工程项目管理的模式

工程项目管理的模式及各国项目管

理的特点

摘要:在发达国家，如美、英、日、法等国家，他们的项目管理模式，随着经济的发展和技术的进步不断演变和发展，也随着对项目规律认识的深化逐渐改进和完善,目前主要有七种项目管理模式。包括:DBB模式、CM模式、DB模式、BOT模式、PMC模式、EPC模式和Partnering模式。而发展中国家，特别是外汇十分紧缺的国家，他们的项目管理模式有多种模式，但是由于各个国家的建设行业都有自己的相应特点,因此各个国家均具有自己特色的管理模式，其中已美国和英国的项目管理模式使用最为普遍。

关键词：工程项目管理模式DB DBB CM BOT PMC EPC Partnering

随着全球对建筑业的要求和期望越来越高，希望建筑业产品的成本逐步降低，建筑产品的质量逐步提高，建筑产品和生产过程的不确定性不断降低。与此同时，投资方希望简化建筑产品购买的组织，而又不损害其利益，并希望建筑业能提供范围更宽的服务，由此必须对不适应要求的工程项目管理模式进行改革。与此相适应，建设项目管理模式也在不断发展，目前主要有七种项目管理模式。

一、DB模式

D-B（Design－Build）是另外一种工程总承包模式。20世纪60~70年代，出现了设计—建造方式。这种方式是对BDD方式的一种改革，目的在于解决BDD方式的周期较长、费用较大的问题。

DB方式的主要特点是：

1. 单一的项目合同责任；

2. 工程项目建设各阶段衔接紧密，连续性较强；

3. 可应用快速路径法施工，缩短工期；

4. 减少工程项目执行中的纠纷和变更；

5. 减少对业主的索赔

但是DB方式也存在不足，在国际工程项目管理实践中常有以下一些问题：

业主对工程项目的管理和控制程度降低

同一实体负责设计和施工，减弱了工程师和承包商之间的相互制约；

工程设计可能会受施工单位利益的影响。

总之，总承包模式是广义工程总承包模式的一种，是由一个机构与业主签订负责工程全部责任的单一契约，在工程进行初期即获施工委托同时负责设计和施工的一种承建模式。其最显着的特点有：该模式实行设计施工一体化，能够明显缩短工期；总承包单位唯一，责任明确，减少不必要的争端和索赔；减轻业主管理的压力；D-B总承包采用固定总价合同，有助于业主掌握相对确定的投资。在国外，D-B模式涉及的工程多为房屋、公路和桥梁等土建工程。DB方式适用于一般建筑工程项目，但对于纪念性建造、新型建筑等项目较少采用。

二、CM模式

也可以称为PCM模式，该模式的产生可追溯到1968年。在该模式中，工程项目建设是一个系统的整体，因此它将设计和施工统一置于建设经理的协调和管理之下，一方面能统一和协调设计和施工的矛盾，另一方面也能汲取两者的长处，使其融合在设计和施工的统一方案中。业主聘请管理承包商模式（即PCM方式，PROJECT MANAGEMENT CONTRACTOR的缩写,项目管理承包商）。即由业主聘请管理承包商作为业主代表或业主的延伸，对项目进行集成化管理。PCM项目管理模式对国际上一些知名工程公司来说已经不是什么新东西，但就国内建设领域的实践而言还是一个新的管理方式。作为一种新的项目建设方式，更完整的说法应该是PCM（EPC+FEL）。就是具有相应的资质、人才和经验的项目管理承包商，受业主委托，作为业主的代表或业主延伸，帮助业主在项目前期策

划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施。

PCM的使用条件和存在理由：

1. 项目融资超过10亿美元，并且有大量复杂的技术含量；

2. 业主方面包括许多公司，甚至有政府部门介入；

3. 需要得到商业银行或出口信贷机构的国际信贷；

4. “业主”不以原有资产进行担保；

5. 业主意图完成项目，但是由于内部资源短缺，而难于实现。

建筑工程管理模式的基本内涵包括以下四个方面：

1. 建筑工程管理的整体性

2. 建筑工程管理的项目小组：由业主和业主委托的建设经理、设计师及有关人员组成一个项目建设小组，共同负责组织和管理工程项目的规划、设计和施工。

3. 分阶段发包：随着项目设计的进行，完成一部分设计，就发包该项目设计施工内容。采用分阶段发包、虽然设计招标和施工各阶段所有时间延长，但由于各阶段衔接，使总的设计周期缩短了，正视在这一方面，突出了CM的特点。

4. 保证最大的工程费用

建设工程管理模式有多种具体组织模式，其特点较为明显的有两种：一是代理型建设工程管理模式，二是非代理型建设工程管理模式

三、DBB模式

DBB模式即设计－招标－建造模式，这是最传统的一种工程项目管理模式。其形成可追溯到19世纪，也是现在应用最广泛的项目管理模式，世界银行贷款项目的采购方式和FIDIC土木工程合同采用的都是该模式。

DBB过程分成3个阶段，工程项目建设应分阶段按顺序逐步进行：

第一阶段：可行性研究、概念设计、基本设计、详细设计；

第二阶段：编制招标文件、招标评价；

第三阶段：工程设备设备安装和工程监理以及竣工投产。

该模式的主要特点是：

只有在前一阶段的工作完成以后，下一阶段的工作才能开始；建筑程序清晰明了，易于管理；可对设计实行有效控制；业主只需要签订一份施工合同，管理的工作量较小。但是作为一种传统的项目管理方式，也有很多人认为，与工程建筑项目的发展的新要求相比，其缺点也较明显：项目周期较长、建设过程的连续性较差、索赔与变更的费用较高

我个人认为该模式的优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。

四、BOT模式

BOT模式是“build Operate Transfer”的英文缩写，意思是“建设—经营——转让”，是一种主要适用于私营部门承包商对能源、交通等基础设施项目进行投资建设的承包方式。其基本含义是，政府部门就某个基础设施项目和项目公司（由私人资本组成）签订特许权协定，授权项目公司负责承担基础设施项目的投资、融资、建设、经营和维护。在协议规定的特许期限内，项目公司可在该基础设施建成以后，通过经营收取一定的费用以抵偿该项目投资、融资、建设、经营、维护的成本，并获取合理的利润。政府部门则拥有该基本设施的规划权、监督权、调控权。特许期满后，项目公司再无偿将该设施转让给政府部门。

以上所述是狭义的BOT概念。通过特许权协议方式利用私营资本建设公益性设施的历史，最早可以追溯到18世纪，但现在的BOT方式则是在1984年首先在土耳其出现。现代社会的发展使城市基础设施的建设需求不断扩大，而政府又往往无力投资。为了解决这个矛盾，土耳其政府通过特许权协议方式来利用私营资本建设有关项目。

BOT方式的应用产生了许多具体的形式，如：

BOOT（Build－Own－Operate－Transfer），建设—拥有—经营—转让；

BOO（Build－Own－Operate），建设—拥有—经营；

BLT（Build－Lease－Operate），建设—出租—经营；

TOT（Transfer－Operate－Transfer）转让—经营—转让等等。

广义的BOT概念包括这些衍生品种在内。人们通常所说的BOT应该是广义的BOT概念。“建设－经营－转让”一词不能概括BOT模式的发展。

BOT方式的主要特点：

一方面，BOT能够保持市场机制发挥作用。BOT项目的大部分经济行为都在市场上进行，政府以招标方式确定项目公司的做法本身也包含了竞争机制。作为可靠的市场主体的私人机构是BOT模式的行为主体，在特许期内对所建工程项目具有完备的产权。这样，承担BOT项目的私人机构在BOT项目的实施过程中的行为完全符合经济人假设。

另一方面，BOT为政府干预提供了有效的途径，这就是和私人机构达成的有关BOT的协议。尽管BOT 协议的执行全部由项目公司负责，但政府自始至终都拥有对该项目的控制权。在立项、招标、谈判三个阶

段，政府的意愿起着决定性的作用。在履约阶段，政府又具有监督检查的权力，项目经营中价格的制订也受

到政府的约束，政府还可以通过通用的BOT法来约束BOT项目公司的行为。

五、PMC模式

即项目承包（Project Management Contractor）模式，就是业主聘请专业的项目管理公司，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。总体而言，PMC有三种基本应用模式：1、业主

选择设计单位、施工承包商、供货商，并与之签订设计合同、施工合同和供货合同，委托PMC承包商进行工程项目管理。2、业主与PMC承包商签订项目管理合同，业主通过指定或招标方式选择设计单位、施工承包商、供货商（或其中的部分），但不签合同，由PMC承包商与之分别签订设计合同、施工合同和供货合同。

3、业主与PMC承包商签订项目管理合同，由PMC承包商自主选择施工承包商和供货商并签订施工合同和供货合同，但不负责设计工作。

六、EPC模式

EPC为Engineering Procurement and Construction或Engineer，Procure and Construct 的缩写，可译为设计——采购——施工（交钥匙）项目合同条件。一般情况下由承包商实施所有的设计、采购和建造工作，完全负责项目的设备和施工，雇主基本不参与工作。即在"交钥匙"时，提供一个配套完整、可以运行的设施。EPC是为满足业主要求承包商提供全面服务的需要而产生的，通常由一家大型建筑施工企业或承包商联合体承担对大型和复杂工程的设计、设备采购、工程施工、直至交付使用等全部工作。其适用范围：设计、采购、施工、试运行交叉、协调关系密切的项目；采购工作量大、周期长的项目；承包商拥有专利、专有技术和丰富的经验的项目；业主缺乏项目管理经验、项目管理能力不足的项目。

EPC又有多种具体形式：

1、设计、采购、施工管理承包（EPCm）

2、设计、采购、施工监理承包（EPCs）

3、设计、采购承包和施工资讯（EPCa）

七、Partnering模式

即合伙（Partnering）模式，是在充分考虑建设各方利益的基础上确定建设工程共同目标的一种管理模式。它一般要求业主与参建各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议，通过建立工作小组相互合作，及时沟通以避免争议和诉讼的产生，共同解决建设工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现。

与此同时,尽管从国际整体来看,工程项目管理模式主体上是相同的,但是由于各个国家的建设行业都有自己的相应特点,因此分别呈现出不同的状态.

1.英国工程项目管理模式的特点

英国的建筑业的特点，首先，在代表建筑专业人员利益的组织机构数目、代表商界利益的商会数目以及建筑业内部的专业化分工的发展趋势上，英国建筑业较为分散，集中程度较低。二、按照传统，设计和施工互相分离，各司其职，工程建设项目必须等待设计结束以后才能开始正式施工；三、承包商除其管理人员外，一般只能雇佣零工并实施工程分包，很少雇佣固定全日制施工人员。四、承包商自有固定资产投资较少，主要依靠分包和设备租赁。最后，建筑承包商以私人承包商为主，而且建筑企业规模一般比较小。从以

上可以看出，英国的建筑业的特点和中国还是比较相似的。

英国工程建设项目基本程序大致可以分为六个阶段：

第一阶段：项目设想和立项评估：在工程项目建设的第一阶段，业主提供项目设想和要求，首先就要进行可行性研究。

第二阶段：设计：开始进行初步设计，根据设计的图纸和技术的说明，工料测量师编制工程量表，建筑师审查初步设计的文件和预算。

第三阶段:编制招标编制（合同）文件，在第三阶段，业主的建筑师、工程师、工料测量师负责选择适合本项目的合同类型，据此编制出招标文件。在这些文件中，工程量表具有重要的作用

第四阶段：招标，进行招标选择合适的工程承包商。在英国，大多数承包商都会将工程的的大部分内容进行分包，因此，在承包商投标的同时，也会要求分包商报价。

第五阶段：施工，在中标合同签订以后，承包商要少则7天以内，多则14天以内进行准备开工，按照业主提供的设计图纸和技术规范进行工程建设。

第六阶段：交付使用，在最后一个阶段，工程完工以后要移交给业主进行验收。建筑师将代理业主核实工程建筑及其服务设施的性能是否达到业主的预期目标；同时，建筑是负责就今后如何对建筑物进行维护工作提供必要的指导，并向业主交付各建筑物及电气、给排水等服务设施项目，以及全部竣工图纸。

2.美国工程项目管理模式的特点

美国的建筑业因其建筑工程承包业以高速度、低成本地建造高层建筑和大型工业项目而着称于世。无疑，美国是世界建筑王国的霸主！美国模式实现的关键是依赖称职的专业分包商及标准化的过程控制与程序的广泛采用。这是其实现简洁高效的设计、制造与施工的基础。美国模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用，不仅业主将工程首先视为投资项目，而且建筑师、承包商都从这一优先次序出发。在指定专业分包商时，通常只规定基本要求，以使建筑师、承包商共同寻求最经济的方法。为了有效地参与竞争，一般都将整个项目划分成若干相对独立的工作包。由不同的专业分包商负责各个工作包的设计、制造或提供材料与构件并负责施工与安装。分包商的设计工作由建筑师负责协调，工程构件、设备制造或供货、施工由总承包商协调，而在大型项目中，通常和项目经理负责协调。虽然这种协调对施工程序进行了详细规定，但仍然有许多一时难以确定或未预料到的问题留给专业分包商在项目进行过程中逐步解决。专业分包商必须保证其分包部门的工程施工与其他分包商的工程在设计和管理上的准确衔接。

这种双重的协调反馈，依照项目相关各方均能遵循的控制程序和规范、技术标准，是全国各州通用的。在各州此类标准已形成了具体、实用且紧密相关的完整系统。美国模式的系统性和有效性依靠广泛使用成熟的通用技术，使专业分包商在设计和施工过程中不会为解决同样的问题发生重复劳动。专业分包商使用他们所熟悉的通用方法，并在很大程度上依赖能够在短期内及时供货的材料、半成品的构件。美国模式的另一重要特点是咨询工程师提供各专业完整的设计，但设计阶段只到初步设计或扩大初步设计的深度，不出详细设计即施工图，而后者是由承包商完成的。但需由建筑师批准。如钢结构工程、装饰工程。分包商的分包工程施工报价中自然已含有计费用，不再单独提出。有时设计人员也会选定重要或用量大的标准化材料、构件和设备，但必需明确说明，以便使专业分包商容易确认所选定的构件。无论采用哪种方式选择构件或设备，专业分包商都必须利用其在本领域熟悉、掌握的市场信息和专有技术选用或提出选用某种构件、材料和设备的决策或建议，从而可寻求设计要求性能价格比最优的材料。

两种方式，皆由专业分包商出面采购，因为他对供应商的熟悉和规模可大大降低材料成本。再有一个重要特点就是，美国建筑师熟知市场状况，他们不仅将其设计看作建筑作品，同时亦了解其设计是影响业主投资回收成功与否的关键。因此，它就奠定了设计和建造模式中承包商早期介入项目的基础，承包商对设计提出的便于施工、缩短工期、降低成本的建议不会受到建筑师的轻视甚至因影响建筑效果而引起其反感。没有这两个基础存在，承包商对设计的充分介入是很难实现的。美国项目管理学会(PMI)把项目管理的每个阶段归纳为五个过程组，即项目起动过程组、项目策划过程组、项目实施过程组、项目控制过程组和项目收尾过程组。把每个过程组进一步分解，可以把项目管理划分为39个子过程。每个过程的管理都有其输入、输出和采用的技术和方法。其中每个子过程采用的技术和方法如下表所示。

在美国，比较多见的工程项目管理模式有以下四种：

1．业主直接管理模式

2．设计—建造模式

3．建设工程管理模式

4．代理式项目管理方式

美国的管理思想发展很快，创意意识也较浓厚，反映在项目管理上，就是不断提出一些新的项目管理思想和方法。

3.法国的工程项目管理模式

法国的工程项目管理在很大程度上受其强制性的保险制度影响。在法国的传统观念中，建筑师是以艺术为基础的自由职业者。这种观念决定了法国建筑师在建筑业中的特殊地位。建筑师的数量较少且其主要工作是负责概念设计。建筑师负责提供规划图及一部分详图，但不提供施工图，由于建筑师的主要精力集中在概念设计，在法国的建筑业中占统治地位的是工程师。由工程技术局负责将建筑师的规划图及详图加工成施工图。

工程技术局是大型的工程设计机构，通常有数百名雇员。许多工程技术局是归承包商或工业公司所有的，也有一些隶属于银行和保险公司。在公共领域则通常存在于业主机构的内部。除了完成工程设计这一基本任务之外，工程技术局还可提供一系列的工程服务。建筑师的职能相对较弱，使工程师这一职业得到了发展的机会并在建筑业中扮演关键角色。工程师接受的坚实的科学技术教育使之能够从事多种职业。在工程建设过程中，工程师负责房屋设计、结构设计、服务设施设汁、项目管理及施工管理等工作。法国传统的承包方式称为分别承包：其具体运作方式通常的传统方式类似，但不同点在于不存在总承包商。

业主与不同的专业承包商分别签订合同或与一组联合的承包商签订合同、每一个承包商与业主有直接的合同关系，而承包商之间无法律联系。总体的项目管理由施工：技术局负责，而日常的协调工作由指定的一个称为Pilote的承包商负责。Pilote的责任是协调和监督现场施工的进行开保证施工图能及时到位，分别承包法使业主从其咨询人员能选掸在各个专业领域有优势的分包商，也可以采用阶段施工法尽早开始工程施工。法国方法的一个特点就是承包商的选定足以技术规范和概念设计图为基础的，因此，参加投标的承包商需要说明拟采用的详细没计，竞争性招标就不一定是在相同的基础上了。从而也不一定要选择最低标。与公共项目有关的法律允许选择最合理的投标，这一点与其他国家的惯例有较大的差别。这种方法使承包商能够使用与他们的知识和技术相适应的详细设计坟栩应的施工方法。分别承包法要求施工技术局与pilote，认真规划管理工程施上，因为现场任—个承包商的工作延误都可能会导致严重后果，在此情况下，其他承包商没有义务协助解决这一问题，由此产生的骨牌效应后果是不堪没想的。

为了解决这一问题，也采用其他的—些合同组织形式，如使用总承包商。另一种方法就是由相互独立的承包商联合承包工程的方式，即由不同专业的承包商共同对整个项目负责或仪仪共同签订一份合同而每个承包面仍只对自己的专业活动负责，但在工程实践中使用最多的仍然是分别承包法。这种方法仍然能够盛行的一个重要原因就是法国的强制保险制度—法国在1978年规定了以下三种强制保险：一年的完工保证；两年的功能保证；十年的缺陷保证：保险的责任涉及工程项目中与业主有合同关系的每—方，包括建筑师、工程师、专业承包包商、制造商及参与项目建设的任何人。保险的内容包括新建、改建与维修结构失效的下程以及建筑所在场地的破坏等，项目涉及的任何机构都可能对项目中的缺陷承担责任，因此每一方部必须参加保险：强制保险条款的使用可以保证业主不被牵涉到建筑业内部对责任的争执中占。

业主的新建筑有十年的有效保证期：该保险系统耗资巨大，通常会使项目总成本增加3％～8％。建筑施工保险的运作是与监督局相联系的。在大多数项目中，业主直接雇佣某一个监督局，检查施工图纸并视察工程现场。监督局的雇佣虽然不是强制的，如果项目的实施没有监督局的参与，则保险公司就可能会认为该工程可能威胁公共安全，而拒绝提供保险或保险费极高。监督局的参与及严格肋保险制度保证了建筑工程的可靠质量。

4.日本的工程项目管理模式

日本是巨型建设公司的王国，其建筑业以可靠的质量和及时的竣工着称于世。这种声誉来自于几十年来不断努力发展简单化、标准化和系统化的批量生产。由于其东方背景，日本的建筑业的运行与西方的建筑业有较大不同。日本建筑业的成功是以“长期关系”为基础的。业主、总承包商、供应商、专业分包商及下级分包商在公司家族里保持几十年如一日的合作关系。这种长期关系是建立在相互信任、近似兄弟的关系基础上的。总承包商为其分包商的状况负责。总承包商制定严格的技术标准并帮助分包商加以实现。总承包商为

分包商的工作支付公平的费用并保证其分包商能够盈利并有发展的机会。另一方面，分包商也努力工作，按规定的时间和质量完成工程。效率不是来自于公司家族内部的竞争，而是来自于研究如何合作才能有更高的生产率。年复一年的改进逐渐在日本形成了一个结构完整、共同繁荣的建筑生产体系。日本的大型建筑公司都有超过1万的员工，这些大型建设公司非常重视项目的详细设计和施工管理。承担项目建设的首要条件就是能够负责详图设计，并能够对项目建设从概念设计到完工的全过程进行管理。这些公司正是通过对详图设汁和施工过程的统一管理来获得高效率的。

在日本，大部分的概念设计是由受建设公司雇佣的建筑师完成的。业主也可以雇用设计咨询机构完成概念设计，并在移交给建设公司之前完成详图没计。但通常的做法都是将概念设计与施工一同交给建设公司完成：日本工程建设高效率的基础产生于详图设计和施工规划阶段。在制造与施工开始之前，设计的每一个细节都已经完成。建设公司设计的详图采用其分包商熟悉的材料与方法，大量使用标准化的详图和规范，许多建筑中的做法都是统一的，对应标准化做法有相当成熟的施工技术，因此在详图设计阶段就保证了施工过程中不会发生困难。除了秩序井然的详图设计之外，施工方法在制造和施工开始之前也已确定。通过使用网络计划、横道图、施工方法图等手段，使施工计划非常周密详细。

由于确信制造商及承包商会严肃对待他们的计划，日本的详图设计者和施工计划制定者努力全面地考虑到工程的各个方面。标准化的详图设计和统一的技术规范使详图设计阶段的工作重点集中于寻找最有效的整体生产方法。仔细考虑每一项工—作，以确保分包商有能力予以完成。详图设计和施工计划由公司总部或地区办事处的专家负责，随后负责具体施工过程的项目经理将参与到这一阶段的工作：以便在工程开工之前就能深入地了解他将要管理的活动．他有机会考虑到每一项施工活动并对其进行简化以确保其分包商不会面临意料之外的新挑战或未纳入计划的工作。此处的项目经理似乎更类似于我国目前常见的项目经理．是承包商内部主要负责现场施工的管理者。在日本的建筑业中，详图设计与施工计划的整体性以及逐渐标准化实用化的技术使整个建筑生产系统日益表现出惊人的高效率

5. 目前中国工程项目管理模式的特点

与发达国家相比，我国的项目管理尚处在较低水平，主要问题是未能在项目中全面系统地采用项目管理这种先进管理方法，没有形成专业化。一方面是差距显著，而另一方面则是项目管理在我国的市场日益广阔。

作为现代管理科学的一重要分支学科“工程项目管理”，1982年引进到我国，1988年在全国进行应用试点，1993年正式推广，至今已经10多年了。在各级政府、建设主管部门的大力推动和全国工程界的努力实践下，形成了我国工程项目管理的四大特点：

1.工程项目管理与工程建设管理方式改革相结合。工程项目管理是一种新的工程建设管理方式，这种管理方式与工程建设的目的相一致，是以工程项目为出发点、为中心、为归宿的管理方式，它改变了传统的以政府集中管理为中心的计划管理方式。这一改革极大地解放和提高了我国工程建设的生产力。

2.工程项目管理与我国建筑市场的建设与发展相结合。我国建筑市场的建设与发展首先是围绕建立合格的市场主体展开的，即形成合格的项目法人（买方），承包单位（卖方）和监理单位（中介方）。这三者是围绕工程项目管理这个中心联系在一起的，并由此形成了我国工程建设管理体制的四大主要内容：项目法人责任制、招标投标制、工程监理制、合同管理制，这四项制度是围绕工程项目管理实施的。

3.已经初步形成了我国的工程项目管理“三个一”，即一门工程项目管理学科理论体系、一个工程项目管理方法体系、一大批典型的工程项目管理成功案例。这“三个一”是我国继续发展工程项目管理的坚实基础。

4.我国工程项目管理学术活动活跃。在大学里已经将“建筑管理工程专业”更名为“工程管理专业”，说明这个专业的培养目标就是造就项目管理人才。在继续教育方面，工程项目管理的教材有：全国施工企业项目经理培训教材、全国工程建设监理工程师培训教材、全国工商管理建筑业培训《工程项目管理》教材等等。已进行工程项目管理知识学习的达一百多万人（含学习工程建设监理知识者）。全国从事项目管理研究的学术团体有“中国优选法、统筹法与经济数学研究会项目管理学会”、“中国建筑业协会工程项目管理委员会”、“中国建筑学会建筑统筹管理分会”等。从事工程项目管理学术研究的专家、教授是一支很大的队伍。每年发表的工程项目管理研究学术论文、科研成果都很多。另外，我国与香港、台湾和国外工程界关于工程项目管理的学术交流活动也很频繁。与国际惯例接轨的、以工程项目管理为主要业务内容的“注册建

造师”制度，正在酝酿建立。

6.中东国家项目管理模式特点

对于中东等经济欠发达的发展中国家，特别是外汇十分紧缺，因此，项目管理费用的支出方式出现多种方式：（1）当地的货币支付；（2）延期支付；（3）实物支付：石油、天然气、木材、农产品等；（4）带资兴建，完工以后再支付；（5）BOT、DBOT等。其中又以BOT模式使用最多。