三效率管理的流程

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人们在进行某项活动时, 所经历的过程一般是: 首先确定目标, 然后分析搜集情报, 制定达到目标的方法, 然后实施这一方法, 并根据完成的情况进行调整, 最终达到目标。这是人们进行一般活动的过程, 管理活动同样也适用这一过程。管理活动是多种多样的, 就其所经历的一般过程来看, 它们和人们的其它活动的基本步骤却是相同的, 仅仅是目标不同、考核标准等不同罢了。管理活动的特殊之处在于其目的是追求效率。就效率管理而言, 其管理过程一般都要经过:

1．考察组织状况, 进行效率对比;

2．提出计划、策略、决策和方案;

3．方案执行或组织实施;

4．考察方案执行情况, 提出修改意见。

上述的各个步骤是相互依赖的, 前一个步骤是后一个步骤得以实现的前提, 后一个步骤是前一个步骤的目的和结果。管理者在进行某一步骤的工作时, 必须以前一个步骤为基础, 并为后一个步骤的进行创造条件。如果某一个步骤的工作进行得不好, 就会影响整个管理活动的顺利进行。一、状况分析, 进行效率对比

效率管理的首要程序是确定效率标准, 分析当前的管理状况, 将

当前的管理状况和效率标准进行比较。

1．确定效率标准

管理所有的活动首先需要有个检查衡量的效率标准。没有效率标准, 管理就无从谈起。效率标准是衡量实际管理工作绩效的依据和准绳。效率标准一般来源于组织机构在其计划阶段所订目标, 但不等于组织目标。在具体的业务活动中, 笼统地将组织的计划目标作为标准是不行的, 必须根据具体的作业特点设置标准。例如成本、利润、工时、单位产品的材料消耗定额等等。标准最好是定量的, 但也有许多标准不容易定量, 如工作态度、人群关系、道德水平等, 这些虽然不能定量化, 可是依然应该提出一些定性的标准。

2．分析当前的管理状况

分析当前的管理状况就是衡量绩效。所谓衡量绩效就是对组织的运行效果作定量或定性描述, 根据所描述的信息来评估实际工作的优劣。衡量绩效是管理过程的重要环节, 但管理的目的不是为了衡量绩效, 而是为了达到预定的绩效。实际工作情况与标准之间有无偏离, 有多大偏离, 这是采取管理措施的依据, 只有能够得到偏离信息才能有效实施管理。衡量绩效的工作是一项严肃、细致的工作, 它直接关系到能否实现管理目标。

有些活动是容易衡量的, 例如生产活动的产量、质量、销售业绩, 有些状况的衡量需要用专用的测量仪器, 还有些情况根本

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无法准确衡量, 例如人员的思想状况、激励程度等内在的心理状态, 由于无法直接观察, 只能凭推论来判断。另外一个普遍的困难是如何考核企业高层管理人员, 由于高层管理人员本身的工作内容难以确定, 对其工作绩效当然也难以评估。一般而言, 工作的技术性质越少, 建立标准就越困难, 绩效评估也越难完成。

3．进行效率对比

把管理的实际成效与既定目标要求相比较, 若二者完全吻合, 就不需要改变或调整原目标和控制状态。但这种情形在管理实践中极其罕见。在绝大多数情况下, 管理的实际成效与既定目标之间存在着不同程度的偏差, 如果没有偏差, 就不需要管理。正因为有偏差存在, 才需要我们去做工作。这个偏差, 就要求我们进行效率对比。这就需要管理者实施管理和控制, 以调整目标或消除偏差、解决问题。

管理成效与既定目标相比较, 一般有三种情形: 成效或高于或等于或低于既定目标要求。若等于既定目标, 那这是最理想的状况; 若高于目标, 管理者就应当重新确定目标, 或维持原目标以实现超额完成任务; 若低于目标要求, 管理者就应当寻求问题的根源, 纠正偏差, 以求最终达成目标。

按照效率标准来衡量实际活动的成效的最好的办法应当建立在向前看的基础上, 例如控制某一产品的生产进度, 仅仅控制整机

产品是不够的, 应当追究到部件、零件、在产品、原料和材料的生产和准备是否符合要求, 按效率标准进行比较, 这样可使偏差在其实际发生之前就被发现, 并采取适当措施加以避免。一个机灵的、有远见的主管人员常常能预见可能出现的偏差。如果管理者缺乏这种能力, 也应尽可能地及早发现已经出现的偏差。管理者得到发生偏离的信息, 认为有必要采取措施来纠正实际结果与效率标准之间的偏差时, 必须进行矫正偏差。

矫正偏差应该从研究出现这种偏差的原因入手, 有时候在计划阶段估计前提条件时出错。例如, 预测期过分乐观, 造成销售额不能达到预期值。找出偏差的原因, 有助于确定适当的纠偏行动。

当然, 发生偏差, 也可能是经理人员判断失误, 也可能是员工处理不当。在这种情况下, 如果差错比较严重或是习惯性的, 就要采取纠偏行动, 进行人事变动或者将当事人调去培训。总而言之, 只有找出确切的原因之后, 才能采取相应的行动。二、方案的制定

科学的方案制定的过程, 需要有健全的方案制定程序和相应的方案制定技术来加以保证。不同类型的方案制定, 能够有不同的过程要求。但一般而言, 方案制定程序主要包括方案拟定、方案评价、方案选优、方案补救这四个相互区别又有机的联系的四个步骤, 形成一个完整的方案过程。一般通用的方案制定程序包括:

1．方案拟定

科学的决策要求”多方案选择”, 正确与错误、优与劣, 都是

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在比较中发现的。因此, 只有拟定出一定数量的备选方案, 才有可能经过缜密地评价与对比, 从中选择最佳或最满意的方案。多方案比较是做出科学决策的基础。当管理者面临问题时, 如果只有一个方案, 就很难做出科学决策。

拟定方案不但要有多个备选方案, 而且多个备选方案之间必须要有原则的区别, 而不只是细节上的差异。如果所拟定的备选方案质量不高, 也就不可能从中选出高质量的方案。如果拟定备选方案太少, 也没有多大的选择余地。因此, 备选方案的数量和质量对最后做出决策的影响极大。只有拟定了一定数量和质量的备选方案后, 才能找到最有效地达到既定的目标而又花费代价最小的方案, 作为行动的方案。

拟定方案应尽可能用不同的方法, 从不同的角度来拟定, 拟定方案不但需用逻辑思维的方法, 也需要直觉以及形象思维的方法。在拟定方案中应广泛采用各种智囊技术, 例如”头脑风暴法”、”哥顿法”、”对演法”等等。只有这样, 才能尽可能开发创造性思维, 鼓励和推动新观念和创造性看法的涌现, 才能开阔方案制定的视野, 提高拟定方案的质量。

2．方案评价

在拟定方案的过程中, 应集体讨论, 认真地对于复杂的情况和不同的意见加以分析。方案评价也应当是这样, 对所拟定的各个方案, 都应从定性和定量两个方面加以分析评价。定性分析主要是直

接利用人们的知识、经验和能力, 对方案做出直接的评价。对于一些受社会、经济、环境因素影响较大、所含因素错综复杂而多变、难以用数据量化的决策, 定性分析特别重要。但这类方法往往主观成分较强、论证不很严密, 需要用定量分析方法作补充, 两种方法结合起来应用。定量分析主要是将各种方案转化为数学模型, 并求得各模型的解, 从而对备选方案做出评价。这种方法使各备选方案的利弊都能得以比较科学的表示, 从而有利于方案的选择和优化。

可是无论定性还是定量分析, 对各种方案的分析, 应当集中说明各备选方案的利弊、权衡各备选方案实现所要求目标的有效程度。要充分估计方案的几个方面, 好的和坏的、顺利的和困难的、可能办到的和不可能办到的。要想到事情的几种可能性, 尽可能地慎重一些, 周到一些。然后, 决策者经过初步比较和筛选, 淘汰一些有明显缺陷的方案, 对余下的方案进行补充完善, 供进一步选择。另外, 方案的设计有时不是一次完成的, 在初步设计后, 要经过重复修改充实, 才能逐步完善。

考虑一个方案的弊端极为重要。许多原来是一个很好的方案, 在实施过程中失败, 其原因就在于分析利弊时, 未能考虑到潜在的困难, 以制定各种补救措施。决策者应确切指出一项方案的短处, 有了这一步, 决策者就能预见到方案实施中可能出现的不良结果, 这样就不会因为这项方案造成未能预料的后果而不知所措。

3．方案选优

H:\精品资料\建筑精品网原稿ok（删除公文）\建筑精品网5未上传百度方案选优就是从各种可供选择的方案中权衡利弊做出决断, 劣中选好, 好中选优。要进行选择, 就要有选择的标准。一旦确定了评价方案优劣的标准, 就能够对备用方案进行选择。

不同性质的方案有不同的评价标准, 但又存在着某些共同的评价标准。一般来说, 这样几个标准对于任何类型的方案选择都是适用的: 第一, 能保证决策目标的实现; 第二, 在保证决策目标实现的前提下, 付出的代价(人力、物力、财力、时间等)尽可能少。

在对备选方案进行评价选择时, 如果评价指标只有一个, 而且备选方案的数目不多时, 就容易从中确定出最优者。但当备选方案数目较多、评价指标也有多个时, 特别是当诸多评价指标之间又有矛盾时, 要选出一个所有的指标都最优的方案, 一般是不可能的, 这需要在各个指标间作一定的折衷, 综合权衡利弊得失。最后选定的方案, 并不一定各个指标都最优, 往往是主要指标较好, 又能兼顾其它指标, 这样的方案一般容易被选中。

决策者是决策的主人, 决策过程中, 对方案选择的最后决断总是要由决策者来做出的。为了做到科学决策, 避免主观性, 广泛征求意见是必要的, 但决策者要摆正同专家的关系, 既要大胆让专家参与决策工作, 尊重专家的意见, 重视不同思想、观点之间的讨论, 同时又要有自己的主张, 不能由专家代替领导者决策。作为决策者既要相信依靠专家, 又要用科学的思维来做出决断, 两者不可偏废。在某种意义上讲, 后者则更为重要。

4．方案补救