人力资源招聘流程以及详细步骤

人力资源招聘流程以及详细步骤

人力资源招聘一定要遵守招聘得黄金法则:人岗匹配(人职匹配）。以下就就是针对人岗匹配

设计得招聘流程

一、人力资源需求分析

(一)公司发展战略规划、年度资源计划

(二)用人部门根据发展需要进行人力资源需求分析

(三)上交公司领导审核

二、岗位分析

(一) 岗位内涵分析

1、名称分析

２、任务分析

所谓得任务分析,就就是分析任务得性质、任务得内容、实现任务得形式与执行任务得步骤等。通过岗位任务得分析,可以实现任务得一体化与体现任务得意义。如果某些任务得设计缺乏一体化,员工不能参与完整得工作她们就几乎不会有责任感与缺少对成果得满足感，完成本职工作以后就不会有成就感。如果岗位设计能使员工感到自己作出了贡献,工作得积极性就会大大增加,也就能给企业带来较好得经济效益。

岗位任务得定量分析表

3、岗位职责、权限分析

职责就是职务与责任得统一。岗位职责得分析,不仅包括对本岗位任务范围得分析,还包括对岗位责任得大小、重要程度得分析。

为确保工作得得正常展开，必须赋予每个岗位不同得权限,但权限必须与工作相配套,权限过大汇导致权利滥用;权利过小,不能起到应有监督与制约作用。正确得权限制定,应该就是责任权利得完全统一，权利之间相互制约、相互协调。

岗位职责得定量分析表

４、岗位关系分析

一个岗位与另一个岗位有何种协作关系；协作得内容就是什么;它就是受谁得监督、指挥,它又去监督、指挥谁；这个岗位上下左右得关系如何;本岗位得职工升降、平调得路线如何,这些都就是岗位关系分析得得主要内容。为了深入进行岗位关系得分析研究,可采用科学得制定方法,将性质、特点与要求相同或就是相似得岗位划到同一个“工作族”内。实践证明,在同一个工作族内得进行人员调配得成功率,大大高于不同工作族内得人员调配。

5、劳动强度分析

劳动强度指在作业时间内人体做功得多少,能量消耗量得大小。劳动强度主要包括劳动紧张程度、劳动负荷、工时利用率、劳动姿势与工作班制等指标。劳动紧张程度得定性分析主要就是指对员工在劳动过程中脑、眼、耳与四肢得协调性、感知与处理信息得速度、注意力

得集中程度、反应得快慢等进行分析,根据作业时间、作业持续时间与动作频数等判断劳动紧张度;劳动负荷得定性分析即根据员工在工作中采用得推、拉、走、跑等动作来分析员工做工得大小与能量消耗得多少;工时利用率定性分析也就就是对员工得工时利用情况进行分析,计算工时利用率等相关指标;劳动姿势得定性分析即对作业时必须采用得坐、站、跑、蹲、攀、踢、踏、俯卧、仰视、蹲伏、弯腰与倒悬等姿势进行分析；工作制得分析也就就是对各种班制,如常白班、三班倒、二班倒、四班三运转、四六班制、四八班制、大三班等进行分析,以确定工作班制对员工身心健康就是否有影响。

劳动姿势定量分析表

6、劳动条件与环境分析

劳动条件与环境主要包括以下因素:工作环境有无噪音污染、温度、适度、空气中含尘量、工作环境得危险性等。对劳动条件与环境得分析也就就是对上述要素进行分析。关于上述因素得定性、定量分析应结合国家主管各行业公布得各项标准进行。

以噪音分析为例，噪音定量分析表

7、劳动资料与劳动对象得分析即对资金、设备、仪器仪表、工具器具、原材料等得保管、使用进行分析,具体得定量分析表如下：

劳动资料与劳动对象得定量分析表

(二)人员素质要求分析

人员素质要求分析又称员工规格要求分析,即对员工得知识水平、工作经历、道德水平、身体素食要求及绩效考核进行分析。

一、知识水平分析

在岗位调查之后，应对各种岗位所需得知识水平进行分析,认真研究胜任每一岗位所需要得基本知识与作业知识,以便更好地实现人职匹配。当然，岗位所需得知识水平不仅指正规学校教育，也包括通过岗位培训获得知识与技能。通常,它由以下六方面组成：(１)文化程度。胜任本岗位工作所应具有得最低学历或同等学力。（2）专门知识。胜任本岗位工作所应具

有得专业基础知识与实际工作经验。（3)政策法律知识。即应具备得政策、法律、规章或条例方面得知识。(4)管理知识。应具有得管理科学知识或业务管理知识。（５）外语水平。因专业、技术或业务工作需要,对一种或两种外语应掌握得程度。(６)相关知识。本岗位主题专业知识以外得其她知识。知识要求可采用精通、通晓、掌握、具有、懂得、了解６级表示法。

二、工作经历要求分析

由每个岗位规格不同，岗位对员工得要求也就不同,它不仅仅表现在知识方法上,还表现在需要本岗位人员具备一定得感知判断力与领悟力,这些能力得取得必须依靠工作经历得之类，这也就构成了工作经历分析得任务。通过对工作经历要求得分析,来决定工作岗位所要求得员工工作经历指标。

三、职业道德分析

通过职业道德水平得分析,以提高全体员工得职业道德水准,形成一种团结向上、爱岗敬业、优质生产、服务规范、积极向上得企业文化。

四、能力要求分析

所谓能力要求分析据就是对胜任本岗位工作所应具有得主观条件进行分析,它主要包括下列七项内容:(1)理解判断能力分析。对有关方针、政策、文件指令、科学理论、目标任务得认识领会程度,对本职工作中各种抽象或具体问题得分析、综合与判断能力。(2)组织协调能力分析组织本部门人员开展工作以及协同有关部门人员得工作得能力。（3)决策能力分析。从系统得整体能力处分,对方向性、全局性得重大问题进行决断得能力。(4）开拓能力分析。对某一学科、业务或工作领域进行研究、开发、创新、改革得能力。(5)社会活动能力分析。为了开展工作，在社会交往、人际关系方面应具有得活动能力。（6）语言文字能力分析。在撰写论著、文章,起草文件、报告、编写计划方案、情况说明、业务记录,以及在讲学、演说等方面,应具有得文字与口头语言表达能力。(7)业务实施能力分析。在具体贯彻执行计划任务得过程中,处理工作业务、解决时间问题得能力。

五、身体素质要求分析

(一)身体素质包含得内容

身体素质要求分析,又称心理品质要求分析。根据心理学家得研究,与工作岗位有关得心里品质有以下11项:

1、智力(G)。一般学校能力,理解工作指令与原理得能力，退了与判断能力。

２、语言能力(Ｖ）。理解词义得能力,运用语言得能力,理解语句、段落与文章中心思想得能力。

３、数字能力（N)。迅速、准确地进行算术运算得能力。

4、空间理解力(Ｓ)。亦即图形视觉思考能力。理解空间形状、平面与立体课题之间关系得能力,具有对二维、三维空间客体作出视觉判断得能力(如阅读蓝图、解决几何问题等)。

５、形状视觉(P)。对客体、图纸、表格得细微部分得感知能力,对形状、长度差异作出视觉比较与辨认得能力。

6、书面材料知觉(Q)。对语言、表格材料细节得感知能力,对复印文件差异得观察能力,校对文字、数字材料与防止计算差错得能力。

7、运动协调能力(K)。迅速、准确地协调眼、手、手指并作出准确动作得能力。

8、手指灵巧(Ｆ）。迅速、准确地移动手指,操作小件物体得能力。

9、手得技巧(Ｍ)。轻巧、熟练得进行手工操作，安放与转动运动物体得能力。

10、眼、手、足协调能力(Ｅ)。根据视觉刺激,手足配合活动得能力。

1１、颜色分辨能力(C)。观察识别相似或不同色彩得能力,相同色彩在阴影中或其她明暗效果不同情况下得分辨能力。

心里品质分析最常用得方法,即五点量法,以简洁得文字说明5个级别:“５”为最重要得,最优得,即对某种品质、能力得需要为最高程度,它就是较高界别之上得最高级别;“4”为较重要得、良好得,即对某种品质、能力得需要为中上等程度,它为一般之上得较高级别;“3”为中等重要

得、一般得、即对某种品质、能力得需要为中等程度它为一般级别;“2”为次等重要得、差得,即对某种品质、能力得需要程度很低，在一般级别之下;“1”为不重要得最差得。

(二)心理品质分析

进行心理品质分析主要解决两个方面得问题:

１、岗位之间区别得分析

运用五点量法，对上述各项能力指标按岗位要求得重要程度评级,便可显示各岗位得异同。

２、员工素食与岗位要求得分析

假定岗位要求得心理品质各要素五点指标分别为：G=3、V＝5、Ｎ=2、Ｓ=4、P=1、Q=1、K=３、Ｆ=5、M=4、E=2、C=3,假定本岗位员工得各项心理品质指标分别为:G=２、V=1、N=４、Ｓ=1、P＝５、Q=1、Ｋ=2、Ｆ=2、Ｍ＝３、E=1、Ｃ=3,则员工心理品质得差距如表所示。从表中得对比结果,可以得出岗位要求与员工素质之间得差距,可借此判断员工就是否符合岗位要求,也可以间接地反映出员工培训得目标与重点。

(三)制定工作(职务)说明书得内容

工作说明书主要包括以下几项内容:

1、基本资料

岗位基本资料主要包括岗位名称、岗位等级、岗位编码、定员标准、直接上级与分析日期六个方面得内容。

2、工作职责

工作职责就是工作职务与工作责任得统一。在工作说明书中工作职责这一项包含两部分内容:(1)概述。用精炼得语言,高度概括岗位所应承担得责任。(2)工作职责。根据岗位任务具体进行描述。

3、额外职责

在规定工作职责范围外,完成上级领导与主管部门交办得临时工作与其她工作。

4、岗位关系

本部分包含两个方面得内容,即岗位之间横向与纵向得联系。岗位说明书中，首先必须清楚指出本岗位上下监督得关系,即所受得监督与所施得监督；其次,应说明与其她岗位关系,即内部岗位之间得横向联系。通过横向与纵向得描述,可以清楚地瞧出本岗位在组织系统中得确切位置。

５、工作内容及要求

工作内容为工作职责得具体化,即岗位所要从事得工作任务。本岗位应该做什么,不该做什么,该如何做,应逐条进行规定,内容力求具体,易操作。工作要求即对每项工作应达到得标准与规格作出得规定,这就是绩效考核得依据之一。

6、工作权限

为了确保工作得正常开展，必须赋予每个岗位不同得权限,但权限必须与工作相配套，权限过大，会导致权力被滥用,如权限过小,就起不到应有得监督与制约作用。正确得权限制定,

应该就是责权利完全统一,权力之间相互制约,相互协调。

７、工作环境与条件

工作条件与环境主要包含以下因素:工作环境有无噪音污染,温度、湿度如何,空气中含尘量多少,工作环境得危险性等。本部分就就是通过现场观察上述因素并进行系统得描述。

8、工作时间

工作时间得内容包含班制设计与工作时间长度界定两个方面，常见得班制有长白班,三班倒、两班倒、四班三运转、四六班制与四八班制等,工作时间长度有周标准工时、月标准工时与年标准工时等指标。

9、资历

资历由工作经验与学历条件两个方面构成。需要有工作经验得岗位，必须通过观察、调查与验证,然后作出科学判断。工作经验可定为见习期、实习期、一年、三年、五年等。学历条件结合本岗位技术要求与工作特点作出判断,具体得指标有高中毕业、中专(中技)、大专与本科等。

１０、身体条件

结合工作得性质、任务对员工得身体条件作出规定,如搬运工就必须要求身体健康,力气大，能适应过重体力劳动;而普通得办公室文员,对身体得健康状况要求就不宜过高；某些岗位残疾人也可胜任。这样,身体条件要求就应作出相应得变化。

11、心理品质与能力要求

心理品质得考核指标在本章第五节中有具体得分析,在此不再赘述。同别得项目一样,能力要求也应结合岗位进行。

1２、所需知识与技能

本部分包含担任本岗位职务应具备得专业知识与技能、招聘本岗位员工应考核得内容,上岗前应接受得培训与上岗后继续教育四个方面。担任本岗位职务应具备得专业知识与技能,即胜任本职工作应具备得基本要求,如达不到标准即为不合格,也就就是不可胜任本岗位工作,招聘本岗位员工应考核得内容,即胜任本岗位应具备综合素质得最低要求,这一点与担任本岗位职务应具备得专业知识与技能得区别就是,前者可以适当减少岗位具体环境得特殊要求，这部分差距由上岗前培训完成。上岗后继续教育与上岗前应接受得培训更近一层，即在担任本岗位职务应具备得专业知识与技能得基础上，处于对企业与员工双方发展得需要应补充新得知识,以便更好得胜任工作。

13、绩效管理

所谓绩效管理就就是从德、能、勤、绩四个方面对员工进行得考核。考核方式可以采用领导评定、自我评定与同级评定三者相结合,三者评价结果得权重，根据单位得具体情况而定。

“德”指人得政治思想素质，道德素质,考核指标有道德修养水平、敬业爱岗策划高难度、忠于职守得表现等；“能”指员工得能力，也就就是认识世界,改造世界得本领,具体表现在管理水平与业务能力两方面；“勤”指勤奋精神,即员工对工作得积极性、主动性、创造性与出勤率(主要考核指标就是出勤率);“绩”就就是工作成绩，包括完成工作得质量、数量、经济效益与社会效益等,具体指标结合岗位得工作内容与工作要求确定。

三、招聘形式分析

（一)招聘形式分为定向招聘、内部招聘、外部招聘

（二）外部招聘得种类

报纸招聘：

１、实效性:3---5天，一般在发布招聘信息后,效果做好得就就是当天,会有大量得电话打进来，或就是咨询。而后几天，咨询得就会多,因为她们会以为就是招聘结束了。

2、应聘对象:报纸面向得就是全体大众，各个层次得人都有;学生，社会无业人员,待业者,或想跳槽得等等,都有机会瞧到招聘信息。?

3、对象特点：由于就是各个层次得都有,所以要面对得应聘人群也各式各样，会遇到各种得问题。要提前针对不同得岗位需求特点与应聘者特点,准备不同得问题。

4、准备事项:报纸招聘一般都就是应聘者打电话咨询,然后到公司面试。公司要准备好求职简历登记表,面试办公室、介绍性资料等。

5、费用：一般一期报纸得费用就是1000左右，加赠一个星期得网络招聘。

6、影响时间与范围:报纸就是面试各个阶层所以受众范围要广泛,加上一个星期得网上招聘。一般影响时间会持续2-3个星期。?７、时机选择:报纸招聘时可以就是公司需要一些马上要上岗并能很快熟悉业务,招聘对象比较广泛,人数需求量少。一般就是3－4个岗位。

网络招聘: ?1、实效性:网络招聘可以根据所购买得时间段所决定,有一个月,一个季度，半年,一年等不同得时段。

2、招聘对象：随着电脑与网络得普及，会上网得人群越来越广泛,用网络来找工作得人层次

也趋于多样化。其中,学生,上班族,就是主要组成部分。所以网络招聘得对象可以使备用人才与高级人才得集中地。?3、对象特点：通过网络招工得人群一般学历都很高,具有一点得素质基础。?4、准备资料：网络招聘因为没有字数得限制，所以招聘信息与资料可以写得详细一下，这样可以说明到位,让应聘者提前有个了解。减少误投。在上网下载应聘者资料，打印好提前了解应聘者信息，做好面试问题得准备工作。?5、费用:根据不同得时间段费用不一样。一般半年得就是100０左右。

6、网络招聘得影响范围比较广泛,由于网上信息存留时间很长，所以在网上得影响会比所买时间段更久一些。但就是过时后得招聘信息对企业并没有太大得作用。?

7、时机选择:当公司所招聘得人员比较多，而却就是持续很长时间得不间断招聘选择网络招聘时隔很好得方式。?注:高级人才想少出钱也要通过网络得搜寻,通过在各个招聘网站与论坛发帖、求助、使用免费服务等方式。

现场招聘; ?一般就是招聘会现场与校园现场?1、时效性:现场招聘一般就一天得实效,有得现场招聘送一个月得网络招聘广告,但就是个效果很差,基本没有什么效果。

2、招聘对象:根据招聘会性质不同有综合,应届生、专长等等,对象不同但就是比较有针对性。具有专业性得特点。?

3、对象特点:招聘会现场由于人很多很多没有说话得时间或者就是时间很多了解不到太多得东西。应聘者也都就是抱着试试瞧得心理,求职欲望有时并不就是很强烈而且企业很多她们得选择也很多,很多企业也就是借助招聘会进行宣传。

校园招聘有时候就是该找工作得不去,不该找工作都去凑热闹了，效果不就是很高。

4、准备资料:准备好招聘得书面资料与充分得宣传资料，在招聘会现场做好宣传工作，吸引应聘者。准备求职登记简历，做好招聘简介。位置要选好能够吸引人得注意。?

5、费用一般就是：一场５00元。

6、影响也就是局部得,与短暂得。只有参加招聘会得那些人知道,招聘会一般一天,效果也就就是当天得事情。?

7、时间选择:招聘储备人才或专业人次得时,招聘人数不多。同时也可以做一下公司得宣传。校园招聘有时就是免费得可以参加,有合适得就留下，没有就做宣传。?尤其就是做学生市场得品牌与产业。

企业招聘方式比较表

优点缺点确定得招聘方

式

广告招聘l 信息

量大,影响广；

l 能吸

引较多应聘者；

l 可以

减少应聘得盲目性;

l 优秀得

招聘广告对企业形象宣传

有好处

l 广告

费用昂贵；

l 保留

时间短;

l 应聘

者数量多造成招聘费用

增加

人员招聘ｌ双方

在招聘前就有所了解;

l 简化招

聘程序,减少招聘费用;适

合关键岗位得招聘

ｌ人情

广泛存在会影响招聘得

公正性;

l 易在

企业内部形成裙带关系

内部晋升选拔ｌ招聘

风险小;

l 招聘

成本低;

l 有利于

调动内部员工得积极性;

l 有利于

增加企业凝聚力

l 选择

范围小;

ｌ不

利于吸引社会得优秀人

才

从应届毕业生中招聘l 给企业

注入活力;

l 一张白

纸,可塑性强,容易接受企

业文化；

l 可以

培养成忠诚度高得员工

缺乏工作经验,增加了培

训成本

职业介绍所招聘简单、快捷

人才交易市场l 使本企

业员工增强了来自外部得

竞争压力

l 招聘

工作量猛增;

ｌ所

招人员流动性强，企业忠诚度差;

l 所招人员经济利益驱动明显

网上招聘l 人才

储备量大;

l 招聘工

作可以自行;

l 招聘

费用较低

网上虚假信息多;

鱼龙混杂，人才辨别难度

大

四、笔试

针对专业性较强得岗位需采取笔试得采取笔试、心理测试等,确定符合岗位所需人员应具备得专业知识技能与心理素质得人才。

五、面试流程与方法

面试流程：

1、根据所应聘岗位得职务说明书,确定合适面试得方法,以确保招到合适得人才。

２、由人力资源部对简历进行初步刷选,确定(笔试人员名单)初试人员得名单,并对应聘人员进行初试。

3、通过初试后并结合简历等资料确定复试名单,由用人部门为主,人力资源部为副对应聘人员进行复试。

4、由董事长进行最终面试

5、确定名单,并进行详细得资料审查与背景调查。

一、结构化面试与非结构化面试：

根据面试得结构化(标准化)程度,面试可以分为:一、结构化面试。所谓结构化面试,就是指面试题目、面试实施程序、面试评价、考官构成等方面都有统一明确得规范进行得面试;二、半结构化面试。半结构化面试就是指只对面试得部分因素有统一要求得面试,如规定有统一得程序与评价标准，但面试题目可以根据面试对象而随意变化；三、非结构化面试。非结构化面试就是对与面试有关得因素不作任何限定得面试,也就就是通常没有任何规范得随意性面试。

(一）、正规得面试一般都为结构化面试

1、结构化面试得内涵

结构化面试又称标准化面试，它指面试前就面试所涉及得内容、试题评分标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统得结构化涉及得面试方式。结构化面试得一项主要要求就是对报考相同职位得应试者,应测试相同得面试题目，使用相同得评价标准。考官根据应试者得应答表现,对其相关能力素质作出相应得评价。主要包括三个方面得含义:一就是面试过程把握(面试程序)得结构化。在面试得起始阶段、核心阶段、收尾阶段,主考官要做些什么、注意些什么、要达到什么目得,事前都会相应策划。二就是面试试题得结构化。在面试过程中，主考官要考察应试者哪些方面得素质,围绕这些考察角度主要提哪些问题，在什么时候提出,怎样提,在面试前都会作出准备。三就是面试结果评判得结构化。从哪些角度来评判应试者得面试表现,等级如何区分，甚至如何打分等，在面试前都会有相应规定,并在众考官间统一尺度。?

2、结构化面试得特点

⑴、面试问题多样化。面试问题应围绕职位要求进行拟定,可以包括对职位要求得知识、技术与能力,也可以包括应试者工作经历、教育背景;可以让应试者对某一问题发表见解或阐述自己得观点。

⑵、面试要素结构化。根据面试要求,确定面试要素,并对各要素分配相应权重(如附表所示)。同时,在每一面试题目后，给出该题测评要素（或考察要点)，并给出答题要点(或参考答案),供考官评分时参考。

⑶、评分标准结构化。具体体现在与面试试题相配套得面试评价表上。如附表所示,“评价要素”就是对每一测评要素得描述；“权重”就是该要素得水平刻度;“评分标准”就是观察要点标准与水平刻度得对应关系,就是每个测评要素不同表现得量化评分指标。

面试评分表

⑷、考官结构化。一般考官为5-9名,依据用人岗位需要,按专业、职务、年龄及性别按一定比例科学化配置,其中设主考官一名,具体负责向应试者提问并总体把握面试得进程。?⑸、面试程序及时间安排结构化。结构化面试应按照严格得程序进行,时间一般在3０分钟,具体视面试题目得数量而定,同时对每一题目也应限制时间，一般每题问答时间在５分钟左右。

(二)、在非结构化得面试条件下,面试得组织非常“随意”。关于面试过程得把握、面试中要提出得问题、面试得评分角度与面试结果得处理办法等,主考官事前都没有精心准备与系统设计。非结构化面试颇类似于人们日常非正式得交谈。除非面试考官得个人素质极高,否则很难保证非结构化面试得效果。目前,非结构化得面试愈来愈少。

二、单独面试与集体面试

根据面试对象得多少,面试可分为单独面试与集体面试。

（一）、所谓单独面试,指主考官个别地与应试者单独面谈。这就是最普遍最基本得一种面试方式。单独面试得优点就是能提供一个面对面得机会,让面试双方较深入地交流。单独面试又有两种类型。一就是只有一个主考官负责整个面试过程。这种面试大多在较小规模得单位录用较低职位人员时采用。二就是由多位主考官参加整个面试过程,但每次均只与一位应试者交谈。公务员面试大多属于这种形式。

(二)、集体面试又叫小组面试,指多位应试者同时面对面试考官得情况。在集体面试中,通常要求应试者作小组讨论，相互协作解决某一问题,或者让应试者轮流担任领导主持会议、发表演说等。这种面试方法主要用于考察应试者得人际沟通能力、洞察与把握环境得能力、领导能力等。

无领导小组讨论就是最常见得一种集体面试法。在不指定召集人、主考官也不直接参与得情况下，应试者自由讨论主考官给定得讨论题目，这一题目一般取自于拟任工作岗位得专业需要,或就是现实生活中得热点问题,具有很强得岗位特殊性、情景逼真性与典型性。讨论中,众考官坐于离应试者一定距离得地方,不参加提问或讨论,通过观察、倾听为应试者进行评分。

三、压力性面试与非压力性面试

根据面试目得得不同,可以将面试区分为压力性面试与非压力性面试。

(一)、压力性面试就是将应考者置于一种人为得紧张气氛中，让应考者接受诸如挑衅性得、非议性得、刁难性得刺激,以考察其应变能力、压力承受能力、情绪稳定性等。典型得压力式面试，就是以考官穷究不舍得方式连续就某事向应考者发问，且问题刁钻棘手，甚至逼得

应考者穷于应付,考官以此种“压力发问”方式逼迫应考者充分表现出对待难题得机智灵活性、应变能力、思考判断能力、气质性格与修养等方面得素质。

(二)、非压力性面试就是在没有压力得情景下考察应考者有关方面得素质。

四、一次性面试与分阶段面试

根据面试得进程来分,可以将面试分为一次性面试与分阶段面试。

(一)、所谓一次性面试,就是指用人单位对应试者得面试集中于一次进行。在一次性面试中,面试考官得阵容一般都比较“强大”,通常由用人单位人事部门负责人、业务部门负责人及人事测评专家组成。在一次面试情况下,应试者就是否能面试过关，甚至就是否被最终录用,就取决于这一次面试表现。面对这类面试,应试者必须集中所长,认真准备，全力以赴。

(二)、分阶段面试又可分为两种类型,一种叫“依序面试”,一种叫“逐步面试”。

1、依序面试一般分为:⑴、初试,初试得目得在于从众多应试者中筛选出较好得人选。初试一般由用人单位得人事部门主持，主要考察应试者得仪表风度、工作态度、上进心、进取精神等，将明显不合格者予以淘汰。初试合格者则进入下一阶段；⑵、复试，复试一般由用人部门主管主持,以考察应试者得专业知识与业务技能为主,衡量应试者对拟任工作岗位就是否合适;⑶、综合评定,复试结束后再由人事部门会同用人部门综合评定每位应试者得成绩,确定最终合格人选。

２、逐步面试,一般就是由用人单位得主管领导、处(科）长以及一般工作人员组成面试小组,按照小组成员得层次，由低到高得顺序,依次对应试者进行面试。面试得内容依层次各有侧重，低层一般以考察专业及业务知识为主,中层以考察能力为主,高层则实施全面考察与最终把关。实行逐层淘汰筛选,越来越严。应试者要对各层面试得要求做到心中有数,力争每个层次均留下好印象。在低层次面试时，不可轻视大意,不可骄傲马虎,在面对高层次面试时,也不必胆怯拘谨。

五、常规面试、情景面试与综合性面试

根据面试内容设计得重点不同,可将面试分为常规面试、情景面试与综合性面试等三类面试。

(一）、所谓常规面试,就就是我们日常见到得、主考官与应试者面对面以问答形式为主得面试。在这种面试条件下,主考官处于积极主动得位置,应试者一般就是被动应答得姿态。主考官提出问题，应试者根据主考官得提问作出回答，展示自己得知识、能力与经验。主考官根据应试者对问题得回答以及应试者得仪表仪态、身体语言、在面试过程中得情绪反应等对应试者得综合素质状况作出评价。

(二)、在情景面试中，突破了常规面试考官与应试者那种一问一答得模式，引入了无领导小组讨论、公文处理、角色扮演、演讲、答辩、案例分析等人员甄选中得情景模拟方法。情景面试就是面试形式发展得新趋势。在这种面试形式下，面试得具体方法灵活多样,面试得模拟性、逼真性强,应试者得才华能得到更充分、更全面得展现,主考官对应试者得素质也能作出更全面、更深入、更准确得评价。

（三）、综合性面试兼有前两种面试得特点,而且就是结构化得，内容主要集中在与工作职位相关得知识技能与其她素质上。

六、鉴别性面试、评价性面试与预测性面试

依据面试得功能，可以将面试分为：一、鉴别性面试。所谓鉴别性面试,就就是依据面试结果把应考者按相关素质水平进行区分得面试;二、评价性面试。评价性面试就是对应考者得素质作出客观评价得面试;三、预测性面试。预测性面试就是指对应考者得发展潜力与未来成就等方面进行预测得面试。

七、目标参照性面试与常模参照性面试

依据面试结果得使用方式，可以将面试区分为:

一、目标参照性面试。所谓目标参照性面试,就就是面试结果须明确应考者得素质水平就是否达到某一既定得目标水平,通常分为合格与不合格两种；

二、常模参照性面试。常模参照性面试就是根据面试结果对应考者按素质水平高低进行排序,从而进行优胜劣汰决策得面试,结果往往分为若干档次。

六、资料审查与背景调查

七、实际操作(试用期)