海底捞火锅

海底捞火锅

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陈祥初

目录

公司背景与 SWOT 分析 (1)

1.1.1 海底捞背景

1.1.2 海底捞的 SWOT 分析

1.2 研究方法

1.3 问卷设计

数据收集和分析 (3)

2.1 数据取样

2.2 数据收集过程

2.3，分析结果

工业工程应用 (5)

结论和建议 (10)

3.1 结论

3.2 建议

公司背景与 SWOT 分析

1.1.1 海底捞背景

我所考察的公司是海底捞火锅食品有限公司总部设在北京。在所有的71家直销店里, 海底捞拥有约20000名员工。始终把客户放在首位, 公司的口号是: 服务第一, 顾客至上。

第一家海底捞火锅店成立于 1994年, 过去十年, 公司已发展到71家直销店, 在中国15个城市, 如北京, 上海, 西安, 郑州, 天津, 南京, 现在也成功地开发了第一家在加拿大的商店。今年还计划在美国发展两家直销店。

1.1.2 海底捞的 SWOT 分析

实现目标, 规避风险 SWOT 分析是非常重要的。提出了内部因素的优缺点, 提出了外部因素的机会和威胁。其目的是概述其优势, 揭示弱点, 发掘机遇, 确定海底捞火锅的威胁。

公司的实力是它的服务, 新的和有吸引力的商业模式, 以及开发直销店。这些优势帮助公司拥有源源不断的收入, 吸引了大量的客户。然而, 国际经济一直在下降, 国内经济增长放缓, 失业率的上升导致顾客消费低。

在优势和劣势方面, 机遇是火锅, 因为地方特色在国内越来越流行, 中国是一个消费大国。

对海底捞的威胁是消费者的饮食习惯发生了变化, 人们知道如何喜欢健康的生活, 有时宁愿呆在家里吃沙拉。从同行业中效仿也是一大威胁。作为一家快速成长的公司, 海底捞的成功为其他公司学习特别是同行业提供了良好的范例。

1.2 研究方法 在这种情况下, 作者使用非正式的调查, 可以提供对客户喜欢和不喜欢的见解。评论卡也是使用作为这个调查的最后一个问题是一个开放的问题征求意见和建议。

研究方法解释了数据的收集和分析。

1.3 问卷设计

在新的调查可以进行之前, 需要一份问卷来设计。对于回答调查的答卷人来说, 首先要考虑的是被调查者是否会处理这个问题的知识。第二个是回答者是否会理解这个问题。

这个问卷设计了20个问题, 其中19是评分问题, 最后一个是公开的问题征求意见和建议。本问卷的目的是研究海底捞火锅的服务水平和顾客满意度。

收集了170个答案进行分析。通过网站程序对收集到的数据进行分析。

优势: *最佳的服务 火锅公司（利润高） *新的商业模式 关于顾客 直销的方式 - 弱点: *资产负债较高 *机动性不足 整体经济下滑 *失业率上升 机会： *中国有大量的客户 *火锅具有地方特色

威胁: *其他商家的模仿 *顾客饮食习惯的改变 *顾客群体的改变 SWOT

数据收集和分析

2.1 数据取样

在定量实证研究部分, 客户满意度调查问卷。为了获得一定数量的答案, 还请提交人的朋友、家人和亲属访问海底捞, 并协助进行问卷调查。

2.2 数据收集过程

本研究数据收集的主要工具是编制问卷。调查问卷对本研究和论文的结果和研究有重要影响。通过问卷收集的数据将为研究提供可信赖和可靠的数据。调查问卷对研究的重要性和取得的结果, 与收集结果的工具一样可靠。

本章包括数据表示和分析, 下面将对所有数据进行详细分析。本次调查的目的是了解海底捞火锅客户满意度, 并根据调查结果提出建议, 170 人填写本问卷。

2.3，分析结果

客户年龄组

海底捞火锅的年龄组。年龄为20至29岁的人是最高年龄组的受访者。75的170受访者来自这个年龄组;把44% 的答卷人都带走。只有2的受访者年龄超过60岁, 只有1% 的受访者。表明, 海底捞火锅的大部分客户来自20-39 岁, 总金额 127, 占74%。

学历

近半数的客户拥有大学本科学历, 23% 的受访者有硕士学历, 3% 的博士学历, 这表明76% 的客户有本科以上学历。

海底捞与众不同的服务

海底捞营销组合要素的创新

工业工程应用

一、高质量服务是“海底捞”成功的关键因素

海底捞餐饮股份有限公司成立于 1994 年，是一家以经营川味火锅为主，融汇其他火锅特色于一体的大型餐饮连锁企业。目前公司在北京、上海、西安等全国 16个城市拥有75家直营店，员工 15,000 余人。公司还拥有四个大型现代化物流配送基地、一个底料生产基地和一个羊肉厂。“海底捞火锅”成立至今，市场占有率不断提升，品牌效应日益明显，目前已经成为一种口碑相传的餐饮文化。

2009 年海底捞的管理案例被写入《哈佛商业评论》，更是引发了企业管理人员学习海底捞、总结海底捞、研究海底捞的热潮。黄铁鹰曾深入调查海底捞的管理模式，并撰写《“海底捞”的管理智慧》，他感慨道：海底捞你学不会。企业靠创新产品吸引顾客，更要靠创新服务留住顾客，让顾客成为常客。

事实上，海底捞的主打产品——火锅是常见菜品，火锅底料与配菜也属常见，但海底捞能够通过独特的烹制使之成为吸引顾客的美味，彰显浓郁的“蜀地、蜀风”火锅风情。更为重要的是，海底捞的资源并非得天独厚，对顾客更能产生强烈吸引力的，是海底捞的优质贴心服务。去过海底捞的人都会被海底捞的服务深深触动，这是一家与众不同的火锅店，井然有序的候餐区，随意选取的零食、水果，尤其是殷勤热情的服务员，让顾客在候餐、就餐的同时享受到人性化的关怀。

这种服务是许多餐馆学习海底捞，却无法复制海底捞的基本原因，这种服务构成海底捞的核心竞争力。本文以北京地区为例，根据大众点评网对北京 28 家海底捞火锅店的评分进行统计，并随机抽取了100家其他火锅店进行比较，统计结果如图 1 所示。统计结果显著，消费者对海底捞在口味和环境方面的评价与其他火锅店相近，甚至人均消费略高，但是消费者对海底捞的服务评分则高出了其他火锅店 40.8%。很明显，海底捞区别于其他餐饮企业（至少是火锅类餐饮企业）最显著的优势在于其服务质量。正是由于这种高品质的服务，让顾客可以忍受较长的候餐时间、较高的人均就餐费用，还能感觉物有所值、物超所值。

服务必须由企业员工提供，优质服务则只能由心情舒畅的员工提供。数据显示，海底捞的员工对工作满意度明显高于其他同行，海底捞的员工流动率一直保持在 10% 左右，而中国餐饮业的员工平均流动率为28.6%。这说明员工热爱海底捞，愿意为海底捞做贡献，期望与海底捞共同成长、共同发展。海底捞的做法也为国外进行的企业管理研究成果所印证。哈佛大学的一项调查研究表明：员工满意度和顾客满意度密切相关。员工满意度每提5%，顾客满意度会相应提升 11.9%，同时企业效益也会提升 2.5%。因此，提高员工满意度能够同时达到顾客满意和企业满意的双赢效果，有利于提高企业的经济效益和（数据来源：据大众点评网数据统计）社会效益。

海底捞火锅店与其他火锅店比较企业发展论坛 ECONOMIC AFFAIRS ECONOMIC AFFAIRS 43 在海底捞，对店长的考核只有两个指标，一是顾客的满意度，二是员工的工作积极性。利润指标并不在考核指标之列，海底捞创始人兼董事长张勇认为：服务上去了，顾客满意了，利润自然就来了。而顾客的满意度通常取决于员工的积极性，员工激励成为海底捞服务管理的核心。因此，我们说海底捞创造了一种管理文化、服务文化，这是一种能够让顾客和员工都能满意的文化，能够推动企业快速发展的文化，能够让企业、顾客和员工共同受益的文化，这就是海底捞成功的一个关键因素。

二、海底捞的服务创新符合人性假设与需求层次理论

如前文所述，海底捞区别于其他火锅店最显著的竞争优势在于其高质量的服务，而这种高质量的服务又是通过每一个员工的积极参与实现的。管理最核心的要素在于管理好人“而对人的管理则是基于对人性的深刻把握。在这方面西方管理学理论有着深入、系统的研究。西方管理学中对人性的假设分成若干个历史阶段，如表 1 所示。

上述不同假设实际是建立在人的不同需求层次之上的。根据马斯洛（Abraham Maslow）的需求层次理论（Maslow's hierarchy of needs）中，不同的人在不同的发展阶段有着不同的需求，可分为五个层次，包括生理需求、安全需求、情感与归属需求、受尊重需求和自我实现需求，如图 2 所示。其中，生理需求和安全需求是最基本的生存需求，是个体得以存活的基本保障；情感与归属需求和尊重需求属于较高层次的需求，个体会主动寻求一种社会认同感，反映了个体与社会的相互依赖关系；自我实现是最高层的需求，只有在前四种需求得到满足之后，才有可能追求“自我价值”的实现。马斯洛认为，管理者应针对处于不同需求层次的员工制定不同的激励措施，以激发员工工作的动力。在人性假设中，“工具人”假设认为只需要付给劳动者报酬，满足其基本生存需求，人就可以像机器一样按部就班地完成各种操作：“经济人”假设认为人都是追求利益最大化的，不仅要满足生存需求，还要考虑长期发展和安全保障；基本观点将劳动者看成是工具，不需要思维，只需要根据要求完成既定的操作即可。比如资本家将雇佣工人看成是活的机器或是机器的一个组成部分，每天重复完成流水线上的某一个工序。“经济人”是有理性的，且追求自身利益最大化，因此在管理中强调用物质和经济利益来激励工人努力工作。社会人人不仅仅关心个人的物质利益，还会追求人与人之间的友情、安全感和集体归属感。组织中人与人之间的关系是决定员工工作努力程度的主要因素。因此，管理者应当建立和谐的人际关系来促进工作效率和效益的提高。自我实现人的需要是多层次的，人们有着“自我实现”的需要，希望能够最大限度地开发和利用自己的才能、创造价值，“自我实现”是工作的最大动力。组织给予有挑战性的任务才能激发出员工的强烈工作热情。

假设源于著名的“霍桑实验”，霍桑和他的研究小组在长达三年的调查试验中发现，在组织中营造良好的人际氛围有助于促进生产效率，因此“社会人”的假设主要满足了员工的情感与归属需求，同时，人在组织中寻求他人的认同感，因此受尊重的需求也是“社会人”的假设依据；“自我实现人”希望通过努力发挥潜能，实现理想和抱负，从而自发主动地追求实现个人价值。综上所述，马斯洛需求层次与人性假设的对应关系。马斯洛的需求层次构成一个金字塔的模式，一般认为由初级逐级上升，只有初级需求得到满足后才会追求高一级的需求。在实际中，人的各种需求是同时存在的，员工既需要获得基本工资以保障生活，也需要在工作中得到认可和尊重，更希望能够发挥所长、创造价值，实现个人理想。

层次的不同仅仅代表了优先级的不同，比如人们在温饱尚未满足的条件下，也许不会太注重生活质量和社会地位，更谈不上实现理想，但是并不代表生活在底层的人不需要情感和归属，不需要被尊重。相反，满足其较高层次的需求，可以更好地促进其工作动力，对生活充满信心和希望

三．海底捞激励员工的具体实践

海底捞在员工管理方面可谓颇费心思，也获得了可观的回报。海底捞的员工大都是家境一般、低学历的外来打工者，但正是这么一群最朴实的人，构成了海底最核心的竞争力，即高效的管理能力和优质的服务能力。海底捞之所以能够激励员工发挥出如此强烈的服务意识，关键在于其首先识别并满足了员工多方面、多层次的需求。归纳起来可以发现，海底捞“仓廪实而知礼节”的员工激励模式恰恰与上述西方管理学理论中的需求层次理论不谋而合。

1. 生理需求：生活所需与领先薪酬，在薪酬方面，海底捞实行领先型战略，

其员工的收入在同类企业中处于领先地位，高出平均水平 10~20%。相对较高的薪酬使得海底捞对外界的优秀人员具有吸引力，同时也有利于留住内部的优秀员工。

除了工资外，海底捞还为员工提供基本的生活保障。

例如在北京、上海这些大都市，餐饮行业的大部分员工都是外地的打工人员，许多人为了节约开销，不得不租住地下室等便宜的住所。而在海底捞，公司为员工统一提供宿舍。海底捞的员工宿舍一般都在离工作地点较近的地方，并且全部为正式住宅小区。宿舍内不仅配备电话、空调、宽带等，还有专门的工作人员负责保洁、清洗衣物等。虽然这些配套设施增加了公司成本，但是效果却很显著。

由于餐饮行业工作时间长、劳动强度大，有了这些保障后，辛劳一天的员工夜晚不需远途奔波就可以回到宿舍，也不必为洗衣物和整理宿舍而烦心，节省了体力和精力，有利于第二天工作的好心情。海底捞对员工无微不至的生活关爱，为员工创造良好的工作条件，客观上也为公司创造更大的价值。

2. 安全需求：日常保障与福利体系海底捞非常重视员工的福利，给员工提供了

比较丰厚的福利，主要包括：员工保险、廉价宿舍、免费食堂、带薪假期、重大节日的公司礼品等。与很多餐饮企业大都招聘临时工不同，海底捞给每一位员工都上了保险，使员工在工作中产生安全感、稳定感。企业发展论坛 ECONOMIC AFFAIRS ECONOMIC AFFAIRS 45 海底捞的很多员工都是来自四川，为了解决打工人员的子女教育问题，海底捞在当地建立了寄宿学校，安排员工子女就读，了却了员工一大牵挂，使得员工能够安稳踏实地工作。这些福利保障措施解决了员工的后顾之忧，从而全心全意地为公司工作。

3. 情感与归属需求：家庭信任与情感管理在海底捞，处处营造一种家的氛围，从

董事长到新员工，不分级别，都要以诚相待。在开会时，每个人都有发言和提建议的权力，对于有价值的建议很快会被采纳并推广，同时建议人还会获得一定的奖励。这种开放的文化不仅增强了员工的集体归属感和主人翁意识，更提高了组织管理效率。正是一线员工的细心观察和踊跃提议，使得海底捞在很多服务细节上不断改进，做到精益求精。海底捞在招聘时提倡内部推荐，鼓励员工推荐自己熟识的老乡、同学、亲戚一起到海底捞工作，凡是通过选拔的熟人都可以留下来工作。

海底捞认为家人之间不仅有亲情，更重要的是彼此之间的信任，只有互信互助，才能形成强大的凝聚力。

4，尊重需求：公平公正与尊重员工在海底捞中，公司有意识地营造一种平等的文化，海底捞将“创造一个公平公正的工作环境”作为公司发展的首要目标，使员工获得尊重。海底捞不但满足员工的基本生活保障，还让员工活得有尊严，比如让员工住干净整洁的公寓，而不是让他们自己租地下室；如果员工是夫妻

二人，公司还会考虑为其配备单独房间；公司给员工发放质量好、有品牌的工作服，让员工在顾客面前不会自卑。服务行业的员工在工作中通常处于弱势的地位，由于工作要求，他们会经常面对顾客的各种合理或不合理的要求甚至投诉。

海底捞提倡“服务至上、顾客至上”，并非要求员工卑躬屈膝为顾客服务，而是将顾客视为朋友，自己则是热情待客的主人。

因此在海底捞没有呼来唤去的仆人，只有主动服务的主人。海底捞员工无微不至地为顾客考虑，从送水果、配点心到送手机套、眼镜布这些细节，让人感受到热忱和温暖；同时，顾客对员工报以尊重和感谢，形成一种主客相欢的氛围。在这种彼此尊重的氛围下，海底捞的客户投诉率非常低。因此，海底捞同时满足了员工和顾客受尊重的需求。

海底捞对员工的尊重还体现在对员工的完全信任。在海底捞，放权管理得到充分应用，200 万元以下的开支均由副总负责，大区经理的审批权为 100 万元，30万元以下各店店长就可以签字，更为难得的是，海底捞的一线员工都有免单权。

不论什么原因，只要员工认为有必要就可以给客人打折或者免费送一些菜。而在其他餐厅，这种权力起码要经理才会有。自我实现需求：职业发展与鼓励成功海底捞强调“人人平等，只要努力都有可能成功”的价值观，鼓励每一位员工在海底捞获得发展和成功。海底捞为员工设计了良好的发展通道，任何新来的员工都有三条晋升途径可以选择，包括管理线、技术线和后勤线，如图 3 所示。为了保证员工能够深入了解海底捞的服务流程和服务理念，所有新员工都必须从服务员做起，按照工作表现升为合格员工、优秀员工，再根据个人的能力和擅长的领域选择适合自己的发展路径。在海底捞，只要足够努力、表现优秀，晋升可以很快，有的员工可能只花两、三年就能担任领班，甚至二十多岁就成为分店经理。有了这样的激励机制，海底捞的员工是在用“双手改变命运”，而其他餐厅的同行或许仅仅是为了挣钱糊口。

综上所述，海底捞从员工需求的多个方面入手，真心满足员工多方面需求，为员工创造了良好的工作条件，让员工发自内心地热爱自己的公司、热爱自己的工作，并为个人的发展和理想打拼，营造出一种积极向上的服务文化，并通过这种尽心的服务文化感染顾客，形成难以超越的人心经营管理核心竞争力。四、海底捞的其他管理创新海底捞的管理和服务创新，远不限于上述有效激励员工的措施，而是全方位的创新。事实上，单一餐饮企业与连锁餐饮企业，的内部管理有很大区别。

连锁餐饮企业需要同时管理几十家、几百家甚至上千家门店，保证地处不同地区的门店提供口味相同的餐饭、标准相同的服务，这必须依赖完备的内部流程和制度，再人性化的管理也需要科学的流程和合理的制度作为支撑。事实上，海底捞在这方面下了足够的功夫，也做出了自己的特色。

1.流程管理

海底捞现在在全国有近百家分店，单北京地区就有约 30 家。为了保证所有分店的餐饮质量和服务水平一致，海底捞制定了一套详细的服务流程和工作手册。

新员工在入职前需要经过严格的培训，但是这些流程并不是通过死记硬背记住的，而是通过情境的模拟，让员工切身认识到为什么要这么设计，为什么必须这么做。比如海底捞要求员工微笑面对顾客、主动提供服务，在培训时会让员工作为顾客，亲自体会被人主动服务的感受，这样一换位思考，新员工很快就能接受培训的理念。海底捞的服务从顾客候餐、到入座、到用餐、到离席，都有一套标准化的流程要求。每一个服务员都让客人觉得他们在尽心尽力地服务、高高兴兴

地工作。也许标准化的服务流程可以学，但是员工“标准化”的服务心态却轻易学不会。

2.制度管理

有人担心海底捞的放权管理会造成滥权。实际上，公司建立了一套完善的财务监督机制。海底捞实现收支两条线，虽然一定数额的金额不需要经过高层审批，但是对外付款统一经过集团的财务管理系统流转，每天会有专人审查和复核。因此，放权管理一方面给予一线管理人员足够的操作权力，提高了工作效率，保障了服务质量；另一方面也通过严格的财务监督保证员工收支行为的合法性。另外，一旦发现有重大的违规行为，会立即予以开除。丢掉一份好工作的机会成本对员工行为也形成了有效的约束。

3.品牌和人心管理

海底捞为每位员工提供生存、发展、成长、成功的平台，让顾客体验舒心、满意、愉快、惊喜的服务，通过独特的“口味”营造深刻的“心味”，紧紧围绕人心的经营管理，把企业塑造成独一无二的成功品牌。目前海底捞公司连续多年获“中国餐饮百强企业”称号，“海底捞”商标荣获“中国驰名商标”。

结论和建议

3.1 结论

本章包括所有重要的结果和来自调查问卷问题20的答复者的建议。

超过半数的客户是女性, 近三的客户来自20-39 岁年龄组。近半数的客户都是学士学位, 每月的收入都是3000-4999 人, 5000RMB 以上的应答者对海底捞的价格水平相当满意。然而, 2999 以下的应答者并不十分满意。

大多数顾客选择和朋友一起吃饭, 或者当朋友聚会时, 只有三的人愿意单独吃饭。

非常高的百分比的客户满意海底捞整体。只有1的响应方对海底捞感到满意。49% 的应答者觉得海底捞有一个好位置;然而, 仍然有21% 的应答者对地点感到不满意。这就是为什么海底捞提供食品配送服务, 它提高了客户满意度和服务满意度的百分比。

超过90% 的应答者在等待时对服务感到满意。一些受访者在问卷中提到, 海底捞以等待著称。有些顾客必须等待三小时到他们的位子, 因此海底捞提供特别服务, 当等待时。有沙发和座椅, 等待和免费的豆浆和柠檬水。等候区也有像指甲油和免费互联网服务, 让客户不会感到无聊和时间浪费, 而等待。

相当高的百分比的客户认为海底捞有各种菜单和所有的反应者感到满意的一半订单。一些反应者在他们的问题20提到他们喜欢海底捞的服务, 因为他们考虑和关心顾客, 他们允许半部分命令, 并且一些服务员将亲切提醒顾客, 当他们有定购足够的食物时。有一半的反应者喜欢海底捞的味道, 16% 的反应者完全喜欢这种味道。

语音等级满意度是最不满意的投票。只有21应答者感到完全满意, 58 反应者感到相当满意, 而32反应者感到既不满意也不满意。然而, 仍然有37% 的应答者对声音水平感到不满意。50以上的应答者大多不满意海底捞的声音水平, 同时在29以下的应答者发现噪音水平更能接受。

29% 的反应者对环境完全满意, 58% 的应答者对环境感到相当满意。

70% 的反应者对价格感到满意, 76% 的响应方认为价格符合价值。

3.2 建议

首先, 没有提到调查表中的食物运送服务, 以及答复中提到的一些应答者。他们认为, 海底捞火锅公司提供食品配送服务是一个大改进, 更方便客户尝试海底捞的食品和服务,87%的反应者认为有一个良好的位置然而, 仍然有47%的人员觉得他们的位置既不好也不坏, 35%的反应者认为他们的位置相当糟糕。这意味着食物的传递将会吸引那些不认为海底捞有好位置的人群。海底捞的食品配送服务有不同的选择, 您可以从互联网和电话订购。一位应答者写下了他们的食物传递经验。顾客可以订购食物;也可以订购锅和炊具;在家里, 食物、锅、炊具和女招待服务也是可能的。对于那些不想开车出去吃饭的人来说, 这是很方便的。我认为, 这是保持服务的好方法, 是保持客户满意度高的好方法, 这项服务应该使用并扩展到不同的城市。

第二, 一些反应者在他们的调查表中写到, 服务员的过度热情可能会给顾客带来不舒服, 这需要改善女服务生。他们需要为不同的客户提供不同的服务: 例如;如果是家庭聚会, 家庭可能只是想享受和感觉舒适。

第三, 如收集到的显示, 仍有13% 的反应者对价格不满意, 一些反应者认为它不适合一人或两个人吃, 他们建议海底捞可以提供两个人设置火锅菜单。

第四, 一些反应者仍然认为, 即使等待的服务相当好, 也有点浪费时间。他们建议海底捞可以提供不同的方式来预约。喜欢上网;打电话和使用智能手机应用程序。

第五, 如收集到的数据显示, 海底捞的噪音水平不好, 一些客户建议有更多的贵宾房来经营, 海底捞可以分年龄区, 让大多数年轻的顾客坐在一起, 给家庭聚会一个特殊的区域。

3.3 进一步研究的意义

通过研究海底捞的成功也伴随着许多致命缺陷, 如:

1、成本比例增加

2、竞争

3、短期

4、透明度

5、可复制

6、脆弱性

人们注重餐饮业务的衔接, 即 "服务", 海底捞管理模式的成功也伴随着极端劣势, 业务成本不断增加 (这是人性的特征, 客户是其服务理念), 海底捞免费服务将是成本的增加之一, 如果处理不当会增加公司的风险, 特别是资金流问题), 当企业的影响不断地走在整个食品和饮料行业, 将增加可复制性, 但它也带来无形的竞争力, 当企业的核心竞争力面临着一个短期效益, 因为市场的影响, 加上其透明度大,导致许多盲目跟随。企业利润将大幅降低, 对于餐饮企业来说将是一个巨大的损失, 最坏的结果将导致食品市场泡沫经济。