人力资源管理职能变革

美世中国人力资本咨询高级顾问，公司总经理宏

宏

《人力资源管理职能变革》主持人：上一段我们是从大学专门做人力资源研究的教授跟大家分享了绩效管理方面的历程和一些关注点，接下来的这位是美国的，很专业的人力资源方面的咨询公司，他们有很多的研究和报告，我知道以前美世进中国，在跨国的人力资源公司里面是很早的，和他们接触也比较多，今天的先生主要是从咨询公司的研究角度怎么去看待人力资源工作的转型，我们掌声有请先生。

宏：谢谢！我们公司的情况我这里不做太多的介绍，可能大家都知道美世资讯，今天我的同事刚刚给我发了消息，中人网刚刚评选美世成为中国第一个人力资源机构，我的名字叫宏，今天下午是最后一场，我是着力于给大家更多地吃点肉，刚才听了很多的专家谈他们的理想、理念，因为今天的时间比较短，我会结合两个最近美世发布的最重要的两个报告，一个是今年我主持的大中国地区的人才的招聘和人才保留的调研，我为什么谈这点？在做人力资源转型之前谈这点，大家知道，中国碰到的最大的人力资源的问题是怎么样去吸引合格的人才进入公司，怎么样保留那些你们认为是专才的人在企业里面，和企业一起发展，而人力资源角色的转变，其实很多是从这个方面引申出来的，今年我主持的调研工作有180多家企业，以外资企业为主，参与到调研里面，花了将近一个半月的时间采访了20几位中国著名的公司，比如GB、IB M、微软，这些公司的人力资源的副总裁，或者是人力资源的领导，问他们，你们觉得怎么样去吸引和保留员工是你们公司的特长，你们公司哪个东西做得最好？这个是我们可以和大家一起分享的话题。第二个话题我们会谈一谈我们今年在亚太地区做了一个人力资源管理职能转变的调研，大家手上有报告截取的一部分容，中国有129家公司参与了调研过程。今天我的主题是分享经验和信息，大家都知道，咨询公司最赚钱的是什么，是大家看到很多的公司是怎样做的，我们来交流一下，谈一谈，第二是看一看人力资源工作怎么去配合又一轮的人力资源发展的浪潮，我本人从事人力资源工作11年的时间，应该说从1996年左右，大家应该记得，那时候人力资源的工作往往是归于财务部门下面的，人力资源经理向财务总监去汇报，而现在，我当着财务人员的面说，今年，人力资源的总监比你们同等级别的财务总监支付的工资更高，短短的几年时间发生了天翻地覆的变化。确实在11年当中，中国大中华地区，包括香港，人力资源发生了很大的变化。

今天的主题，我们来看一看，员工吸引和保留的情况在中国是哪些因素造成的，然后看一看员工保留用哪些手段是比较有效的。我做调研的时候是从三个部分，薪酬、福利和职业发展通道。讲完以后我会举几个案例，一个是可口可乐，谈一谈可口可乐怎样做员工计划和保留。第四部分我们一起看看人力资源转型的调研结果。

下面看一看是什么原因造成现在中国专才是一个最头痛的问题。我其实是刚刚从上海调到来工作，大家知道，上海的外资企业比较多一点，每年到10、11月份的时候，全球的500强都要到中国来，他们都觉得很有意思，为什么中国的流失率要达到13%，有些行业甚至达到了40%、50%，他们会问，出现什么问题了。

我们先来看一看，从劳动力的供给来说，我们中国一直排名前二位，是外商直接投资的最大的国家，另外大家还要注意两个国家，一个是印度，还有一个是越南，越南最近在跟进中国的模式在做很多的改革，他们的FBI也在很积极的进行之中，很多的外资企业继续在这里开设他们的运营机构，他们需要不同级别的专业专才的能力。

我们先说一下华东地区，现在进入到华东地区的地区性的500强是110家，因为香港一直在谈这个问题，怎么样去和国竞争，怎么样有自己的竞争优势，其实可以看到，除了香港地区的金融保险机构，其他的行业基本上都会把亚太的中心放到地，更多的企业在这里设立了办事机构，并不是像5、10年以前，中国生产出产品出口到国外，现在更多是推向国市场，现在很多的国家政府都在引进研发机构，为什么？因为研发机构的引入是从长远来说的，从经济组成方面来说对国家都是相当有利的，很多的企业在中国设立调研发展机构，以前的调研发展机构比较注重在高科技行业，近两年我们看到很多是在外国人很怕进入的行业，比如医药行业，在座的如果有医药行业的话应该很清楚，现在很多的企业已经在中国设立了。

还有生物技术行业，也就是说中国已经不像10年以前是劳动密集型的产业，我们政府，我相信政府，包括地二级城市的政府，、、上海、北京都在引进专才。我们整个来说，比较坦诚来讲，我们中国企业的领导者的领导能力还是比较局限的，越来越多的企业设立在中国区域性的机构需要中国本土人，需要有一个不仅是控制、管理、领导本国的行业，本国的业务，更加有能力去扩展出去，管理到亚洲区，扩展到北亚区。我看到很多从业人员承担的是大中国的角色，承担的是亚太的角色。这些领导力方面，中国比起、香港还是有所欠缺。

第四个，薪酬、福利一直是呈直升机往上走，每年是7、8%的增长，大家算一算过去五年每年都以这样的速度增长，到底你的工资涨了多少。我们做了一个调研，看到，高级技术人员或者是中级管理人员以上，我指的前提是外资企业，中国的专才他们的薪酬福利要比地区高，现在我们在很多公司，在去请一些技术人员进来，高级管理人员薪酬水平已经很接近香港的水平，而香港大家都知道，在全世界来说香港的薪酬福利都非常好。薪酬福利不断在往上走，我做了一个调研，大家可以看，每家公司跟他们谈薪酬理念的时候，很多的企业会说他们的市场定位是50分位，或者是75分位，每家公司都在攀比，大陆地区专才的工资应该不低了。

归国人员进来的都是拿本国人员的工资，为什么他们可以接受这一点，很显然，我们本国自己的工资已经很高了，这个问题我不想再讲，因为我们有很多的调研报告。还有很多新的行业，比如生命技术，资讯行业、法律行业，包括城市规划行业，因为我之前负责了整个行业的调研，我们看到很多企业进入到中国以后，化工行业里面有匹克化工专业学院在全国就有两家，他们在哪里找呢？在行业里面挖。

还有一个，劳动力的供给水平和市场的要求严重脱节，所有人跟我谈到中国人力资源的问题是根本就没有人，他们说的人指的是专才，上次在美商会上面有一个很激进的美国人说，他说中国员工相当不忠诚，经常跳槽，我告诉他，其实你们美国在80年代末，90年代初也是这样的情况，员工也是一年半左右跳一次槽，这其实是市场的使然，我们公司的人员每天会接到两个联通公司的，我相信你们也会遇到这样的情况，在市场上找不到人，只有在同行业里面找人。

前几年，和香港人一起工作，大家都知道，香港人有点歧视，我跟他们合作以后，我发觉同样级别的香港人比我们的素质要高，这是供给不平衡造成的，所以做薪酬福利的时候，很多企业问我一个问题，招进来的人都超过原先的薪酬福利，怎么办？这很正常，因为新进来的员工比旧进来的员工应该要多付20%左右，这是我们调查的结果。有些企业很有创造力，他们开了一个津贴的名字叫“市场供给津贴”，这不是你的技能多少，而是你的技能在市场上买不到，所以今年给你多一点。

我谈了一个员工的市场发展和员工的增长，包括薪酬的增长和技能增长是不匹配的。

还有一个，大陆地区有没有朋友到香港去工作，现在大家都知道，香港的就业市场相当好，不像SAR S前后，现在相当好。香港地区最近有一个顾问，竞争对手来挖我们，和我们的关系相当好，最近要走，他说，竞争对手涨我75%的工资。现在在大陆说一说你们一般的期望值是多少？

20、30、40、50…一般来说，专才跳槽我们看到的是40-50%的增长，几年以前是20-30%之间，香港地区同样也有人才的缺乏。整个亚太地区近30年来经济的质量是最好的。

我们来看一看员工的吸引和保留调研结果，哪些人在流失。专才有最高的流失率，接下来是员工，高管人员，今年我们看出来他们的员工流失比较稳定，大家知道，跳一次槽不容易，公司的所有人都红眼，而且我们刚才看了一个结构，北美地区都是短期效应，希望你马上作出成绩，不像欧洲和日本地区，我相信很多的私营企业老板，我最近做一个房地产的私营企业老板，他们的思维相当激进，他们绝对是红点，是在薪酬结构外面，公司所有人都看着你，看你在年底能否作出成绩来。

那些员工流得最快呢？从年龄层来说是25-35岁。今年我们可以看到，35-50岁的人的流失率下降了，但是我们也看到，工作3-5年的员工开始也有一定的流失。我给大家做一个即兴的调研，大家觉得在一个公司工作10年工资高还是在10年里面跳4次工资高呢？

答：后面。

这样造成了老员工的心里失态。

还有一个问题，85年生的和90年生的他们要的东西都不一样，你都不知道他们要的是什么东西，我们做过一次调研，85年的小孩到底要什么东西，最近大家有没有看到一个百事可乐做的广告，百事可乐的广告一般做得都很炫，男孩子都不穿上衣的，年轻人都接受这个，但是70年代的人就不能接受，每个年代的人要的东西都不一样。我今天谈这些东西，让大家联想起来，人力资源到底要做什么东西。

销售人员、市场、财务人员，包括IND这些都是流失率比较高的。

还有一个问题，大家对于流失率的自己的一个反应。说到流失往往大家会看到公司走掉一个员工，高级员工流失的话，付出的成本是年度总收入的3倍，越是高级的人，系数越高。我们做调研的过程之中发现，很多企业没有认识到员工流失对企业的影响，他们往往看到的是看得到的东西，没有看到看不到的东西。比如你流失一个人要花很多的时间招聘一个人，中国很多的企业会忽略掉。在国外他们都会算，中国企业说员工流失的时候往往只会看到工资福利和薪酬待遇，看不到隐性的成本。

中国的人力资源遇到的瓶颈问题是招不到人。我记得我当时大学毕业的时候最梦想进入的是一家的公司，是PNG，是IBM。他们为什么做得这么成功？我们做了调研，一个品牌公司招人比一般的公司要多付2

5%的成本。人比较看重生活，上海人比较看重面子。这些公司工作过的人有一个特色，大家有没有感觉到，相当的骄傲。我以前怎么做的，他们引以为豪。

我这次调研j i y i ，他们的员工满意度其实并不高，但是员工的关注度相当高，其实你们华南还有一个企业是相当出名的，沃尔玛，我当时采访了沃尔玛人力资源总监，沃尔玛有极其强的企业文化。现在很多企业，包括家族企业都在绞尽脑汁提高知名度，做雇主调研的时候很多的企业说我愿意出钱排前面的位置。

招聘员工最重要的三大因素，第一个因素是是不是友好的吸收人的工资和福利水平，第二个是是不是有好的职业发展通道，第三个是工作是不是够有意义，工作的环境是不是够好。

今年，前两个是排名第一，都是一样的分数，往年工资都是第一个水平，但是今年看到，招聘员工的时候，大家特别关心的是，我的团队有多少人，有多少女孩，多少男孩，我在你们公司以这样的工作进去，我如果绩效最好的话，多长时间可以做到什么位置？别人关心的是这个问题，6、7年前给我打，第一个问题是他给我多少钱。

从员工保留角度来讲，最最重要的是职业道路。我不知道大家在有没有喜欢上一些餐馆吃饭，有排队的现象，在香港有很多馆子需要排队。我不是这样的，我看到这样的情况我会问多长时间我可以吃一顿饭。

有一些酒店是比较牛的，你等着吧，到了就叫你的号，我肯定立马就不干了。一样的道理，职业职场里面，我们专门为一家企业做的工作，他们把岗位上面任职者的资料通过人力资源信息系统调出来，像他这样的岗位走到总监级别，一步步走上去，他是怎样的走法，花多长时间走上去，这样告诉员工就很清楚了，大概花几年可以走到这样的位置。

薪酬是否有效，特别是对于注重高科技的企业公司来说，高科技管理人员并不是很看重这点，他看重的是我们的科技是不是在世界的最前端，在这家公司里面是不是有发展的方向。

第三点，工作和生活的平等，其实我过来到，我觉得的同事这方面都做得比较好，工作和生活比较平衡，还有一个比较特殊的我们组织的文化。

我们从他们实践的角度来看，保留和吸收员工无非是三点：第一是薪酬支付到底怎么定位，大家可以看看这图，左边是高管人员，第二是技术人员，第三是员工，大家可以看到，基本上85%的企业，定在50分位的占73恩%，60分位的占6%，只有1%是50分位以下。50%的公司对高官人员是50分位以上。

往往在招聘员工的时候，简单说加工资，这个手段现在是不可行的，原因是你的竞争对手都是用同样的方式在挖。还有一个不好的地方是让员工的胃口越来越高。

从最有效的专才的保留的渠道来说，我们做的一个调研最有效的是说客户化的人员职场的发展规划，我不能说哪家公司，这家公司做得特别好，采访他的时候，他对员工的保留和吸收还有专才的保护有一个管理，比如下个月有多少单子在签。他们专门指定了一些员工，为他们制订了职业发展规划，12个员工在两年以后有9个人走到了当时为他们设计的职业规划道路上面去了，这家公司的流失率相当低。还有一些企业也有很好的办法。

我们来看一看职业发展规划里面，我刚才说过了，我这里做了两个调研，第一个绿色的调研是188

家公司全部拉出来做调研，蓝色的是相当有名的企业，GE、SIP这些企业，蓝色的可以说三分之二的企业认为这是行之有效的，所有的人基本上都知道，职业规划是有效的，但是真正做得成功的企业很少。大家有没有听说过最近出来一个新的职位叫“专才管理经理”，j i y i 就有专才管理人员。最后我们做出来的结果，做专才的保留和计划没有什么特别神秘，有些大公司做得很好，九个方块都有，但是最后作出的效果不好，是因为他们没有花经历往上走。

在培训上面，绿色的是188家企业，蓝色的是非常出名的企业。在高管人员上面，一年花52个小时做培训，一般的企业他们是花32个小时在高管人员上做培训，这20个小时的差距在哪里，大家知不知道他们是做哪方面的培训？就是领导力的培训。美世在全球还有一个兄弟企业，我们现在和他们一起开设了一些培训课程。

上面一些数字给大家读一读，平均来说4.8%的年度工资会去做培训的预算，对一些比较出名的企业来说，他们的量要达到80%左右，这是基准性的信息。

从海外的发展角度来说，我想我们中国人不像10年前没有出过国，大家可能去过很多国家，可以看到，海外培训基本上所有公司或多或少都有，海外工作的调任，一些出名的公司，四分之三的公司有海外工作的调任。有一家医药公司的人问我，现在中国人不愿往海外走。因为中国的发展实在太快了，你在美