间管理和管理效率研究 时间管理和管理效率研究本文以时间管理为主线，阐述有关时间管理的一些先进理念、管理方法以及与管理效率的关联性，从研究时间管理要解决的三大核心问题入手，着重探讨日常管理活动中有效促进管理效率提升的时间管理原则和方法，并在实际工作中应用和总结时间管理技能，以提高企业管理效率，使管理者成为更好的时间经理。 时间是我们拥有的最珍贵也是最有限的一种资源。能否利用有限的时间，最大限度地发挥个人的管理效能，这完全取决于管理者的时间管理技能。高效的职业人士有一个共同特点,他们都是管理时间的高手,而低效率的工作人员则无一例外地都不擅于管理时间。拥有高超时间管理技能的企业管理人士其效率都相当惊人，万科物业公司总经理王石介绍说，他的时间分为三大块，一块用于工作，一块用于社交，一块用于运动，像王石总经理这样的成功企业家，他们一天完成的工作通常比普通经理们一周完成的工作量还要多，但他们还能做到准时下班，不需留在办公室加班，处理积压的工作，周末能和家人朋友一起欢聚，享受快乐的社交生活。你不难发现，一个已经攀登到事业顶峰的企业领导者，必定谙熟时间管理技巧并能有效地掌握他们自己的时间，具备高超时间管理技能是任何一个成功的企业领导者所必须具备的条件。我们必须关注时间管理领域的发展动态，与时俱进，
不断更新这方面的技巧。 1、认识时间 时间包含在人与事务中。就钟表时间而言，时间有其独特性：(1)供给毫无弹性。时间的供给量是固定不变的，它的供给量在任何情况下都不会增加，但也不会减少。因此，我们无法针对时间进行开源。(2)无法蓄积。时间不象人力、财力、物力和技术那样被积蓄储藏。不论管理者愿意或不愿意，管理者都被迫按一定的速率消费时间。因此，我们无法针对时间进行节流。(3)无法取代。任何一种活动都有赖时间的堆砌。这就是说，时间是任何活动所不可缺少的基本资源。因此，时间是无法取代的。(4)无法失而复得：时间不能像遗失物那样失而复得。它一旦丧失，则会永远丧失。而以数学的论点看，生存时间则是一种函数关系。活用时间，即为左右生活充实度的密度函数。因此，活用时间具有伸缩性、生命性和密度性。以一日工作八小时为例，如果以钟表时间计算，即为八小时。以生存时间计算，则要考虑时间的伸缩性、厚度及密度等因素。比较的结果，八个小时工作时间会产生膨胀收缩的效果。因此，持钟表时间观点的时间论，缺乏以人为中心，并且干涩无味。时间的本质，以“流程”而言，是属于意识流程、生命流程和时代流程，每一流程都能以时间的运动加以捕捉。由此看出，时间概念非常抽象，
运营管理案例——流程分析
关注流程之“根”，提升组织效率 目前很多企业都在开展流程梳理工作，但是仅有10%左右的企业的流程梳理工作达到预期目标，而90%的企业都以失败而告终。为何造成这样的局面？主要原因是很多企业在做流程梳理时，没有把握流程的本质，而是迷失到流程的细节与表象之中，以为流程梳理就是画画流程图、进行流程的岗位分工、制定流程的管理标准及相关制度。 流程繁琐，效率低下，成本过高，交期延误，客户流失，人员流失……诸多的问题困惑着企业，也造成为数不少的企业夭折。因此，如何提高效率、减少浪费、降低成本、加强对关键制造环节的监控，将成为许多企业管理的重点，而优化流程则是达到以上管理效果的一个重要手段。但很多企业在开展流程优化时，却常常遇到“劳而无功”的尴尬。 一次企业管理沙龙上，有好几位在企业负责流程梳理工作的经理们抱怨说，我们辛辛苦苦地组织了公司流程梳理工作，各项流程都进行了图示化，并将流程中的职责、权限、相关制度、标准都进行了清晰的界定，但是，公司领导及各部门并不认帐，他们认为该项工作人力、物力花费不少，虽然各项工作界定得很清楚，但似乎并没有为公司带来真正的价值。公司以往虽然没有将各项流程书面化，但是在运行过程中，已经自我进行了调整，流程整体之间的衔接并没有多少问题。 以上现象是很多开展流程梳理企业的真实写照。权威管理咨询机构的统计数据是：流程优化项目的成功率只有10%，而90%都以失败而告终。主要原因是企业在开展流程梳理项目时，负责流程管理的人员未能有效地把握住流程梳理之“根”——即流程的本质，迷失到流程的细节与表象之中，错把手段当本质，做的都是些花拳绣腿的外围工作，未能触及到流程梳理的核心部分。流程的本质是流程存在的目的、意义与价值，把握了流程梳理的本质，流程设计才有灵魂，才知道流程的方向，才能真正保证流程梳理工作是围绕流程的目的与价值开展的。流程梳理的目的清晰化之后，才能够真正清楚在流程中，哪些环节是增值的，哪些环节是可以删除的。 在开展流程优化时，首先需要识别出组织的关键流程，然后根据流程的本质对这些关键流程进行问题诊断、如此有的放矢地进行优化、改进，才有可能收到事半功倍的效果，才能体现出流程优化工作的价值。 识别关键流程 一个组织中往往存在大量的工作流程，在流程优化中不可能面面俱到，只能对组织的关键业务流程进行优化组合，以达到集中优势资源，快速提升组织绩效的目标。关键业务流程识别有以下几种方式： 首先，通过对组织关键成功要素入手，分析关键业务流程。每个企业的成功背后都要有其关键成功因素，伴随着组织的不断发展、组织结构的变化会不断产生影响流程运作效率提升的因素，可以通过对制约组织关键成功要素能力发挥的原因进行分析，进而确定关键业务流程。 其次，通过与组织绩效的关联密切程度来识别关键流程。提升组织效率，进而提升组织整体绩效是流程优化的根据目标，因而，在思考选择何种流程进行优化这个问题时，就要找到与组织绩效紧密相关的流程。如果流程表现欠佳但对提高组织绩效又非常重要，则该流程就是关键流程。 另外，还可通过与成本控制的关联密切程度来识别关键流程，即对成本效益影响较大、而目前流程不太顺畅或不太高效的那几个流程，就是需要关注的关键流程。 流程问题诊断 绘制流程图是一种非常重要的分析流程现状的方法，有利于全面分析流程问题及其与目标绩效流程之间的差距。同时对流程相关岗位人员配以流程调研问卷形式进一步掌握流程的实际运行状况。通过对问卷调研结果的统计分析，可以得到这样一些信息：程序文件与实际程序之间的差异、不同员工的方法差异、对流程的改进建议、对流程测评点和测评指标、需要记录的作业、流程改进中的障碍、实际时间和作业时间、优化流程所需要的资源支持及将采取的行动、时机和人员等。 在此基础上，我们可以继续考虑以下问题：流程现状的关键制约因素是什么？流程中的关键控制
(流程管理)流程分析
（流程管理）流程分 析
1.IE(Industrial Engineering)的概念 1-1IE的定义 应用分析、设计的原理、技巧，并配合数学、自然科 学、社会科学等专门知识和经验，且透过「设计」、「改 善」、「标准化」来进行人、材料、设备等生产要素的 综合，以建立良好的工作系统，并使系统所期待的机 能可稳定发挥。 「设计」─对未来的工作制定新系统。 「改善」─对现行的工作系统修正为更好的系统。 「标准化」─使设计或改善后的系统能落实，以发挥 应有的机能。 IE的基础部份就是工作研究。而工作研究又分类如 下： 流程分析大处着眼 方法研究 工作研究动作分析小处着眼 时间研究 1-2工作研究的价值 系统化研究以发现最佳的方法。 决定作业标准最精确的方法。 决定标准时间最精确的方法。 应用范围宽广，无论直接或间接单位皆可应用。 教育训练的有效工具。
2.流程分析 2-1流程分析的内容及其应用的工具 从整个制程或一系列的操作做全盘考虑，分析下列 项目： ●工程的分割、顺序、配置合适否? ●作业是否多余或重复? ●搬运、停滞、储存的次数是否太多，时间是否太 长? 进而改善工作程序、方法，增加净作业比例及有附 加价值之作业，以提高工作效率。 相关的分析工具有： 制品 工程分析表 (FLOW PROCESS CHART) 作业者 制品 流程线图 (FLOW DIAGRAM) 作業者 从某工作站、分析作业者的操作方法、或作业者与 机器间的相对关系，进而改善操作方法，以缩短工 时或提高机器效率。一般称为联合工程分析，其相 关分析工具有：
●人机器程序图 ●多动作程序图 ●操作人程序图 2-2流程图分析图表的作用 ●可将工作的基本资料如搬运路线与距离、操作时 间、制造数量、设备与机器产能、工作方法、使用 的材料与工具等，具体、清晰地显示出来，以突破 记忆力的限制，进而明确地把握问题的所有现象， 以有效地进行改善。
XX流程优化分析报告
嘉富项目仓储操作流程优化分析报告 为了提高仓储管理水平和作业效率，降低运作成本，结合嘉富货品的特性，对操作流程进行优化。 一、嘉富项目现有操作流程
二、对现有操作流程改进的挖掘分析 在具体操作过程中发现收货扫描、拣货方式、发货扫描、贴唛等环节有可挖掘改进的潜力，实现优化运作成本和改进运作能力的两全目标。 1、收货扫描: 方案一：供应商到货按款色分开,然后通过有线扫描入库,每四个人一条生产线,收货扫描操作效率为500件/小时。 方案二：供应商到货按款色分开,使用皮带输送机（见下图）进行扫描入库,每四个人一条生产线, 收货扫描操作效率为700件/小时。 皮带输送机
方案三：供应商到货按款色分开,使用无线扫描设备, 每三人一条生产线,一个小时入库扫描为500件 2、拣货方式 方案一手工纸面单据 手工纸面单据作为最原始的一种拣货方法。它的特点是流程简单，所需设备单一，容易被员工接受。根据作业方式可以分为拣货单和分拨格式如图1、图2所示。 拣货单按照客户出库指令导入仓库WMS打印拣货计划单,一张拣货单是包含多客户；并且按照货位排序打印，一个货位放置一种货品或者多个货品，员工按照货位从对应的货位取得相应数量的货品，并在拣货单据上使用笔进行标记；直到这张单据上的所有纪录标记完毕。 分拨单按照客户出库指令做分拨计划打印计划单，一张分拨单一般包含多个货品，每个货品下包含多个客户，打印时按照客户的相对集货位顺序进行排序。分货时分货员先取一个货品放在拖车上，按照
客户顺序将商品逐个放到对应的货位上，并在分货单据上使用笔进行标记，直到这张单据上的所有纪录标记完毕。手工纸面单据最大的缺点是拣货差错率较高，最原始的拣货方法并不意味着低效率；如果仓库场地能够做到有效的规划，即使使用这种最原始拣货方法，也会有较高的效率。 图1拣货单
流程管理和标准化管理异同分析
流程管理和标准化管理异同分析 作为新的管理方式和思路引入，对传统标准化管理带来一定影响，部分管理人员担忧流程管理与标准化管理将会相互冲突，两套管理体系会导致管理上的“手表效应”，从而带来管理上混乱。 长期以来，建筑施工企业粗放型的管理导致企业经济效益持续下滑。为此，进一步优化管理，通过管理提升经济效益，日益显得重要。在这种情况下，通过不断探索和总结，部分建筑施工企业开始引入流程管理，试图通过业务管理流程再造与设计来实现管理提升、效益增加。但是，作为新的管理方式和思路引入，对传统标准化管理带来一定影响，部分管理人员担忧流程管理与标准化管理将会相互冲突，两套管理体系会导致管理上的“手表效应”，从而带来管理上混乱。下面是我对流程管理和标准化管理的一些认识和看法，希望能够消除这种不必要的担忧。 一、流程管理与标准化管理含义 1、流程管理：是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。它是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。因为流程管理是根据企业需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境变化而需要被优化。 2、标准化管理：是指符合外部标准（法律、法规或其它相关规则）和内部标准（企业所倡导的文化理念、遵循的管理制度、办法、规定）为基础的管理体系，包括技术标准和管理标准。本文所说的标准化管理指的是管理标准，而且是特指依据GB/T19001-2008《质量管理体系要求》、GB/T24001-2004《环境管理体系要求及使用指南》、GB/T 28001-2011《职业健康安全管理体系规范》和GB/T50430-2007《工程建设施工企业质量管理规范》四个标准所建立的管理体系。 二、流程管理与标准化管理属于不同的管理范畴 1、流程管理强调的是一种管理方式、管理思路，通过流程再造与设计，要将企业从一个以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业，是一种管理方式上的革新；而标准化管理则侧重于强调管理内容、管理要素，要求企业业务管理中必须具备标准条款中规定的要素。因此，它侧重于对企业管理业务内容方面的要求。这两者之间的关系就好比竞技体育比赛一样，标准化管理是要完成规定的项目，而流程管理则是完成这些规定项目在时间和途径上的要求。 2、流程管理侧重于建立一套高效的运行机制，通过再造与设计提升企业管理业务运行效率，包括标准中规定的管理要素运行途径和效率；而标准化管理则侧重打造一个规范的组织机制，建立企业基本的分工体系，但是这种分工体系如何高效的运转，就需要一种运行机制来推动。 3、流程管理是管理上的方法论，标准化管理是管理上的认知观，所以两者既有区别又是统一的。尽管标准化管理在推行过程中也提出了这些要素有效运行的方式、方法，但是这种方式还主要是以职能管理为核心的传统管理方式，推行流程再造与设计，就是要改变这一传统的管理方式和经营方式，实行流程管理，来应对外部市场经营威胁和内部施工生产压力等方面因素，打造一种更为高效的运行机制。所以，这种管理方式上的创新并不是要替代标准化管理，也并不与标准化管理相冲突，它是提高标准中管理要素运行效率的一种更高效的方式。在我们公司流程再造的实际操作中，只要流程管理的业务流程中涵盖标准中规定的要素条款即可，这也与质量管理体系（GB/T19001-2008、GB/T50430-2007）、环境管理体系 （GB/T24001-2004）以及职业健康安全管理体系（GB/T28001-2011）强调的要素覆盖性相一致。
三效率管理的流程
smt 三效率管理的流程 人们在进行某项活动时, 所经历的过程一般是: 首先确定目标, 然后分析搜集情报, 制定达到目标的方法, 然后实施这一方法, 并根据完成的情况进行调整, 最终达到目标。这是人们进行一般活动的过程, 管理活动同样也适用这一过程。管理活动是多种多样的, 就其所经历的一般过程来看, 它们和人们的其它活动的基本步骤却是相同的, 仅仅是目标不同、考核标准等不同罢了。管理活动的特殊之处在于其目的是追求效率。就效率管理而言, 其管理过程一般都要经过: 1．考察组织状况, 进行效率对比; 2．提出计划、策略、决策和方案; 3．方案执行或组织实施; 4．考察方案执行情况, 提出修改意见。 上述的各个步骤是相互依赖的, 前一个步骤是后一个步骤得以实现的前提, 后一个步骤是前一个步骤的目的和结果。管理者在进行某一步骤的工作时, 必须以前一个步骤为基础, 并为后一个步骤的进行创造条件。如果某一个步骤的工作进行得不好, 就会影响整个管理活动的顺利进行。一、状况分析, 进行效率对比 效率管理的首要程序是确定效率标准, 分析当前的管理状况, 将
当前的管理状况和效率标准进行比较。 1．确定效率标准 管理所有的活动首先需要有个检查衡量的效率标准。没有效率标准, 管理就无从谈起。效率标准是衡量实际管理工作绩效的依据和准绳。效率标准一般来源于组织机构在其计划阶段所订目标, 但不等于组织目标。在具体的业务活动中, 笼统地将组织的计划目标作为标准是不行的, 必须根据具体的作业特点设置标准。例如成本、利润、工时、单位产品的材料消耗定额等等。标准最好是定量的, 但也有许多标准不容易定量, 如工作态度、人群关系、道德水平等, 这些虽然不能定量化, 可是依然应该提出一些定性的标准。 2．分析当前的管理状况 分析当前的管理状况就是衡量绩效。所谓衡量绩效就是对组织的运行效果作定量或定性描述, 根据所描述的信息来评估实际工作的优劣。衡量绩效是管理过程的重要环节, 但管理的目的不是为了衡量绩效, 而是为了达到预定的绩效。实际工作情况与标准之间有无偏离, 有多大偏离, 这是采取管理措施的依据, 只有能够得到偏离信息才能有效实施管理。衡量绩效的工作是一项严肃、细致的工作, 它直接关系到能否实现管理目标。 有些活动是容易衡量的, 例如生产活动的产量、质量、销售业绩, 有些状况的衡量需要用专用的测量仪器, 还有些情况根本
流程管理与流程优化
《流程管理与流程优化》 【培训目标】： 1、学会分析流程与管理，从而提升效率和效能； 2、掌握标准流程图绘制的方法； 3、通过对企业典型流程的改善的实战训练，为企业解决实际问题； 4、理解管理标准化，降低经营风险，提升效率和品牌 【培训方式】：讲解分析、角色扮演、观看录像、现场实战、模拟练习、案例研讨等多种培训方式结合【培训时间】：2天 【培训讲师】：刘世荣 【课程提纲】： 第一讲流程管理的第三次革命 1.通过业务流程优化适应变化和竞争 2.流程再造的概念 3.流程优化的意义 4.流程优化的原则 ?实例分析：某管理流程及其存在的问题 ?视频分享：流程的巨大作用 第二讲流程图设计与流程管理配套文件的编制 1.确定科学有效的流程的指导思想 2.流程的分级、分等 3.制定流程清单，初步确定流程名称和目标 4.绘制流程图并分析、论证 5.定流程细节、输入输出和参与部门 6.绘制流程图 7.流程说明与管理制度 8.流程管理制度涉及的文件有哪些， 9.文件展示 ?现场练习：了解流程图的画法，便于以后审核把关 ?练习：列举公司管理流程的文件名称和框架 ?展示：完美流程展示分析 第三讲现有流程的诊断 1.现有流程问题诊断、分析 2.分析流程的六大方法，如何发现流程的问题所在
3.一般流程存在的五大类问题及其改善方法 4.管理流程改造 5.最终确定管理流程 ?现场诊断：从最简单的流程开始分析、改善 ?案例分析：大部分管理流程存在的问题分析 ?视频：某外企的流程状况 第四讲流程优化项目的组织与推进 1.流程优化或再造的难点 2.流程优化的人员组成与工作推进方式 3.流程优化的范围与涉及到的文件模板 4.确保流程优化改善工作落实到位的注意事项 ?案例：某公司流程优化工作的实施经验 ?研讨分析：我们自己公司的管理流程存在的问题及其原因 5.运用软件管理流程、落实流程 6.管理信息化系统介绍 ?案例：信息化的趋势与软件介绍 第五讲管理标准化 1.管理标准化涉及哪些内容 2.管理标准化的目的是什么，管理的人治与法制 3.标准化管理系统的清单与模板分析 4.标准化流程管理文件展示与分析 5.成功企业的管理标准化状况分析 ?视频分享：某跨国公司管理标准化 ?现场研讨：我们企业如何实现管理标准化，建立路径图课程答疑、总结，制定《训后改进计划》