技术创新研发管理案例：MOTO

伤脑筋的研发管理

(2005年完成)

摩托罗拉（中国）有限公司软件研发经理托尼最近一直为两个问题所困扰。一方面，摩托罗拉的全球战略已经将中国部署为其全球研发中心，但中国公司的研发部门却不能使公司利润增长；另一方面，虽然公司的许多研发项目人手屡屡捉襟见肘，但却不断有员工离开，并带走了技术另立门户，成为公司的竞争对手。萦绕在托尼脑子里的问题是：怎样才能提高公司研发管理的绩效？如何才能有效地控制人员的流失，保护公司的知识产权？

摩托罗拉在中国的研发投资

摩托罗拉公司1987年进入中国，先在北京设立办事处，1992年在天津注册成立摩托罗拉(中国)电子有限公司，主要生产寻呼机、手机、对讲机、无线通信设备、半导体、汽车电子等，产品销往中国和世界其他市场。目前，在中国大陆有1家独资公司、1家控股公司、9家合资公司和24家分公司，员工12000多人。到2003年底，在中国投资总额为34亿美元，是中国最大的外商投资企业之一。

近几年来，摩托罗拉在全球经营方面遇到了挫折。2001年，摩托罗拉的销售额为300亿美元(全球分配状况见图1)，比2000年的376亿美元下降了20％；净亏损额为39亿美元，每股股票亏损1.78美元。2002年摩托罗拉的全球销售额为273亿美元，比2001年又少了27亿美元，同比下降9％，每股亏损1.23美元。

在这种情况下，中国市场对摩托罗拉变得日益重要。2002年，摩托罗拉在中国的销售额为57亿美元，出口总额为36亿美元（其中国际采购10亿美元，中国公司出口26亿美元），本土采购26亿美元。2003年，摩托罗拉在中国的销售额为46.7亿美元，出口总额为40.9亿美元（其中国际采购12.9亿美元，中国公司出口28亿美元），本土采购31.9亿美元。

摩托罗拉公司计划在中国建立一个世界级的生产基地和研发基地，其中，建立研发基地这一目标尤其具有战略性。到2004年，摩托罗拉在中国共建立了19家研发中心，现有研究人员1600多名，其中97％是从当地聘请的（2003年84%的管理层是中国本土员工）。研究院在中国设立的研发中心分布在北京、天津、上海、苏州、南京和成都6个城市，主要研究领域为半导体器件与工艺模拟技术、芯片设计、先进材料研究、软件开发、个人通信产品研发、最新移动通信解决问题方案、PowerPC的应用开发，以及各种人机交互技术在未来软件和硬件产品中的应用等。

图1 摩托罗拉公司全球2001销售额分配状况

摩托罗拉公司对研发人员的招聘程序非常严格，但是应聘者一旦成为摩托罗拉的正式员工，摩托罗拉会与他（她）签订无限期合同，这意味着除非员工犯有重大错误或公司经营情况发生突变，否则一般不会被解雇。摩托罗拉每年招聘的新员工中，应届大学毕业生要占50%的比例。

摩托罗拉很多时候是从内部选人，称之为“内部机会制度”（IOS，Internal Opportunities System）。当某个部门有职位空缺时，摩托罗拉的首选是把岗位招聘消息发布在公司的内部网络上，如果公司内部有合适的人选，摩托罗拉会优先录用内部员工。摩托罗拉认为，IOS 可以带来连锁反应：一个部门的人去补另一个空缺，那么这个部门又会出现新的岗位空缺，又需要新的人选来填充，这样一来可以使整个组织的血液得到及时更新，组织的机能得到有效提升。

摩托罗拉在中国的长期战略是如下4点：

第一，摩托罗拉坚持继续在华投资、技术转移，发展本地制造和研发能力，为中国提供先进的通信解决方案。

第二，摩托罗拉将继续在华执行人才本土化的计划，已发展和培养一支出色的本土管理团队。

第三，摩托罗拉将继续发展与本地合作伙伴的合作，建立完善的供应链体系。

第四，摩托罗拉仍将促进与本地合作伙伴的合资企业和合作项目的发展，随着中国不断融入国际市场，在中国寻找新的市场机遇。

摩托罗拉公司遇到的问题

研发中心内部管理的文化冲突

提到文化冲突问题，托尼看到日志上记载着上个月自己和一位员工发生争执的情景。当时，一位员工刚到公司来，参加了一周的培训后就跑到托尼的办公室抱怨：“这是什么培训啊!一点儿我关心的技术问题都没有，全是什么规范啊、流程啊、操作步骤什么的，简直就是洋八股。一个如此简单的程序还要我和几个人合作。做这么多繁琐的步骤，真是浪费时间，我一个人就能搞定，何必劳师动众，杀鸡用宰牛刀呢？”

托尼作为外籍研发经理，严厉地批评了那名员工：

人员设备研究专利产品方法采购销售增加

资金信心开发知识论文营销成本减少产品改进待定目标等测试出版物制造竞争力提高

图2 研发部门管理流程

“坦白地说，你们中国的研发人员太没有纪律性了，人人都想做比尔·盖茨。我们摩托罗拉公司的全球研发部门之所以做到今天这个样子，靠什么？靠的就是团队，就是严密、规范、细致、合理的流程(见图2)。有了团队，有了流程，众人拾柴火焰高。同时，项目对人员的依赖性就大大减小，我们也就不怕人员退出、离队。摩托罗拉的研发团队平均每2～3年就有60％—70％的人员流动，可是这对我们的研发工作进度的影响并不是很大。当然，如果员工拿着公司的技术走，那就另当别论了。”

当晚，托尼和前任研发部经理大卫进行了沟通，大卫却给了托尼这样一段忠告：

“摩托罗拉是传统意义上的美国企业，它在中国的19个R&D中心是按照事业部的形式组织的。也就是说，摩托罗拉中国研究院是一个虚拟的机构。各个研发中心分别依照业务群组的不同挂靠在不同的事业部里面。而摩托罗拉的每一个事业部都是作为总公司的利润中心而存在的。拿手机这个业务群组来讲，摩托罗拉全球手机事业部在中国有个分部，而手机的研发工作就是在这个事业部下属的研发中心展开的。这样，手机的研发工作人员就必须和全球该事业部下的其他研发中心展开合作。

“当初，摩托罗拉刚刚在华建立研发中心，首先要做的是把在美国的研发管理体系拿到中国来。美国和中国有着完全不同的文化背景，这就遇到了一些问题。比如，美国研发人员在研发工作中注重的是工作流程的规范化，是一个严格的过程，而不是研发的结果。就是说，对研发工作而言，每一个流程、每一个细小的步骤，都必须按照规定的操作步骤来做；如果没有按照这个步骤来执行．那么即使得到了正确的结果。这个结果也是不可再现、不可重复的。对研发来说。就是一种失败。

“而中国的研发人员就不同了：这个群体里面的人都是比较聪明、喜欢挑战自我的斗士。他们心目中的偶像是赤手空拳创立金山公司、号称中国程序员第一人——求伯君这样的个人英雄式的人物。他们都喜欢自己独立完成任务，注重的是技术的掌握，是个人的成就感。

“托尼，我能帮助你的也就是让你认识到这个问题，怎么解决就看你自己的了。”

研发人员的本地情结(NIH)

NIH(Not Invented Here)，指的是研发人员的一种情结。从狭义上讲，就是研发人员对本公司内部不是本团队或本中心开发的产品不予认可，认为要自己重新做；从广义上讲，就是对跨国公司内部不是本地或本国研发出来的产品不予认可。

关于这个问题，在上周由研发部门和营销部门联合召开的会议上也有过争执。在那次会议上，托尼曾向营销部门的人解释说：

“中国研发人员的脾气真是有点儿怪，他们总是对自己开发的产品充满信心，而对别人的东西不屑一顾。这显得既顽固又幼稚。按理说，研发应该充分借鉴别人的工作成果，在别人工作的基础之上再进行创新，这样一来可以保持自己产品的领先性。二来可以推动人类技术进步和知识的积累传播，何乐而不为？但话又说回来，对于研发人员来讲，最重要的是他们的激情，是创新的积极性。如果强迫他们做他们不愿意做的事情，可能会适得其反。想两全其美实在是不容易啊!”

而作为研发部下游的部门——事业部内的营销部门——当然不会轻易就买研发部门的账了。那次会议上，营销部门也毫不留情地对托尼发难：

“对公司而言，你研发部门的使命是什么？不是满足那些自负的研发人员个人创造的心理需求，而是满足客户的需求。为客户提高价值，才是研发的出发点和归宿!所以，在公司的事业部内部，研发部门就要满足我们营销部门的需求。我们营销部门就是你们的上帝。”

可是，令托尼左右为难的是，当回到自己的研发中心召开内部工作会议时，一些员工对营销部门也有保留看法：

“营销部门经常是短视的，他们总是被眼前的利益所羁绊。在研发这个问题上，起码要搞清楚什么是基础研究，什么是应用研究、开发研究。我们不光要开发满足市场需要的产品，还要保持技术的领先。像IBM这样的大企业之所以能不断推出新的产品。正是因为它们已经有了能和美国顶尖大学相抗衡的基础研究、应用研究的实力。所以，研发不能以市场为导向，起码不能完全以市场为导向，有一部分应该以技术为导向。”

人力资本流动带来的知识产权问题

摩托罗拉的研发中心不仅在规模(资金投入、研发人员数量)上是在中国的跨国公司中的第一，而且研发的质量也是名副其实。前两天，在一次有高层经理和离职员工参加的协调会议上，托尼曾很自豪地告诉大家：

“就拿手机这块中国市场上最诱人的蛋糕来说，诺基亚、爱立信都在中国设有研发中心，但是这些研发中心通常只是做一些语言的汉化工作，唯有摩托罗拉的手机完全是本土研发、本土设计、本土生产的。比如，摩托罗拉新近上市的A6188／6288、A388彩信手机，是真正意义上的PDA与手机结合的Smart Phone，是完全由我们研发中心的中国本土研发人员研制出来的。我们感到很骄傲!”

但是，兴一利必生一弊，摩托罗拉也为此付出了代价。最近，北京突然冒出了许多专门设计手机的“Design House”。这些“Design House”的创业者们，有很多都曾经在跨国公司工作过，他们在学习到了技术以后另立门户。这些公司专门负责手机的设计，但是它们没有生产能力，只能把设计的手机方案卖给联想、海尔、波导、康佳这样有生产能力的大公司，而后者则利用自己的生产能力大规模生产。

对此，上次会议上，公司的一位高层经理也曾表明了公司的立场：

“这个问题确实让我们比较头痛，目前我们也没有找到好的办法来杜绝这种现象。但是，话又说回来，摩托罗拉是世界级的大型跨国公司，我们不仅仅要在市场上竞争并获取利润，同时也要有使命感、责任感。我们到中国来，也要为扶植中国的本土企业做出贡献。搞好与政府的关系。树立我们品牌的形象，对我们来说也是至关重要的。”

不仅摩托罗拉遇到这样的问题，中国的整个高科技产业目前都普遍存在着知识产权问题。想到这儿，托尼又想起了华为事件：

“华为公司2002年10月向上海市第一中级人民法院提起民事诉讼，称华为前员工王志骏、刘宁、秦学军等人盗窃、使用华为公司的商业机密，自己创办了上海沪科科技有限公司，在与华为的竞争中造成了华为公司的重大经济损失。之后不久，上海沪科公司与UT斯达康达成了收购协议。于是，华为立即撤回了民事诉讼，并迅速以涉嫌侵犯商业秘密为由向佳木斯警方报案。随后三名前员工作为刑事嫌犯被抓捕，案子移交到华为公司所在地深圳警方。公安机关经过侦查，掌握了确凿的证据，并且将本案的关键证据送交国家级权威鉴定机关进行鉴定，确定了犯罪事实，依法对上述三名犯罪嫌疑人先后采取了拘留、监视居住等措施。2003年6月，经检察机关批准，公安机关依法将王志骏、刘宁、秦学军正式逮捕。”（另注：2004年12月7日，深圳南山区法院依法对王志骏、刘宁、秦学军三名UT斯达康员工作出判决，三人因涉嫌侵犯华为光网络产品商业秘密，分别被判2～3年不等的刑期，并被处3～5万元不等的罚款，同时已被冻结的上海沪科公司账户所余款项588.01万元被退还给华为。）

其实摩托罗拉也有和华为一样的苦衷。在上次会议上，托尼也曾向员工们表态：

“员工流动并不可怕，这是很自然的事情，但是员工拿着公司的东西流动，就很令人头痛了。摩托罗拉把研发中心建到中国，把手机研发的核心技术带到了中国，也曾经考虑过类似的问题。最初，摩托罗拉和刚进入公司的员工都要签订一份合同，内容是：员工如果离开公司，两年之内不允许从事与公司工作内容相同的工作。可是，一来中国的法律不健全、公

司无法对这种行为进行约束；二来公司如果这样要求员工，就会面临一个伦理问题，即是否要对员工这两年进行收人补偿呢？因为不这样敞，他可能没有其他的生存技能了。”

一些过去离开公司的员工也有他们自己的不同意见：

“摩托罗拉的研发工作虽然很有体系、很有章法，效果也不错。但是它毕竟是把员工当作一颗螺丝钉来使用的；虽然公司对发明、专利也有一些奖励的机制，但是如果我掌握了技术，我何不到其他本土公司去呢？在那里，我会有更高的位置、更好的待遇，甚至当我有了原始积累后，我可以自己开一家公司，自己做老板，那多舒服!”

产业价值链不完善

关于目前产业价值链问题，托尼的工作日志也清楚地记录着昨天研发部门和战略部门研讨会的内容。昨天，战略部门做报告指出：

“虽然中国是最大的新兴市场，但新兴市场毕竟不是成熟市场，有着自身的缺陷，其中之一就是产业在价值链上不完整。如果是成熟的市场经济，按照交易成本理论，是选择市场还是选择企业内部配置资源，取决于交易成本和管理成本的比较。如果市场交易成本大于公司的管理成本，就要内部化到公司来做，反之亦然。但是，把业务外包到市场上做，要求市场上该产业的上下游价值链比较完整和规范，而目前中国，尤其是IT行业还达不到这个标准。”

摩托罗拉公司就遇到了这样的困境。以计算机软件行业为例，2002年，公司的手机研发部门开始在中国开发一种新型手机，采用最新的操作系统、最新的体系结构、最新的无线通讯技术，将娱乐、PDA等功能与传统的手机融为一体。如此强大的手机需要几百人的软件开发队伍，可是该部门只有不到60人的软件开发队伍。经过大规模招聘，该部门的规模一下子扩大了一倍。考虑到人员成本、团队融合以及该项目结束后人员的工作安排，部门的规模已经不可能再扩大了。在这种情况下，软件外包成了惟一的解决办法。公司开始积极联系、考察合作伙伴，国际上的一些公司以及中国的一些本土公司都纷纷前来寻找机会。摩托罗拉公司在对每一个公司考察后，最终决定将其价值几千万的软件外包合同交给印度和澳大利亚等国的软件公司，而中国公司没有一家入选。尽管由于地域、语言等方面的差异，印度、澳大利亚的公司员工与中国本土员工的沟通会有一定的问题；尽管它们的要价是中国公司的几倍……对此，摩托罗拉手机研发部门的一些高层决策人士和普通员工都发表了自己的看法。

一位高级经理表态道：

“价格并不是主要问题，比价格更重要的是合作方必须能够保质、如期地完成工作，否则我们的损失会大得多。中国的这些本土公司只是一味地强调它们什么都可以做，可是它们没有成功的案例，没有CMM/CMMI的认证，没有行业经验，甚至提不出令人信服的开发计划。我们怎敢将合同分包给它们？而民营小公司给我的感觉是缺乏信誉，比较狡猾。它们经常不遵守合同，做事情没有计划性。”

一位参加评估的工程师认为：

“本来手写识别软件，尤其是汉字识别是中国企业的一个强项，可是由于我们的产品是面向全球的，所以要求对世界上一些应用比较广泛的语言都要支持。可是，中国企业的产品明显缺乏国际化的意识，能够支持的语言太少。其实汉字的识别是最难做的。”

而普通员工则表示：

“由于开发人手不足，公司还通过员工推荐的方式招聘了—大批在校的研究生、本科生做兼职，这些大学生在自己的课余时间里，帮助该项目编写一些代码，做一些测试工作。其实这些分包的活没什么技术上的难度，咱哥几个出去创建一个公司都能干。可是，谁能相信我们？谁又敢把这些活包给我们呀？”。

一位研发项目经理汇报道：

“目前，该部门正在准备另一个新产品的开发，但是目前投入的人力只有20人左右，但是他们并不为人员方面的问题担心，因为他们已经在北京找到了合适的合作伙伴——风鸣公司，一个专门从事软件外包业务的美资公司。他们计划把几乎所有的非核心软件开发任务都交给这家公司。

“风鸣软件公司成立于2000年5月，是一家总部设在美国芝加哥的独资公司，目前在中国有100多名员工。该公司目前已经通过了ISO9002、CMM3级认证。该公司几乎没有自己的产品，主要承接软件外包单子。他们可以提供包括需求定义、结构规划、设计、代码编写、测试这个层次的外包工作。合作形式可以是派员工到客户的工作地工作，也可以把客户的项目拿到自己的公司来做。此外，他们有一套项目进度实时监测系统，客户可以随时了解到项目的进展情况。风鸣软件公司的客户主要集中在通信行业，一般情况下，它的长期客户在哪里需要软件外包服务，它就在哪里设立分支机构。人员除了几个主要的位置从国外选派外，其余的都是在本土招聘的。

“对于风鸣公司的出现，业内的中国本土公司都比较惊讶，甚至有些不太服气。它们纷纷探听为什么风鸣公司能够有这么好的运气。在中国，目前能够与摩托罗拉合作的软件分包商凤毛麟角，而中国的市场发展迅猛，所以摩托罗拉还在积极寻找中国的本土软件分包商。”

结语

托尼把工作日志翻过来覆过去地看了好几遍，思路逐渐清晰了。其实无非是要解决这几个矛盾：一是研发部门内部管理的矛盾；二是事业部内部研发部门和其他部门(比如营销部门)之间的矛盾；三是不同事业部的研发部门之间的矛盾(NIH问题)；四是公司的研发和整个新兴市场的矛盾，包括知识产权和产业价值链的问题。

回家的路上，托尼仍在盘算着如何将这几个矛盾系统地梳理一下，一来可以对摩托罗拉研发中心在中国的管理问题提供一个全面、系统、科学的分析，二来也好在下次的会议上提出一个具体可行的解决方案，以便应对各位老总的质疑。

实际上，又何止摩托罗拉、何止托尼正在面临着、思考着和解决着这些问题呢？

案例讨论问题

（1）Tony将摩托罗拉中国公司的研发中心在中国的研发问题总结为4个问题，其归纳是否准确？解决问题的出路在哪里？

（2）跨国公司例如摩托罗拉，如何在大量研发人员流动的同时，有效地保护知识产权？

（3）为什么研发人员存在“NIH情结”？

（4）如何解决摩托罗拉公司研发管理所存在的问题。