《冬吴相对论》-131激励的艺术(上)

《冬吴相对论》-131.激励的艺术（上）

播出时间：2010-03-06 18：30-19：00

主讲：吴伯凡主持：梁冬

参与整理：花火慧从卢溪

梁冬：坐着打通经济生活任督二脉，大家好，欢迎收听今天的《冬吴相对论》，我是梁冬，对面的依然是《21世纪商业评论》主编吴伯凡，伯凡你好！

吴伯凡：大家好！

梁冬：话说过完年之后风气正在逆转，很多人也开始在谋划跳槽，虽然呢以前说工作难找，但是有能力的员工永远都是不缺工作的，于是就引发了很多有趣的话题，我们在圈中很多朋友在讨论“如何能够激励员工”，今天这个话题就恰好扔给吴伯凡。

片花：为什么用来激励用工在新的一年继续努力工作的年终奖，会成为年后集中跳槽的动因？为什么人们不会记住你给过他们什么，而只会在乎你最近或将要给他们什么？什么是强心针效应？什么是负激励？绩效为什么等于能力乘以动力？单一导向的激励为什么会产生类似毒品的效应？人的欲望主要有哪八种？为什么说激励应该是八面玲珑的？欢迎收听《冬吴相对论》，本期话题——“激励的艺术”之上期。

吴伯凡：为什么大家都在春节后跳槽呢？主要是为了拿那一份年终奖，年终奖的历来是什么？是为了奖励大家在这一年里头付出的辛勤努力，鼓励他继续在这个公司里头公司，但是呢现在成了这些要离开的员工最后从公司里拿走的最大一笔钱，成了这样一个……

梁冬：一个有趣的悖论。

吴伯凡：诶，一个滑稽剧了，是吧？本来初衷就是为了激励大家……走的，但是最后因为你年终奖发放的时间，就决定了在这个发放之后会有大批的员工走掉，这是很可悲的一件事情。

梁冬：用我们编导小郭的话说，这叫做年终奖的陷阱的悖论（笑），这个的确是一个很有趣的现象，就是因和果。从时间维度上，好像是年终奖导致了大批的离职潮，就是蒙太奇嘛，时间发生在先有年终奖、后有离职潮。当然其实原因并不是这样，原因是大家本来要走，等着拿完了才走。

吴伯凡：对，实际上类似的现象也有。比如说期权，一个公司期权兑现的那个年头到的时候，大量的员工会走掉。

梁冬：对，在IT公司里面，某某公司、某某公司、某某某公司出现了大量这样的情形，所以以至于很多的公司要在想留住这些员工要给他一些期权。但是呢，你知道哈，尤其像比如很多IT公司，它这个期权是跟当时的市值有关，第一波那些员工拿到都是都是几分钱一股的，但最后他们兑现的时候，第二轮再要拿的时候，通常都是几百、或者几十美元一股的，所以这个东西是很可怕的一件事情。

吴伯凡：事与愿违啊，在做人力资源工作、在做激励的时候，常常出现这种事与愿违的情况。

梁冬：这类的情况在现实生活中也常常有这样的像寓言一样的故事。

吴伯凡：对。说到激励，在美国流行一个故事，说一个慈善家他看见街头有一个老太太在那卖馅饼，25美分一个馅饼，他很可怜这个老太太这么大岁数在那卖馅饼，所以他每次经过的时候，他就把25美分给她，然后不拿走馅饼，这样就差不多有一年的时间他都是按照这种方式去做，心里头也觉得很有成就感。得到了一个……

梁冬：区区25美分，就能帮助一个人。

吴伯凡：帮助一个人，他自己得到一种满足。可是有一天在经过这个地方的时候，他把25美分放在那的时候，那个老太太非常不解，甚至是有点不满的看着他，他就觉得很奇怪，我一直给你卷捐这么多钱。

梁冬：点解呢（粤语）？

吴伯凡：这怎么回事呢？他就问老太太说：“我做错什么了吗？”老太太非常严肃地跟他说：“难道你不知道现在一个馅饼已经是30美分了吗？”

梁冬：哈哈哈……（笑）

吴伯凡：从这个故事里头啊，有人就得出了一个结论：人们根本不在意你给过他什么，而在意你最近给过他什么。

梁冬：或者即将给他什么。

吴伯凡：对。你已给他的东西迅速地在他的心里上给归零了，是应该给他的，你刚开始给他的时候，他心里很感激，如果这成为一种惯例的时候，已经失去了激励的作用，你别指望别人会对你有什么感激之情。反过来，如果是你长期不改变，当有一个什么要素发生变化的时候，甚至别人会觉得你欠了他。这就是这个老太太，当她的馅饼涨到30美分的时候……

梁冬：欠5分钱。

吴伯凡：你还给他25美分，你欠了她的钱，欠了5美分。

梁冬：这就是有一群太太们，在聊天的时候讲御夫术说，要把老公管好，关键是平常别给他把饭吃饱，偶尔给他一顿吃饱了，他还感动得痛哭流涕。

吴伯凡：一般国外这些管理杂志上，一说到什么激励的时候，总是画个大胡萝卜，那个胡萝卜是什么意思呢？就是在西方过去赶驴的时候，就把一个胡萝卜吊在它的前头，那个驴就不停地要追那个胡萝卜，这样它就走得快，不停地走，因为你永远追不到，所以你就一直往前走，激励这个象征就是用胡萝卜，往往是如果一旦得到，它就失去了激励的作用。我们这里头不是说要耍什么阴谋诡计，让你去激励人的时候，总是让人有那种偷不着的感觉来骗人家。我们想说的意思是什么？就是激励，你如果不讲究办法，不知道激励背后的一套心理机制是什么的话，你往往会做出事与愿违的事情来。

梁冬：是这样的。不过你讲到这个地方的时候，刚才我突然有点走神，开了个小差儿。如果从这个逻辑上来看，你指望2010年全球股市还继续涨，想都不要想，因为很简单。2008年、2009年的时候，全球投放的多少货币，才引发了这样的一个上涨，你认为2010年还会像2008年、2009年那样去投放货币吗？它一旦达不到那个量，之前的那个东西都归零了。

吴伯凡：对呀，讲激励的时候经常会讲到有一种所谓强心针效应，但是这个强心针药力它会消减的，所以逐渐就衰退，而且在第二次使用强心针的时候，剂量必须要增大，才会起到跟以前的作用差不多的，这样就不断地要追加那个剂量。不管是刺激经济，还是在公司内部刺激员工动力的时候，如果你使用这种强心针的方式的话，最后的结果是无法预料的，往往是起到负激励的效果。

梁冬：在医学界里面，所有的人都知道一个道理，如果一个小孩很小的时候，发高烧打抗生素，一下子退烧之后，这小孩这一辈子就完蛋了；当他青中年的时候，没有一个狠的几十亿单位的抗生素的话，他连感冒都去不掉，这就是为什么现在你看前些年用的先锋那些抗生素现在没有的原因。

吴伯凡：对。

梁冬：在中国这个剂量是翻倍翻倍的上的，这就导致了全民性的健康危机，我觉得它是一个很有趣的比喻，我们在所有领域里面，似乎都看到了这样的影子。

吴伯凡：对，所谓的福利，刚开始的时候，是把福利作为激励手段给他，但是福利很快

地就变成了正常的一部分了，就像说一个大款娶了一个灰姑娘，刚开始的时候她有那种一步登天的感觉，但是一旦登天以后，那天上、人间都差不多，一样的，海拔高度和相对高度的问题。你在青藏高原上你也不觉得你有多高嘛，海拔高度是很高的，但是它没有相对高度，所以激励的时候一定注意，不断要有一种相对高度。

梁冬：悠着点给。

吴伯凡：小剂量的增加，而且不要有那种毒品式的效应，毒品式的效应就需要剂量越来越大。还有一个东西就是毒品最大的坏处是单一刺激，把人的各种功能都废除进行单方面刺激，而好多公司在做激励的时候，往往都是用单一的方式来刺激，这样把人的心理的导向只盯在那个上头了。我们以前也讲到过，吸毒的人除了对毒品产生兴趣，对其他的不再产生兴趣的时候，这个人的所有的功能、他的欲望、他的情绪都会被这个毒品所控制。所以我们在做激励的时候，首先你别忘了激励是为了什么？激励是为了造就更好的绩效，这是最重要的，而绩效有一个公式，叫能力×动力，就是这个人有多大的能力要乘以动力，才是最后的绩效。有过一个调查，100个能力大致相当的人，实际上很多人的能力都是差不多的，也就是差一个10%—20%的这样一个范围，但是最后做出来的绩效会差得非常大、非常大，有的甚至相差20倍，为什么呢？是因为背后的那个动力。比如说前面那个乘数不小，比如说是100，后面的那个乘数有的是1，有的是2，有的是100，有的是0.1，最后得出来的那个得数就很不一样。

梁冬：中学数学算得不错。

吴伯凡：学过算术。

梁冬：主要是有一个中学生的儿子。（笑）

吴伯凡：我们在做激励的时候，如果你是单一导向的那种刺激，对他的欲望是一种单一的引导的话，实际上你是在引导你的员工、或者你的子女。

梁冬：被激励者。

吴伯凡：被激励者。都是有一种在诱导他吸毒的这样一个嫌疑。人的欲望其实有很多的，如果你从各个角度，如果这些欲望都能调动起来的话，他就会充满一个活力，他会产生一种自我激励的倾向。而你如果是单一的用某一个，比如说提职、加薪，用这种特别单一的导向来诱导他的话，加薪是有限度的，提职也是有限度的。

梁冬：锦旗、小红花，这一类。这么有限度的东西下来，最后就变得黔驴技穷，那你怎么办？你研究的结果你发现，怎么样才能够做到更有效的激励呢？

吴伯凡：关键是首先你要把握一个人是有多种欲望的，这个欲望心理学家研究后归纳出有八种欲望。

梁冬：哪八种呢？

吴伯凡：一个是“活动欲”。刚出生的小孩你就能发现，不为了什么实际的目的他也要动，他就是要拿一个东西看一看，再大一点的一个玩具，他恨不得把它拆一拆、看一看，人总有这种欲望。在一个公司里头，有的人这个活动欲很强的话，他是带着一种求知、一种好奇去工作的话，有时候他是不需要你来监督他，也不需要你用金钱来刺激他，他也可能去做的，这是一种。还有一种是“占有欲”，这是人人都有的。比如说你跟公司之间，实际上是一种归属，人那种感觉。公司在某种程度上是你的，要有这种感觉，如果说你跟你所服务的对象之间永远是一种隔膜的、是一种外在的，那么他的那种占有欲望，就不可能激发起来。我们讲丰田的员工对丰田的那种归属感，丰田现在出大问题了，那是另外一回事，但是丰田的员工跟它的公司之间的归属感是非常强的，这也是一种正面的、积极的占有欲的一种方式。说一个老工人下雨的时候，看见一个人在雨里头修丰田的车，老人过来说年轻人，我来帮你看一看吧，然后把雨伞给他，他自己淋着雨帮他把那个车修好了，后来那个人就非常感谢他；他说你不用感谢我，因为我是丰田的员工，虽然我现在退休了。这种“占有欲”……这个时候他不干，那丰田没办法说扣他的奖金，但是他觉得丰田的车出了问题，他有责任。

梁冬：一方面他归属于丰田，另一方面，他在某种程度上、在心志上占有了丰田的一部分东西，不知道是什么，但是他一定是拥有了那些东西的。

吴伯凡：对。反过来，比如你要说丰田的车不好，他会很不高兴，或者说他看见丰田的这个车出了问题的时候，他自己觉得有责任、有这个愿望去让它的问题很快的消失，同时也让用户对丰田产生一种好感，这是“占有欲”的一种表现形式。

梁冬：所以老吴刚才给我们讲到了人的八大欲望中的两个欲望如何用于激励，一个叫做“多动欲望”，就是活动的欲望；另外一个有占有的欲望，你如何透过满足、或者恰当的满足来激励，这是一种权谋学，不过我们从科学的角度批判的分析也是有道理的。稍事休息一下，继续回来《冬吴相对论》。

片花：外包是怎么产生的？为什么医院要把清洁工作外包给清洁公司？提升能力很难，为什么提升能力却很容易？人与人间的亲近关系是怎样对员工产生激励作用的？假如说世界上只有10%的人是优秀的，那为什么会有90%的人都认为是自己是那10%当中的一员？为什么说用人所长是管理者的事情，教育人的事情应该留给上帝去做？欢迎继续收听《冬吴相对论》——“激励的艺术”之上期。

梁冬：坐着打通经济生活任督二脉，继续回来到《冬吴相对论》，对面的依然是《21世纪商业评论》主编吴伯凡，伯凡你好！

吴伯凡：大家好！

梁冬：刚才我们聊到一个话题，激励不仅仅是要给钱，那是比较低级的一种做法，吴伯凡最近在研究激励政策，发现激励主要是要符合人的八大欲望，讲到两大欲望，第一欲望叫多动、好动的欲望，你得满足大家喜欢折腾的欲望，有点事给大家折腾一下；第二个是“占有欲”，或者叫“归属欲”，你得满足大家觉得说这个事跟我有关系，而不仅仅是打工。所以现在合伙人制，你看那些投资银行，一个坐在小阁子里面的人走出来都是副总裁，都是董事总经理，全都是。我以前认识的那些朋友，去到那些投行出来的，个个都是副总裁。

吴伯凡：刚开始我还不太清楚，一看谁拿个名片出来都是副总裁，某公司的。我说你们

公司有多少个副总裁？他告诉我有28个。现在副总裁前面不加高级，那就是个部门主管。

梁冬：或者就是部门副主管（笑），级别基本上是副科长级别，连科长都不算。

吴伯凡：前面必须要加个高级副总裁，那就算是货真价实的副科长。这个跟我们要说的另外一种欲望有关，就是权力欲。一个人如果仅仅是在这个地方拿一份工资的话，他的欲望是得不到很大的满足的，给他要有一种施展权力的这种欲望。

梁冬：或者好像在施展权力的欲望。

吴伯凡：至少是要有这种delusion，有一种权力的幻觉，有时候是那种亦真亦幻的感觉，比如说副总裁之类的。还有在经济低迷时期，英国的一家公司把公司里的所有人都封一个什么样的官，当然这有点搞笑的成分了，但是它里头可能也有这种企图吧。

梁冬：扫地的阿姨也是首席清洁官。（笑）

吴伯凡：对。

梁冬：那你做到主编级别太低了。（笑）

吴伯凡：权力欲对人的激励作用有一个例子，以前外包是不存在的，为什么会产生外包呢？最早是来自于医疗行业，在医院里头等级森严，从主治大夫一直多下面的清洁工。但清洁工他干一辈子，他是不可能做到主治大夫的，技术的壁垒、权力的壁垒，他是无法穿越的。后来有人就发现，如果是把专门给医院做清洁的这个部门独立出来做一个公司，成了一个独立的清洁的公司以后，他今天扫地，说不定几年以后，他会做到一个……

梁冬：公司总裁的位置，清洁公司总裁。

吴伯凡：对，干起来他就不再是那样一种悲哀的感觉，我干到55岁的时候还是在扫地，这种感觉是非常悲凉的，他不可能认认真真地扫地的。我今天扫地是为了明天当上什么什么

的，过去鼓励大家上进一个著名的演讲，说“小时候我想当一个画家，可是长大以后当了清洁工；现在我觉得当清洁工跟当齐白石是一样的，齐白石在纸上作画，我现在是在城市的道路上，用自己的笤帚来作画。”

梁冬：很有禅意。

吴伯凡：“所以做清洁工跟做齐白石是一样一样一样的啊！”

梁冬：哈哈哈……（笑）

吴伯凡：这当然是个笑话，但是如果这是一个独立的清洁公司的话，一个人他是可以不断地往上提升的，这是一种权力的欲望。如果你不满足这种权力的欲望，告诉他没有一个上升的空间的话，或者他自己感觉到自己没有一个上升的空间的话，他只是一个螺丝钉的话，他就不可能调动自己的内在的动力，那么能力乘以动力才是绩效，动力很小的时候，绩效肯定很低。

梁冬：一个人的能力要提升是很困难的，你要能力提高20%是很难的，动力提升100%是很容易的。

吴伯凡：对，这是另外一种欲望，还有一种欲望是“亲近欲”。

梁冬：这个很有意思。

吴伯凡：“亲近欲”就是说，在一个公司里头，甚至是在一个家庭里头，表面上做的是同样的事情，但是人与人间那种关系如果不是很亲近的话，他的动力也是很不足的。

梁冬：这个怎么讲？

吴伯凡：简单地说，领导偶尔对你表示这种关心，而且你能感觉到这种关心不是面子上的，不是做姿态的，而是真的很关心你的话，一句话就能让把产生一种亲近感。

梁冬：亲近是这个亲近，不是“keep silent”，是“keep close”。

吴伯凡：英语不错，“keep silent”是表示沉默。

梁冬：亲近，不是静,是close，关系比较密切。

吴伯凡：就是一种亲密感。我们曾经讲到过一本书叫《这是你的船》，这个舰长第一天要把整个舰艇上的380名水兵的名字记下来，第二个星期，他要把他们的配偶或者女朋友的名字记下来，下次见你的时候，如果这个男的Tom，他的女朋友叫Jerry。

梁冬：Tom和Jerry（笑）。

吴伯凡：他就不会简单地“Tom最近怎么样？Tom，最近Jerry怎么样？”这就是亲近的那种感觉。

梁冬：对。

吴伯凡：在一个公司里头如果有这种亲近的感觉，大家有很亲密的这种感觉的话，这也是对他有一种很大的激励。如果反过来你没有这种重视，干巴巴的，一见面：“昨天那个活干完没有？”包括你监督小孩，“作业做完了没有？这次考试怎么样？”等等，这些都有损于你跟他之间的那种关系。

梁冬：对，让人家感觉到你跟他关系很密切，其实也是一种很好的激励方式，不过我觉得所有的做法都要根据心法，你如果只是把它当成一种手段的时候还是假。

吴伯凡：技法那是假的。

梁冬：对，你还是真的让人家心里面觉得……

吴伯凡：真的是要尊重他。

梁冬：真的是跟他套近乎，说白了就是套近乎嘛，老吴，你们搞学术的有时候把这个搞复杂了，其实就是“套瓷”嘛。

吴伯凡：“套瓷”就是要从内心里头。

梁冬：真的“瓷”，真是“瓷器”，我刚到北京的时候，人家说我们有一“瓷器”，我很费解，终于明白了就是这个意思。

吴伯凡：还有第五个欲望就是“能力欲”，这个东西说起来有点抽象，但是我们每个人都有这种欲望。比如说做一件事情，是你让他做，而且是你指导他做（你作为一个上司），这个事情做出来了，第一，你要充分发挥他自己的那种能动性；第二，你要把这种风光让三分、人五分给他得，要有这种感觉。明明这个事情是你提出来的，是你在指导他做，但是最后你要把这个风光、这个荣耀归置于他，让他感觉到自己有那种成就感，如果是什么事情你交代完了之后他做完，做完最后你上去领奖，你上去夸耀自己我如何领导有方，这种是很杀伤大家的积极性的。

梁冬：对，就算是你安排他做，就算你指导他做的，实际上每一个人都觉得自己还是做了很多事情的。

吴伯凡：对呀。

梁冬：每一个都觉得其实要不是我花时间去学习研究这个事情，这个事情不可能做好，其实大部分的人都看到了自己做的部分。

吴伯凡：对。

梁冬：这个是人性。

吴伯凡：同样一个事，如果是大家共同做出来的，每一个人计算自己对这件事情的贡献率的时候，他都是要高估的。所以10个人可能加权是200%了，按他自己评估的那个数量来说。

梁冬：你问10个人里面，你在这个里面扮演了多重要的角色。

吴伯凡：他说他认为是30%，那个认为40%，一加起来可能500%都出来了，这没办法，这是人性的弱点。有一个问卷说“世界上只有10%的人是真正优秀的，90%的人都是平庸的，你认为你是属于10%还是90%的？”有90%的人认为自己都是属于那10%的。

梁冬：（笑）哎呀，要是在中国做这个调查的话，我估计99%。

吴伯凡：这是人性的弱点。说到这里我们就回过头来看一看什么叫管理？管理呢，它跟一般的那种机械操作是不一样的，我们说管理到处都在用，物业管理，什么什么管理。但是我们说的管理是让别人帮助你去做你所不能做的事情，或者说把你的愿望、把你的意图、把你的能力通过别人来放大，来成就一件事情，这叫管理。所以管理不是说操纵别人，而是要充分地考虑到人性的弱点，利用这种弱点去正视他、利用他，让他去成就你所要做的事情，而不是说去教育他，不是当老师，天天说你该这样、不该那样，天天去训斥他。有的时候真正高明的领导，他是非常知道这个人的毛病在哪里的，但是他甚至是利用你的这种毛病来成就他所要做的事情。比如说你要有权力欲，就让你满足就得了，因为我最后要的是结果，是结果导向的，不是说我要把你教育成一个德才兼备的人。德鲁克说的：用人所长是管理所做的事情吧？至于教育人的事情，留给上帝去做。“能力欲”之外还有一个就是成就感，这个成就感有了，一方面是让他发挥能力，而且要时时刻刻让他感觉到……

梁冬：倍儿有面子。

吴伯凡：非常有面子，就像这些大师们写书的时候，前面经常会有一个巨长无比的感谢，谁谁谁给我提供了什么，没有他们这本书是没法写的，然后你发现这有几百个人差不多都是没有他们，这本书写不出来，这是大师的派头，因为他已经是大师了，所以他不太在乎跟别人去争功劳的时候，他反而能表现出这种大度来，反过来，这种大度是能够形成一种正向激

励的。你在公司里头的时候应该是不断地要把这些成就感，不要让自己在那儿享受。

梁冬：独乐乐不如众乐乐嘛，是吧？

吴伯凡：所以这个“成就欲”也是非常重要的。

梁冬：对，今天这个谈话真是比较有趣，所以我们觉得把这个话题延展成两期节目，明天同一时间再见！

片花：为什么欣赏性探寻和质疑性探寻得出的效果会完全不同？为什么长期忽略员工的趣味和信仰就会形成负激励？激励的技法和心法有什么不同？为什么说不想做园丁的木匠不是一个好领导？“王道”和“霸道”的区别为什么就是“权力”和“影响力”的区别？为什么说真正有效的激励是让被激励者实现自我激励？为什么管理的最高境界是消除管理者和被管理者的界限？下周同一时间欢迎继续收听《冬吴相对论》——“激励的艺术”之下期。