制造业服务化案例
案例目录
1 罗尔斯－罗伊斯公司：制造商不卖产品卖服务 (2)
2 通用电气：资本服务为电气制造提供成长动力 (2)
3 IBM：从硬件制造商向IT服务商的成功转型 (3)
4 长安民生物流 (3)
5陕鼓---现代制造服务业的一个典型案例 (3)
6卡特彼勒：以产品+服务为思路，建立服务分销网络 (4)
7 里卡多：通过提供系统咨询服务实现服务化 (5)
8 中钢集团：集成整个炼钢流程的制造服务型企业 (5)
9 米其林：拓展汽车后市场服务 (6)
10 ICT转型：制造业服务化 (6)
11.苹果：让精英制造体验 (7)
12. 服务，不仅仅是“售后服务” (8)
13. 深圳新合程：装备制造业物流案例 (8)
14 诺基亚的服务化之路 (9)
15 TNT惠普物流服务案例 (9)
16 海尔服务化转型 (10)
17 信息技术与现代服务业加速融合，推动服务的产品化 (12)
18 装备制造业的服务化转型 (12)
19 昆山轴承老企业实现转型升级 (13)
20 上海经济结构转型：先进制造业、现代服务业并驾齐驱 (13)
21 制造型企业如何卖服务？ (13)
22 利丰集团的供应链管理 (14)
22 易才集团：专业的人力及相关流程外包服务供应商 (14)
1 罗尔斯－罗伊斯公司：制造商不卖产品卖服务
罗尔斯－罗伊斯公司是全球最大的航空发动机制造商。作为波音、空客等飞机制造企业的供货商，罗尔斯—罗伊斯公司并不直接向他们出售发动机，而以“租用服务时间”的形式出售，并承诺在对方的租用时间段内，承担一切保养、维修和服务。
发动机一旦出现故障，不是由飞机制造商或航空公司来修理，而是发动机公司在每个大型机场都驻有专人修理。这样，发动机公司得以在发动机市场上精益求精，飞机制造商也“落得轻松”。也正因如此，廉价航空公司也才有发展的空间，因为它们不用专门养一批发动机维修队伍。
近年来，罗尔斯－罗伊斯公司通过改变运营模式，扩展发动机维护、发动机租赁和发动机数据分析管理等服务，通过服务合同绑定用户，增加了服务型收入。公司销售的现代喷气发动机中55％以上都签订了服务协议。公司在过去18个月中民用发动机订单有80％都含有服务协议；2007年服务收入达到公司总收入的53.7％。
现代制造服务业—百度百科. https://www.360docs.net/doc/6f3194640.html,/view/2169766.htm
2 通用电气：资本服务为电气制造提供成长动力
通用电气公司上世纪八十年代在全球24个国家共拥有113家制造厂，其产值中传统制造产值的比重高达85％，服务产值仅占12％。而目前，通用电气的“技术＋管理＋服务”所创造的产值占公司总产值的比重已经达到70％。
这个转变的根源在于韦尔奇实施的新服务战略，大力发展通用电气的资本服务公司，为通用电气的工业部门提供了成长动力。通用电气的产品包罗万象，从电冰箱、照明灯，到飞机引擎等都在其生产范围内。而资本服务公司的经营范围很广，从信用卡服务、计算机程序设计，到卫星发射，样样俱全。曾经有人估算，如果让资本服务公司从通用电气独立出来，它将以327亿美元的营业额名列“财富500强”的第20位。资本服务公司目前拥有全球最大的设备出租公司，拥有900架飞机（这比任何一家航空公司都要多），188000辆列车（数量超过任何一家铁路公司），759000辆小汽车，12000辆卡车和11颗卫星，它还拥有美国第三大保险公司。目前，资本服务公司的经营范围还在不断扩大，已经开始涉足于计算机服务业和人寿保险行业。这些数据可能不是最新的，但这些数据已经充分说明了通用电气服务业发展的强大规模。
资本服务公司作为通用电气的子公司，它是如何回报通用电气的呢？那就是提供大批有价值的客户。资本服务公司为通用电气旗下其他子公司的客户（如航空公司、电力公司和自动化设备公司）提供大量贷款，以帮助这些子公司，为其与客户签订大宗合同铺平道路。一个具有代表性的例子是：1993年，洲际航空公司濒临破产，资本服务公司为其提供贷款，使洲际航空公司恢复生机，重返蓝天。随之而来的便是雪花般的订单飞向通用电气的子公司飞机引擎公司——洲际航空公司购买通用电气的飞机引擎。分析家说：“这种养鸡取蛋的做法，使资本服务公司成为杰克?韦尔奇打败竞争对手最有力的一张王牌。”
现代制造服务业—百度百科. https://www.360docs.net/doc/6f3194640.html,/view/2169766.htm
3 IBM：从硬件制造商向IT服务商的成功转型
IBM曾经是一家单纯的硬件制造商，但经过十多年的整合，IBM已经成功转型为“提供硬件、网络和软件服务的整体解决方案供应商”。2005年，IBM公司服务收入所占比例超过50％，利润连年增长高达10％以上。
十几年前，当所有IT厂商大造PC时，IBM已悄然转型IT服务。而今天当越来越多的IT厂商开始意识到IT服务的战略重要性及极强的创收能力时，IBM却再次转身，开始转入服务产品化策略。
在IBM全球的营收体系中，目前大约有55%的收入来自IT服务。而根据IDC的研究报告，2006年中国IT服务市场整体增长19.7%，市场规模超过950亿元，预计到2010年有望超过2000亿元。未来，中国将超越澳大利亚成为亚太地区最大的IT服务市场。面对如此巨大的市场空间，IBM提出了用“服务产品化”的方法来创新IT服务策略。“服务产品化”，用一个产品化的角度来看IT服务会使其对市场的需求把握得更准确，响应市场的速度也会提高，进而可以把产品定义清楚，把质量也定义清楚，可以使得服务质量提高。同时，还有利于IT服务提供商实现规模化，扩大收益。
现代制造服务业—百度百科. https://www.360docs.net/doc/6f3194640.html,/view/2169766.htm
4 长安民生物流
以长安民生物流为例，这是一家由长安汽车(集团)有限责任公司、民生实业(集团)有限公司、美集物流运输有限公司和香港民生实业有限公司组成的汽车物流服务商。长安民生物流主要为长安汽车集团旗下公司提供材料运输、汽车零部件配送、整车发运等一整套物流服务。目前，长安民生物流已为长安福特有限责任公司、河北长安等量身定制了五个专业化配送中心，能够根据客户的采购订货计划，实现对汽车配套部件的接收入库、存储、二次分装，按照客户的生产作业计划准确地实现对所需部件的成套配送等服务，成为协调客户及其提供商运作的中心枢纽。通过整合供应链，长安民生物流为长安汽车建立了以整车生产厂为核心，以汽车零部件企业为支撑的供应链体系，并且为整个供应链的协调、同步运作提供畅通的物流与信息流服务。仅2003年，长安民生物流完成了23万套汽车零部件的中储配送、整车发运，以及40万台汽车发动机的配送与发运任务。到2007年，长安民生物流已发展成为一家年营业收入11亿元的汽车物流服务商。
5陕鼓---现代制造服务业的一个典型案例
陕西陕鼓是一个非常典型的例子。陕鼓的领头人印建安在2001年上任伊始就提出，在工业领域，专业化系统服务将成为消费趋势，制造企业要向用户提供完整的解决方案。于是，陕鼓改变单一服务观念，转变为透平机械系统的供应商和服务商。通过交钥匙工程，解决整个风机系统的问题，甚至是整个流程的问题，最大限度地适应客户的需求。陕鼓的旋转机械远程在线监测及故障诊断系统，通过互联网传输系统运行的数据，由技术专家诊断，全天24小时为用户提供在线技术支持，大大降低了用户维护检修成本。目前，陕鼓已为全国58家用户的200余台套产品提供了远程检测的服务。陕鼓还牵头成立了由56家企业组成的成套技术协作网，对产业链和配套资源进行优化整合管理，大大强化了服务能力。
https://www.360docs.net/doc/6f3194640.html,/Article/Archive/2009/7/3/183837_2.html
6卡特彼勒：以产品+服务为思路，建立服务分销网络
以全球最大的工程机械制造商卡特彼勒公司是世界上最大的土方工程机械和建筑机械的生产商，也是全世界柴油机、天然气发动机和工业用燃气涡轮机的主要供应商。公司的产品本就在品牌、渠道上有着强大的竞争力，然而，公司仍通过开发生产性服务系统来促进产品的销售，产品品牌的不断强大反过来又会促使客户放心地使用其所提供的生产性服务系统。公司通过全球的代理商网络，建立了服务系统，并提供“生产商客户服务合约”（CSA），该合约是由生产商的代理商为客户提供的一种定制服务，它是按客户的需求来确定的、服务内容高度灵活的合约，其灵活性主要体现在CSA的内容可以是周期性的维护保养、定期的液压系统检查维护、定期的设备检查，也可以是全部的维护保养和修理。通过这种方式，解决了施工企业的后顾之忧，制造商和代理商的销售额也大幅提高，据说10年可以增加近50%的销售量。通过产品和生产性服务的互补，产生了高于二者单独销售的效用，这种方式，无论是对于客户、生产商、代理商和修理企业、租赁企业，都是双赢的策略。卡特彼勒（中国）投资有限公司已在中国建立了办事处，培训和产品服务中心，为日益增长的设备用户提供及时周到的服务。由5个代理商组成的经销服务网络为各行各业提供适用的机器和设备，并给予综合性售后服务，使用户在作业中取得更高的经济效益。是指也就是说生产商与代理商可以根据用户的需要，为用户做任何服务。推行CSA后，施工企业可以集中精力做他们的工程，供应商将为他们提供状态良好的设备；制造商和代理商可以增加销售量，据说10年可以增加近50%的销售量；而仅仅依靠生产商和代理商是没有可能承担遍布全国各地的工程机械的服务的，生产商必须联合各地的维修企业和租赁企业组成一个服务系统，这就给修理企业和租赁企业提供了广阔的市场。所以，推行CSA可以给施工企业、生产商、代理商和修理企业、租赁企业都带来利益。卡特彼勒（中国）公司和他们的代理商正在全力建设他们的服务网络，计划在几年内培养2000名服务工程师，今后用户打一个电话，3小时内工程技术人员就会到达现场。
分销系统是我们的竞争优势之一：我们与每位独立代理商的关系提升了我们产品和服务的价值。卡特彼勒的全球代理商网络为客户提供了关键的有竞争性的平台，使客户可以与他们认识并信赖的人打交道。公司所有的销售代理几乎都是独立的当地公司。许多代理商与客户保持了至少横跨两代人的业务关系。卡特彼勒的代理商遍布200多个国家，为客户提供设备、服务和金融业务。此外还通过全球1500多个网点提供租赁服务。卡特彼勒（中国）融资租赁有限公司于2004 年四月宣布在北京成立，股东是卡特彼勒的两家子公司—卡特彼勒金融服务公司和卡特彼勒（中国）投资有限公司。它是经中国商务部批准成立的第二家外商独资融资租赁企业，也是第一家工程机械行业业内的融资租赁公司。
资料来源：暂无
2009年12月2日，卡特彼勒全球第二大研发中心在无锡落成，此举也标志着卡特彼勒将全球模式复制到中国市场的布局基本完成。自成立以来，卡特彼勒凭借其在机械制造方面的专长与专注，业已成为世界范围内机械装备制造的先锋和工业行业中的标杆。
通过资本并购来实现业务向新领域的扩张，是卡特彼勒屡试不爽的竞争手段。早在1928年，卡特彼勒公司凭借其首次并购行为——收购明尼苏达州拉塞尔平地机制造公司，进入筑养路机械这一新产品领域。之后，公司陆续通过类似的方式大规模进入法国、墨西哥、智利、比利时、德国、意大利和中国等市场。仅在1995～1999年之间，卡特彼勒就在世界范围内开设了88家工厂、组建了17家合资企业，收购了20家公司，推出244种全新或者改良产品。
大量的并购、合资与独资行为，不仅为卡特彼勒原有产品的生产与销售带来了数量上的扩张，也让它不断进入新的机械装备细分市场并成为该领域的主导型企业。最终，卡特彼勒逐渐形成了涉及建筑机械、矿用设备、发动机和燃气轮机等领域的庞大产品组合群。
在此期间，卡特彼勒不仅将生产基地扩展到全球各地，同时还将技术中心、供应商和分销商体系、融资租赁和再制造等网络铺设到了能够为公司带来销售收入与利润的每个战略市场，例如卡特彼勒在美国、英国和中国建设有全球三大再制造中心；全球1600多个网点的租赁店系统向整个建筑行业提供短期和长期的租赁服务；卡特彼勒旗下的物流服务公司通过全球25个国家或地区的105家办事处和工厂为包括汽车、工业、耐用消费品、技术、电子产品、制造业物流及其他细分市场内超过65家的领先企业提供世界级的供应链整合解决方案和服务；其融资服务公司则通过设立于美洲、亚洲、大洋洲和欧洲的80个国家或地区的40多家办事处和子公司向客户提供卡特彼勒及相关设备的多种融资选择方案。至此，卡特彼勒在全球范围之内构建起了一个涵盖产品、技术与服务的完整产业生态链条。
国研网：唐文龙.卡特彼勒：机械制造巨头的服务转型《销售与市场·管理版》2010年第4期
7 里卡多：通过提供系统咨询服务实现服务化
全球知名的汽车工程服务咨询提供商里卡多公司，在汽车、物流、能源等领域为全球提供产品创新、工程解决方案、战略咨询等服务，而里卡多公司本身很少参与制造加工，仅提供技术服务和信息咨询。
8 中钢集团：集成整个炼钢流程的制造服务型企业
中国中钢集团公司（下称“中钢集团”）是一家为钢铁企业提供全流程服务的企业。中钢集团最初是由原属于冶金部的几个贸易和生产企业合并设立而成的。在2004年之前，中钢集团所属的二级公司多达76家，每家都有自己的专业化分工，分别为钢铁生产企业提供点对点服务。二级公司之间存在着业务交叉、相互竞争的现象。2003年12月，集团看似各不相关是孤立的公司有着很强相关的内在逻辑联系——有为钢铁生产企业提供原料的，有提供设备制造的，有提供研究设计的，有提供进出口渠道的，也有提供销售服务的，这些公司各自专业特征很明显，且都是跟钢铁生产有关，但又都不是钢铁生产本身。于是就尝试把这些业务串起来，使中钢集团成为一个“紧紧围绕钢铁生产，但不是钢铁生产本身，而钢铁生产企业又离不开的企业”。整个钢铁产业链条包括资源开发、物流运输、原料供应、焦化烧结、炼铁、炼钢、连铸轧钢、产品销售、服务社会9个环节，在2005年实施并购重组战略之前，中钢集团在资源开发、物流运输、原料供应、产品销售、服务社会这5个环节已经初步具备服务能力，但在焦化烧结、炼铁、炼钢、连铸轧钢4个环节的服务能力尚不具备，就是说尚不能提供全链条的专业化服务。经过2005年后的并购重组，中钢集团投资控股了西安冶金机械有限公司、洛阳耐火材料集团有限公司，重组了衡阳有色冶金机械总厂、吉林炭素股份有限公司、邢台机械轧辊集团有限公司、吉林新冶设备有限公司、吉林铁合金股份有限公司后（，逐渐具备了在焦化烧结、炼铁、炼钢、连铸轧钢4个环节的服务能力，成为一个能够为钢铁生产企业提供全过程的综合配套、系统集成服务的全供应链生产性服务企业。
9 米其林：拓展汽车后市场服务
米其林公司的发展策略之一就是将服务视为销售的新动力。近年来，随着产品售卖渠道的多元化，
产品竞争越来越沦为单纯的价格竞争。米其林意识到，如果连沃尔玛都卖轮胎了，那我们的差异化与竞
争优势又在哪里？于是在几年前，公司开始尝试通过各种方式提升产品的附加值。
引进驰加店是米其林的服务策略之一。这是米其林集团在全球推出的轮胎零售服务网络品牌，拥有
统一的店面形象和服务标准。在整洁明亮的零售店中，不仅摆放着米其林的轮胎和润滑油，还配有改装件、蓄电池、车内装饰、驾驶眼镜等多种与驾车相关的产品。
在驰加店，米其林除了提供轮胎更换、四轮定位、调位等简单服务外，还能提供快修保养、车辆清洗、汽车美容等服务。据了解，驰加店网络中销售的米其林轮胎数量几乎能占到整个米其林零售网络的
三分之一。
https://www.360docs.net/doc/6f3194640.html,/#d103880595.htm
10 ICT转型：制造业服务化
电信转型讲了很长时间，今天讲电信转型回到一个更大背景去讲，整个全球的信息产业正面临深刻的转型，电信转型是在这样一个大背景下发生的。ICT转型有很多特征和表现，其中一个特征是ICT制造业服务化，ICT产品两大门类制造业和服务业。
制造业服务化，以前在电脑方面看得比较清楚，其实整个服务化在通信里面目前已经有很多特征了。从电脑发展历程可以看到，十年前硬件制造占很重要的位置，现在慢慢向软件转移。
这是英国移动市场做的利用价值分析，其中一个很大变化是网络设备的价值从前几年到最近发生很大变化，由原来将近15%下降到8%，将近一倍，增长部分在服务，另外还有内容，还有一个是渠道，价值也有一定程度的提升。这样的变化在整个通信市场增长值还是比较大的，制造业的价值降低。
比如去年6月份苹果开始设计手机，诺基亚设备制造公司向服务公司转型，蕴含了产业变化的规律，向建立服务的公司延伸。不同公司不同路径应对产业发展规律，制造业和服务业相互交融，在这个产业里信息服务业越来越重要，成为ICT产业发展的方向。
ICT服务业是信息服务业，三方面，一是信息网络服务电信基本服务、增值服务、电视服务，二是信息技术服务，软件服务、外包服务，三是内容服务。由于技术进步和产业变迁出现了很多融合的特征，从而形成新的产业形态和特点，这样一个信息服务业大环境下发生很大变化。
电信企业转型所需的三点创新
电信业本身的变化发展——融合化、移动化、宽带化、智能化、IP化。重点讲一下融合化。
在互联网平台上有很多方面的融合，通信技术和信息技术的融合，固定与移动融合，三网融合，电信、计算机、消费电子、数字内容融合，电信网、互联网能力融合，一是网络融入生活，一是网络融入生产，网络融入生产可以看到，目前正在发生的重大变革，管理流程、营销流程开始在互联网上进行，以生产解决方案为中心的服务业，这两个服务业和不同用户生活的服务业在一起的话，就是我们说的大的产业链慢慢形成了。
信息服务化，信息网络服务业、技术服务业、内容服务业，第一是网络服务与数字服务一体化，选择内容数字化和网络化成为主要内容服务的最简单，数字化以后需要服务方式必须是有网络的，所以在信息网络服务和数字融为一体的。IT服务和网络结合在一起，以前网络服务是分离的，针对每一个终端进行
的，信息技术服务也网络化。互联网发展构架起了内部数字和服务网络化的平台，这样会形成更大信息服务业。
全球电信企业的转型实践，包括业务创新、组织创新，如果从业务角度看，最重要是本身创新，一个是市场框架。宽带和移动与应用结合，二是网络服务和IT技术服务融合发展，这也是目前发展重要方向。三是把固定网络服务和移动网络服务相结合。一是信息市场，比如非洲、东南亚信息市场，还有全球化服务，特别是跨国公司网络全局性布局和服务全局性布局。这是跟ICT相关的转型一些方面。
这是全球做电信企业的总结，大多数做电信运营，领先的企业把网络服务和IT服务整合起来，形成一体化集成化的ICT综合性服务。比如法国电信、德国电信，也包括中国运营企业。
在过去三年中，欧洲ICT服务的情况一个有趣的现象，运营商占很重要的位置，比如德国电信在欧洲占据榜首位置，爱立信也排名很前的，可以看到IBM传统做服务性公司，西门子、富士通是做设备的，也涉足于服务化的情况。可以看到在这样市场里面，很容易看到整个ICT制造业、服务业，无论做电信还是做IT还是做其他方面的，都在共同努力。
https://www.360docs.net/doc/6f3194640.html,/20081022/n260183426.shtml
11.苹果：让精英制造体验
卖产品，更卖体验
人类社会正在逐渐走向体验经济的时代。IT产业的生命周期相对较短，人才、技术和产品的更新迅速。这种环境下，传统保持公司优势的做法是微软模式，即技术不断升级，或以IBM为代表的模式，即服务不断升级。苹果采用的是客户体验升级模式，更简洁的设计、更友好的用户界面、更方便的使用场景、更为高雅的外观和更为舒适尊贵的持有感等等这些构成了更好的用户体验。这种客户体验基于卓越设计的产品之上，包括企业与客户接触沟通的每一个触点触面上。许多客户第一次走进苹果的店面时，最大的感受就是苹果店的环境设计和其他IT电子产品的店面完全相异。在看上去朴实无华的桌架上，各种产品的展示、使用恰到好处。客户购买完毕走出店面时提的购物袋，也可以制造出一种独一无二的独特购物体验。
苹果并不是首家追求客户体验并取得成功的公司，Nike将运动鞋打造成为时尚产品，Sony曾将磁带播放器打造为Walkman。与之相同的是，苹果公司当前也处在“体验经济”正迅速取代“产品经济”的转折点。从行业角度分析，由于技术的普及和竞争对手的不断增加，厂商的成本可压缩空间和利润空间都趋于零。同时由于技术实现与需求的关系已经达到过饱和，在革命性的技术变革出现前，小规模技术改进对需求几乎没有任何刺激。这时，“产品与客户共鸣”、“制造让客户难忘的体验”成为了新时代先发企业的制胜法宝。
当产品能够调动消费者的情感时，需求自然而然的产生，基于情感的多样性和复杂性，这种需求成为具有唯一性的需求，这种产品也成为了最具差异化的产品。在爱立信实验室对全球iPhone用户的调研中发现：70%以上的iPhone用户认为，iPhone是一种个性、一个时尚且前卫的群体的标识。用户在选择其它手机或IT产品时，用户是在购买功能；而在购买苹果公司的产品时，用户是在为自己的情感共鸣和自我实现付费。
https://www.360docs.net/doc/6f3194640.html,/2010-11-12/125597257.html
12. 服务，不仅仅是“售后服务”
“目前中国自动化产品领域竞争激烈，国内企业成长势头非常迅猛。”尽管ABB离散自动化与运动控制部北亚区兼中国区负责人罗森对中国同行褒奖有加，但是在他看来，ABB仍然具有强大的优势，完备的售后服务和领先的解决方案就是重要的制胜点。
记者在采访中发现，西门子、三菱电机等跨国企业的观点与ABB不谋而合，而国内制造企业对此大多持不同意见。位列国内加工机械领域前茅的J企业态度鲜明，也十分具有代表性：公司旗下拥有众多子公司，“即便是乌鲁木齐的客户也能获得24小时的技术支持”，“售后服务绝对不会比外国企业差”。
那么，是跨国公司夸夸其谈，还是国内企业自恃过高？从事机械制造领域工作超过45年的吴先生告诉记者，企业价值链包括“研发→采购→生产→营销→销售→服务”众多环节，外国企业尤其看重服务环节，将其作为提高产品附加值的重要手段，以获取更大的利益空间。国内企业的价值链偏短，过去常常止于“销售”，“就是一锤子买卖，卖掉就了结”。尽管国内企业客户至上的意识不断增强，但是真正把“服务”作为盈利点的企业还在少数。
据统计，有两成的跨国制造企业的服务收入超过总收入的50%，更有一些著名的制造企业通过向服务转型，实现了业务规模和效益的大幅增长，如IBM从典型制造企业成功转型为“为客户提供解决方案”的信息技术服务公司，其服务收入所占的比例从1992年的23%提高到2005年的52%；GE公司2004年63.2%的收入都来自服务。
https://www.360docs.net/doc/6f3194640.html,/qtmt/20101111/u1a823888.html
13. 深圳新合程：装备制造业物流案例
需求分析
近年来中国装备制造业发展明显加快，产业集中度进一步提高，一批装备制造企业已在
国际市场崭露头角，成为国际化大企业。集群化、信息化、服务化、品牌化是装备制造业的发展趋势，装备制造业国际竞争力的提升也对我国涉及装备制造业的物流服务有了更高的要求。更快，更省，更安全，更贴心的物流需求，需要有专业的物流供应商提供服务。
解决方案
谈判支持——装备制造业产品货物价值高，贸易谈判情况复杂，项目运作周期长，且物
流费用在产品成本所占比重不容忽视。针对装备贸易的以上特点，新合程会综合市场供需情况与周期规律分析物流成本，优化运输备选方案，减小未来航运市场波动可能造成的影响，从而增强客户在贸易谈判中主动权。
国内运输——超大超重这一装备制造业产品的普遍特点决定了内陆相关物流节点间的
运输难度大，成本较高；我们熟知各种运输方式的优劣，结合当地运输条件，综合比较成本可行性，完成最令客户满意的物流服务。
国际运输——新合程自成立以来专注于重大件国际海运，是众多国际国内设备运输船东在华南地区的指定代理，代理的配备重型船吊及半潜的工程类船舶非常适合运输装备制造业的超大超重产品，在安全性和成本上都优于一般的件杂货船。另外，海铁联运、汽铁联运、海汽联运的丰富运作经验保障了我们在国际运输中“一站式”服务的交付能力。
双赢合作
装备制造业仍将是新合程工程物流重要业务领域，我们将继续努力，与装备制造业企业一同开拓国际市场，帮助其减少在国际贸易运输中的物流成本和风险，提高我国装备制造业产品国际竞争力。
https://www.360docs.net/doc/6f3194640.html,/Info.aspx?ModelId=1&Id=2894
14 诺基亚的服务化之路
2007年12月，占据全球手机产品市场份额40％的手机制造巨头诺基亚宣布将自己定位为互联网公司，今后的诺基亚传递给大家的将是完全移动互联生活。
近年来，手机生产企业在分享行业快速发展的成果的同时，也在逐步品尝由于竞争加剧利润急剧下降的苦涩。2006年至2007年的数据显示，手机平均价格已经由102欧元下降到82欧元。包括诺基亚在内的众多手机制造企业遭受到前所未有的利润率持续下滑的困扰。数据显示，在中国，销售价格低于500元的手机市场份额已超过20％(不包括山寨机)。作为手机行业领先企业的诺基亚，虽然卖力的推出各款高端手机维护利润，但是无奈低端产品却更为吃香。
为了摆脱这种增产不增收的局面，诺基亚主动寻求转型——让手机具有服务价值。
在诺基亚看来，手机是极具服务价值的产品：它几乎能够实现电脑的所有上网功能——搜索、下载、浏览信息、移动办公、收发邮件等等；它是一部高像素、高清晰度的数码相机，同时也具备数码摄像的功能；它是一个手持娱乐终端，听音乐、看视频、玩游戏等等；它是一个集成强大地图功能的手持导航仪；它可以看电视听广播；它是一个支付卡，坐公交、购物都可以通过手机来刷卡……诺基亚看到了手机行业发展的趋势：不仅给消费者提供硬件产品，更要为用户以手机为平台提供更多的服务，以获取更高的利润!
为适应新的战略转型，诺基亚将由原来以产品生产和产品销售为导向的组织架构调整为产品生产和互联网与软件服务并行的新组织架构，第一次将服务与软件放在非常重要的位置。同时，诺基亚通过不断地研发与创新，强大的软件支持和互联网服务，使公司在智能手机、娱乐手机、导航手机等重点发展领域远远领先于同行。通过开启互联网服务大门，为手机赋予更多的服务功能，向移动终端服务高利润区域高歌猛进。诺基亚利用其互联网门户、维信网站、在线音乐商城、在线游戏商店，通过提供增值服务获取服务价值。
在传统制造业企业，利润最终通过产品出货量、销售价格、生产和销售成本来实现。然而，诺基亚在向制造业服务化的转型过程中，走产品带动服务用户的模式，利用其数量巨大的产品用户带动软件和互联网服务，同时通过服务的附加值提高产品的价值含量，带动产品走向更高的利润区域。
据预测，到2012年，全球将有3亿部诺基亚手机具有全面高速的互联网功能，全球诺基亚将有9亿用户，其中将会有15％的用户采用手机无线互联网。毫无疑问，诺基亚在未来几年将保持手机终端的产品和渠道优势，同时将这种优势延伸到所提供的互联网增值服务中，带动其未来业务的增长。
https://www.360docs.net/doc/6f3194640.html,/wxpd/wz/szjy/200905/t20090511_2316054.htm
15 TNT惠普物流服务案例
1999年开始，TNT物流公司成为惠普的第三方物流（3PL）管理商，负责管理零部件仓库和来自世界各地供应商货品的进口运输。随着惠普开始减少直接开支，允许低成本服务商接管原来由惠普自己的员工管理的一些事务，TNT的势力逐步增长。
现在TNT做的所有工作，过去都是惠普自己做的；与使用惠普自己的员工相比，TNT的开支要节省40%，而且，TNT更多使用临时工和兼职人员，这样可以根据订单的多少自如伸缩。
惠普在罗斯韦尔的物流合同是由具有25年物流经验的大卫?埃尔韦负责的。1994年到1999年期间，埃尔韦代表4家3PL公司来管理惠普的物流业务，除了TNT物流公司外，另外3家分别是Roadway物流公司、Caliber物流公司和联邦快递物流公司。这3家公司后来由于种种原因没能继续获得惠普的物流合同，其中最主要的一个原因是不能培育出与惠普公司合作的业务伙伴关系。尽管在外包合同中，减少成本、提高效率是最终目标，但另一方面，人际关系也是非常重要的。
TNT管理着惠普的11座仓库，每年的营业额约2600万美元。罗斯韦尔在其中占大部分。位于罗斯韦尔的工厂占地80万平方英尺。由于仓库和生产线是在同一处，所以这种经营又称为“同址”运营。目前在其它许多公司，零部件还需要在仓库和工厂间运来运去，既耗时又费钱。而在罗斯韦尔，配送零件通常只需一辆叉车跑一趟来回。接到要求提取某一零部件的提货单后，一名TNT员工就会在排满了8000种库存产品的巨大货架上找到所要的零部件，然后更改库存记录，最后把零件送到组装线上。通常这只需要30分钟。但在过去，由于仓库和厂房遍布罗斯韦尔全城，运送一趟通常需要两到三个小时。节省的不仅是时间，而且是产品的损耗和破坏。
TNT物流公司除了管理上千万美元的库存，还从惠普员工手中接过了运输管理业务，这在惠普公司历史上尚属首次。TNT将过去众多的运输商减少为寥寥几家。其中Eagle物流公司负责重型产品的国内空运，安邦快递公司则运送小部件，Schneider公司、US Freightways、Con-Way公司和联邦快递货运公司负责惠普国内运输的70%，Expeditors公司承担亚洲地区的空运，并且是惠普在亚欧地区的货运代理，德迅公司（K&N）在欧洲空运中发挥作用。
16 海尔服务化转型
海尔深深地感受到了家电行业制造环节利润率低的危机，并且也作出了应对的举措。在海尔的一次内部会议中，张瑞敏提出了海尔转型的想法。张瑞敏表示，在研发设计、生产制造、营销服务这样一个完整的家电制造产业链中，海尔将逐渐淡出生产制造业务，将其生产环节外包，交给台商这样的专业代工企业去做，实现从制造型企业向营销型企业的转型，专注于研发、品牌、渠道和服务。具体步骤是：首先与台湾一些家电产品制造商洽谈，成立双方合资的产品制造工厂，然后将逐步退出这些合资公司，最终实现“制造服务业模式”的运营。
2009年初，张瑞敏就对海尔有了一个新的界定，当时，他提倡的海尔是“美好住居生活的服务商”。这句话，一度被外界解读为海尔“去制造化”的前奏。其实，海尔的转型，既是中国制造业产品同质化、利润率不断下降的外部环境所致，同时也是海尔主动创造差异化竞争优势的必然选择。
作为国内家电行业领头羊的海尔，面对的行业竞争异常激烈，消费者的个性需求日益高涨，议价能力得到空前提升，同时，随着家电行业的入行门槛越来越低，新进入者和替代品层出不穷，这些都成为影响海尔竞争战略的重要因素。要想维持高于行业的平均利润率，赢得超常的投资收益，就必须摆脱与竞争对手的正面竞争，寻找新的盈利领域，这既是一次前所未有的机遇，也会面临巨大的挑战。
对于海尔的转型，张瑞敏认为最大的特点是营销模式和运营机制的创新，营销模式即“零库存下的即需即供”，运营机制即“每一个员工都是考核单元，称之为自主经营体”。作为低利润的制造行业，家电行业的竞争已不再是由技术革命和产业规模的扩大来推动，只有找到适合的营销模式才能在竞争中立于不败之
地。而新的营销模式，在海尔看来，就是改变以制造业为主的业务模式，向高利润的营销和服务环节转变。因此，海尔弱化制造，强化品牌，集中精力进行研发和营销，成为其未来发展的必由之路。
1．以品牌号召力和渠道力量保持竞争优势。2008年，海尔的品牌价值已经高达803亿元人民币，成为中国家喻户晓、在国际市场上也具有相当品牌知名度的家电品牌。“真诚到永远”是海尔的承诺，也给广大消费者注入了一支强心剂。消费者在选择家电时，强大的品牌感召力使得海尔成为主要的参考对象之一，这种终端影响力的释放，其能量相当巨大，这也是海尔强调转型的法宝之一。同时，海尔的渠道力量也成为撒手锏，海尔的渠道与服务网点已经遍布中国五六级市场，甚至进入了一些乡村，尤其是在组建“日日顺”之后，到目前为止，海尔已经拥有超过5000家门店的分销体系。这一体系在2008年创造了150多亿元的营收，比当年海尔通过国美和苏宁两家大型专业连锁渠道创造的营收总和还要多。
2．实现对市场的快速反应。作为营销服务型企业，需要超强的供应链整合能力以及即时信息的掌控能力。海尔集团将部分生产业务外包之后，根据市场需求下订单生产，最直接的好处就是能够实现“零库存”，进行以用户为中心的业务流程再造，实现渠道的扁平化，提升物流效率，针对终端市场做出及时和快速的反应。2008年，中国家电企业库存周转天数平均是64天，海尔集团的库存周转天数是32天。而实施零库存管理后，海尔的库存周转天数已经降到了3天。超低的库存天数使得海尔的资金流速得到了快速的提升，同时也让经销商学会了寻找市场需求，而生产的产品都是“以销定产”的适销对路的产品，而不是放在经销商的仓库中、需要降价销售或者大力度促销的滞销产品，加快了货物流转速度，也让经销商赚到了钱。
3．发挥营销模式的竞争力，提升顾客的产品体验。海尔作为中国最具影响力的家电品牌，在家电技术成熟、产品同质化严重、市场日趋饱和的今天，品牌的溢价能力也得到了极大的削弱。同时，海尔在前期生产制造环节得以保持利润的规模化生产在价格战的驱使下也无利可图，营销和服务成为了海尔重塑核心竞争力的两大利器。企业之间的竞争已经进入到营销模式竞争的阶段，而所有营销模式和体系竞争的制高点，就是持续性地为顾客创造价值，提升顾客的产品体验。
海尔淡化其单纯生产型的企业形象，转而成为一种集生产、科研和技术服务、金融运营为一体的综合性跨国企业，具有“解读并破译消费者需求”的能力，海尔的“零库存商业模式”和“人单合一”自主经营机制，就是试图为消费者需求提供服务，而不仅仅是销售产品。这需要海尔通过推动运营模式乃至文化的变革来推动服务转型，深入洞悉客户的潜在需求，利用强大的服务能力为客户解决“一站式”、“一揽子”需求，为客户提供更多的增值服务和差异化服务。
4．加大力度投入到上下游产业链之中。众所周知，即使家电行业的发展在中国市场已经非常成熟，但是核心技术还是垄断在国外厂家手中。国内家电企业更多的是获取生产环节的利润，而这种利润率是非常低的。事实上，海尔也一直在寻求极力完善自己制造主业的产业链，以及对家电核心技术、上游核心部件和下游服务的追求。当脱离了生产环节的藩篱之后，海尔可以腾出更多的时间和精力注重对核心技术的研发以及对下游产业链的控制。海尔期望在转型中实现更大程度地为客户量身设计，从用户消费体验及信息便捷的角度去研发，真正实现从“硬制造”到“软服务”的转变。
https://www.360docs.net/doc/6f3194640.html,/article_show_164077.html
17 信息技术与现代服务业加速融合，推动服务的产品化
在信息技术的支撑下，传统的产品开发、生产、交付的流程注入服务业发展模式中，现代服务业的正朝着后台运营联合化、技术平台网络化、运作规程标准化、前台操作自助化的方向发展，整体上呈现“服务业产品化”趋势。
一是后台运营联合化。随着服务市场规模扩大、需求层次多元化、服务内容的复杂化，在单一企业提供面向客户的整体解决方案的同时，其不断整合服务产业链上的上下游资源，推进后台运营的联合化，形成服务产业链新的分工与协作。全球最大的企业管理软件供应商SAP，通过整合专业咨询公司、IT服务企业资源，为客户提供了一个系统的一体化ERP解决方案。
二是技术平台网络化。互联网的商业化应用极大地改变了社会的生产和生活方式，未来的商业模式将更加充分地利用网络平台。软件产业正由销售软件产品向提供基于网络平台的SaaS模式转变，电子商务本质上是基于网络平台提供的一种交易服务，远程教育正成为现代教育发展的基本形态，公共服务的网络化日益广泛和普及。
三是运作规程标准化。由于无形性、异质性等特点，服务业通常被认为是非标准化的行业，但是在信息技术和先进管理思想的支持下，现代服务业采用类似于工业的流水线作业方式，在内部管理、对外服务诸方面通过一系列的标准化和程序化设计提供质量稳定可靠的服务并降低生产成本。
四是前台操作自助化。市场规模的不断扩大，以及人工成本的不断提高，使得对每个顾客都提供一对一服务成为企业的难题。借助于信息技术，在提供标准化的前台环境基础之上，现代服务业企业逐渐在前台操作实行自助化，由用户自助完成全部或部分的服务活动，尽可能地满足了顾客的需求。A TM的广泛使用即是其典型案例。
https://www.360docs.net/doc/6f3194640.html,/it_industry/article63475.htm
18 装备制造业的服务化转型
近年来，我国装备制造业规模持续加大，产业集聚效应比较明显，并形成上海、东北、四川国内三大重大装备制造基地。其中，上海将临港和长兴岛打造成为以超、大、重为特色的重大技术装备基地，东北形成了哈大齐工业走廊、大连“两区一带”临港临海装备制造基地、沈阳铁西区老工业基地，四川则形成了以东方电气、二重集团为代表大型企业。除此之外，陕西、河南、湖北、湖南、山东等省将振兴装备制造业作为强省战略的新支点，加快发展。
目前，我国装备制造企业国有、民营、三资企业三足鼎立局面已经形成。东方电气、上海电气、哈电集团、一重、二重、上重、保变、西变、特变电工等企业，已在环渤海、长三角、珠三角建成新的基地，以适应当今世界水平的超大超重型装备加工、总装和试验、发运的要求，我国装备“国际化”战略初见成效，三一重工、西电集团、华为、中兴等已在国外投资办厂或设立研发中心，与此同时，陕鼓、东方电气、上海电气等装备企业也结合自身优势，实现了“服务化”的成功转身。
资料来源：中经网
http://202.202.12.9:82/index/index/showdoc.asp?filename=201009300756&blockcode=sxk0b
19 昆山轴承老企业实现转型升级
近年来，昆山充分把握制造业“服务化”的趋势，积极鼓励制造业企业将产业链上游的研发、原材料采购、设计，以及下游的品牌经营、销售、物流等服务环节独立出来，拉长做粗产业链，把生产性服务环节的利润留住。当前，从制造业企业中剥离发展一批服务业企业，在工业企业基础上延伸一批服务功能，二、三产互动发展不仅推动了老企业转型升级，还给昆山带来了服务业发展的有利契机。
以恩斯克为例：
世界500强企业恩斯克公司成立于1916年，是日本国内第一家设计生产轴承的厂商。1995年，恩斯克公司在昆山开发区设厂，主要生产电机用的球轴承。由于生产的需要，2003年12月恩斯克公司又在昆山工厂内设立了技术部门，主要开展球轴承的评价实验等技术援助工作。
随着中国市场的不断发展，恩斯克公司希望在今后能更好地做好产品基础研究和技术支持工作，以满足中国特有的市场需求。所以，恩斯克公司将中国技术部独立出来，专门设立了独立法人的研发公司，并成为首家入驻花桥商务城总部园区的标杆企业。恩斯克公司中国总代表殿塚在接受记者采访时表示，恩斯克投资有限公司目前已经形成了集研发、销售和资本运作为一体的企业总部，将建成拥有３００名高级人才的世界级研发中心，预计2011年产出为50亿元，2012年为70亿元。
像恩斯克公司一样，上世纪九十年代落户昆山的“老字辈”企业捷安特、建滔集团等，也纷纷将中国区总部等总部机构“筑巢”商务城。将制造业企业的服务业环节剥离，设立销售公司、区域总部的做法，成为昆山老企业转型升级的又一重要路径。
资料来源：中经网
http://202.202.12.9:82/index/index/showdoc.asp?filename=201009021201&blockcode=sxk0a
20 上海经济结构转型：先进制造业、现代服务业并驾齐驱
2010年，处于经济转型期的上海，不可能再靠大规模的投资和重化工业建设来提升城市综合实力，将转而依靠发展高端的先进制造业、现代服务业，以及在基础设施和环境建设领域中展开一系列创新之举，来加快经济结构战略性的调整。要提高服务业在上海三次产业中的比重，大力发展服务业特别是金融、航运、商贸、信息服务等现代服务业和高端新兴服务业。一是要优化服务业内部结构，提升服务业水平，二是要坚持二三产业融合发展，提升服务业能级。
资料来源：中经网
http://202.202.12.9:82/index/index/showdoc.asp?filename=201002042168&blockcode=zjag
21 制造型企业如何卖服务？
制造公司要从服务业务中获取利润，并非易事。提供服务比产品本身更赚钱，但同时也更为复杂。
我们来看一家大型科技公司的例子，该公司在医疗设备、信息技术、汽车装备和运输系统领域居于全球领先地位。早在2003年，该公司旗下销售收入达50亿欧元的信息技术事业部就意识到，自己的产品日益同质化，净利润率仅为3%到4%。相比之下，它提供的安装和培训等与产品相关服务的净利润率却要高出一倍。因此，该部门决定斥巨资发展为大客户服务的能力。管理人员估计，这种定制化服务的利润率很快会达到15%。
然而，管理人员的估计与实际结果相差甚远。2005年，该部门报告的净利润率为-10%以下。新服务业务亏损严重，仅此一年给整个集团造成的损失就高达2.6亿欧元左右。造成巨亏的原因主要有以下几点：首先，后台部门提供服务所遭遇的困难大大超过公司的预期。这是因为服务非常复杂，而且每个客户都有高度定制化的服务要求——这就意味着，公司几乎无法借鉴它在为其他客户服务时所获得的经验和知识。其次，销售人员原来在推销带有基础服务合同的产品时，都是跟目标公司中职位较低的人打交道，而这些人对价值高达数百万欧元的解决方案合同没有决定权。第三，有关服务的许多知识都必须从外部获取，这就需要耗费大量的时间和资源。
正如上述这家公司的例子所示（该公司后来在服务业务上扭亏为盈），许多公司未能成功的开发服务业务，都是因为它们试图在极短的时间内实现转型。成功的公司总是有步骤地完成转型。一开始的时候行动比较慢，它们先确定自己已经在提供哪些简单服务，并对这些服务收费，在激发起客户兴趣后再增加更为复杂的服务。接着，它们会将服务流程标准化，使其与制造流程一样高效。随着服务的复杂化，它们会确保销售队伍的能力跟上发展要求。最后，管理层会将关注的重点从公司的流程和结构转向客户问题的本质、客户流程给公司增添新服务提供的机遇，以及公司提供这些服务所具备的新能力上来。
资料来源：国研网
http://202.202.12.9/DRCNet.Mirror.Documents.Web/docview.aspx?docid=2312706&leafid=83&chnid=1006 &searchquerystring=制造服务&SearchItem=subject
22 利丰集团的供应链管理
利丰集团是一家以香港为基地的大型跨国商贸集团，是中国香港最大的进出口企业之一，以供应链管理闻名海内外，曾多次成为美国哈佛商学院案例研究的对象。
利丰集团将最先进的供应链管理思想运用到了管理实践。根据客户需求，利丰集团在全球范围高质量地管理从设计、采购到生产、物流等全部流程，产品价廉物美并且供货及时，成为不拥有生产设备的大型制造企业。利丰集团自身并没有生产制造工厂，但它通过开展先进的供应链管理，与全球各地的制造企业开展紧密合作，能够保证生产加工工序的每一个环节都是高效率的，创造了很高的附加价值。利丰集团的供应链管理强调了真正的客户导向，它将客户分为大客户和中小客户，大客户由一个部门专门负责一对一的贴身服务，小客户也由专门的人员全程服务，满足了客户多样化和个性化需求。利丰经营模式的核心，就在于强调供应链上各节点企业之间的紧密合作，与供应商、生产商、零售商等实现优势互补，通过供应链管理赢得竞争优势。可以说，生产性服务业支撑了利丰集团的发展壮大。
国务院发展研究中心办公厅来有为, “制造企业服务化”的发展路径和典型模式[J]. 中国发展观察, 2009, (3): 52-54
22 易才集团：专业的人力及相关流程外包服务供应商
易才集团立足本土，致力成为具有国际领先水平的人力资源及相关流程外包服务供应商。集团以客户需求为导向，以“以人为本，与企业与社会共赢未来”为企业使命，汇集业内精英，依托全国范围的服务网络、先进的互联网服务平台和强大的计算机技术支持，为客户提供人事代理、劳务派遣、行业租赁、商业流程服务外包、人才招聘、福利保险、劳动关系管理、工资与薪酬服务、咨询与培训等全方位、多层次、高效率的人力资源服务。
成立于2003年的易才集团，已在北京、上海、广州、西安、南京、拉萨、香港、Fort Lee（NJ,US）等200多个城市设立分公司及办事处。2010年集团作为中国人力资源唯一代表企业入选国际外包专业协会（IAOP）“2010年全球外包100强”，是目前国内唯一获得国际认可，具有中国最大全球性服务网络的人力资源服务提供商。
在经济全球化的背景下，一种新商业模式正在兴起，并将带来新的世界性产业分工，这就是服务外包。这个过程中人才培养非常关键，而易才就是国内最大的私营人力资源服务外包公司，涵盖了从人才招聘到培训的所有业务，并希望进一步解决更多的就业，为企业提供源源不断的有用人才。
制造业服务化的趋势、模式及发展
制造业服务化的趋势、模式及发展 【摘要】全球制造业的服务化趋势日渐明显，发达国家制造业服务化正不断成熟。我国制造业企业服务化开始显现且不断深入发展。本文深入剖析了制造业服务化概念、涵，通过对制造业服务化趋势及模式的综合阐述，以中集集团服务化案例为研究，指出当前我国制造业服务化存在的不足之处，面对当前形势，应从政府和企业两个层面积极推动服务化进程。 【关键词】制造业服务化；模式；趋势 型升级迫在眉捷，随着工业和信息化两化融合的不断推进，制造业服务化开始成为不少制造业企业转型升级的重要手段，准确理解制造业服务化的涵，把握制造业发展趋势及其呈现出的特征，探究当前制造业服务化的模式，本文同时通过服务化成熟案例进行剖析，指出服务化过程中存在的问题并对未来发展进行展望。 一、制造业服务化的涵 “服务化”的概念由德莫（Vandermerwe）和瑞达（Rada）于1988年提出，他们认为制造业服务化就是传统的以生产物品的企业逐渐延伸为生产物品加上售后服务的经济形态。学术界开始不断重视并对此课题进行了深入的研
究。White等认为，服务化是制造业企业角色由物品生产者向服务提供者的转变。沙拉维茨认为制造业服务化包括两方面含义：一是企业部的服务化，诸如产品研发、工艺设计、电子商务、金融投资等。二是企业外部的服务化，比如产品的物流服务、安装售后、远程维修等，对于消费者来说是外部服务重要性更为重要。 制造业服务化，就是传统生产型企业由以生产物品为主向以物品+服务的模式转变，企业的中心出现了动态的转移，不再单纯以生产物品为核心，而是转向了具有提供服务为业务的先进制造模式。这种模式有别于传统的生产制造，在制造中包含服务，在服务中进行制造，两者相互交融不断深度融合，是一种协同发展的新产业形态。目前主流的研究认为这个过程主要包括两方面：一是投入服务化，包括工业设计、研发设计、市场营销等方面为主的服务元素在制造业的全部投入中占比越来越大；二是产出服务化，即制造业全部产出也就是全部营业收入之中服务化的收入占比将不断提高，成为服务化成熟与否的重要经济指标。 二、制造业服务化的发展趋势及模式 1.发展趋势 20世纪80年代以来，发达国家制造业服务化呈现普遍化。据美国学者（Andy Neely，2007）研究，美国是世界上制造业服务化程度最高的国家，制造业企业中有接近60%
机械制造行业OA
机械制造行业的迅速发展为企业信息化提供了资金保证和动力。总的来说，合资企业、外资企业的信息化建设比较深入，本土机械制造企业信息化相对较低。随着CAD/CAM/CAE技术、ERP技术、PDM/PLM技术、CAPP技术、条码技术等信息技术已在行业信息化中得到了广泛应用。由于机械制造的研发、生产和物流管理的复杂性，机械制造行业对信息技术的依赖程度很高。 机械制造行业信息化的应用发展趋势主要体现在：精益生产、及时生产(JIT)、SPC （统计质量管理）、MES（制造执行系统）、无线射频身份识别(RFID)、二维条码、立体仓库等与企业订单处理过程密切相关的技术；供应链管理（SCM）、客户关系管理(CRM)、供应商关系管理（SRM）、分销管理(DRP)和电子商务；商业智能(BI)、竞争情报系统等新技术；企业应用集成(EAI)、企业业务流程管理(BPM)、企业门户(EP)、工作流管理等信息集成技术。 传统的机械制造企业组织机构存在多等级、多层次、机构臃肿问题，造成横向沟通困难、信息传递失真、缺乏活力、对外界反应迟缓；此外，存在业务流程相对比较混乱，管理思想及管理方法落后等弊端。一些企业虽然投入大量资金进行信息化建设和改造，但最终效果很难达到预期目的。 在充分利用信息化推动工业化进程中，有效的管理模式是非常重要的。如何针对具体的行业特征及存在的问题，利用信息化无法比拟的优势和具体作用，使其无缝、有效地结合起来?这就需要好的管理模式做支撑，好的管理模式会针对行业的具体特点设计一套行之有效的管理方案和管理制度，有效地规范和促进企业信息化的应用和实施。 机械制造企业信息化不只是传统管理方式的简单模拟，更为重要的是要对传统管理的业务流程进行再造，即在信息化过程中通过转变传统的管理观念，建立良好的管理规范和管理流程，构建扎实的企业管理基础，实行科学管理，是保证机械制造企业信息化实施及通过信息化促进企业发展的强有力的保证。 协同OA建设目标 在机械制造企业业务不断发展的过程中，对于机械制造企业在内部运营管理希望达到如下几个方面： 1、希望通过信息化提升采购、生产物控与销售协调能力和对客户需求的快速反应能力； 2、希望通过信息化加强与供应商、经销商的信息交互和市场分析监控管理； 3、希望通过信息化实现企业领导及时、快捷掌控内部整体运营工作进展和状况；
制造业数字化转型的实战路线图
制造业数字化转型的实战路线图 郭昆山EAWORLD 从业务和技术层面看，制造业数字化转型的内涵是实现整个制造业价值链的智能化，贯穿研发、工艺规划、生产制造、采购、仓储、营销、服务等各个环节，在产品的设计、制造、使用的生命周期中，实现产品的持续创新，通过将软件以云服务的方式提供，实现应用软件随需而变，通过应需设计，实现个性化设计，通过数字设计与制造一体化，实现定制化生产，通过融入智能感知设备，实现产品性能持续改进。即： IT基础设施服务：基于智能传感器、边缘计算建设智能感知系统，基于虚拟化、云计算技术构建it基础设施服务； 个性化设计：通过互联网获取用户个性化需求，通过灵活柔性组织设计、制造资源和生产流程，实现低成本大规模定制； 智能化生产：实现从单个机器到产线、车间乃至整个工厂的智能决策和动态优化，显著提升全流程生产效率、提高质量，降低成本； 服务化转型：通过对产品运行的实时监测，提供远程维护、故障预测、性能优化等服务，推动产品的设计优化，实现企业的服务化转型； 数字化管理：通过设计、生产、售后环节的资源共享，实现业务协作、工作协同等为主线的协作平台，并实现制造业务的全流程监控和管理。我们按照上面的总体目标，沿着设计、制造的核心流程，深入探讨制造业数字化转型的路线图。1.如何构建制造业数字化转型的IT基础设施？ 制造业数字化转型的前提是通过智能传感器、边缘计算等，构建感知系统，捕获感知工厂底层数据： 基于工业互联网，实现车间设备、产线、工厂、产业链的互联互通，实现互联工厂； 基于物联网技术，实现物理世界数字化标识、提升数控设备及数字化工艺的比率；实现设备、流程、工艺、人员的数字化。 而后，制造业数字化转型需要强健的IT基础设施支撑，包括弹性的IaaS云计算平台、三维设计SaaS云计算平台等。
7、服务行业——数字化转型案例_修正版_修正版
目录 1、数字化转型案例：温德姆酒店“入住”云端 (1) 2、数字化转型案例：温德姆酒店的数字化创新提升了客户体验 (5) 3、数字化转型案例：英国洲际酒店集团(IHG)将进行大规模技术转型 (12) 4、数字化转型实践：北控水务数字化转型 (18) 5、案例分享丨川崎物流数字化转型 (21) 6、岭南股份流程与IT中心副总经理王玉林：岭南股份数字化转型实践 (24) 7、数字化转型案例：ADP公司如何利用RPA的人工智能改善客户体验 . 31 8、普元袁义第七届全球软件案例研究峰会分享阿米巴数字化转型实践 (36) 1、数字化转型案例：温德姆酒店“入住”云端 原创Clint Boulton CIO信息主管D1net IDC的研究指出，到2019年底，数字化转型方面的支出将达到1.7 万亿美元，比2017年增长42％。对很多首席信息官来说，数字化 转型包括对人工智能、机器学习和自动化工具所做的投资，理想情 况下，提高运营效率并提升业务价值。但是，很多首席信息官通常 以并行的方式升级其核心IT，即从内部部署的系统迁移到云端。
温德姆酒店的首席信息官Scott Strickland表示，通过迁移到云端的方法将核心预订和物业管理系统现代化，这可以为温德姆酒店获得更多具有创新精神的加盟者和客户体验。 受房屋共享(home-sharing)刺激的消费行为转变正迫使一些酒店经营者寻求酒店业以外的帮助，试图发现全新的视角。温德姆酒店的首席执行官Geoffrey A. Ballotti就是这么想的，在2017年，他在消费电子行业求助，请Strickland来当温德姆的首席信息官。 Strickland曾供职于D&M Holdings，掌管D & M Holdings的IT 事务长达五年，现在他加入了温德姆，为这家酒店集团奠定了数字化基础，该集团的20个品牌在全球80个国家拥有9,000家酒店。这项工作包括将一系列核心系统整合并迁移到公共云，多年来，温德姆收购了很多连锁酒店，(包括经济型品牌速8(Super 8)和戴斯(Days Inn)，以及最近收购昆塔(La Quinta))，因此这些系统变得越来越笨拙。 Strickland说，直接迁移(lift-and-shift)为新员工和客户体验铺平了道路，他还说，因迁移到公共云，他的团队移除了酒店内部署的4,800多台服务器。 Strickland谈到现代化的努力时说：“我们正在投资技术，使业务更容易展开，并使我们的加盟者更轻松自在。”
一位制造业CIO眼中的数字化转型
一位制造业CIO眼中的数字化转型 关于数字化，Gartner的预测分析显示，与2016年的不足5%相比，2018年全球超过50%的大型组织将通过使用 先进分析法和专有算法技术进行竞争。到2020年，至少会 有30%的工业4.0项目将从领先算法市场中获取算法方案。 Gartner预计未来很长一段时间内，国内企业会加大对新兴技术及数字化转型的投入。虽然越来越多的企业把数字化转型作为公司的主要战略，但对于如何选择和驾驭新兴技术同时引导消费者，如何调整组织架构、业务模式以更好的应对数字化转型等问题，企业的技术战略规划师还有许多疑虑，这也无形中减缓了转型的速度。 工业4.0时代，“可视化”已成为企业实现精细化管理和智能化运营的重要手段，可视化设计与制造技术在智能制造中具有广泛的应用前景。彩虹集团智能制造与大数据事业部总经理助理李华近日以公司智能数字化车间的建设为例，分享了数字化转型的落地经验。 与数字化有关的事实 彩虹玻璃生产的盖板用保护玻璃具有很高的质量要求，废品率很高。其严格的生产要求与质量管控需求，传统的人工检查难以做到。更无从谈起质量信息的预估和管控，即做
到生产、生产数据与质量分析可视化、可控化。 彩虹玻璃于2007年实现了基础生产线的生产数据采集，可以实现产品的产出与加工，在二期建设时部署了私有云，并将网络结构进行了分类。在再次改造的时候实现了相应的数字化和智能化。 李华介绍，数字化的好处在于可以让数据在制造中流动，首先是产品与工艺、设计与仿真，这是先行的基础。有了产品设计与工艺布局，包括产业链的设计、生产线设备的安装、布局工艺等等，然后才能实现新产品的研发、订样、设备的采购，等顺利实现产品的呈现之后，就会有产品的计划与排产，这些环节都要求做到数据管控的可视化。 通过数据管控的可视化，对整个生产经营范围，包括制造、成本、财务、物流等提供预警与预知的手段，然后通过数字可视化对流程的执行和对策提供有效的支持，这样才可以达到精益生产。有优质的产品质量之后，就可以在产品销售与追踪上做到数据的正确流向和流动，形成一个闭环。这样，等出现问题的时候可以再回去看看产品设计与工艺环节，检查实时的生产状态和执行状态。 以彩虹集团智能数字化车间为例，通过对生产线的所有设备进行跟踪，包括对设备的动态监控，实现了生产过程可控。一旦出现故障，就可以清楚了解处理措施是什么、故障描述是什么、故障发生在生产线的位置点在哪里等，这就是
制造业服务化转型模式研究
制造业服务化转型模式研究 摘要：在需求多变的经济环境下，越来越多的制造企业通过服务化转型，以各种形式为消费者提供服务，而非单一的产品，以谋求自己企业更长的生存与更好的发展。文章以青岛海尔集团为例，分析其服务化转型以来的战略变化及为新战略目标实施的具体途径，进而分析促成海尔有效转型的条件，提出服务化转型有效实施的策略，以此为有服务化转型意向和正在转型中的制造企业提供参考。 关键词：制造业；服务化转型；海尔集团 一、引言 随着经济市场与科技高速发展，资源和环境变化，传统制造业低成本、高污染大批量制造产品的经营模式越来越不能适应市场需求；消费者不再停留于对产品功用的基础性要求，转而追逐更高层次的服务体验；于是，越来越多的制造企业通过服务化转型，以各种形式为消费者提供服务，而非单一的产品，以谋求自己企业更长的生存与更好的发展。服务化转型已经成为传统制造企业实现更好更快发展的有效途径（冯晓，2016）。自2009年来，青岛海尔集团以服务化转型为目标，开拓多种服务型业务，在不同领域实施不同战略，至今已卓有成效。本文以海尔为例，结合实际案例，分析制造企业在服务化转型过程中选择的战略路径，以期对处于相似境况的企业转型提供参考。
二、制造业服务化转型理论文献 由于市场与客户需求的双重压力，向服务化转型成为制造型企业重新获得竞争力的有效措施。制造业服务化转型一方面是企业从提供基于产品导向的服务向基于过程导向的服务转变，另一方面是核心企业与客户之间由交易型向关系型转变（Carlborg & Kindstrm，2014）。 1. 转型过程。已有的研究根据服务的深入程度和多样化程度对服务化过程进行了分类，比如将制造业服务化转型分为企业为客户提供产品，产品加部分附加服务，产品和集成服务三个阶段（Vandermerwe & Rada，1988）。一些学者按照拓宽服务提升产品价值将服务化的过程分为嵌入服务、拓展服务、客户相关服务和一体化综合解决方案服务四个阶段（Wise & Baumgartner，1999）。进一步的，一些研究把服务化分解为解决问题导向型服务，集成导向服务，咨询导向服务、融资导向服务和一体化综合导向型服务几个阶段，这些分类方法在一定程度上揭示了企业服务化战略的转型和发展过程（张青山、逯晓宇、徐伟，2014）。 2. 转型要素。从外部环境来看，随着科技发展及制造行业规模的扩大化和方向的专一化，制造业与服务业之间的界限越来越模糊；此外信息咨询行业的兴起和物流业的迅速发展为制造业与服务业间的交叉提供便捷。以上皆为制造企业的服务化转型创造了有利的外在条件。另外从内部换进来看，一些研究从服务化战略转型的内部要素展开研究。服务化战略实施需要组织结构、业务流程和企业文化等相关要素的变革支撑，形成更为复杂的“产品+服务”的产出（姜黎辉，
制造业服务化简介
制造业服务化资料 中国的服务业所创造的GDP正在以惊人的速度增长，数据显示，在过去的25年间，服务业所占GDP的总量，从20%左右上升至40.2%，增长近一倍。 “这意味在未来20年里，中国经济结构、经济发展增长的模式会有一个比较大的变化。”复旦大学服务营销与服务管理研究中心主任范秀成教授说，不过，他推断，“在未来的二三十年里，制造业在经济发展中的地位还是不可动摇的。” 在这样的前提下，制造业的服务化就显得颇为重要，这是提升服务业占GDP 比重的重要途径之一。 供需均关注服务 早年间，IBM意识到，虽然顾客购买了自己的大型计算机，但整个购买过程并没有因为顾客获得机器、使用机器而结束，购买后的支持和维护是一个非常重要的环节。 这个环节，也恰恰是能够产生更多利润的环节。IBM找到了制造业服务化的关键路径，在过去的20多年间，它一直在强化自己在服务业上的优势，去年年报显示，这家企业收入560亿美元，其中超过一半的收入来自服务业。 “国内的制造业，将目光放在向前和向后的服务上，对其转型提供了可能性。”范秀成说。 一个典型的案例是汽车制造业，“汽车业相关价值链，有70%在制造之外。”在范秀成看来，上汽在开拓汽车金融业、完善售后服务与维修等的尝试，就是借助汽车业的制造业基础，推进制造业的服务化。 向更深层次探究，“制造业的成本越来越高，人工、原材料紧张，环境、能源压力凸显，初级加工制造业的模式会越来越窄。”范秀成指出，对于那些地处发达地区、拥有创新发展理念的企业在战略上作出新的考虑。 而同质化的竞争也成为推进企业进行转型的重要力量。 这一点，从航空公司的竞争中可以窥见一斑。尽管航空公司并非制造业企业，但在硬件方面的设施几乎能够与竞争对手达到完全一样的标准，差别化极难。在这样的情况下，航空公司欲寻找差别化的竞争手段，就只能从量化难但差异化明显的“服务”入手，管理多个与顾客接触的“关键点”，从而实现良好的顾客体
制造业信息化发展趋势及思考教学总结
制造业是指对原材料(采掘业的产品和农产品)进行加工或再加工，以及对零部件装配的工业的总称。制造业一般有消费品制造业和资本品制造业、轻型制造业和重型制造业、民用制造业和军工制造业、传统制造业和现代制造业之分，其中装备制造业越来越重要。装备制造业是指资本品的制造业，是为国民经济和国防建设提供投资类产品的企业的总称。制造业和制造技术的形成，只有两百年的历史。18世纪后期，以蒸汽机和工具机发明为特征的产业革命，开始了以机器为主导地位的制造业新纪元，促成了制造企业雏形――工场式生产的出现。19世纪末、20世纪初，内燃机的发明引发了制造业的革命；由福特、斯隆开创了流水式、大批量生产模式，泰勒创立了科学管理理论，导致了制造技术的过细分工和制造系统的功能分解。第二次世界大战后，微电子技术、计算机技术、自动化技术得到了迅速发展，推动了制造技术向高质量生产和柔性生产的方向发展。从70年代开始，大量生产模式已不能适应新的市场特点，于是相继出现了计算机集成制造、丰田生产模式（精益生产）。也就是说，受市场多样化、个性化的牵引及商业竞争加剧的影响，制造技术进入了面向市场、柔性生产的新阶段，引发了生产模式和管理技术的革命。在90年代, 相继出现了智能制造、敏捷制造、下一代制造等新的制造理念。 在这样的背景下，传统制造技术与以计算机为核心的信息技术和现代管理技术相结合，形成了先进制造技术(AMT――Advanced Manufacturing Technology) 。 两百多年的历史充分揭示了市场牵引与技术推动两种力量对制造技术发展所起的作用。改革开放前，我们走独立自主自力更生的道路，取得了重大成就，提供了12000吨自由锻造水压机、以30000吨模锻水压机、辊宽2800毫米热轧和冷轧铝板轧机、辊宽700毫米二十辊极薄带钢轧机等为代表的9大成套设备以及锻轧火车车轮和轮箍成套设备、攀枝花钢铁公司成套设备、葛洲坝工程转浆式水轮发电机组等重大民用装备；以“两弹一星”、核动力潜艇、歼击机、主战坦克等为代表的众多武器装备。改革开放以来，通过引进、消化、吸收、创新等制造业的水平得到了新的提高，如在激光照排机、秦山300兆瓦核电站、300兆瓦和600兆瓦亚临火电发电机组、宝钢三期工程成套设备，500千伏输变电成套设备、石油加氢裂化和精制成套设备、大露天矿成套设备、大秦重载铁路设备、港口大型设备、北京正负电子对撞机、年产1～2千万
金融行业——数字化转型案例
目录 1、数字化转型案例：Synchrony依靠人工智能实现数字化转型 (2) 2、数字化转型案例：Tower保险与EIS集团进行了合作以加速数字业务的 转型 (8) 3、金融行业数字化转型案例：Capital One （美国第一资本金融公司）12 4、案例研究：平安的数字化转型之路 (20) 5、安联保险：数字化转型的五大支柱| 保险科技案例 (23) 6、拥抱保险科技，泰康保险推进全面数字化转型| 保险科技案例 (26) 7、案例| 农行数字化转型之移动应用平台建设思考与实践 (29) 8、案例| 招行零售金融3.0数字化转型实践 (42) 9、案例| 农商银行数字化转型的“浙江行动” (50) 10、大型保险企业都怎么做数字化转型？|最新案例 (55) 11、案例| 这4家数字化转型成功的银行，有什么“独家秘诀”? (64) 12、山西证券科技林永峰：数据智能驱动的数字化转型实践 (71) 13、思想交锋：证券业数字化转型实践 (79) 14、【中国建设银行信息技术管理部北京开发中心主任林磊明】银行数字化转 型实践 (86) 15、案例研究：国外保险集团的数字化转型之路 (94) 16、平安银行战略转向：从零售一支独秀到对公、同业均衡发展| 银行数 字化转型案例库 (108) 17、香港保险企业数字化转型案例分享 (124)
18、同盾蒋韬光大银行开讲: 信用卡智能金融数字化转型实践 (129) 19、青云QingCloud举办保险行业沙龙探讨保险业数字化转型实践 (142) 20、优秀案例展播｜民生银行：人力资源数字化转型实践 (153) 21、银行数字化转型的逻辑与路径 (164) 22、清华大学全球产业研究院调研走访泰康保险集团数字化转型实践 (171) 23、豆包网出席2019北京国际金融安全论坛，分享保险数字化转型实践 (174) 24、企业资产管理数字化转型实践研讨会 (179) 25、企业数字化转型案例：Liberty Mutual数字化转型之路 (185) 26、玖富大厦喜迎长江商学院CEO12期师生集体到访，CEO孙雷分享企业数字化转型案例！ (214) 27、一马“铛”先，农行数字化转型记 (219) 1、数字化转型案例：Synchrony依靠人工智能实现数字化转型 原创Clint Boulton CIO信息主管D1net Synchrony目前正在使用人工智能来改善其客户服务，帮助处理和 确保每天超过7400万个账户的数百万笔信用卡交易。该公司为Gap、Lowe's和其他几家知名零售品牌管理自有品牌的信用卡。其首席信 息官Carol Juel表示，该公司还在招聘更多人才，以确保自己能跟 上人工智能和其他技术的发展步伐，这些技术为其数字转型提供了 支撑。
5G+智能制造 推动制造业数字化转型发展
5G是当前社会的新热点，智能制造是传统制造业转型升级的主攻方向。在此希望与大家共同讨论，以促进5G与智能制造融合，推动传统制造业企业转型升级。 01 智能制造发展趋势 智能制造，是制造业创新发展的主要抓手，制造业转型升级的主要路径。“新基建”将为制造业高质量发展提供关键支撑，推动制造业数字转型发展。 以“新基建”为契机，加快制造业数字转型。加大数字新基建建设力度；加快系统布局，组织实施制造业数字转型行动；持续打造系统化、多层次的工业互联网平台体系；推动制定数据治理规范，促进数据开放共享；以信息化手段做好产业链的安全；打造工业互联网开源生态。 据后羿戓设计所了解，新基建与传统制造业的关系主要体现在，以“智能制造”为主攻方向；以“两化融合”为主线；以“工业互联网+”为支撑；以“人工智能+”为突破；以“工业信息安全+”为保障；以“5G+”为赋能。 里程碑：eCD标准型达到4位数。 eCD基础型：5172 eCD标准型：1052 注： eCD共4个等级，基础型、标准型、系统型、生态型。
5G技术将发挥万物互联的作用，颠覆传统生产方式，进一步拓展数字经济发展的领域和空间，也为智能制造产业带来新的发展机遇。因此，工业物联网+人工智能+智能制造+5G是推动制造业高质量发展的重要组成部分。 02 5G+智能制造要求 5G具有实时在线、万物互联、高并发、低延时、高可靠、高宽带、高频率的特点，将带来工业的带来革命性变化。 当前，制造业企业转型升级已从政府推动，变为企业自身需求，并成为企业发展的重要战略选择。在实施过程中，企业也在海量传感器、设备互联、柔性制造、工厂大脑等方面遇到问题，而5G时代的到来，将赋予我们新一代的智能制造系统。这也是智能制造选择5G作为支撑体系的原因。 5G在数据传输速率、移动性、传输时延、终端连接数量方面的技术优势将推动万物互联。随着5G技术向工业领域渗透，企业内部，5G将成为工业有线网的重要补充；在企业外部，5G结合SDN、NVF等新型网络技术，支撑智能制造中个性化定制、远程监控、远程维护、智能服务等新模式的发展。以数据为驱动的5G+智能制造系统架构可能会改变现有模式，因此，推动5G、人工智能、大数据在智能制造中的深度应用，有助于实现5G广泛应用、AI深度赋能、数据全面驱动的融合。 03 5G智能制造应用
“互联网+制造业服务化”融合发展分析
“互联网+制造业服务化”融合发展分析 随着人类社会的不断进步，互联网广泛的应用到人们生活中，生产的社会化、专业化分工和协作为制造业企业提供了巨大的发展空间与潜力，“制造业服务化”的趋势已经越来越明显，企业内外经济有着横向和纵向上的发展空间，从生产到发展，从提供产品制造到满足客户个性化需求，制造业的价值链得到了不断的延伸，制造业由原本的工业经济体系在互联网的促进作用下逐渐转变为服务经济体系，深度的融了生产资源和市场信息，提升了制造业企业的创造力和企业价值。 一、制造业服务化的现状和发展趋势 有关信息显示，随着移动互联网和物联网的飞速发展，越来越多的企业由传统的制造业向着制造业服务化的方向转型升级，是时代的趋势，也是制造业突破原有企业价值的契机，互联网的普及优化了制造业的生产，制造业不再拘泥于传统的生产制作，而联合市场信息对企业制造的产品不断的改进，以互联网为媒介，通过对市场的调查，实现内外经济的紧密联合，由传统的工业经济向服务经济转变，产品与服务紧密关联，互联网和制造业企业深度融合，在互联网提供的平台中搭建属于制造业企业的平台，制造业企业向服务化转型可明显提高自身竞争力，是互联网高速发展带来的机遇，通过集中企业实力发展自己的产业设计，倒在自己的产业品牌，将制造环节和市场营销同样重视，彼此在独立的情况下完成深度的融合，通过产品设计和市场策划进行生产，生产过后通过市场反馈进行自身改进，提高自身实力和竞争力，随着制造业服务化的推进，制造业逐渐焕发了新的活力。由传统的单一收入逐渐转变成了销售品和提供服务共同收入，为企业的可持续发展奠定了良好的内部体系，多数企业通过信息技术运用远程监控以及运维等为消费者提供服务，或将制造部门独立，企业专注于发展产品设计以及市场策划、经营管理等方面，或将信息服务、运维服务、系统集成紧密联合，为客户提供全方位的周到服务，打造
浅谈我国机械制造业的信息化
浅谈我国机械制造业的信息化
远程与继续教育学院毕业设计（论文） 题目：浅谈我国机械制造业的信息化 指导教师：______________________________________ 站点：______________________________________ 学号：3300612310096 专业：机电一体化技术 年级： 12年秋季班 姓名：施俊杰 2014年 5 月
浅谈我国机械制造业的信息化
摘要 机械制造业是一个国家的基础行业，是国民经济发展的支柱产业之一。而如何提高该行业的管理水平、生产水平是促进国民经济持续发展的一个重要环节。中国的机械制造业经过多年的发展，已逐步建立了自己的发展体系，但是目前我国机械制造业的信息化程度相对较低,这制约了机械制造业管理水平和生产能力的进一步提升。因此，采用现代化的管理思想、方法和计算机网络通信技术，实现机械制造企业的管理创新、制度创新和技术创新是摆在每个企业面前刻不容缓任务。本文就我国机械制造业的信息化问题展开讨论,分析了现状并提出了一些对策和建议。 关键词：机械制造信息化管理发展现状
目录 摘要 (3) 1、机械制造业信息化趋势必然性分析与地位基础化 (5) 2、我国机械制造业发展现状 (6) 3、机械制造行业未来的发展趋势 (8) 4、我国机械制造业信息化发展对策 (9) 4.1品牌优势型机械制造企业的信息化发展对策 (9) 4.2技术优势型机械制造企业的信息化发展对策 (9) 5、机械制造业管理信息化的发展趋势 (10) 5.1管理思想的发
.10 5.2系统性能的要求…………………………………………………………………………. .11 5.3软件开发平台的要求 (11) 6、以信息化提升机械制造企业竞争力 (13) 6.1技术信息化 (13) 6.2管理信息化 (13) 7、我国机械制造业面临的挑战和机遇 (14) 7.1中国机械制造业面临的挑战 (14) 7.2中国制造业改革的机遇 (15) 8、总
制造业服务化的提出及发展
制造业服务化的提出及发展（制造服务业的前世今生之二(2009-03-24 07:56:38)标签：制造服务业制造业服务化生产性 分类：现代制造服务业服务业工业服务业胥军it 计算机、通信、互联网等信息技术的发展，拉近了产品的最终顾客与生产企业的距离，也使得顾客更容易地表达他们对产品的喜好与憎恶。 如何更好地提高顾客满意度，成为企业提升产品价值的努力方向。从全球制造企业发展的趋势来看，越来越多的制造业企业不再仅仅关注产品的生产，而是将行为触角延伸至产品的整个生命周期，包括产品开发或改进、生产制造、销售、售后服务、产品的报废、产品的解体或回收。越来越多的制造业企业不再仅仅提供产品，而是提供产品、服务、支持、自我服务和知识的“集合体”。这就是所谓的全球制造业服务化趋势。 一、制造业服务化的概念提出 关于“制造业服务化”，不同的学者有着多种不同的认识。 1988年，Vandermerwe和Rada最先提出服务化一词，The Servitization of Manufacturing，他们的解释是，制造企业由仅仅提供物品或物品与附加服务向“物品一服务包”转变。完整的“包”包括物品、服务、支持、自我服务和知识，并且服务在整个“包”中居于主导地位，是增加值的主要来源。他们是用Servitization一词来表述服务化。 1999年，White等学者提出，服务化就是制造商的角色由物品提供者向服务提供者转变，它是一种动态的变化过程，企业和产品都可能处于服务化过程之中。他们是用“servicizing”来一词来表述服务化。 2000年，Reiskin 将服务化定义为“企业从以生产产品为中心向以提供服务为中心的转变”。 2003年，Szalavetz提出，制造业服务化具有两层含义：其一是内部服务的效率对制造业企业竞争力来说日趋重要，已超过了传统的决定因素，诸如企业技术质量、人力资源质量、运作效率、资产数量。这些内部服务不仅包括产品和过程开发、设计、后勤、扩展训练、岗前培训以及价值链管理，还包括组织开发和协调、人力资源管理、会计、法律及金融服务。其二是与物品相关的外部服务对顾客来说复杂性和重要性日益提高。“物品一服务包”不仅包括维护和修理，还包括购买融资、运输、安装、系统集成和技术支持。他是用tertiarization一词来表述服务化。 20世纪80年代，Michael E. Porter在其著作《竞争优势》中，用价值链来反映企业的价值增值活动，将“服务”视为企业价值创造的五种基本活动之一。由于价值链的加工制造环节易被模仿，而服务环节尤
传统产业数字化转型大有可为
龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/6f3194640.html, 传统产业数字化转型大有可为 作者：熊鸿儒 来源：《中国工业和信息化》2019年第06期 未来3年间，预计全球至少50%的GDP将以数字化的方式实现，数字技术将全面渗透至各个行业，并实现跨界融合和倍增创新。 2018年中央经济工作会议和2019年3月的政府工作报告，相继提出完善新型数字基础设施，深化大数据、人工智能等研发应用，加快在各行业各领域推进“互联网+”，以及打造工业互联网平台，拓展“智能+”，为制造业转型升级赋能。產业数字化转型是未来数字经济的主战场。 苏州通鼎互联的转型是这场数字化转型浪潮中颇具代表性的一个案例，为我们生动地展现了一家传统电缆企业如何依靠技术学习、资本并购和管理转型实现了业务可持续成长和企业能力跃迁。前些年，面对经济减速、市场更迭、成本高企、技术落后等一系列内外部挑战，很多传统制造业企业都面临巨大的经营压力和升级瓶颈，要实现数字化转型绝非易事。从通鼎互联的实践来看，做对三件事非常关键。 第一，对技术创新给予充分重视，通过外部研发合作、吸引和利用高层次人才、自建内部研发体系（如先进技术研究院）等方式加强技术学习和自主研发——这是投入数字化转型的重中之重。 第二，利用外部并购等方式快速切入新业务，实现由“硬”到“软”、由“点”带“面”的产业链延伸，推动新技术、新产品、新业务的试错、迭代。 第三，为支持新业务拓展和新技术扩散，通过前瞻性的战略谋划，提升组织管理的职业化、专业化水平，以及改进绩效评价机制等方式加快组织管理的转型。 当前，产业数字化进程正不断加速，作为数字经济蓬勃发展的主引擎地位日益凸显。研究显示，我国2018年产业数字化规模超过24.9万亿元，同比增长23.1%，占GDP比重27.6%，远高于数字产业化的规模和增速。未来三年间，预计全球至少50%的GDP将以数字化的方式实现，数字技术将全面渗透至各个行业，并实现跨界融合和倍增创新。 在看清大趋势的同时，我们必须清醒地认识到：产业数字化是一个长期过程，很难一蹴而就。总体看，我国企业数字化基础仍较为薄弱，产业数字化体系有待完善，关键数字化设备、核心工业软件、重要工业控制系统等存在短板，融合发展环境亟待改善。特别是广大中小企业因为缺乏向数字化转型所需的技术、资金和人才资源，数字化转型较为滞缓。同时，我国区域数字经济发展不平衡，与东部沿海发达地区相比，中西部地区的发展规模和渗透深度都明显落后。
制造业数字化转型的国家政策研究报告
主要国家推动制造业数字化转型的政策研究报告
目录 －、美国先进制造业发展的主要政策举措.......................．1（一）实施廷续性政策打造稳定发展大环境．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．1（二）推出新发展策略应对数字化转型挑战．．．．．． .. (4) （三）调整普适性政策助力数字化转型推进．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．8 二、欧盟工业数字化发展的主要政策举措... . (11) （一）战略层面：将工业数字化纳入单一数字市场范畴．．11（二）资金层面：欧盟委员会加大对相关领域的支持力度．13（三）环境层面：持续构建一体化发展的产业生态15 三、德国推动工业4.0发展的主要政策举措………………………………..（一）多元化政策举措营造有利创新的发展环境.16 17 （二）利用二业4. 0推动数字化转型的核心政策举措．．．23四、日本发展互联工业的相关政策举措 (27) （一）日本推动制造业发展的主要政策．．．．．．．. (27) （二）日本推动”互联工业”的主要做法．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．30（三）影响制造业数字化转型的其他政策．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．33五、东盟发展工业4.0推动数字化转型的策略研究 (34) （一）东盟国冢推动制造业发展的主要举措．．．．．．．．．．．．．．．．．35（二）东盟主要国冢推动工业4.0发展的政策举措38
一、美国先进制造业发展的主要政策举措 美国在工业化进程中，分别建立了完备的重化工业、领先的电子工业和强大的信息通信产业，产业结构层层递进、不断升级，并探索形成了高效的创新机制，成为全球经济的“发动机”。长期以来，联邦政府为促进产业创新，针对前沿基础研究提供连续大规模资金支持，成为美国在第四次工业革命蓬勃发展的今天依然保持技木创新巨大优势的重要原因。如今，美国联邦政府加强了战略的引领作用，根据行业发展特点和规律适时调整战略目标和重点领域，通过打造公共服务体系，并以构建完整供应链为数字化转型的核心，积极抢占新一轮科技革命和产业变革的主导权。 （一）实施延续性政策打造稳定发展大环境美国的创新机制和政策健全，科学技术创新、知识产权保护、成果转换共享等环节相互嵌套，高效联动。在数字化转型的过程中，这些机制和产业政策继续发挥关键作用，为先进制造业发展提供创新动力和制度保障。 1、长期连续的研发资金支持 美国联邦政府主要通过直接和间接两种方式对研发活动提供资金支持。直接资金支持，是指联邦政府给相关机构自上而下的资金拨备。主要的支持重点就是技术创新，包括基础技术、应用技术和实验验证三部分。其中，对基础技术研发的支持时间最长、力度最大。以美国科学基金会(N S F)为例，根据公开数据，从2000-2020
互联网+制造业服务化发展研究
互联网+制造业服务化发展研究 解晓虎（摘要，引言，制造业服务化内涵及国内外发展现状） 郑自泽（基于互联网+制造业服务化转型及GE案例分析） 贾玄彬（PPT制作及PPT展示） 天津大学机械学院机械制造及其自动化专业2015级研究生 摘要：当前全球制造业服务化发展趋势日益明显，受到各方面的普遍关注。本文首先介绍了制造业服务化基本内涵，分析国内外发展状况，着重介绍“互联网+制造业服务化”这一新的模式，将互联网渗入到制造业 的各个环节和产品全生命周期，极大促进制造业和服务业的关联性和协同性，并从根本上推动制造业服务 化进程，最后以GE公司为例，分析阐述制造业服务化的具体实施。 关键字：制造业服务化；互联网+；GE；工业互联网；Predix云平台 0引言 随着制造业与先进技术和理念的不断融合，围绕制造业的专业服务性活动相继展开，以互联网、云计算、大数据为基础和手段，使得产业模式向“定制化的规模生产”和“服务型生产”改变。服务化已成为全球制造业价值链的主要增值点，是国际产业竞争的焦点，也是制造企业走向高端的战略必争领域。世界各国高度重视制造业的新型发展，建立高度灵活的产品研制与服务模式。不仅将各种先进技术迅速渗透到制造业，还将制造业与生产性服务业紧密结合，正催生生产力水平质的飞跃。 1制造业服务化 1.1制造业服务化内涵 制造业服务化具有两层含义：一是内部服务的效率对制造业企业竞争力来说日益重要，已超过了传统的决定因素，诸如企业技术质量、人力资源质量、运作效率、资产数量。这些内部服务不仅包括产品和过程开发、设计、后勤、扩展训练、岗前培训以及价值链管理，还包括组织开发和协调、人力资源管理、会计、法律及金融服务。简单地说，竞争力不仅来源于传统制造活动的效率，也来源于内部服务的有效组织和提供，并且其重要性和复杂性逐渐提高。二是与物品相关的外部服务对顾客来说复杂性和重要性日益提高。物品—服务包不仅包括维护 和修理，还包括购买融资、运输、安装、系统集成和技术支持。作为产出无形成分的服务，提高了物品的价值和销量。 对于“制造业服务化”，目前有两种不同的看法：一种把目光聚焦于“作为制造业投入的服务”，另一种则关注“作为制造业产出的服务”。“作为制造业投入的服务”，是指产品制造过程中所需的一系列服务，包括设计、人力资源管理、会计、法律、金融等等，它们是制造业企业竞争力的重要来源；本来，设计、会计之类都是企业自己配套的内部服务，后来为降低成本等，许多企业转而寻求服务外包。这就逐渐催生出了独立的“生产性服务业”。“作为制造业产出的服务”，则是在产品基础上衍生出的服务，制造商不仅提供产品或“产品＋附加服务”，而且提供一揽子的“产品—服务包”，角色由产品提供者转变为服务提供者。 比较两者，生产性服务业解构了制造业原来的价值链，制造商通过服务外包改变了价值增值的方式，但并没有改变商业模式；而基于产品的衍生服务则实现了价值链的延伸，将服务作为更重要的产出，在更大程度上体现了制造业的客户导向，在深层次上改变了商业运营模式。因此，真正意义的“制造业服务化”应该特指后者。例如，富士施乐公司提供的“文件管理”就是基于办公产品的服务整合。 1.2中国制造业服务化发展现状 我国当今的产业体系，由于对开发核心技术投入不够，为客户提供的服务较少，难以提供独创性的产品和服务。而目前制造业转型升级的压力越来越迫切，部分领军企业
加快加大力度-机械制造业的信息化大势所趋
加快加大力度机械制造业的信息化大势所趋 2010-04-21 07:26出处：中国软件资讯网作者：佚名【我要评论】 ［导读］机械制造业是力国民经济、国家安全提供装备?为人民物质文化生活提供丰富产品的制造业。它在国民经济中无论GDP所占的比例还是对其他产业的感应系数都是很大的。没有先进的机械制造业不断、持续地武装和提升各产业部门的装备和生产运行水平，实现对环境友好的可持续发展就谈不上什么现代化。 机械制造业是力国民经济、国家安全提供装备?为人民物质文化生活提供丰富产品的制造业。它在国民经济中无论GDP所占的比例还是对其他产业的感应系数都是很大的。没有先进的机械制造业不断、持续地武装和提升^$产业部门的装备和生产运行水平，实现对环境友好的可持续发展就谈不上什么现代化。我国机械制造企业的信息化建设正开始启动. 并已显示岀一立效果?但其应用规模、范用、深度与发达国家相比还有较大差距。为了使我国机械企业尽快实现产业与产品的调整和升级换代，提高企业的竞争力，必须加快和加大实施企业信息化的力度?才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。 U信息化是机械制造业的必然趋势 进入新世纪以来.世界机械制造业进入了前所未有的高速发展阶段，机械制造业正在改变着人们的生产方式、生活方式、经营管理模式乃至社会的组织结构和文化。相对于其他行业，机械工业发展具有以下七大特征： 门地位基础化 机械制造业已成为现代化经济不可缺少的战略性产业，即使是迈进''信息化社会"的工业化国家，也无不奇度重视机械制造业的发展。 1.2经济规模化 各大企业纷纷加强对其主干业务的投资与研发，不断提高系统成套能力和个性化?多样化市场适应能力?进行全球化规模生产O 1.3发展不平衡 目前北美洲、亚洲、欧洲三大洲在世界机械紐造业发展中处于绝对统治地位。 14结构调整深化 为适应市场需求的变化，各大生产商纷纷采取专业化生产，’‘单品种，大批量已成为许多企业生产方式的新特色?生产方式正在从以生产者为主导向以消费者为主导转变，追
制造业服务化案例
案例目录 1 罗尔斯－罗伊斯公司：制造商不卖产品卖服务 (2) 2 通用电气：资本服务为电气制造提供成长动力 (2) 3 IBM：从硬件制造商向IT服务商的成功转型 (3) 4 长安民生物流 (3) 5陕鼓---现代制造服务业的一个典型案例 (3) 6卡特彼勒：以产品+服务为思路，建立服务分销网络 (4) 7 里卡多：通过提供系统咨询服务实现服务化 (5) 8 中钢集团：集成整个炼钢流程的制造服务型企业 (5) 9 米其林：拓展汽车后市场服务 (6) 10 ICT转型：制造业服务化 (6) 11.苹果：让精英制造体验 (7) 12. 服务，不仅仅是“售后服务” (8) 13. 深圳新合程：装备制造业物流案例 (8) 14 诺基亚的服务化之路 (9) 15 TNT惠普物流服务案例 (9) 16 海尔服务化转型 (10) 17 信息技术与现代服务业加速融合，推动服务的产品化 (12) 18 装备制造业的服务化转型 (12) 19 昆山轴承老企业实现转型升级 (13) 20 上海经济结构转型：先进制造业、现代服务业并驾齐驱 (13) 21 制造型企业如何卖服务？ (13) 22 利丰集团的供应链管理 (14) 22 易才集团：专业的人力及相关流程外包服务供应商 (14)
1 罗尔斯－罗伊斯公司：制造商不卖产品卖服务 罗尔斯－罗伊斯公司是全球最大的航空发动机制造商。作为波音、空客等飞机制造企业的供货商，罗尔斯—罗伊斯公司并不直接向他们出售发动机，而以“租用服务时间”的形式出售，并承诺在对方的租用时间段内，承担一切保养、维修和服务。 发动机一旦出现故障，不是由飞机制造商或航空公司来修理，而是发动机公司在每个大型机场都驻有专人修理。这样，发动机公司得以在发动机市场上精益求精，飞机制造商也“落得轻松”。也正因如此，廉价航空公司也才有发展的空间，因为它们不用专门养一批发动机维修队伍。 近年来，罗尔斯－罗伊斯公司通过改变运营模式，扩展发动机维护、发动机租赁和发动机数据分析管理等服务，通过服务合同绑定用户，增加了服务型收入。公司销售的现代喷气发动机中55％以上都签订了服务协议。公司在过去18个月中民用发动机订单有80％都含有服务协议；2007年服务收入达到公司总收入的53.7％。 现代制造服务业—百度百科. https://www.360docs.net/doc/6f3194640.html,/view/2169766.htm 2 通用电气：资本服务为电气制造提供成长动力 通用电气公司上世纪八十年代在全球24个国家共拥有113家制造厂，其产值中传统制造产值的比重高达85％，服务产值仅占12％。而目前，通用电气的“技术＋管理＋服务”所创造的产值占公司总产值的比重已经达到70％。 这个转变的根源在于韦尔奇实施的新服务战略，大力发展通用电气的资本服务公司，为通用电气的工业部门提供了成长动力。通用电气的产品包罗万象，从电冰箱、照明灯，到飞机引擎等都在其生产范围内。而资本服务公司的经营范围很广，从信用卡服务、计算机程序设计，到卫星发射，样样俱全。曾经有人估算，如果让资本服务公司从通用电气独立出来，它将以327亿美元的营业额名列“财富500强”的第20位。资本服务公司目前拥有全球最大的设备出租公司，拥有900架飞机（这比任何一家航空公司都要多），188000辆列车（数量超过任何一家铁路公司），759000辆小汽车，12000辆卡车和11颗卫星，它还拥有美国第三大保险公司。目前，资本服务公司的经营范围还在不断扩大，已经开始涉足于计算机服务业和人寿保险行业。这些数据可能不是最新的，但这些数据已经充分说明了通用电气服务业发展的强大规模。 资本服务公司作为通用电气的子公司，它是如何回报通用电气的呢？那就是提供大批有价值的客户。资本服务公司为通用电气旗下其他子公司的客户（如航空公司、电力公司和自动化设备公司）提供大量贷款，以帮助这些子公司，为其与客户签订大宗合同铺平道路。一个具有代表性的例子是：1993年，洲际航空公司濒临破产，资本服务公司为其提供贷款，使洲际航空公司恢复生机，重返蓝天。随之而来的便是雪花般的订单飞向通用电气的子公司飞机引擎公司——洲际航空公司购买通用电气的飞机引擎。分析家说：“这种养鸡取蛋的做法，使资本服务公司成为杰克?韦尔奇打败竞争对手最有力的一张王牌。” 现代制造服务业—百度百科. https://www.360docs.net/doc/6f3194640.html,/view/2169766.htm