戴尔公司的供应链管理战略
戴尔公司的供应链管理战略
学校：
姓名：
学号：
院系：商学院
专业：工商管理专业
日期：2011-5-29
提纲
一、引言
二、戴尔供应链管理分析
1、戴尔的库存管理
1.1、面向订单直接生产
1.2、直接与客户取得联系
1.3、物料低库存和成品零库存
1.4、标准化零件和物料源头控制
2、组织严密的供应商网络
2.1、减少供货商并将他们集中
2.2、戴尔有一整套十分完整和严格的供应商遴选和认证制度
2.3、与供应商信息共享、配合供应商
3、戴尔的信息化
3.1、戴尔信息化后的订单流程
32、信息化对戴尔、供应商的帮助
3.3、戴尔电子商务信息化物流的8个步骤
4、戴尔的供应链整合
4.1、做自己最专业的部分，非核心业务外包
4.2、用虚拟供应链替代实体供应链
4.3、戴尔供应链的成果
三、戴尔在中国销售的情况
四、对戴尔未来的建议
五、戴尔供应链管理带来的启示
六、结束语
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戴尔公司的供应链管理战略
摘要：供应链管理是戴尔公司在长期竞争中处于不败的关键因素。本文分析了戴尔库存、供应商、信息流、供应链整合这几个供应链管理方面的优势所在，并对国内企业的借鉴及建议。
关键词：戴尔供应链库存供应商信息化供应链整合
一、引言
DELL戴尔计算机公司于1984年由现任总裁暨执行长Michael Dell创立。他的简单经营理念创造出戴尔企业独树一格的理念：依照不同需求，为客户量身定做计算机。
与客户直接的沟通使戴尔更有效及明确地了解客户的需求，并迅速与客户的需求互动。在不足两年的时间里，戴尔的销售额突破7000万美元。1999年，戴尔公司在美国计算机制造市场的占有率达到16%，名列全美第一。到2001年第一季度，戴尔电脑销售量正式超过康柏电脑，成为全球最大的电脑公司。
近年来，在全球电脑市场不景气的大环境下，戴尔却始终保持着较高的收益，并且不断增加市场份额。我们习惯于给成功者贴上“标签式”的成功秘笈，正如谈及沃尔玛成就商业王国时，“天天低价”被我们挂在嘴边；论及戴尔的成功之道，几乎是众口一词地归结为“直销模式”。
事实上，沃尔玛的成功得益于其出色的后勤物流配送能力和吸引客户忠诚的经营能力；戴尔的成功源于其效率超乎寻常的供应链。
二、戴尔供应链管理分析
供应链，英文名称为Supply Chain，是指商品从原材料采购到制造结束并进入市场的供应过程中所组成的“链”，企业从原材料及零部件采购、运输、加工制造、分销直至将商品最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环相扣的链条，称之为供应链。
它包括不同环节之间持续不断的信息流、物流和资金流。因此如何合理地管理信息流、物流和资金流，就成为供应链取得成功的关键。本文将从供应链运营中库
存、供应商、信息化、供应链整合四方面逐一分析戴尔供应链管理的优势。
1、戴尔的库存管理
库存是指供应链中所有的原材料、流程中的半成品和制成品。传统的库存管理仅仅是对自身库存物资的数量管理与控制，而在供应链管理下的库存管理则应把视野从自身扩大到由供应商、制造商、批发商和零售商组成的供应链网络上来，和它们之间充分交换库存信息，相互协调，共同管理库存，实现整体库存水平的下降。
戴尔成功的诀窍在哪儿？该公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破天机：“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。这就是区别。”
亨特在分析戴尔成功的时候说：“戴尔总支出的74%用在材料配件购买方面，2000年这方面的总开支高达210亿美元，如果我们能在物流配送方面降低0.1%，就等于我们的生产效率提高了10%。物流配送对企业的影响之大由此可页2第
见一斑。”
戴尔公司通过如下几方面实现库存优势：
1.1、面向订单直接生产直销是戴尔公司最大的营销特点。
在这种经营模式下，消费者可以根据自己对电脑产品的喜欢自由的选择中意的产品型号和配置。戴尔则是根据消费者个性化的需求按订单订购配件，组织生产。对于消费者来说，直销使得戴尔产品更具多样化和个性化；对戴尔而言，直销便无需囤积大量的产品配件，从而有效的减少资金占用，增加企业的流动资金。1.2、直接与客户取得联系
在戴尔的供应链关系中不存在任何的中间商，无论是原料的获取还是产品的销售都是由企业直接联系的，而一旦减少了中间商环节便也减少了产品在流通过程中由此而产生的成本费用并最终降低产品总成本。据此，戴尔电脑可获得远超过竞争对手的价格优势。
1.3、物料低库存和成品零库存
在库存的数量管理上，戴尔以物料的低库存与成品的零库存而声名远播，其平均物料库存只有约5天。在IT业界，与戴尔最接近的竞争对手也有10天以上的库存，业内的其他企业平均库存更是达到了50天左右。由于材料成本每周就会有1%的贬值，因此库存天数对产品的成本影响很大，仅低库存一项就使戴尔的产
品比许多竞争对手拥有了8%左右的价格优势。
而高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的
0.05%～0.1%之间，2000年戴尔全年在这方面的损失为2100万美元。而这一比
例在戴尔的对手企业都高达2%～3%，在其他工业部门更是高达4%～5%。
当然，戴尔的库存管理并不仅仅着眼于“低”，通过双向管理其供应链，通盘考虑用户的需求与供应商的供应能力，使二者的配合达到最佳平衡点，实现“永久性库存平衡”，这才是戴尔库存管理的最终目的。
1.4、标准化零件和物料源头控制
采用符合行业标准的、模块化的产品，是戴尔库存管理的另一个重要内容。戴尔很少在一个新技术或新产品刚刚出现时把它“推”向市场，而是要等到技术已经
标准化、产品已经成熟时，才大规模进入市场，并力争在进入后马上成为市场的领导者。正因为如此，戴尔大量采用符合行业标准的、开放的技术，而不是独家、封闭的技术。这一点反映在库存物料的管理上，就使得戴尔特别强调库存本身的标准化，要求它们符合行业的标准，并尽可能地实现模块化与可互换，以最大限度地降低重复开发的成本。
同时，符合行业标准的物料、库存处理也相对容易。
库存物料的品质如何，直接决定了成品的质量。为了确保库存的物料没有瑕疵，戴尔把监督的视点延伸到了对源头的控制和对供应商生产过程的监督。首先，戴尔会同供应商进行深入、充分的交流，共同探讨技术、设计、生产过程等多方面的细节，使供应商与戴尔就库存品质的预期及实现途径达成共识；在此后的合作中，戴尔还会及时将最终用户的应用体验反馈给供应商，并通过定期业务分析等方式，帮助供应商总结经验、吸取教训，努力实现库存品质的稳定与提高。
2、组织严密的供应商网络
戴尔公司之所以能够围绕直销实现JIT生产，其根本原因还在于它有一个组织严密的供应商网络。戴尔公司95%的物料来自这个供应网络，其中75%来自30家最大的供应商，另外20%来自规模略小的20家供应商。
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2.1、减少供货商并将他们集中
戴尔在全球有6座工厂，包含马来西亚的槟城（1996年1月成立）和中国的厦门（1998年8月成立）。它将原本下给200多家供货商的订单集中，交给其中50家，但条件是他们在戴尔工厂旁边盖仓库，就近供货，不愿配合的就从供应链剔除。戴尔本身的零件库存不到2小时，接到订单后，再通知供货商送零件来，从进料到组装完出货只要4小时。
2.2、戴尔有一整套十分完整和严格的供应商遴选和认证制度
要想成为戴尔的供应商，企业必须证明其在成本、技术、服务和持续供应能力等多个方面具有综合优势，特别是供应能力必须长期稳定。只有满足上述条件戴尔才能在生产中获得稳定的保质保量的材料来源，并快速反应客户的订单需求。不仅在供应商的选择上戴尔有严格的要求，对于供应商的选址戴尔亦有其特别的规定。
2.3、与供应商信息共享、配合供应商
由于戴尔与供应商之间没有中间商的阻隔，所有来自于客户的最新信息都被以最快的速度及时反馈给供应商，以便后者据此调整供应策略。与此同时，戴尔致力于同供应商建立长期的合作伙伴关系，特别是在一些流程和管理工具的开发上，充分考虑了与供应商的配合。
和戴尔做生意的供应商等于是在帮戴尔管理它的库存，他们就像戴尔公司中一个个部门一样，以非内部构成的方式紧密围绕在戴尔公司周围。人们常说戴尔公司没有仓库，但其实戴尔的这些供应商们就是戴尔的仓库。他们一方面分担着戴尔的库存风险，另一方面有助于戴尔在接到订单后快速进入预生产阶段。可以说给戴尔做供应商是非常辛苦的，如果达不到要求随时都有被替换和淘汰的可能，但
是戴尔的供应商们愿意与其合作，因为戴尔可以利用自身品牌优势给他们带来充足的订单和有效的预测保证。据此，戴尔与供应商的合作达到了理想的双赢状态。
3、戴尔的信息化
电子工具的广泛应用是戴尔供应链管理的一个特征。戴尔电子化的供应链系统为处于链条两端的用户和供应商分别提供了网上交易的虚拟平台。戴尔有90%以上的采购程序通过互联网完成。戴尔每天会把pc的销售数字公布在内部网站上，以帮助供货商了解哪些零部件正在被使用，哪些将被使用。
3.1、戴尔信息化后的订单流程
戴尔中国客户中心数据中心的机房里有上千台服务器24小时运行，客户既可以通过网站，也可以通过800 电话下订单，这些信息直接进入到数据中心，数据中心每一个半小时把这段时间内的订单统计出一张清单，上面列着分别需要哪些配置。这张清单直接就会传到供应商的仓库——在离戴尔中国客户中心5公里远的地方，有一个戴尔供应商的公共仓库，由戴尔的全球伙伴第三方物流公司伯灵顿公司管理。供应商把货发过来就放在这个仓库，由伯灵顿公司管理，伯灵顿按照戴尔传来的清单也需要每一个半小时给戴尔送一次货。伯灵顿接到戴尔的清单后在一个小时之内就能够迅速把货配好，不到20分钟就可以把货送达。
3.2、信息化对戴尔、供应商的帮助
和戴尔做生意的供货商，等于是帮它管理库存，必须很清楚戴尔未来的出货计划，以免库存过多自己赔本、库存不够被戴尔撤换。对戴尔来说，也必须随时掌握整条供应链上的库存情形，确保上头每一家公司的运作都正常。这牵涉双向页4第
的信息流通和信任。
如果信息不透明不流通，会怎么样？举例来说，业务员为了拉到订单，往往先承诺顾客交货日期，等订单确定后，再交到工厂排生产日期，这种排程可能1星期或2星期才跑一次，出来的结果极可能与给客户的承诺不符，但业务员也是事后才知道，这经常是造成延迟出货的原因。
而生产流程排定后，工厂内管理物料的人员，也要开始清查工厂里的零组件库存，是否够应付生产这一批货，如果不足，还要通知采购人员，请他们向供应商下单采购零组件，但供货商那边也是同样的流程，再去向下游订货，一层一层地，时间就这么拉开了。
3.3、戴尔电子商务信息化物流的8个步骤
消费者通过免费电话或网上商店进行订货，在确定订货信息和支付货款后就进入了预生产阶段。即戴尔与供应商联系看供应商是否有相应零部件，如没有则会及时告知消费者并引导其订购有配件的产品。随后进入配件准备阶段，配置阶段，测试阶段，装箱阶段，配送准备阶段和发运阶段。而这一系列过程的进行都有全程监控，使供应商能及时了解自己产品在生产线上的生产状况并快速得到资金回笼。
戴尔公司实施物流信息化后取得的物流效果是：(1)1998年成品库存为零；(2)零部件仅有2.5亿美元的库存量(其盈利为168亿美元)：(3)年库存周转次数为50次；(4)库存期平均为5天；(5)增长速度4倍于市场成长速度：(6)增长速度两倍于竞争对手。
4、戴尔的供应链整合
4.1、做自己最专业的部分，非核心业务外包
戴尔的核心能力，在于管理好整条供应链，让新产品在最短时间交到客户手上。和这件事无关的，都会交出来给供应链上的伙伴。「全世界有人做得比我好，我就买他的，戴尔自己要做的，就是没人比得上我的，」迈克尔·戴尔（Michael Dell）强调
戴尔的研发费用只占整体营收的2%不到，在前十名计算机公司中是最低的一家，但成长动能却最强。关键在于：戴尔把笔记型计算机的研发和设计工作，交给台湾的代工伙伴广达承揽，戴尔则专心去争取订单。
戴尔公司之所以能够迅速成为市场领导者，其原因在于戴尔通过直接销售基于业内标准的计算产品和服务，始终如一地专注于提供最佳的客户体验。
4.2、用虚拟供应链替代实体供应链
利用网络建立电子企业，采用业务外包的形式，联结相关上下游企业进行协同商务进而形成虚拟企业联盟。戴尔以i2软件连结各零组件供货商，将供应链串为一体。
一个英文字母加一个阿拉伯数字，i2这家公司究竟在做什么？
简单来说，i2的专长在于管理工厂里的生产流程，包括生产线排程、以及把这套方法延伸到供货商那里，联机做好供应链管理，一起降低整条供应链的库存，并且缩短供货时间，提高生产效率。
4.3、戴尔供应链的成果
◎顾客下单到出货存货周转天数4天
◎每人每小时的生产效率，提升160%
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50% ◎订单处理效率提高50%
◎订单错误率降低◎每座工厂零件存货空间100平方英呎
0 ◎每座工厂成品存货空间三、戴尔在中国销售的情况我去电脑卖场买电脑，看到戴尔产品与其他品牌的电脑摆在一起出售。这颇令人费解：戴尔不是直销的吗，怎么跑到这里来卖货了？将直销、按需定制、零库存等先进的销售方法带进中国，戴尔号称
但在实际运作中，却采用了和国内其他IT生产商一样的渠道分销法。
戴尔在中国为什么不采用它横扫全球的销售方法了？这和中国的物流链有关。中国物流的效率难以支持戴尔在美国提出的将产品三天内从工厂送到用户手中——尤其是非中心城市的用户手中的承诺。而且，一般的中国用户恐怕也不想为了享受一次上门服务，多承受几百块的成本。（我就不会）
更重要的是，分销还与中国人的购买习惯有关。中国的消费者购买商品喜欢去卖场货比三家，因为卖场里可以多一些选择机会，购买前还能看到真品。对于电脑这类的大件商品，非要试用几下，才能买得踏实。像美国人那样还没看到真品模样，就打个电话购买了产品，一般的中国消费者还难以接受。这归根结底还是因为中国的人均收入暂时还处于较低的水平：美国人买一台电脑稀疏平常，算不得什么大件；而我们就不一样了，购置电脑对中国大部分普通家庭来说，还是件大事。
国情决定购买习惯，购买习惯决定销售方法——戴尔深谙此道，在中国干脆采用分销和直销结合的形式，能卖出产品就行。毕竟产品的质量、品牌、服务还是一流的，这足以使其成为有力的市场竞争者。分销，是戴尔适应市场的行为。
四、对戴尔未来的建议
Dell目前供应链的运转状况可说是业界最成功，不管是与上下游的厂商的整合或与客户之间行销方式都可算独创的先例，从研发、设计、生产到行销串完美的串连起来，将整个过程彻底电子化，换句话说整个流程必需靠计算机去完成每个环结，所以一旦计算机出了问题，即无法运作下去。
同时在行销渠道也可能碰到电子商务同样的问题，对于计算机化程度不高的地区相对的无法享用到电子商务带来之便利，举例来说，目前在中国会上网，根据自己需求订购计算机的人远比其它美洲国家少很多，甚至说在亚洲国家这样的消费市场版图就相对的缩小，原因在于线上采购机制付款方式还不够完善、PC的普及率程度及对计算机之专业知识。
若想攻占亚太地区市场，除沿用原先的长处直销方式直接与客户打交道外，应在寻求其它销售渠道，更可增加其由不同渠道或购买习惯之消费者。例如与知名软件或计算机公司配合，使消费者可有多重渠道买到戴尔计算机，真正达到与消费者双赢的状况。
五、戴尔供应链管理带来的启示
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近年来商业社会的竞争态势己经发生了根本变化。企业之间的竞争由原来的技术竞争逐渐转向供应链竞争。因此，现在的企业已经比以往任何时候都更加重视供应链的设计和管理。戴尔的成功经验告诉我们，先进合理的供应链模式可以有效地降低生产成本、提高生产效率、增加税后利润及更好地服务顾客，最终极大地提高了企业的竞争力。戴尔在中国面临的情况，告诉我们应该具体情况具体分析，根据实际情况作出合适选择。戴尔给我们的一些启示：
1、加强企业间的良好合作关系，努力促进企业间的长期合作，在互利互助中实现双赢。同时要有效提高信息技术的建设水平，为企业间的信息共享建立有效的操作平台。
2、借鉴国外先进的供应连管理方式要因地制宜、实事求是。以戴尔为例，其先进的供应链管理方式固然值得引鉴，但它并不适用于所有行业或者所有企业。首先，直销模型只适用于高度标准化的产品，例如计算机，家电等。一般而言，直销模型只适用于高度标准化的产品，和有一定产品使用经验的顾客。但是对于差异性大且需要顾客亲身体验的产品，如珠宝、时装等如采用直销模式则会适得其反，增加企业的工作负担。因此，在引进国外先进的供应链管理经验的同时，我们必须对结合自身企业的特点和产品的特点进行综合分析，避免陷入盲目引进的误区。
六、结束语
综上所述，戴尔供应链的成功来源于诸多方面：零库存、供应链整合、
与供应商共享需求信息等等。供应链管理是企业的第三利润源泉，抓好这一个环节能给企业带来显著效益。可以说，它是21世纪企业决战的制高点。现代企业之间的竞争胜败最终取决于企业供应链之间的成败。
参考文献：
[1]方国建.戴尔供应链之解读[J].杭州金融研修学院学报.2003(1):40-42
[2]陈秋娴，李跃宇，蒋渝.戴尔供应链模式研究[J].物流技术.2005(5):94-97.
[3]Richard Li.揭开戴尔供应链的秘密[J].中外物流.2006(3):75-77.
[4]世经.戴尔的供应链之谜[J].中小企业科技,2006(8):32.
[5]王贵斌，靳荣利.戴尔供应商管理模式研究[J].物流技术.2006(6):93-99
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戴尔的供应链管理分析
对戴尔公司供应链管理状况的分析 1．戴尔公司的供应链管理模式 20世纪70年代后期，个人电脑市场开始迅猛发展。戴尔公司创立开始就采用了截然不同的经营理念:绕过中间的销售商，以更低廉的价格直接提供产品给顾客。 戴尔直销模型侧重于缩短订单的执行时间以及减少库存。前者保证戴尔公司以最快的速度提供顾客所需的产品，从而显著提高了顾客的满意程度和忠诚度;后者则有效地降低了公司的成本，从而显著提升了公司的盈利水平和竞争力。简而言之，戴尔直销模型具有如下几个特点: 首先是高效的“虚拟整合”，它实质上就是基于客户需求的渠道扁平化。而这种模式促进戴尔形成的真正的优势和独特之处是在于整个管理上的先进，而这种先进的管理思想和方法就是基于供应链管理平台的渠道流程优化。把供应商导入自己的业务体系，是虚拟整合的标志。这样从一开始就把顾客和服务商捆绑在一起，使得企业的效率大大高于竞争对手。 其次是直接客户关系：戴尔所倡导的直销模式是直接面对客户的，其产品的销售、制造甚至设计均是建立在顾客需求之上，因此，它与客户的距离最近，能最清晰完整地倾听到来自销售过程最后端的也是最重要的声音。同时也有利于提高服务水平，可以按照客户的具体要求组装电脑，也可以在洽谈时主动向客户提供技术方案，密切了供和求的关系。 2．戴尔直销模式配合的供应链管理 以下从四个方面：库存、运输、供应商和信息对戴尔公司供应链进行分析： 直销模式下的“零库存” 库存是指供应链中所有的原材料、流程中的半成品和制成品。 传统的库存管理仅仅是对自身库存物资的数量管理与控制，它们往往只是着眼于自身的库存水平的最低与库存持有费用的最少，而把库存物资往其上游或下游实行转移。 而戴尔的直销模式保证了库存最小甚至是零库存，戴尔直接从用户手中收取订单，然后再根据他们的要求组装计算机。这种与客户的直接接触加强了反馈功能，使得相应供应链流程简化和优化，信息反馈速度的提高，戴尔
戴尔公司供应链管理
戴尔公司供应链管理 在网络和信息技术迅速发展的今天，面对电子商务的出现和兴起，企业最关心的是如何通过电子商务解决供应链管理问题. 戴尔计算机公司于1984年创立，戴尔是目前全球领先的计算机系统直销商，同时也是电子商务基础建设的主要领导厂商.戴尔公司能够有如此成就离不开他日渐完善的供应链管理模式与销售模式. 戴尔公司的供应链管理策略主要是: 一是零库存.零库存的关键是按定单生产.这样就要求对用户的需求把握要很准.零库存也能最大限度地降低成本.戴尔在全球有6座工厂，包含马来西亚的槟城和中国的厦门.它将原本下给200多家供货商的订单集中，交给其中50家，但条件是他们在戴尔工厂旁边盖仓库，就近供货，不愿配合的就从供应链剔除.戴尔本身的零件库存不到2小时，接到订单后，再通知供货商送零件来，从进料到组装完出货只要4小时.从而达到了零库存，降低库存成本，不用为库存堆积而蒙受损失. 二是强化供应链上的信息流通速度和透明度.和戴尔做生意的供货商，等于是帮它管理库存，必须很清楚戴尔未来的出货计划，以免库存过多自己赔本、库存不够被戴尔撤换.对戴尔来说，也必须随时掌握整条供应链上的库存情形，确保上头每一家公司的运作都正常.这牵涉双向的信息流通和信任.它必须确保这一整 条神经活得好好的，一小段出问题，整条神经就会瘫痪，在供应链的运作上，换供货商的成本很高，因为学习曲线是效率的损失.戴尔高度运用信息科技，架构连结客户、管理生产线和联络供货商的基本骨干，并要求供货商配合. 三是找到最短的到达客户路径，也就是说，用户对DELL直接提出需求.这种最短的途径最好的办法就是直销.直销可以直接获得客户的需求，最“懂”市场.戴尔计算机因采取直销方式，库存量低于同业，可将成本下降迅速回馈给消费者. 四是低成本.DELL采用的直接模式、生产方法和对供应链的管理有助于降低成本，包括DELL对办公地点的选择和对新技术的研发，也是着眼于不降低质量为前提的降低成本.这些削减的成本最后会反映到用户身上.他们买产品的价格就会趋 于更加合理.从这个意义上来说，DELL喜欢进入技术标准化，但是“利润不合理(很高)”的行业.通过DELL的这种“低成本”运作，实现在这个行业中具备领先优势迫使竞争对手调整自己的管理和策略，降低价格. 五是客户关系管理，是戴尔公司重点关注的服务.在顾客方面，整合了顾客关系管理的软件，让顾客那一头的下单状况透明，使得工厂和后续供货商那边可以配合更好，预估做得更准确. 六是接单生产的模式.电子商务的出现及网络化的普及，使得戴尔采取直接接单再生产的流程，这种模式越过经销商、直接和消费者打交道.可以更确切的知道客户的需求.也因此，没有存货在店面的货架上，所以，一旦货从戴尔的工厂送出，就等于已经卖掉.这就实现了零库存，从而大大的提高了供应链效率.顾客下单到出货存货周转天数只要4天，交货时间提升到只要8个小时. Dell目前供应链的运转状况可说是业界最成功的，不管是与上下游的厂商的整 合或与客户之间行销方式都可算独创的先例，从研发、设计、生产到行销完美的串连起来，将整个过程彻底e化，将电子商务与供应链物流很好的相结合.为企业在日益激烈的市场竞争中占了一席之地. 戴尔公司的供应链管理策略很值得大多数企业借鉴，特别是对于我国大部分制造
戴尔公司供应链管理案例分析
戴尔公司供应链管理案例分析
姓名：王永丽 班级：8B0941 学号：8B094116 戴尔公司供应链管理案例分析 一、戴尔公司供应链管理概况 在戴尔直线模式的背后，是其出色的供应链管理，它能在收到顾客个人化需求的定单后，立即向不同的供应商采购材料，迅速转入生产，再交给快递公司分发送货。在整个过程中，戴尔能保证公司的实际材料库存量始终保持在最低水平，从而使产品的价格更具有竞争力。
戴尔的供应链管理有二个难点，一是客户服务，一是物料配送。怎样解决这两个难题，是整条供应链管理的关键。 客户服务要面对面地处理好所有客户的要求，对一个公司有很高的难度。戴尔充分利用了互联网的特点，通过互联网，公司能和大部分的客户建立联系，并且能够和每一个客户都维持一对一的详尽对话，尽可能多地搜集到客户信息和客户要求；客户也能通过互联网发送各自的定单，提出自己的服务要求。在戴尔的公司内部，有一个专门处理客户信息的系统，它能对不同的客户信息进行分类，对客户的定单进行处理并且自动传递到采购和生产部门。网上定单处理既加快了速度，又加强了数据处理的准确性，为公司下一步的采购和生产做好铺垫。 在客户服务这一点上，还要提到的是售后服务和技术支持。在这一点上，戴尔采取的是外包的方式，并且用一系列的制度来保证服务品质，控制外包厂商的技术水平。外包可以有效地节约公司成本，对公司的业务重点做出细分。 物料配送物流成本每年大概要花费公司运营成本的74％，2000年戴尔花在物料上的资金是210亿美圆，这笔费用只要下降0．1％，就能带来很大的收益。为了消减物流成本，戴尔在物流管理上下了很大的工夫。 戴尔公司和供应商建有非常严密的网络，每一个供应商都和戴尔连在网上，通过电子网络，戴尔和上游配件制造商组成了一个虚拟企业，在这个虚拟企业中，供应商变成了戴尔的一个零件提供部门，互相之间联系紧密。当戴尔接到客户从网上发出的购买电脑的电子定单以后，公司的配置中心会把整张定单分解成一张张的零件采购定单，通过网络发给配件供应商，各个供应商在收到定单以后，马上会组织生产，在指定的期限内发货给戴尔，收到零件以后，戴尔公司只需在生产车间进行组装，就可以把成品包装发送了。
戴尔公司的供应链管理战略
戴尔公司的供应链管理战略 学校： 姓名： 学号： 院系：商学院 专业：工商管理专业 日期：2011-5-29
提纲 一、引言 二、戴尔供应链管理分析 1、戴尔的库存管理 1.1、面向订单直接生产 1.2、直接与客户取得联系 1.3、物料低库存和成品零库存 1.4、标准化零件和物料源头控制 2、组织严密的供应商网络 2.1、减少供货商并将他们集中 2.2、戴尔有一整套十分完整和严格的供应商遴选和认证制度 2.3、与供应商信息共享、配合供应商 3、戴尔的信息化 3.1、戴尔信息化后的订单流程 32、信息化对戴尔、供应商的帮助 3.3、戴尔电子商务信息化物流的8个步骤 4、戴尔的供应链整合 4.1、做自己最专业的部分，非核心业务外包 4.2、用虚拟供应链替代实体供应链 4.3、戴尔供应链的成果 三、戴尔在中国销售的情况 四、对戴尔未来的建议 五、戴尔供应链管理带来的启示 六、结束语
页1第 戴尔公司的供应链管理战略 摘要：供应链管理是戴尔公司在长期竞争中处于不败的关键因素。本文分析了戴尔库存、供应商、信息流、供应链整合这几个供应链管理方面的优势所在，并对国内企业的借鉴及建议。 关键词：戴尔供应链库存供应商信息化供应链整合 一、引言 DELL戴尔计算机公司于1984年由现任总裁暨执行长Michael Dell创立。他的简单经营理念创造出戴尔企业独树一格的理念：依照不同需求，为客户量身定做计算机。 与客户直接的沟通使戴尔更有效及明确地了解客户的需求，并迅速与客户的需求互动。在不足两年的时间里，戴尔的销售额突破7000万美元。1999年，戴尔公司在美国计算机制造市场的占有率达到16%，名列全美第一。到2001年第一季度，戴尔电脑销售量正式超过康柏电脑，成为全球最大的电脑公司。 近年来，在全球电脑市场不景气的大环境下，戴尔却始终保持着较高的收益，并且不断增加市场份额。我们习惯于给成功者贴上“标签式”的成功秘笈，正如谈及沃尔玛成就商业王国时，“天天低价”被我们挂在嘴边；论及戴尔的成功之道，几乎是众口一词地归结为“直销模式”。 事实上，沃尔玛的成功得益于其出色的后勤物流配送能力和吸引客户忠诚的经营能力；戴尔的成功源于其效率超乎寻常的供应链。 二、戴尔供应链管理分析 供应链，英文名称为Supply Chain，是指商品从原材料采购到制造结束并进入市场的供应过程中所组成的“链”，企业从原材料及零部件采购、运输、加工制造、分销直至将商品最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环相扣的链条，称之为供应链。 它包括不同环节之间持续不断的信息流、物流和资金流。因此如何合理地管理信息流、物流和资金流，就成为供应链取得成功的关键。本文将从供应链运营中库
戴尔直销模式下的供应链管理-V1
戴尔直销模式下的供应链管理-V1 戴尔直销模式下的供应链管理 随着互联网技术的发展和普及，直销模式在许多领域逐渐成为主流， 并取得了巨大的成功。戴尔（Dell）作为全球知名的电脑公司，率先 推出了直销模式，在供应链管理方面也有着独到的经验和做法。 一、直销模式的优势 戴尔的直销模式在电脑行业颇为独特，与其它公司的渠道销售模式形 成鲜明对比。可以说，直销模式最大的优势在于可以直接掌控产品生产、销售和售后等环节，从而在很大程度上减少一系列中间环节，提 高了生产效率和降低了成本。这也为供应链管理带来了一些新的思考 和做法。 二、戴尔的供应链管理 1. 拆散供应链，建立供应网 戴尔将供应链视为一条完整的供应网，不区分供应商、组装厂、物流 公司等不同环节，而是将不同环节的供应链都拆散，建立起一个完整 的供应体系。这样的做法不仅可以加速供应链的整合和信息传递，还 能够更好地控制供应环节中的风险。 2. 预测需求，控制库存 由于直销模式的优势，在产品的生产和销售中，戴尔可以直接根据市 场需求进行产品生产和销售，从而有效地避免库存积压和损失。同时，
戴尔还会根据市场需求和销售情况进行适时的和数量的调整，以满足市场需求。 3. 数据分析，优化供应链 戴尔注重通过数据分析来优化供应链管理，并通过协同管理来加强供应链的整体运营。通过分析数据，戴尔可以更好地了解产品的销售情况和消费者的需求，从而及时调整产品生产和销售策略，提高产品的推广和销售效率。 4. 科技创新，降低成本 戴尔注重科技创新，通过数字化、自动化等先进的技术手段，提升生产效率和降低成本。例如，戴尔通过数字化手段提升供应链的信息化水平，通过自动化技术降低生产成本和提高品质，从而实现了优质、高效和低成本的供应链管理。 三、小结 戴尔的直销模式和供应链管理的成功，为电脑行业带来了全新的思路和做法。通过打破传统的供应链模式，掌控市场需求，优化供应环节和科技创新，戴尔在电脑行业中取得了巨大的成功。同时，这也为其它行业的供应链管理带来了启示，需要不断地更新思路和管理模式，用最先进的技术、最优秀的管理团队，构建出具有竞争力的现代化供应链体系。
戴尔Dell公司的供应链管理
案例1 戴尔(Dell)公司的供应链管理 一、公司简介 戴尔计算机公司于1984 年由现任总裁暨首席执行官Michael Dell 创立，他同时也是目前在计算机界任期最久的首席执行官。他的简单经营理念创造出戴尔企业独树一格的利基：依照不同需求，为客户量身定做计算机。与客户直接的沟通使戴尔更有效及明确地了解客户的需求，并迅速与客户的需求互动。这种革命性的业务模式，使戴尔成为目前全球领先的计算机系统直销商，同时也是电子商务基础建设的主要领导厂商。截至2000 年10 月27 日为止，戴尔过去四季的营收高达300 亿美元，不但名列全球第二，其获利与成长更成为世界主要计算机系统厂商中的佼佼者。目前，戴尔全球共有39000 名员工，在美国，戴尔更是企业用户、政府部门、教育机构和消费者巿场排名第一的个人计算机供货商。 戴尔在笔记型计算机以至工作站的个人计算机系统研发，从设计、开发、生产、销售、维修和支持等环节上，皆提供专业的服务。值得一提的是，每一套系统都是根据客户的个别要求而量身订制。 戴尔透过首创的「直销模式」，直接与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立合作关系。同时，戴尔也是第一家提供客户免费直拨电话技术支持，并可在隔天到门服务的计算机供货商。这些服务形式现在已成为业界争相模仿的模板。 累积每日与无数客户的直接接触经验，戴尔在第一时间精准掌握了客户所需。戴尔提供客户各项安装支持和系统管理，并且指导客户在技术转换方面的相关问题。透过Dell Ware 计划，设计多项产品及服务，搭配多元化的计算机周边硬体和计算机软件等系列产品，提供客户量身定做的解决方案。 戴尔利用网际网络扩大其直销模式，进一步领导业界的发展。戴尔于1994年推 出 https://www.360docs.net/doc/7d19286139.html, 网站，并于1996 年加入电子商务功能，成为企业利用网际网络进行商业活动的典范。戴尔的网站是以微软公司的Microsoft Windows 作业系统为基础平台，目前为全球最高用量的商业网站。https://www.360docs.net/doc/7d19286139.html, 的网站基础建构完全是用戴尔 Power Edge 服务器运作，共有78个国家的分站，每季共有超过4000万人次浏览。用户能够在网站上
戴尔直销模式下的供应链管理(1)
戴尔直销模式下的供应链管理(1) 戴尔直销模式下的供应链管理 作为全球计算机领域的领导品牌之一，戴尔公司在供应链管理方面一 直保持着高水平的运营。戴尔的直销模式为其在供应链管理方面提供 了许多优势，让该公司成为全球IT行业中最成功的供应链管理者之一。下面，将从戴尔直销模式、供应链管理的方式和优点三方面展开，阐 述戴尔的供应链管理策略。 一、戴尔直销模式 戴尔采用的是B2C模式，通过直销模式，将顾客的需求直接传递给供 应链。这种模式下的供应链管理更加高效，将通常的中间商踢出供应链，使企业对产品的生产和销售都能够控制。一个好的供应链管理体 系需要完备的信息流、物流流和资金流，戴尔直接通过Internet建立 了供应链管理体系，实现了信息实时化，可靠的物流、财务、采购和 供应商管理。 二、供应链管理的方式 戴尔公司的供应链管理方式主要依靠一系列的信息系统，包括供应商 关系管理系统（SRM）、采购订单管理系统（POM）、排产系统（CMP） 和生产控制系统（MPC），使其资源利用达到了最优化的状态，在产前、产中、产后都有良好的控制进行。戴尔公司还采用了供应商协同创新 管理制度和供应商社群制度，强化了和供应商的良好关系，使得在供 应链管理过程中目标的对齐性得到提高。此外，戴尔通过不断进行持 续改进，推进了企业实时的协调与合作。 三、优点 (1) 成本优势
通过直销模式进行产品销售，企业能够削减人力成本，减少仓库租金、运输成本和机器消耗等费用，达到成本有效的优化。而且这种模式能 够减少存货量，并且根据实际的需求进入产线，进一步缩小了成本之 间的差距。 (2) 时间优势 采用供应商的自愿生产，使得相比传统的生产方式，戴尔公司的产品 生产和交付更为快速和准确，同时也能避免仓库积压的难题，把产品 迅速送达客户手中。 (3) 质量优势 通过建立有效的供应链管理体系，戴尔公司对供应商的生产线质量做 了合格的检查工作，进而确保了产品的质量达标，避免了不合格产品 的产生，提升了顾客的满意度，也有利于打造良好的品牌形象。 总之，戴尔公司的供应链管理方式既降低了成本，提高了服务质量， 更重要的则是奠定了戴尔公司在全球IT领域的基础。
戴尔公司供应链管理案例分析
戴尔公司供应链管理案例分析 姓名：王永丽 班级：8B0941 学号：8B094116
戴尔公司供应链管理案例分析 一、戴尔公司供应链管理概况 在戴尔直线模式的背后,是其出色的供应链管理,它能在收到顾客个人化需求的定单后,立即向不同的供应商采购材料，迅速转入生产，再交给快递公司分发送货。在整个过程中,戴尔能保证公司的实际材料库存量始终保持在最低水平,从而使产品的价格更具有竞争力。 戴尔的供应链管理有二个难点，一是客户服务，一是物料配送.怎样解决这两个难题，是整条供应链管理的关键。 客户服务要面对面地处理好所有客户的要求，对一个公司有很高的难度。戴尔充分利用了互联网的特点，通过互联网，公司能和大部分的客户建立联系,并且能够和每一个客户都维持一对一的详尽对话,尽可能多地搜集到客户信息和客户要求；客户也能通过互联网发送各自的定单,提出自己的服务要求。在戴尔的公司内部,有一个专门处理客户信息的系统，它能对不同的客户信息进行分类，对客户的定单进行处理并且自动传递到采购和生产部门。网上定单处理既加快了速度，又加强了数据处理的准确性,为公司下一步的采购和生产做好铺垫。 在客户服务这一点上，还要提到的是售后服务和技术支持.在这一点上，戴尔采取的是外包的方式，并且用一系列的制度来保证服务品质，控制外包厂商的技术水平。外包可以有效地节约公司成本，对公司的业务重点做出细分。 物料配送物流成本每年大概要花费公司运营成本的74％，2000年戴尔花在物料上的资金是210亿美圆，这笔费用只要下降0．1％，就能带来很大的收益.为了消减物流成本，戴尔在物流管理上下了很大的工夫。 戴尔公司和供应商建有非常严密的网络，每一个供应商都和戴尔连在网上，通过电子网络，戴尔和上游配件制造商组成了一个虚拟企业,在这个虚拟企业中，供应商变成了戴尔的一个零件提供部门，互相之间联系紧密。当戴尔接到客户从网上发出的购买电脑的电子定单以后，公司的配置中心会把整张定单分解成一张张的零件采购定单，通过网络发给配件供应商,各个供应商在收到定单以后,马上
供应链管理分析——戴尔、沃尔玛公司
供应链管理分析——戴尔、沃尔玛公司 一、介绍 供应链管理是指企业在生产、销售及配送过程中，通过有效管理、协调和优化 供应商、零售商、物流渠道等各方资源，以及利用现代信息技术，从而提高供应链效率、优化供应链流程和控制企业成本的一种管理方法。 如今，全球化的发展使得企业在全球范围内寻找优质的产品、协调供应链、降 低成本，以在激烈的市场竞争中获得优势。通过供应链管理，企业可以最大化生产效率，最小化存货水平，以及保持货品在流动状态，从而节约成本，提高透明度和减少生产周期。 本文将对两家具有代表性的企业——戴尔、沃尔玛的供应链管理进行分析。 二、戴尔的供应链管理 戴尔公司凭借其独特的商业模式——直销模式在全球市场上获得了广泛的认可。其供应链管理也以其高效性和流程优化而著称。 1. 直销模式 戴尔公司通过直销模式与客户直接接触，使得其产品从生产到销售的周期大大 缩短。这种商业模式可以最小化库存和通过快速交货提高客户的满意度。 2. 供应商管理 戴尔公司通过与供应商建立长期战略合作关系，与供应商建立合作关系，使得 其产品质量和响应时间得到有效控制。戴尔对于其供应商进行全面的审核，并在合适的时间召开供应商大会，进一步提高了供应商的积极性和合作精神。 3. 原材料采购 戴尔公司通过采用优质、价格优惠和稳定的供应商来控制原材料采购成本。该 公司根据产品的生命周期制定采购计划，并与供应商建立长期供应关系，以保证产品的质量和稳定性。此外，戴尔对于元器件库存进行管理，避免库存积压和产品陈旧化，从而从根本上提高了整个供应链的效率。 4. 制造流程 戴尔通过优化制造流程，使得产品生产时间从原来的两周缩短至几天。该公司 通过采用“达芬奇模型”（即按需制造和库存管理）和先进的生产流程，以满足客户 的需求。
戴尔供应链
戴尔供应链：为直线模式铺路 2001年，对于许多IT企业来说不是一个好年头，似乎惟有戴尔公司一枝独秀，在风吹雨打中岿然不动，据美国权威的IDC公司报告，戴尔公司今年第一季度的电脑销售额已经在全球独占鳌头，市场占有率达到了13．1％，颇有沉舟侧畔千帆过的味道，难怪戴尔CEO迈克尔·戴尔（MichaelDell）看似木讷的脸上会有一股难以掩饰的笑容。那么，戴尔到底为什么？答案是戴尔公司实行的“直线订购模式”（Build－to－orderModel）。由迈克尔·戴尔亲撰的《戴尔战略（DirectfromDell）》一书中，戴尔本人把公司的成功归功于直线模式（TheDirectModel），而在背后支撑这种模式的，则是公司先进的基于现代信息技术基础上的供应链管理。独特的直线模式从1984年迈克尔．戴尔创立戴尔计算机公司开始，戴尔公司就一直采用直线模式，这种模式如今已经成了美国电脑业的一个典范。戴尔不是以技术见长的公司，然而戴尔用这个模式，硬是把公司从原来的一个小作坊式的小企业，发展成为如今全球领先的计算机公司。需要指出的是，直线模式并不等于直销，直线模式的真正核心在于直销背后的一系列包括采购、生产、配送等环节在内的快速反应，直销可以被模仿，但直线模式却是很难被模仿的，这也是为什么戴尔能在竞争激烈的电脑市场中保持领先的奥妙所在。戴尔利用一切先进的通讯方法和自己的顾客保持联系，了解每一个顾客的独特需求，细分产品以满足不同顾客的不同要求。互联网是戴尔用来直接面对顾客的好工具，顾客可以在网上直接指定自己需要的电脑类型和电脑零件，还可以指定送货方式及付款方式，通过互联网，戴尔可以全面地了解和把握市场需求，这种了解和把握会贯穿公司的每一个业务部门，从研发、生产到销售都需要遵循顾客的喜好，这样才能做到和顾客的需求同步。许多公司的生产过程都是优先于销售，在接到定单前早已经生产好了产品，等着顾客来购买，这样很容易造成产品的库存积压，而戴尔的方式则是先了解顾客的需求，然后再生产。实现这种方式需要有一套很好的供应链管理系统，一旦解决了供应链系统，直线模式就能发挥最大的威力，使顾客得到最大的满意度，同时也可以大大降低产品的积压。戴尔的存货期只有6天，而中国最优秀的电脑生产企业的存货期也要30天，这个对比可以很好地说明直线模式的强势。在电脑技术日新月异、电脑价格直线下跌的时代，库存管理几乎成了电脑制造企业的财务生命线，产品库存给企业造成的压力也越来越大。戴尔的直线模式是根据客户的具体需求、而不是根据市场的预测制定生产计划的，这种现做现卖的方式使戴尔在库存上占有很大的优势，这是戴尔之所以能保持良好的财务状况的主要原因之一。直线模式的背后直线模式是一个听起来非常诱人的管理模式，似乎也非常容易理解，但是要实现这个模式却是非常之难的。怎样正确地处理每一个客户的信息需求？怎样把了解到的客户信息迅速传到生产部门？怎样迅速采购到顾客指定的零件？怎样减少材料库存、同时又不降低生产速度？这些都是一条流畅的供应链需要解决的问题。在戴尔直线模式的背后，是其出色的供应链管理（SCM，SupplyChain Management），它能在收到顾客个人化需求的定单后，立即向不同的供应商采购材料，迅速转入生产，再交给快递公司分发送货。在整个过程中，戴尔能保证公司的实际材料库存量始终保持在最低水平，从而使产品的价格更具有竞争力。戴尔的供应链管理有二个难点，一是客户服务，一是物料配送。怎样解决这两个难题，是整条供应链管理的关键。客户服务要面对面地处理好所有客户的要求，对一个公司有很高的难度。戴尔充分利用了互联网的特点，通过互联网，公司能和大部分的客户建立联系，并且能够和每一个客户都维持一对一的详尽对话，尽可能多地搜集到客户信息和客户要求；客户也能通过互联网发送各自的定单，提出自己的服务要求。在戴尔的公司内部，有一个专门处理客户信息的系统，它能对不同的客户信息进行分类，对客户的定单进行处理并且自动传递到采购和生产部门。网上定单处理既加快了速度，又加强了数据处理的准确性，为公司下一步的采购和生产做好铺垫。在客户服务这一点上，还要提到的是售后服务和技术支持。在这一点上，戴尔采取的是外包的方式，并且用一系列的制度来保证服务品质，控制外包厂商的技术水平。外包可以有效地
供应链与战略的匹配——解构戴尔公司的供应链
供应链与战略的匹配——解构戴尔公司的供应链前言 供应链管理是公司管理中的一个重要方面，通过合理利用供应链资源，公司能 将产品生产的成本、周期降至最低，提高企业竞争力。而供应链管理要嫁接到公司的战略目标上，则体现了供应链与战略的匹配，是公司成功的重要因素。 本文将以戴尔公司的供应链为例，探讨其供应链设计和管理理念，以及如何让 供应链与公司战略相匹配。 戴尔公司的供应链设计和管理 戴尔公司是一家计算机企业，也是计算机行业的供应链管理领先者。在供应链 管理方面，戴尔公司推崇的是“直销模式”，即通过去掉中间商，让客户直接向戴尔 公司购买产品。这种模式适合戴尔产品特点，即组装装机，货期短。同时，戴尔公司通过建立全球化的供应链网络，实现了资源共享和市场协调，实现了对供应链的全面掌控。 针对产品特点，戴尔利用上游供应商的资源，完成零部件供应和制造过程，中 游完成组装流程，下游由自己的销售和物流团队完成销售和配送程序。 在供应链管理上，戴尔实行的是“产销一体化”和“按需生产”等供应链管理方法，实现了对库存的控制和调整。同时，货源和发货时间的掌控，也是贯穿整个供应链的关键环节。 供应链与战略的匹配 供应链和战略相匹配，是企业成功的关键。在戴尔公司的实践中，供应链成功 的体现了与战略的匹配。 戴尔公司在其白皮书中强调：“我们的供应链在戴尔商业模式中重要地促进了 生产、物流和文化的相互协调，使我们能够更快、更灵活地响应客户需求。”戴尔 公司将其供应链直接与其战略目标“成为客户最信任的技术解决方案提供商”相连接，从而达到了供应链与战略的匹配。 同时，戴尔公司也通过供应链和战略的整合，实现了产业协同和成本控制。戴 尔公司强调：优异的供应链管理，有助于提高产品的质量，同时也有助于提高产品的竞争力。因此，公司将“低成本运营”这一战略目标融入到供应链管理中，从整个 供应链的角度出发，控制成本，提高效率，实现了对竞争力的提升。
戴尔供应链管理的成功之道
戴尔供应链管理的成功之道 戴尔公司是一家全球性的电脑、服务器、储存、网络和软件解决方案提供商，总部位 于美国德克萨斯州奥斯汀市。它以“直销模式”为特点，通过直接与客户联系，调查客户 需求，并让客户参与到生产流程中，使得戴尔能够快速地定制和生产客户需要的产品，其 中供应链管理是戴尔的成功之道之一。 1. 及时交货 戴尔公司的供应链管理是以及时交货为目标的。在整个供应链中，戴尔通过能够及时 影响下游，以有效地控制运输过程，并通过可靠的物流和生产计划，及时送达客户的产品。快速的物流和准确的生产计划使得戴尔能够更好地适应市场需求，有效满足客户的要求， 从而提高生产效率。尽管戴尔公司的成本较高，但通过这种方式，最终电脑的售价却是市 场最低价的水平。 2. 全面的信息系统和数据分析 信息管理对戴尔的供应链管理至关重要。在供应链上，戴尔利用IT技术和ERP软件，不断更新和优化生产流程，使之更加顺畅和高效。这使得公司上下同步、信息流畅，而且 有利于戴尔及时预测市场需求，有效地调配资源，保持备货库存水平对成本控制的合理性，同时也保证了客户需求的及时满足。 3. 模块化生产 戴尔公司采用模块化生产的方式，即使用标准化的模块化组件进行生产。这种方法有 助于提高生产效率和降低成本，同时也能够实现更高的质量控制。模块化生产可以使得零 部件在生产线上迅速组装，从而缩短生产时间，节省生产成本和节约存储和运输成本，减 轻在生产过程中的库存压力。 4. 客户需求至上的服务理念 戴尔公司将客户的需求置于公司经营活动的核心位置。公司将客户的反馈信息视为改 进公司的关键信号。基于这一理念，戴尔不断推进供应商的选择和管理，从而最大程度地 满足客户的要求。戴尔公司还通过客户服务热线和网站等途径与客户保持良好的沟通，及 时了解客户需求，迅速响应客户反馈，最终实现客户满意度的提高。 总之，戴尔的供应链管理可以被称作是“精益生产”的代表，在提高效率和降低成本 之间找到了一个平衡点，并形成了一套成功的经验。当然，随着市场日益竞争和客户对质量、价格、交货等方面的要求不断变化，戴尔的供应链管理也需要不断改进和优化，才能 在激烈竞争的市场中保持优势。
戴尔供应链模式分析
戴尔供应链模式分析 戴尔供应链模式分析 1戴尔公司的供应链管理模式 20世纪70年代后期，个人电脑市场开始迅猛发展。当时的个人电脑销售模式以间接渠道为主，苹果、IBM、康柏、惠普等众多著名公司都是利用经销商、零售商将自己的产品间接地投放到市场上。戴尔公司却由创立开始就采用了截然不同的经营理念：绕过中间的销售商，以更低廉的价格直接提供产品给顾客。 戴尔直销模型侧重于缩短订单的执行时间以及减少库存。前者保证戴尔公司以最快的速度提供顾客所需的产品，从而显著提高了顾客的满意程度和忠诚度;后者则有效地降低了公司的成本，从而显著提升了公司的盈利水平和竞争力。简而言之，戴尔直销模型具有如下几个特点： (1)机动灵活、成本低廉的配送系统。据康柏公司的一项调查显示，在传统的间接销售模式下，通过分销商和零售商配送产品所产生的渠道费用通常为销售收入的 13.5%-15.5%;在戴尔的直销模式下，由于中间环节的省略，这一费用被显著降低到仅为2%.与此同时，戴尔公司在产品配送方面具有了极大的自主权和自由度，简约的直销模型有效地缩短了信息和产品在整条供应链上传送所需的时间。1994年，戴尔公司的库存需要保持35天销售所需的产品;进入2000年，戴尔公司只需要保持5天销售所需的产品就可以应付任何市场变化。迅速的反应能力使得戴尔公司在产品生命周期不断缩短的计算机市场上占尽先机。 (2)直接客户关系。在传统的间接销售模式下，计算机生产商无法保证零售商和分销商会优先处理客户对其产品的投诉或者服务要求。在戴尔公司的直销模式下，公司与客户直接发生销售和售后服务关系，中间环节的省略显著降低了客户信息传送的时间，同时有
戴尔公司面向大规模定制的供应链管理
戴尔公司面向大规模定制的供应链管理 ［关键词］大规模定制；供应链管理；戴尔 （三）“戴尔”面向大规模定制的供应链总体模型 为了习惯客户驱动生产与企业联盟的需要，“戴尔”通过电子商务平台或者电话的方式直接与客户联系，熟悉客户需求，同时使用直线销售模式直接把产品送达客户。这种模式的核心是直销背后的一系列采购、生产、配送等环节在内的供应链的快速反应能力，利用先进的信息手段与客户保持信息的畅通与互动，熟悉每一个顾客的个性化需求。可见，“戴尔”的直销模式是以直线定购为手段，凭借其高效的供应链管理对市场快速做出反应，为顾客提供多样化的产品与服务（乔·吉拉德，2004）。这种模式也使得分销商、零售商的作用不断减弱甚至消失，导致供应链的结构逐步转变为由原材料供应商、制造商、主体企业与客户构成的开放式的网络结构，如图2所示。 从图2中能够看出，随着互联网络的进展与电子商务的普及，电子商务平台已经取代了分销商与零售商成为“戴尔”与客户联系的桥梁。客户通过电子商务平台向“戴尔”提出定制要求，“戴尔”通过数据挖掘等先进技术从中进行信息采集与整理，而后通过客户关系管理（CRM）对客户订单进行分解。分解后的订单信息成为企业采购的重要根据，而通过采购也使“戴尔”与零部件制造商与原材料供应商紧密联系在一起。其次，由于供应商与零部件制造商在一开始是以需求预测来决定其库存的，因此“戴尔”应将通过电子商务平台采集到的客户信息及时传递给供应商与制造商，以使他们的库存尽可能地降低。最后，当“戴尔”将客户
的定制产品送交客户手中后，还应将客户的反馈信息传递到CRM系统中，以期更好地与客户进行沟通。 （四）“戴尔”面向大规模定制供应链管理的特点 1. 严格选择供应商，与供应商虚拟组合，建立合作伙伴关系。“戴尔”拥有一整套的供应商遴选与认证制度，对供应商的考核标准要紧是看其能否源源不断地提供没有瑕疵的产品。考核的对象不仅包含产品，还涵盖了整个产品生产过程，即要求供应商具有符合标准的质量操纵体系。要想成为“戴尔”的供应商，企业务必证明其在成本、技术、服务与持续供应能力等四个方面具有综合的比较优势，特别是供应能力务必长期稳固，以防由于供应不稳固而影响“戴尔”对最终用户的承诺。在对供应商考核时，“戴尔”采取了“安全量产投放（SAFE LAUNCH）”的办法，根据对供应商的考核结果，分阶段地逐步扩大采购其产品的规模，以降低新入选企业供应能力不稳固的风险。与供应商虚拟组合是区别于传统经营的一种新型模式，它突破了组织的有形界限，仅保留组织中能代表企业特征的关键性功能，按照比较优势理论与核心竞争力原理，将组织中非核心业务外包给擅长于这些功能的专业性企业来经营。由于顾客的需求时刻都会发生变化，因此产品零部件的生产也必需紧跟市场，假如“戴尔”自己生产零部件，那不仅需要大量的资金与技术的投入，还要有强有力的研发能力来保持零部件与市场需求的同步，这将大幅度增加成本，况且“戴尔”也确实没有其他供应商更专业，因此“戴尔”采取把零部件的生产外包给那些实力雄厚的大型供应商，与对方结成联盟，共同满足顾客需求。 2. 高效库存管理——物料的低库存与成品的零库存。在库存数量管理方面，“戴尔”一直以物料的低库存与成品的零库存著称，其平均物料库存仅为5天，而在IT业界，与“戴尔”最接近的竞争对手也有10天以上的库存，业内的其他企业平均库存多是达到50天左右。因材料成本每周都会有1%的贬值，故库存天数对产品成本有很大的影响，仅低库存这一项，就使戴尔产品比其他竞争对手拥有8%以上的价格优势。客户订单经“戴尔”的数据中心传到供应商公共仓库，再由“戴尔”的全球伙伴第三方物流公司伯灵顿公司管理。而伯灵顿在接到“戴尔”的清单后1小时内就能把货迅速配好，不到20分钟就能把货送达。“戴尔”的库存管理并非仅仅着眼于“低”，通过对其供应链的双向管理，全盘考虑用户的需求与供应商的供货能力，使两者的配合达到最佳平衡点，继而实现“动态库存平衡”，这便是“戴尔”库存管理的最终目标（张世国，2004）。 3. 有效的客户关系管理（CRM）。“戴尔”通过对关键客户的“一对一营销”，能准确快速地把握客户个性化需求。在大规模定制模式中,企业与客户的关系是一种协调互动的关系，完全超越了企业通常收集信息、满足客户需求的内涵。生产者与消费者不再是传统意义上的供求关系。生产企业不再是仅为争取客户满意，为使客户忠诚而主动提供产品（服务）的一方；消费者也不是传统的商品被动同意方。面向大规模定制的客户关系管理要求生产企业与消费客户互动，相互融合。当顾客在“戴尔”的帮助下确定了自己的需求后，销售人员便根据顾客的要求，为他们提供所需的产品。产品售出后,对顾客的熟悉并没有结束，销售人员还会通过电话、互联网或者者面对面的交流方式建立顾客的信息档案，进行质量跟踪服务，继续发掘顾客的新需求。戴尔公司认为，熟悉顾客与熟悉自己同等重要，要为顾客制造完整的消费体验，公司应该立足于顾客的角度去研发新产品，为顾客来量身定做，实现“互动效应”。 （五）“戴尔”面向大规模定制供应链管理的弊端 再优秀的企业也有其不足之处。戴尔公司在经历了迅猛进展直至成为PC行业霸主以后，也开始遭遇到业绩下滑与产品质量投诉等一系列问题。这说明随着市场的猛烈竞争与顾客需求的变化，固有的模式务必不断地创新与完善。“戴尔”追求标准化，满足最大多数人的最常用的需求，以致采购成本过低，难免出现产品质量问题。尽管大多是些小毛病，靠“戴尔”
戴尔电脑公司的供应链管理案例
戴尔电脑公司的供应链管理案例 事实上，沃尔玛的成功得益于出色的后勤物流配送能力和吸引客户忠 诚的经营能力；戴尔的成功源于其效率超乎寻常的供应链。 戴尔成功的诀窍在哪儿？该公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特一 语道破天机：“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保 存30天、45天，甚至90天的存货。这就是区别。” 亨特无疑是物流配送时代浪尖上的弄潮者。亨特在分析戴尔陈功的时 候说；“戴尔总支出的74%用在材料配件购买方面，2000年这方面的总开 支高达210亿美元，如果我们能在物流配送方面降低0.1%，就等于我们 的生产效率提高了10%，物流配送对企业的影响之大由此可见一斑。” 供应商管理----严格遴选，控制风险 戴尔公司之所以能围绕直销实现JIT生产，就是因为它有一个组织严 密的供应商网络。戴尔公司95%的物料来之这个供应网络，其中75%来自 30家最大供应商，另外20%来之规模规模略小的20家供应商。 戴儿有整套的供应商遴选与认证制度，考核的标准主要是看供应商能 否源源不断地提供没有瑕疵的产品。考核的对象不仅包括产品，而且涵盖 了产品生产的过程，也就是说，要求供应商具有符合标准的质量控制体系。要想成为戴尔的供应商，企业必须证明其在成本、技术、服务和持续供应 能力等四个方面具有综合优势，特别是供应能力必须长期稳定---由于戴 尔库存控制极严，如果供应不稳定，就有可能影响戴尔对最终用户的承诺。 考核是一个循序渐进的过程。戴尔采取了“安全量投放的办法”，根 据对供应商考核的结果，分阶段地逐步扩大采购其产品的规模，以降低新 入选企业供应能力不稳定的风险。
由于戴尔与供应商之间没有中间商的阻隔，所有来自于客户的最新信 息都被以最快的速度及时反馈给供应商，以便后者据此调整供应策略。与 此同时，戴尔致力于同供应商建立长期的合作伙伴关系，特别是在一些流 程和管理工具的开发上，充分考虑了与供应商的配合。 风险控制也是戴尔处理供应商关系时重点考虑的因素。供应商有可能 无法及时调整供应能力，从而难以满足戴尔高速扩张的采购需求；供应商 也可能无法适应产品的升级与技 术的换代而导致供应中断；此外，政治、经济、和环境因素的变化， 乃至出现短缺时供应商忠诚度等因素，都有可能影响供应链的稳定，对此，戴尔都加以充分考虑，并制定了相应的预案。 库存控制-------物料的低库存与成品的零库存 在控制的库存数量管理上，戴尔以物料的低库存与成品的零库存而声 名远播，其平均物料库存只有约5天。在IT业界，与戴尔最接近的竞争 对手也有10天以上的库存，业内的其他企业平均库存更是达到了50天左右。由于材料成本每周就会有1%的贬值，因此库存天数对产品的成本影 响很大，仅低库存一项就使戴尔的产品比许多竞争对手拥有了8%左右的 价格优势 而高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的0.05%~0.1%之间，2000年戴尔全年在这方面的损失为2100万美元。而这 一比例在戴尔的对手企业都高达2%~3%，在其他工业部门更是高达4%~5%。 当然，戴尔的库存管理并不仅仅着眼于“低”，通过双向管理其供应链，通盘考虑用户的需求与供应商的供应能力，使二者的配合达到最佳平 衡点，实现“永久性库存平衡”，这才是戴尔库存管理的最终目的。
戴尔供应链管理.doc
戴尔供应链管理 戴尔供应链管理篇一 国际企业的供应链管理研究探索――以戴尔为例 【摘要】本通过选定国际企业管理中的供应链管理为主题，论述了供应链管理对于国际企业的特殊性,介绍了戴尔特殊的供应链模式及其管理。从全球供应链管理的四大做法包括供应商、电子技术、信息、顾客以及戴尔基于大规模定制的供应链管理的实施基础、总体模型等方面了解了戴尔在全球特殊的供应链管理方式。 【关键词】国际企业;供应链；戴尔 一、序言 随着全球经济步伐,企业经营环境发生了巨大变化，从过去的经济时代进入到信息经济时代、络经济时代，也有人称之为新经济时代。在新的经济时代,企业面临的竞争格局、管理重心也在发生着重大变化,包括竞争焦点、竞争主体、竞争资、管理核心、管理出发点、管理性质和管理围等。当今国际先进企业为了适应以上的环境变化，不断提出新的经营理念,采用一些新的管理方式和方法。这里需要特别提到的就是管理核心从生产管理到供应链管理的重大改变。 二、供应链管理对于国际企业的特殊重要性 1、供应链管理的变化.供应链虽然也以供应关系为对象,但是供应关系的本质发生了变化。 (1）企业之间的供应关系是连锁的，即双方或多方认识到供应关系存在的潜在价值,彼此都愿意将供应关系巩固起，他们之间以供应关系为纽带相互之间锁在一起.（２）供应链不是基于短期、临时或一次交易的观点,而是基于长远的、连续的战略易思想,谋求总体效果的最佳，以提高竞争优势为着眼点，否则就没有必要建立供应链.(３）供应链中的供应关系不仅仅限于的
关系，更核心的是以满足最终客户的需求为龙头，将与产品生产、流通等有关的所有企业纳入供应体系中，所以供应链的成员既有生产商、原材料供应商,也有、等流通商.（4)供应链中的供应概念是十分,它不是局限于传统的采购―供应含义,换言之，在这个供应链体系中，加盟企业除了完成采购、供应功能外，还可以执行信息交流、技术让、合作开发、共同仓库、统一物流等多种职能，加盟企业获得的好处也包括利润增加、成本降低、效率提高、管理改善等方面。(5)供应链是构建虚拟企业和战略联盟的重要基础和途径，也是实施后勤管理、敏捷经营、精益生产、业务外包等现代管理方法的，这是传统的供应关系所达不到的。 2、供应链管理的作用。供应链管理是一种用改善企业与供应商关系的管理理念和软件系统。供应链管理从企业内部管理扩展到企业之间的管理,从静态的功能管理到动态的流程管理，体现了现代管理集成化、统合化的方向，因此供应管理必然产生重要的管理效应。近年，国外导入供应链管理的企业已经报告了不少管理成效，特别是在减少库存、降低成本、改善商品流程、完善物资供应、提高快速应变能力等方面的效果十分显。 三、戴尔的供应链管理 1、戴尔在全球供应链管理方面的主要做法 (1）建立与供应商之间长期互利的战略合作关系。戴尔的供应链管理体系之所以能够独树一帜，与它一直致力于建立与供应商之间长期的双赢战略合作关系是分不开的。戴尔在挑选供应商时极其苛刻,只有具有很强的研发能力、制造能力、财务能力以及品质、成本控制能力，并能足够灵活地配合戴尔快速节奏的才有可能成为戴尔的供应商。戴尔通常还希望供应厂商具有客户。因为戴尔认为，供应厂商如果只做戴尔一家，他的眼界往往不够宽,不见得能够跟市场保持很密切的联系,如果一家厂商同时做戴尔,也做HP、苹果、ＩＢM,表示他对未的把握很好，这样的厂商才是戴尔乐意合作的对象. 一个厂商被选择后，它并不是从此就一劳永逸，安然地做
案例作业：戴尔(Dell)公司的供应链管理
案例分析：戴尔(Dell)公司的供应链管理 现在，计算机产业的每家企业都以戴尔为楷模。戴尔公司的飞速发展是美国高技术企业经营管理的一个奇迹，被行家视为推动美国个人计算机业发展的一种动力。 市场要求经历了更便宜(成本合理化)、更好(质量管理)、更快(物流管理／时间与速度的竞争)的变化，戴尔经营的最大特色就是强调速度：制造快、销售快、盈利快，也就是“速度决定一切”。时间竞争是以减少非增值时间的方法来寻求企业经营的各种手段。时间竞争者的特征：有能力比竞争对手用更短的时间开发产品与服务；有能力比竞争对手用更短的时间交付产品和服务；有能力比竞争对手更有效地减少内部提前期。所以说，戴尔是一个真正的时间竞争者。在戴尔奇迹的背后，隐含着先进的物流与供应链战略思想及其管理运作方式的支持。 一、快速发展的关键：直销计算机 戴尔公司的竞争优势主要来自于他的独特经营方式：直销计算机，即顾客通过电话、信件以及Internet直接向公司订购计算机，而不经过分销商或代理商的中间渠道。在20世纪90年代初戴尔开始试行这种销售方式时，人们曾怀疑计算机是否能像服装等日用品那样搞直销，但以后的事实证明戴尔的大胆试验一开始就取得了成功。就是在进入中国市场时，也有人怀疑这种完全美国化的销售模式是难以实施的，但我们看到，虽然戴尔从1998年8月才开始在中国装配销售计算机，但已跃居到中国十大个人计算机制造商之列。令人印象更加深刻的是，戴尔开始蚕食联想、方正等中国计算机企业最重要的顾客基地——国有企业。戴尔在亚洲其他地区的销量也在大幅增加，他正改变在亚洲销售计算机的方式。归纳起来，戴尔直销模式取得的利益包括： (1)取消中间商，节约成本。代理商在销售计算机时，一般要加价，直销则以出厂价销售，能比竞争者以更低的价格性能比销售计算机，从而赢得竞争优势，这是最直接的利益。而且也意味着为顾客节约了资金，并可以按照顾客的具体要求制造计算机，从外部的硬件到内部的软件．完全量身定做。 (2)最大限度地减少成品库存。直销是在公司接到顾客订单后再将计算机部件组装成整机，而不是根据对市场的预测制定生产计划先批量制成成品，再将产品存放在仓库里等待分销商和顾客的订货。如果每年的库存维持费用是产品价值的25％，价值1 000万元的产品库存每年的维持费用将是250万元。而且，按订单生产的产品无需储存在供应链的各种仓库里，从而将供应链库存降至最低。同样，按订单生产系统及时从供应商处获得零部件，由此消除了供应链中的零部件库存。不论是谁“支付”了库存的开支，顾客最终都将承担更高的价格。 消除供应链中过剩的库存成本，也给顾客带来了利益。并且，由于微处理器等重要部件性能不断升级，价格不断下降，新型计算机开发周期不断缩短，技术更新很快，售价反而下跌。因此产品库存更易造成损失。对于计算机产业，时间就是金钱。按常规，计算机削价后，公司有责任对代理商库存产品进行差价补偿，代理商退货时，公司按原价支付。对于本公司尚未销出的库存产品，当然要自己背包袱。上述特点使得库存对计算机厂商的压力特别大，但对现做现卖的直销公司来说，就避免了这种压力。 (3)降低制造成本，及时利用新技术。因为戴尔只是在接到一批订货时才要求供应商及时提供计算机部件，部件的库存也可以降到最低水平。上面已提到计算机部件价格不断下调，更新换代快，如果仓库里没有使用过时技术而必须先卖掉的产品，就可能加快使用新技术的步伐。戴尔公司总结按订单生产方式进行制