万科地产绩效考核办法案例

万科地产绩效考核办法

一、绩效考核概述

1、绩效考核

绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程。

2、绩效管理

绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，从而改进并提高企业的绩效水平。

二、房地产工程项目绩效考核管理制度

三、工程项目经理绩效考核方案

四、营销总监绩效考核

五、客服主管绩效考核指标量表

六、销售部长绩效考核方案

八、综合部绩效考核指标

九、综合部长绩效考核指标量表

绩效考核的11种主要方法

绩效考核的11种主要方法 1）比较法（排序法）是指通过比较，按考核员工绩效的相对优劣程度确定每位员工的相对等级或名次的考核方法。主要分为以下三种：简单排序法、间接排序法（交替排序法）、配对比较法（对偶比较法）此绩效考核方法简便易行但比较适用于人数较少、工作性质相近的情况。 2）强制分布法（硬性分布法）强制分布法是将员工绩效分成若干个等级。每一等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别归类。理论依据：正态分布规律（在目标和资源相匹配、且样本足够大的情况下，结果的分布呈正态曲线）适用场合：适用于人数较多的情况（符合统计规律）优缺点：操作较简单，可避免趋宽/趋严/趋中的误差；但是，在特殊情况下比例的分布与实际分布情况可能不完全一致，会带来不公平的情况。应注意留有一定的灵活性。 3）量表评定法（尺度评价表法）量表评价法是根据设计的等级评价量表来对被评价者进行评价的方法。这是目前应用最广泛的绩效考核方法。设计步骤：选纬度——定权重——分等级——给定义优缺点：考核面宽、结果量化、可比性强；适用面广；设计难度大 4）混合标准尺度法混合标准尺度法的基本步骤：

根据考核对象的工作特点分解出若干考核纬度；准确表述与每一纬度“好/中/差”3个行为等级相对应的典型工作表现，形成不同的描述语句；把各纬度所有描述语句打乱，呈混杂无序排列，使考核者不易觉察各语句考核哪一纬度或表示哪一等级，因而使其主观成分难以掺入；考核时把被考核者的实际表现与语句定义的标准对照评判，符合描述则记为“＋”，否则记为“－”。 5）评语法（也叫描述法）基本作法：是由考核者用描述性的文字表述员工在工作业绩、工作能力和工作态度方面的优缺点，以及需要加以指导的关键性事件，由此得到对员工的综合考核。 6）行为锚定法（行为定位等级评价法） 7）行为观察量表法 8）关键事件法 9）目标管理法目标管理法的实施步骤：确定组织目标：在年度计划中确定组织的成果目标确定部门目标：部门领导与其上级共同商定讨论部门目标：个人如何为部门目标做出贡献确定个人目标：主管与员工共同商定短期目标工作绩效评价：将工作结果与预定目标进行比较提供反馈：在实施过程和考评之后及时进行信息沟通和结果反馈。 10）关键绩效指标法（KPI）

房地产股份公司绩效考核制度[120191]

房地产股份公司绩效考核制度[120191] 房地产股份有限公司绩效考核制度第一章总则第一条目的为建立和优化益田公司的价值评价体系和价值分配体系，强化员工的目标导向和责任意识，建立灵活高效的人力资源管理体制，特制定本制度。第二条功能本制度拟在以下方面发挥功能： 1、(压力传递)从制度上规范各级管理人员对绩效考核的管理责任，使公司目标得以层层分解。 2、(基于目标)传递公司以目标效率为导向的各个职位的工作目标和任务重点，进而强调各个职位之间的联系和总体工作目标，引导部门工作和员工的行为。 3、(评价激励)科学、公正地评价员工的绩效和潜能，为奖金发放、职务晋升等人力资源管理决策提供依据。 4、(奖勤罚懒)通过本制度，表彰先进、鞭策后进，从而起到奖勤罚懒的作用 5、(绩效改进)反馈员工的绩效表现，为员工的绩效改进、培训计划制定等提供参照。 6、(制度约束)依靠制度性的规范，培育与弘扬公司的企业文化，提高公司在激烈市场竞争环境中的整体运作能力和核心竞争能力。第三条考核的基本原则 1.”三公”原则以客观事实为依据，公正、公平、公开地对员工的绩效做出评价。 2.全员参与的原则考核不仅仅是人力资源部门的责任，而应当成为全体成员的责任。因此，考核中所有的部门经理、直线经理必须对考核工作的推进负责。对下属做出正确的考核与评价是管理者重要的管理内容，绩效考核工作必须贯穿于日常的管理工作中。 3.有效沟通原则

依靠考核者与被考核者之间的沟通面谈，确保绩效考核制度取得预期效果，并通过建立相应的员工申诉或投诉渠道，消除和化解绩效考核过程中的矛盾与冲突，增强公司的向心力和凝聚力。第四条考核委员会制度为有力推进考核工作并保证考核工作的落实，公司在每个考核时点将组建考核委员会。人员构成：由总裁、主管副总裁和人力资源部等相关部门人员组成;其中组长和副组长分别由总裁和主管人力资源的副总裁担任。职责：领导、部署、指挥公司的考核工作，对部门的绩效考核做出评价，平衡强制分布比例人数，对考核争议进行最终裁决。人力资源部负责考核具体工作的组织、考核数据的收集、对有关工作情况进行抽查、评价，填写考核相关的表格。第五条对象与范围绩效考核的对象是除公司总裁以外的全体人员。新入司员工在试用期内的绩效考核参见公司相关制度规定。绩效考核所涉及的是员工在公司工作过程中的工作表现和工作结果，员工工作过程之外的言行均不作为绩效考核的依据。第六条考核者各级考核者必须把绩效考核作为管理过程，有效地利用绩效考核工具，提升自己的经营管理水平。在绩效考核过程中，各级管理人员有责任指导、帮助、激励和约束下属，使下属尽快地成长，下属的工作表现与业绩是各级考核者管理绩效的重要体现。在考核期间，考核者需填写相关的考核事实记录表。第七条被考核者被考核者只有通过个人自身的长期不懈努力，达成公司的绩效标准，才能享受到相应待遇。被考核者有权力了解个人绩效考核的依据与结果，有权依照制度规定的程序对不公正的绩效考核进行申诉。第八条考核体制

万科集团薪酬管理制度

万科集团薪酬管理制度（MHKG-RL-ZD-004） 1. 目的为了适应万科控股集团有限公司（以下简称“万科集团”）发展的需要，激发员工活力，建立吸引人才和留住人才的机制，推进公司总体发展战略的实现，依据国家有关法律、法规，特制定《万科控股集团有限公司薪酬管理制度》（以下简称“本管理制度”）。 2. 适用范围2.1. 本管理制度适用于万科集团全体员工。 2.2. 集团下属的项目公司可以根据实际情况制定相应的实施细则或补充规定，报集团人力资源管理委员会审批通过后执行。 2.3. 其它子公司根据本公司实际制定相应办法后报集团人力资源部备案后实施。 3. 术语和定义无 4. 职责 4.1. 集团人力资源管理委员会人力资源管理委员会是薪酬管理的决策组织，由公司的高层管理人员、人力资源部经理和财经部经理组成，总裁任人力资源管理委员会主任；必要时可以增加有关部门经理参加。人力资源管理委员会是总裁领导下的非常设机构，其在薪酬管理上主要承担以下职责： 4.1.1. 负责《万科集团薪酬管理制度》和集团所属子公司薪酬管理制度的审核； 4.1.2. 负责年度薪酬预算的审核； 4.1.3. 负责薪酬整体调整方案的审核。 4.2. 集团总裁 4.2.1. 负责集团各部门薪酬福利明细的审批； 4.2.2. 负责薪酬调整方案的审批。 4.3. 人力资源部 4.3.1. 负责《万科集团薪酬管理制度》的制定、修改和解释； 4.3.2. 负责集团各部门员工薪酬福利的具体发放； 4.3.3. 负责绩效考核的组织工作； 4.3.4. 负责能力素质测评与任职资格评定的组织工作； 4.3. 5. 负责各部门薪酬福利明细的复核、备案； 4.3. 6. 受理员工就薪酬问题有关的申诉。 4.4. 财经部 4.4.1. 财务部是公司薪酬的发放机构，负责审批后薪酬的按时准确发放。 5. 程序和内容 5.1. 薪酬支付的要素 5.1.1. 万科集团薪酬支付的要素是：岗位价值、员工的任职资格和员工的绩效。 5.1.2. 万科集团结合本地区同行业的市场薪酬状况，建立以岗位价值为基础，以能力素质与绩效考核为核心的分配体系，并在薪酬体系中明确各个要素的作用。 5.2. 薪酬分配的基本原则 5.2.1. 薪酬作为价值分配形式之一，遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的原则。 5.2.2. 竞争性原则：在薪酬结构调整的同时，结合同行业和本地区薪酬水平情况，使集团的薪酬水平与外部市场接轨，薪酬福利强调“对外具有竞争性，对内具有公平性”；“对外具有竞争性”是指集团的薪酬水平在同行业中总体水平具有竞争力；“对内具有公平性”是指在公平性的基础上，不搞平均主义，强调效率，效益至上。 5.2.3. 激励性原则：打破薪酬的刚性，增强薪酬的弹性。通过绩效考核和能力素质测评，将公司、部门的整体业绩、员工个人业绩、员工的能力素质与员工的薪酬紧密结合起来，激发员工工作积极性。此外，设立无极变速薪酬体系，激励员工为取得工作业绩和提高能力素质而努力。 5.2.4. 公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评估机制，在统一的规则下，对各个岗位的价值进行评估，并通过对各部门和员工的绩效考核、能力素质评价来决定员工的最终收入。 5.2.5. 经济性原则：公司人力资源成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，用适当工资成本的增加激发员工创造更多的经济增加值，保障公司的整体利益，实现未来可

常见的绩效考核方法有哪几种

常见的绩效考核方法有哪几种，请说出至少 3 种，并评价其优劣特点？第一种，MBO 又称目标管理法，其优势是可以将公司的战略层层分解到每个员工的身上。大家的努力方向明确，清晰，也便于激励、考核；不足就是成本较高，需要上下都明白一致这么分解的根据和理由是什么，才可以达到有效的激励；第二种，强制分步法，其优势就是较能快速的按照一定的比例将员工的能力、绩效排序；其不足也是来源于优势，用于分布的比例的来源，及一定要排出个上中下，会造成不公平合理，和最后的几名其绩效也不是差的情况出现；第三种，行为量表法，我的理解就是其优势就是能根据公司发展的需要，采用符合公司需要的行为，并辅助于出现的比例来计算总分，来对比员工的绩效；不足之处就是成本也很高，不能全面的衡量员工的所有工作行为，行为对应的比重的选择也要看用工具的人的水平的。其中MBC E该说是属于常见的一种，而强制分布从严格意义上来说，不算绩效考核的方法，因为强制分布的依据是什么，结果是怎么出来的，是要考究的。那么目前通常使用比较多的集中考核方法，我个人认为有： KPI、BSC、M B O、360 度，以上这么几种。那么MBC目标管理绩效考核方法，选手回答的比较好，确实是常见的考核方式之一，他的优点是能将任务和目标分解落实下去，使工作清晰。它也有一些不足，比如目标很难制定和明确，比如目标的商定过程比较花成本，上下沟通等其次是BSC平衡计分卡，平衡计分卡严格来说是一种战略管理工具，那么也正因为是战略管理工具，所以可以分解作为绩效考核方法。他的优点是维度很全面，财务、客户、内部、发展，是严格基于战略的分解落地；缺点在目前的中国企业的适用性和高要求性，因为大部分的企业连战略是什么都是一个问题，那么没有上就没有下，同时对管理规范性的要求也很高。再说说360 度评价，优点很明显，上级、下属、同级、客户等等全方位的评价。能够比较综合的反映此人的情况，而缺点也很明显，就是操作中很容易出现人际关系导向，即人际关系号的人，给你高分，人际关系差的人，分数很低，而不是实际工作的表现。同时评价很难量化，因此，建议360度考评，最好不要作为绩效考核结果，有一些导向，而作为个人改善的参考，最合适。最后是KPI，这是用的最常见的绩效考核方法，关键绩效指标。那么根据此人工作岗位的工作内容，提取关键绩效指标，然后考核。优点是紧扣工作职责，和阶段性目标。缺点是KPI 指标不同阶段考核不同，同时指标值不好确定，以及有些岗位KPI 很难量化，时间关系，我就说这么多，同时小猪说的末位淘汰制，我个人认为严格来说，也不算绩效考核方法，这个和强制分布是一个道理，是通过一些方法得出了结果。那么结果如何应用，这个更合适强制分布或末位淘汰，强制分布或末位淘汰是绩效结果的应用。

万科公司绩效考核.

深圳区域成员公司（第一负责人）考核管理规范编制胡思源_________________ 日期_________________ 审核闻平洋_____________ 日期_________________ 批准徐洪舸_________________ 日期_________________ 流程要素流程目标：流程时间要求流程监控点数目流程主要责任冈位流程涉及职位数目修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人

1. 目的 1.1. 目的 1.1.1. 作为区域成员公司工作业绩最主要的评价体系，促进区域化经营战略的实施，达成区域整体经营效益最大化和资金回报率最大化为根本目的。 1.1. 2. 考核确定各成员公司第一负责人年终奖金并且作为决定成员公司奖金调增额度的根本依据。 1.1.3. 考核过程为区域领导与各成员公司第一负责人沟通的重要途径。考核指标是指导区域成员公司工作提升的重要工具。 2. 适用范围 2.1. 深圳区域各地产成员公司。 3. 术语和定义 4. 职责 4.1. 区域人力资源部为规范的主要制定、执行、解释的责任部门。 4.2区域各管理部门参与对成员公司（第一负责人）考核执行过程中对相应专业的考核及相关考核数据的审核。 5. 工作程序 5.1. 考核内容：由基准指标考核及总经理评议两部分组成。 5.2. 基准指标（衡量各公司经营管理能力最基本的指标，为第一负责人奖金基数的关键指标）包含：净利润集团资源回报率销售收入客户满意度员工满意度具体内容见附件1:《基准考核指标》 5.2.1. 区域职能部门审核各一线公司的基准考核指标结果，区域人力资源部汇总作为总经理考核备用。 5.3. 总经理评议：区域总经理根据两方面的内容（区域专业管理评价及公司业务计划/管理目标完成情况）做出评判。 5.3.1. 区域专业管理评价：由区域管理部门对各成员公司对口专业部门从专业能力以及区域管理配合方面进行考核。内容见附件2:《区域专业管理考评表》 5.3.2. 公司计划/管理目标完成情况：各成员公司就公司年度计划的完成情况提

房地产企业绩效考核办法

房地产绩效考核方案绩效考核和奖金管理基本规定第一章总则第一条为保证集团总目标的实现，促进企业良性发展，规范各层级的管理责任，特制定本管理规定。第二条本管理规定明确了项目公司实施绩效考核必须遵循的基本原则，规范、统一项目公司绩效考核和奖金管理，同时对项目公司的经营业绩、经营状况进行合理评估，鼓励项目公司提高投入产出效益。第三条本规定适用于珠江湾项目公司。第四条本管理规定中的绩效考核体系以综合经营效益作为考核的基本内容。针对不同层级组织和个人设定不同的考核侧重点，考核指标体系是考核内容的具体化，按各种指标体系进行考核的结果与奖金挂钩，考核得分直接决定以计提额为基础的奖金发入比例，其对应关系见附表。第五条绩效考核体系按不同的考核层次展开，并最终考核到个人。 1、各层级组织内部个人的考核，分为两类：一是项目公司总经理、副总经理，此类人员考核标准按以下两个指标： ⅰ、《经营责任书》中签订的各项年度指标的完成情况 ⅱ、日常工作中，项目第一、第二负责人管线各部门得分的最终平均分（按第一负责人管辖工程部、开发部、规划设计部、办公室、财务部第二负责人管辖策划部、销售部）。二是除以上人员以外其他员工的考核。对其他员工的考核又分为两种情况：一是各部门经理、副经理的考核，二是其他员工的考核，其他员工的考核由各部门负责人自行进行，项目公司将对各部门进行考核，该部门的最终得分将成为部门负责人（经理、副经理）的得分，其他员工的考核由考核小组(由集团办公室和项目办公室考核岗位组成)按照岗位职责标准统一考核。第六条为保证绩效考核工作有序、有效进行，项目公司办公室必须设立绩效考核岗位，落实与本层级组织及个人有关的考核工作。第七条项目公司酌情考虑各工作岗位的工作量及贡献程度，确定各岗位的奖金分配比例。各岗位的奖金分配比例经审批确定后不可随意更改，如出现人员变动、级别变更等情况，仍应按照年初确定的奖金分配比例进行分配。但如因业务发展的重大调整而导致部门、人员出现重大变化的，可由各部门于年末将变更原因、变更后奖金分配比例上交项目公司，再由项目公司报集团总部审批。第八条本管理规定中奖金的计提额来自当年实现的销售额：70百分号的奖金计提与当期实现的净利润额挂钩（具体参照经营责任书），30百分号的奖金额计提自当期实现的销售额。一线销售人员的奖金计提额全部来自其当期实现的销售额。第九条一线销售人员的奖金含在项目公司的奖金总额中。项目公司根据计提比例和考核成绩计算出应发奖金总额。第一部分绩效考核管理规定第二章基本规定第一条考核结果的审批权限界定：考核结果的审批权限界定分为三种情况：第一种：项目负责人的考核结果审批权在集团总部。

房地产公司员工绩效考核方案

XX房地产开发有限责任公司 2015年度绩效考核实施办法一、考核目的： 1、通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进公司计划的实现。 2、通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 3、通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。二、考核依据：以公司管理制度中绩效考核办法为依据。三、考核范围 1、部门考核；（以2013年初下达计划目标的单位、部门为主） 2、员工考核。（按员工年度绩效评价表进行考核）四、适用对象 1、副总经理、总工程师、财务总监 2、各单位、部门管理人员（中层管理人员） 3、各单位、部门普通工作人员下列人员不参加考核： 1、试用期内,尚未转正员工 2、转正后不满六个月的员工（中层管理人员除外） 3、临时、兼职人员 4、?公司管理制度?考勤制度中不符合条件和考核规定的人员五、时间安排：各单位、部门考核时间：12月20日到 12月27日；12月27日

将考核结果报公司办公室；12月28日、30日办公室统计、汇总；31上报到公司副总。六、考核程序 1、部门考核 a、各单位、部门按2013年初下达计划目标进行自评。 b、考核管理领导小组（由总经理、副总经理、财务总监、总工程师、办公室主任组成）最终评价与审批考核结果。 2、员工考核 a、员工自评：按照“员工年度绩效评价表”，员工进行自我评价。员工自评权重系数为40%。 b、直接主管复评：直接主管对员工的表现进行评价。直接主管复评权重系数为60%。 c、由办公室对员工自评和直接主管复评进行统计、汇总，并计算出员工年度绩效考核得分。员工年度绩效考核得分＝员工自评*40%+直接主管复评*60% d、副总经理、财务总监由考核管理领导小组直接考核。 e、考核管理领导小组最终评价与审批考核结果。七、考核评分 1、考核评价等级分为：优、良、合格、不合格。（具体内容见公司管理制度中绩效考核办法）八、考核申诉被考核部门和单位以及被考核员工如对考核结果不清楚或者持有异议，可以进行申诉。（具体内容见公司管理制度中绩效考核办法）

常见的几种绩效考核方法

常见的几种绩效考核的方法一、相对评价法（1）序列比较法序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。（2）相对比较法相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。（3）强制比例法强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。二、绝对评价法（1）目标管理法目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核

人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。（2）关键绩效指标法关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。（3）等级评估法等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。（4）平衡记分卡平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。三、描述法（1）全视角考核法

地产公司员工年终绩效考核实施办法[119815]

地产公司员工年终绩效考核实施办法[119815] 公司员工年终绩效考核实施办法一、该办法适用于公司高管及全体员工。二、对于年终绩效考核所有参考人员必须予以高度重视，认真对待，绩效考核的结果将直接影响到员工年终奖金分配、工作补贴的调整，下一年度员工薪资、岗位变动及劳动合同续签工作。三、考核原则：实事求是，严格严肃，公正、公平。四、考核依据：根据各部门与公司签订的年目标责任书及公司岗位职责和公司各项管理制度从德、能、勤、绩四个方面，重点是能力与绩效进行考核。年终综合考评成绩=(月度绩效考核成绩/参与考核月数+年终考评成绩)/2 五、年终考评的内容： 1、工作态度与能效; 2、年度目标任务完成情况。 3、工作协调管理综合能力。 4、工作中是否有失误或被合作方投诉的情况。六、考核办法如下： 1、考核按成绩分为优秀、好、较好、合格、不合格五个等级。 2、绩效考核总分值为100分，由以下几部分组成： (1)、员工自我评价、部门经理评价和主管领导评价分别占总分数的比率是：25:50:25; 员工得分=自评分数25%+部门评分数50%+主管领导评分数25%; (2)、中层以上管理人员自我评价、主管领导评价和公司总经理评价分别占总分数的比率是：25:50:25; 管理人员得分=自评分数25%+主管领导评分数50%+公司员董事长或总经理评分数25%; (3)、员工考核成绩高于90分为优秀，89-80分为好，79-70分为较好，60分以上的评为合格，低于60分的为不合格。

3、考核结果员工应签名，不签名考核结果同样有效。 4、参考人员以本人的实绩表现与从业能力为依据,对本人情况逐项如实填写年终绩效考核表。 5、部门经理及主管领导以下属的实绩表现与从业能力为依据,根据工作要求分别对员工表现逐项评分，做出综合评价;主管领导与公司董事长或总经理负责对部门经理的表现进行逐项评分和综合评价。 6、被考核者如不同意部门和主管领导的考评意见，可向公司办公室提出申诉，由办公室人事部门调查，并向公司领导如实汇报，经公司考核协调会最终评审，将结果及公司决定如实完整地向当事人回复。 7、公司考核协调会成员由公司总经理、副总经理及办公室主任组成，对考核过程中暴露出的突出问题进行审定。 8、考核结果不合格的人员，由公司人事部门按公司人事管理制度及相关规定与当事人谈话，解除劳动合同。 9、公司年考核实施时间：每年12月获次年元月开始，16个工作日完成年终绩效考核工作。 10、主管及被考核者不能将考核结果泄露他人; 一、考核程序： 1、本次考核以部门为单位进行考核，部门经理负责对部门员工进行考核，部门主管领导负责对所管部门的员工进行考核;公司主管领导对部门经理进行考核，考核工作按自评、部门评价和主管领导评价的方式逐级开展(部门经理须有公司总经理的评价)。 2、员工将填写完毕的考核表交给本部门经理评审，部门经理在填写完部门考核意见后，将部门员工的考核表和评价表交给主管领导填写评审意见，由部门经理将本部门员工的考核表和评价表格交到公司办公室，由办公室计算分数，填写考评成绩。 3、公司考评工作时间安排如下：年终绩效考核开始之日，一个工作日，公司办公室将绩效考核表发给各部经理，各部门在六个工作日内完成员工全部考核工作，部门经理将考核表格交回公司办公室，部门经理的考核表格由办公室在六个工作日内负责完成，办公室整理考核结果些考核情况报告3个工作日，公司考核协调会对考核结果进行审定半个工作日，办公室主任负责将考核成绩与被考核者见面同时与之进行面谈，被考核者确认考核成绩四个半工作日，办公室记录存档一个工作日(员工考核异议复议时间不含在内)。 4、考核成绩向本人公开，本人如有不同意见，可向公司办公室提出申诉，由办公室人事部门调查，并向公司领导如实汇报，经公司考核协调会最终评审，将结果及公司决定如实

绩效考核常用六种方法

企业绩效考核常用六种方法一、评级量表法：评级量表法，是绩效考核中采用最普遍的考核方法。由考评人员用一定的量表，对员工在每一考评因素上的情况作出评判和记分，常用五点表。二、等级鉴定法： 1．概念又称图表考核法，是一种历史最悠久的、也是应用非常广泛的员工业绩考核方法。 2．实施过程在应用这种考核方法时，考核者首先确定绩效考核的标准，然后对于每个考核项目列出几种行为程度供考核者选择，等级鉴定法有多种形式，根据各自结构的变化，它们大致有三个方面的区别：一是各项选择含义的明确程度；二是上层管理人员在分析考核结果时分辨理想答案的清晰程度；三是对于考核者来说各个考核项目含义的清晰程度。 3．优点这种方法成本比较低，容易使用。假定优秀、良好、满意、尚可、不满意分别等于5、4、3、2、1分，在对各个考核标准设定了权重之后，员工业绩的考核结果可以加总为用数字来表示的结果，可以进行员工之间的横向比较。等级鉴定法在考核内容的深度方面不如关键事件法，它的主要优点是适应性强，相对比较容易操作和成本比较低三、强制分配法： 1．概念所谓强制分配法就是按“正态分布”，对考核评价结果或考核者进行合并归类，避免主管偏宽的评价而规定的方法。常用于绝对考核（一般一些客观的考核要素，如任职资格，工作任务等）之后的调整，由考核人员将员工分为几类，每一类强制规定一个百分比，按员工整体绩效归入某一类。常用于绝对考核（一般指工作资格，工作量等）之后的调整，即调整出S、A、B、C、D各档次的分布或极优、优、良、中、差的分布。 2．实施过程（1）确定A、B、C、D、E各个评定等级的奖金分配的点数，使每个等级之间点数的差别具有充分的激励效果。（2）由每个部门的每个员工根据绩效考核的标准，对自己以外的所有员工进行0～100的评分。（3）对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分。

万科房地产企业绩效考核制度

万科集团绩效管理制度总则1.绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。 2. 绩效管理核心思想绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。 3. 绩效管理流程制定计划执行计划实施考核结果应用考核者与被考核被考核者按照计考核者按照规定的评人力资源部对考核者根据部门职能划开展工作，直接分标准进行打分并提结果进行整合考核结果人力资源和岗位职责沟通上级给予指导交人力资源部，提供绩考核者对被考核员工本考核期内优和不良关键绩效的部、被考核者所在的工作，确定计者的工作表现适具体事件部门分别备案人力资源部对考核结划，对每项工作确当记录，作为考核定绩优和不良关依据（可以在“完果进行审核考核者与被考核者就键事件，并达成共成情况”填写）由于不可控因素识考核成绩、本考核期内填写《绩效记分导致重大计划变的表现进行沟通，并填，双方签字确卡》更，需要调整计划写《绩效记分卡》认并以新的计划进行考核

- 1 - 4. 适用范围本绩效管理制度适用于——副总、财务总监、总经理助理部门经理员工 5. 职责分工公司决策团队： 5.1.1 明确公司远景规划及战略目标 5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见 5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督中层经理团队： 5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念 5.2.2 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划 5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议 5.2.4 在过程中关注指标的达成 5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导员工： 5.3.1 按照绩效要求完成本职工作 5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议人力资源部： 5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解 5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议 5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案 5.4.4 进行分数整合，上传下达 6. 对高层的考核公司高层范围——总经理助理以上人员考核责任者——高层的考核由总经理负责 - 2 - 考核时间——对高层的考核每月度进行一次，每月初2号完成计划沟通，并于下月初2号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。于每月初2号将双方

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房地产开发公司绩效考核管理办法

目录第一章总则 (2) 第二章考核组织管理 (3) 第三章考核方法 (4) 第四章季度业绩考核 (7) 第五章年度业绩考核 (9) 第六章年度能力考核 (11) 第七章部门业绩考核 (12) 第八章申诉及其处理 (13) 第九章附则 (15) 附录一：能力考核指标定义表 (16) 附录二：业绩考核评分表设计及填表说明 (21) 附录三：能力考核评分表设计及填表说明 (25)

第一章总则适用围本办法适用于公交房地产开发公司（以下简称“公司” ）所有正式员工，其中董事会任命的高管人员由董事会考核，非董事会任命的高管人员的绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。考核目的（一）通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进公司计划的实现。（二）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。（三）通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。考核原则（四）以提高员工绩效为导向。（五）定性与定量考核相结合。（六）多角度考核。（七）公平、公正、公开。考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（八）薪酬分配（九）职务晋升（十）岗位调动（十一）员工培训

第二章考核组织管理公司考核管理委员会职责由公司高管与计划财务部经理、人力资源部经理组成。其职责如下：（十二）负责制订高管人员和各部门经理的考核细则；（十三）审阅公司一般员工的年度考核结果；（十四）最终处理员工考核申诉。公司人力资源部职责作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：（十五）制订员工考核管理实施细则；（十六）对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；（十七）对考核过程进行监督与检查；（十八）通报公司员工季度 / 年度考核工作情况；（十九）对考核过程中不规行为进行纠正与处罚；（二十）协调、处理考核申诉的具体工作；（二十一）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格；（二十二）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。各部门经理的职责（二十三）负责本部门考核工作的整体组织及管理；（二十四）负责处理本部门关于考核工作的申诉；（二十五）负责制定本部门员工的考核指标；（二十六）负责本部门员工的考核评分及统计汇总；（二十七）负责对本部门员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划，并对考核工作情况进行通报。（二十八）为本部门人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。

房地产开发公司绩效考核管理制度

房地产开发公司绩效考核管理制度员工绩效考核管理制度一、目的 1为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，实现员工与上级良好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，以推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司人员的月薪发放、选拔、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。二、适用范围 1绩效考评是对公司全体正式员工进行的定期考评，适用于公司所有已转正的正式员工。 2、入职时间不满三个月的员工，不参加半年考评；入职时间不满四个月的，不参加年度考评。三、考评分类与考评频次公司的考评分为月考核、半年考评与年度考评。 1月考核主要对员工的月工作计划完成情况进行的考核，考核结果将决定其月岗位考核工资发放程度，月考核阶段为每月1日至当月最后一个自然日； 2、半年考评是阶段性考核，对员工进行的上半年阶段评价，意在改善或激励其工作状态，并为全年考核积累数据，半年考核在每年7月1日一15日进行； 3、年度考评是针对员工全年的工作表现及业绩完成情况所做的综合性考核，是公司进行年终考核薪资兑现、人员选拔、岗位调整、奖惩及培训等管理工作的重要依据，年度考核在每年12月25日一次年1月20日进行。四、考评内容与标准 -1 - 根据考评岗位分三类：一般员工、中层管理人员、高管人员。三类员工考核方式相同，但绩效考评的侧重点不同。（一）月度考核月考核是侧重于各岗位工作完成情况的考核，按照月初所作月度工作计划，考核员工每月工作任务的完成情况；公司高管人员除分管工作以外，同时考核的项目还包括：年度计划进度完成、重大项目节点完成、公司费用支出计划、销售实现回款等内容。月度考核的评定由综合部、员工所在部门负责人针对被考核员工月度目标达成与公司基础管理要求执行、员工工作态度情况，予以赋分。月度考核的评定共划分为四个等级： A （优良）90分以上、B （较好）80 —89分、C （基本合格）70—79分、D （不合格）69分以下；（二）半年/年度考核半年/年度考核均采用由上级领导评价、员工自我评价、下属员工评价、同事评价（包括其他部门的评价）等360。考核方式组成，对员工的业绩、能力、态度三个方面进行全面考评。（三）半年/年度考核标准为：A （优秀）91 —100分、B （良好）81 —90分、C （合格）71 —80 分、D （不称职）70分以下。（四）月度考评内容对照公司月度总体目标、部门及员工个人月工作计划进行考评，同时综合管理项也作为考评内容。

地产公司绩效考核办法

绩效考核办法一、考核目的：为了更好地完成公司经营目标，不断完善公司绩效考核体系，加大绩效导向作用和考核结果应用，引导员工注意自身工作方法的改进和工作效率的提高，同时使全体员工分享公司的经营成果，公司战略目标的实现和员工自身职业发展获得提升，最终达到双赢的目的。二、考核范围：地产线全体员工三、考核对象：各中心、各项目公司已通过试用期员工（含副总、各中心负责人、各部门负责人、普通员工等）；四、考核组织与执行： 1、组织部门：（1）综合事务部负责考核过程的组织、监督与指导、考核统计与分析、考核结果的处理与通报以及考核申诉等项工作；（2）投发中心负责各中心、各项目公司目标计划的制订、检查、跟进和反馈。 2、执行部门：各中心、各项目公司负责所属员工目标计划的制订、过程控制、员工辅导、考核评估以及考核文件按时上报等项工作。 3、考评委员会：是公司绩效考核工作的最高决策机构，承担中心、项目公司及员工考评结果的最终决策权，对存有争议的考评成绩有最后的裁定权，由公司高管、综合事务部总监、投发中心总监、财务总监及资深员工代表组成。五、考核周期： 1、对各中心、各项目公司的考评时间是：月度预评，一季度考核一次、年度重点考核相结合。（1）月度预评以总经理办公会安排工作完成情况、非经营指标外计划工作完成情况为主要考核指标，由综合事务部总经办牵头记录和考核。（2）季度考核以投发中心下发的各中心、各项目公司25项经营指标季度完成情况为主要考核指标，结合本季度内每月度预评情况，由投发中心、总经办牵头对各中心、各项目公司进行考评，得出季度考评结果。（3）年度考核以投发中心下发的各中心、各项目公司25项经营指标年度完成情况为主要考核指标，结合本年度内每季度考核成绩，由投发中心、总经办牵头对各中心、各项目公

绩效考核中的几种计分方法介绍

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绩效考核中的几种计分方法介绍绩效考核的计分方式主要是根据指标的计算公式得出的结果，赋予考核指标的分值。常用的考核指标的计分方法有五种：层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法。下面分别介绍这几种计分方法。绩效考核中的几种计分方法介绍：1、层差法层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次所对应的分数即为考核的分数。例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段。如果设定的最低完成时间为30日，期望完成时间为25日。招聘周期指标在考核中所占有的权重为15%，即15分，假设计分方式可以分为三种： A、25日以内完成，得15分; B、25～30日之间完成，得10分; C、30日以后完成，得0分; 绩效考核中的几种计分方法介绍：2、减分法减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常则得到满分。

例如：某公司研发中心承担了重大设计失误和现场技术问题处理投诉两个指标，所占权重都为10%。绩效考核中的几种计分方法介绍：3、比率法比率法就是用指标的实际完成值除以计划值(或标准值)，计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数。计算公式：A/B*100%*相应的分数。(A为实际完成值，B为计划值或者标准值) 例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重，即20分，所得的分数为：招聘计划完成率*20 绩效考核中的几种计分方法介绍：4、非此即彼法非此即彼法是指结果只有几个可能性，不存在中间状态。例如：信息部是负责公司一级流程发布计划达成率。假如季度指标中所占的权重为10%，即10分，由于每个部门的流程不会很多，人力资源部门也许只有8个流程，财务部门也许只有7个流程，故信息部所统计的每个季度完成的流程数量不会很高，所以该指标的最低要求为100%，计算时，只有两个结果，100%完成，没有完成。假如是100%完成，得10分; 假如没有100%完成，得0分; 绩效考核中的几种计分方法介绍：5、说明法

房地产公司绩效考核办法(新)

呼伦贝尔市天顺房地产开发有限公司绩效考核办法前言为规范房地产公司对各部门员工的考察与评价，根据《天顺集团2013年度绩效考核实施细则》，并结合房地产公司实际情况，特制定本制度。第一章总则为保证房地产公司各项工作任务顺利开展和各项管理制度的执行到位，使房地产全体员工都能按照和围绕集团公司的总体战略目标，进行规范、有序、有效、严谨、务实的开展工作，以此提高房地产公司员工整体的工作效率和工作节奏。为此，积极贯彻集团公司绩效考核制度，推行房地产公司全员、全过程、标准化、程序化、目标制的绩效考核制度，是全面走向标准化、规范化、品质化管理的重要保证。第一条名词解释绩效：是指员工完成目标任务过程中的综合表现，主要有任务绩效和管理绩效。绩效考核：是企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。通过有效、务实的考核，旨在进一步激发员工的工作积极性和增强员工的工作责任心，提高员工工作效率和整体素质。绩效管理：是一种衡量、评价员工工作表现的正式系统，包括对员工在一定时期内工作态度、工作能力、工作业绩等方面进行的全面、客观的评价，揭示员工工作的有效性及未来工作的潜能。

第二条使用范围房地产公司全体员工。第二章目的第三条为公司打造一个工作务实、技术过硬、作风顽强、勇挑重担、敢于承担责任、具有高度专业精神、凝聚力和团队协作精神的人才队伍，并形成以考核为核心导向的人才管理机制。第四条促进上下级的沟通。绩效考核使各级管理者明确下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分掌握本部门员工的工作状况，通过考核，有利于提高本部门管理工作效率。第五条加强内部沟通，通过考核过程的交流，让员工清楚地了解公司对他们的工作期望，最终达到目标一致，共同成长和发展。及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。第六条将员工考核转化为一种有效的管理过程，在公司内部形成一个员工与公司双向有效的沟通平台，旨在提高公司整体的管理水平。第七条作为晋级、解雇和调整岗位等人事调整及激励措施的依据。第八条作为确定绩效工资的依据。第三章绩效考核原则第九条总体原则一、公开性原则让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。