翰威特-华润公司人力资源项目咨询-首创置业绩效考核规程
首创置业
绩效管理规程
2002年9月
目录
第一部分总则 (3)
一目的 (3)
二释义 (3)
三基本原则 (3)
四适用对象 (4)
五绩效管理权限 (5)
六绩效管理内容及频次 (5)
七绩效评价等级标准 (6)
第二部分部门/子公司绩效管理 (7)
一释义 (7)
二绩效管理内容及频次 (7)
三部门/子公司绩效考核程序 (7)
四、部门/子公司绩效考核流程图 (9)
第三部分个人绩效考核 (10)
一释义 (10)
二考核方式 (10)
三考核内容和频率 (10)
四个人绩效考核结果分布 (11)
五个人绩效考核程序 (12)
六个人绩效考核流程图 (14)
第四部分绩效考核结果使用 (15)
一. 释义 (15)
二. 绩效结果与绩效工资发放 (15)
三. 绩效改进计划 (16)
四. 薪资调整 (16)
五. 员工发展档案 (16)
六. 晋/免职 (16)
七. 权限说明 (16)
八. 有效时间 (17)
第五部分附录:考核用表 (17)
第一部分总则
一目的
1.核心目的
为了建立和优化首创置业公司的绩效管理体系，使绩效管理成为管理者有效的管理控制手段，提高过程管理的能力；为了促进薪酬管理动态、持续的发展，提高薪酬管理的激励作用；为实现员工与首创置业公司的共同发展创造良好的人力资源管理环境，保证首创置业公司的市场竞争能力的提升和战略目标的实现——特制订本方案。
2.基本目标
2.1通过绩效管理体系实施目标管理，保证员工行动与核心价值取向和整体
战略目标相一致，提高在市场竞争环境中的核心竞争能力与整体运作能
力。
2.2通过绩效管理流程运作提高过程管理控制能力，提升管理水平，使公司
的管理基础与业务发展相适应。
2.3通过绩效管理帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力，实现员工个人
职业生涯的发展与辉煌，同时建立适应企业发展战略的人力资源队伍。
2.4在绩效管理过程中，促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成开放、
参与、沟通的团队氛围，增强企业凝聚力。
2.5依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才
脱颖而出的人力资源管理体制。
2.6通过个人薪酬与公司、部门、个人业绩分层挂钩的方式，促进公司整体
业绩的改善与提升及团队合作精神的形成。
二释义
通过对首创置业公司核心价值理念与价值驱动因素的判断，依据一定的程序、规则和方法，对部门和个人的工作过程及产出进行综合评价。
三基本原则
1.公开性原则：考核者要向被考核组织、被考核者明确说明考核的标准、程序、
方法、时间等事宜，使考核有透明度。
2.客观性原则：考核要做到以事实为依据，对被考核组织和被考核者的任何评
价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。
3.开放沟通原则：在整个考核过程中，考核者和被考核者要开诚布公地进行沟
通与交流，考核结果要及时反馈给被考核者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。
4.差别性原则：对不同类型组织、不同类型被考核者进行考核评价时，要根据
不同的工作内容制定切合实际的标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。
5.常规性原则：绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对下属部门及下属员
工做出正确的评价，帮助下属改善工作业绩是管理者重要的管理工作内容，绩效管理必须成为管理者常规性的管理工作。
6.发展性原则：绩效考核是通过约束与竞争机制促进个人及团队的发展，因此，
考核者和被考核者都应将通过绩效管理手段提高工作绩效作为首要的目标。
任何利用考核手段打击、压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩处。
四适用对象
本绩效管理体系适用于以下组织和人员：
1.首创置业公司本部各部门及子公司
2.所有首创置业公司正式员工，但不包括以下人员：
?公司总裁
?兼职、特约人员
?上岗不足２０天者
?考核期休假、停职时间超过考核周期的１/2者
?严重违反首创置业公司规章制度，应该按照法律或其它奖惩条例处罚的员工
?子公司经理、财务经理除外的其他员工
五绩效管理权限
1．考核者
考核的执行者为各级各类考核对象的直接上级，公司考核委员会对绩效结果进行审核。考核者必须将绩效管理作为日常管理工作的重要部分，成为提升管理水平和管理效果的有效途径。在绩效管理过程中，考核者有责任指导、帮助、激励被考核者的工作，被考核组织和被考核者的工作表现和业绩是考核者业绩的重要体现。
2．被考核者
包括组织（部门、室、子公司）和个人（本部高管、中层管理人员、本部员工、子公司经理、子公司财务经理）。
3．人力资源部
人力资源部作为绩效考核的归口管理部门，负责督促绩效考核的实施，汇总整理绩效考核结果并负责绩效申诉的组织处理。
六绩效管理内容及频次
绩效管理所关注的是被考核者在考核期内的工作表现和业绩，被考核者工作之外的言行和表现不作为本绩效管理体系的考核内容。
1.从被考核对象角度，绩效管理分为部门/子公司绩效和个人绩效。
1.1部门/子公司绩效管理是对公司中各部门/子公司的工作业绩和表现的评
价。
1.2个人绩效是对组织中个人工作业绩和表现的评价。
2.从绩效管理的指标内容体系出发，绩效管理分为任务绩效、周边绩效。
2.1任务绩效是与被考核者（组织）的职责（职能）直接相关，从工作职责、
工作计划的角度，对工作的数量、质量、时效性等方面进行评价。结合
工作产出确定衡量标准。
2.2周边绩效与对达成工作职责、任务，以及对组织运行有影响的支持性工
作因素直接相关，涉及到工作责任心、团队合作、客户服务等方面。3.本部员工绩效考核的基本频次为季度，每年年终汇总各季度考核结果得出全
年考核结果；本部部门经理考核的基本频次为半年，每年年终汇总半年考核结果得出全年考核结果；对副总裁和子公司经理进行年度考核。对子公司员工的绩效考核由子公司经理决定考核方式。
七绩效评价等级标准
在对组织和个人的绩效评价时，均按等级评价的方式进行处理，具体的等级标准分为三级；
1.任务绩效评价等级：
2．周边绩效评价等级：
第二部分部门/子公司绩效管理
一释义
部门/子公司绩效管理是对各级组织（指部、室、子公司）的关键业务指标达成情况、对其它部门的支持合作等方面进行的综合评价。部门/子公司绩效结果对部门/子公司内全体员工的最终绩效都有影响。通过部门/子公司绩效考核，以引导并推动各部门/子公司沿公司战略轨迹前进，激励部门/子公司工作，体现部门/子公司价值。
二绩效管理内容及频次
根据所属组织性质的不同，将首创置业公司的组织划分为两类，
具体划分——
说明：
1．为保证本部部门计划制定的可行性，本部部门建议采用月度计划，半年汇总，半年考核的方式；
2．建议确定部门（子公司）计划和衡量标准的时候参考部门（子公司）KPI 指标；
3．年度绩效水平=各考核期绩效的平均值；
4．各项指标的权重可以根据部门（子公司）性质的不同、公司战略重点的不同予以调整。
三部门（子公司）绩效考核程序
对各被考核者（部门、子公司）实施绩效考核时，原则上按照以下程序执行：步骤一：工作计划制定/ 指标确认
?考核期初，考核者与子公司确认《子公司绩效考核计分卡》中的考
核指标；
?被考核者提出部门工作计划，并与其直接上级沟通确认，填写《任务沟通与绩效评价表》中的阶段工作任务栏；在计划执行中如果工
作任务有重大变动，需要考核者和被考核者共同沟通确认后重新填
写《任务沟通与绩效评价表》，变更后的任务填写在任务变更栏内，任务变更栏中的任务记录将作为最终的考核内容。
?人力资源部和被考核部门/子公司对调整后的《任务沟通与绩效评价表》/《子公司绩效考核计分卡》备存。
步骤二：绩效评估
?任务绩效
考核期结束后的规定工作日内，被考核部门/子公司的主管上级针对
《任务沟通与绩效评价表》中的各项任务/《子公司绩效考核计分卡》的各项指标的完成情况进行打分评价，并将结果提交给人力资源部。
?分数整合
人力资源部在考核期结束后的规定工作日内，对部门/子公司的考核
结果进行分数整合，并会同公司考评委员会对考核结果进行审核。步骤三：绩效面谈
?人力资源部将审核后的结果通知各级考核者；
?考核者就审核后的评价结果与被考核部门/子公司的第一负责人进行面谈沟通，并与其达成工作绩效改进计划；
?考核者与被考核部门第一负责人共同在《部门任务沟通与绩效评价表》中的考核结果确认栏中签字，人力资源部与被考核部门各留存
考核结果备案。
步骤四：考核申诉
?如考核者与被考核部门/子公司对考核结果不能达成一致，被考核部门/子公司可以在规定时间内向人力资源部提交《绩效管理申诉表》，提出申诉；
?人力资源部会同公司考评委员会对考核结果进行复核。复核结果为最终考核结果；
?人力资源部将复核结果通知被考核部门/子公司；
?人力资源部与被考核部门/子公司各留存最终考核结果备案。四部门（子公司）绩效考核流程图
第三部分个人绩效考核
一释义
个人绩效考核是对个人在工作业绩和工作表现方面的评价。通过个人绩效考核，推动个人和公司共同成长，并体现个人业绩。
二考核方式
依据个人在组织中所担负的主要职责的不同，对各级组织的第一负责人和其他人员的考核方式有所区别。
1.各级组织的第一负责人
各级组织的第一负责人对其所辖组织的计划、目标达成情况、人员培训和发展等方面负有管理职责。
对各级组织第一负责人的绩效评估，采用以所辖组织绩效考核结果替代组织第一负责人的任务绩效同时结合其周边绩效的方式。
2.其他人员
A.依据公司的绩效考核体系，对其他人员的考核采用任务沟通的方式，对其
工作产出进行评价，同时结合对其周边绩效的考核;
B.原则上各部门的所有人员均由部门第一负责人进行考核评价，如果部门人
数超过十人，可由部门副职评价下属人员，部门第一负责人进行综合平衡。
三考核内容和频率
除公司部门第一负责人之外，其他员工不作区分，统称为本部员工。
1.本部员工的周边绩效指：责任心、服务意识、团队合作、个人发展等
2.部门经理、子公司经理、子公司财务经理的周边绩效指：计划、组织、指挥
控制、团队建设等
3.各考核期绩效水平：
部门经理半年绩效水平= 所属部门当期半年任务绩效*80％＋个人半年周边绩效*20%
本部员工季度绩效水平= 季度任务绩效*80%+季度周边绩效*20%
子公司经理、财务经理年度绩效水平＝年度子公司任务绩效*90％＋年度周边绩效*10％
4.年度绩效水平=各考核期绩效的平均值
5.各项指标的内容及权重可以根据工作性质的不同。
四个人绩效考核结果分布
1.原则上各等级考核结果在员工总人群中的分布为正态分布；
?正态分布的控制首先由各部门经理进行，要求在考核时实施正态分布；
?当部门人数较少时，可以集合相关业务部门或具有共同上级管理者的部门共同实施正态分布。
?原则上，如果部门的考核结果未达到良好及以上，则该部门内的员工的考核结果不能为优秀
2.在实施正态分布时，各部分人员所占比例原则上做如下要求：
注：P指绩效结果
五个人绩效考核程序
对个人实施绩效考核时，原则上按照以下程序执行：
步骤一：任务沟通
?考核期初，考核者与被考核者就本考核期内的工作任务进行沟通，并对任务完成质量的衡量标准进行沟通确认，填写《工作任务沟通
与绩效评价表》。
?考核者与被考核者在工作任务确认栏中共同签字确认。
步骤二：工作执行
?考核者对被考核者在考核期间的重要工作表现进行记录，作为考核评价的客观依据；
?在工作执行过程中，如果工作任务有较大变更，考核者和被考核者在沟通确认后重新填写《工作任务沟通与绩效评价表》，变更后的任
务填写在任务变更栏内，任务变更栏中的任务记录将作为最终的考
核内容。
步骤三：绩效评估
?考核期结束后的规定工作日内，被考核者对《周边绩效评价表》中的相关内容进行自我评价；并将以上结果交考核者；
?考核期结束后的规定工作日内，考核者按照《工作任务沟通与绩效评价表》、《周边绩效评价表》进行评价，考核者的评价为最终的评
价结果。
?考核者将评价结果送交人力资源部；
?人力资源部会同公司考评委员会对评价结果进行审核。
步骤四：绩效面谈
?人力资源部将审核后的结果通知各级考核者；
?考核者就审核后的评价结果与被考核者进行面谈沟通，并与被考核者达成工作绩效改进计划；
?考核者和被考核者就绩效考核结果共同在《工作任务沟通与绩效评价表》中的考核结果确认栏中签字，人力资源部与被考核部门各留
存考核结果备案。
步骤五：考核申诉
?如考核者与被考核者对考核结果不能达成一致，被考核者可以在规定时间内向人力资源部提交《绩效管理申诉表》，提出申诉；
?人力资源部会同公司考评委员会对考核结果进行复核。复核结果为最终考核结果；
?人力资源部将复核结果通知考核者和被考核者；
?人力资源部与被考核者所在部门各留存最终考核结果备案。
六个人绩效考核流程图
第四部分绩效考核结果使用
一.释义
绩效考核结果的应用是指依据对被考核者的考核结果，实施相应的人力资源管理措施，将绩效考核与其它人力资源管理制度联系起来，成为员工激励的有效手段。
绩效考核结果主要运用于以下几个方面：
1．为绩效改进与培训计划的主要依据；
2．为薪资调整和绩效工资分配的直接依据，与薪酬制度接轨；
3．作为职位等级晋升（降）和岗位调配的依据；
4．记入员工发展档案，为制定职业生涯发展规划提供依据。
二.绩效结果与绩效工资发放
为充分体现绩效考核的激励作用，绩效考核结果原则上与绩效工资的发放相结合；对于子公司经理和财务经理，绩效考核结果与年终项目奖金的发放相结合。
1.绩效工资发放程序
绩效工资的发放方式为滞后发放。各考核期（季度）结束后，核算各被考核组织或个人的绩效水平和相应的绩效工资水平，绩效工资在下一个考核期分三个月发放。
2.个人绩效工资计算公式
3.子公司经理、财务经理年终项目奖金计算公式
三.绩效改进计划
各级考核者和被考核者应及时针对考核中未达到绩效标准的因素分析原因，制订相应的绩效改进计划。考核者有责任为被考核者实施绩效改进计划提供指导、帮助以及必要的培训，并跟踪检查改进效果。
四.薪资调整
依据员工在相对较长一段时间内的绩效考核结果，按照一定的程序和方法，改变员工的薪资待遇和人事待遇，从而激励员工更好地作好本职工作。
五.员工发展档案
各级管理者应将员工历次考核结果记入员工发展档案，作为员工培训发展的依据。
人力资源部有责任依照各公司目前的员工状况，制订有针对性的培训计划，安排组织各部门员工参加培训。员工的岗位轮换、调动也应以考核结果为依据。
六.晋/免职
对于年度绩效考核结果为“C”的员工，除按制度规定适度降低其职位工资等级外，还应酌情给予调离原工作岗位，参加人力资源部组织的脱岗培训，经培训考试合格后方可重新上岗，否则做辞退处理。
七.权限说明
本规程的解释说明权属人力资源部。
本规程的未尽事宜经授权后，由人力资源部补充。
本规程的最终决定、修改和废除权属公司总裁。
八.有效时间
本规程的实施时间为2002年月日。
第五部分附录:考核用表
配合此规程使用的有以下5种考核用表：
表1—《部门任务沟通与绩效评价表》
表2—《个人任务沟通绩效评价表》
表3—《子公司绩效考核计分卡》
表4—《员工周边绩效评价表》
表5－《管理人员周边绩效评价表》
表6－《绩效管理申诉表》
世界五大人力资源管理咨询公司之翰威特薪酬设计的因素评分法
职位评估 因素评分法之基本原则 翰威特咨询公司2001年2月
目录 职位评估概述 .................................................. 错误!未定义书签。要素定义 ...................................................... 错误!未定义书签。要素评级 ...................................................... 错误!未定义书签。职位评估工作表................................................. 错误!未定义书签。
职位评估概述 本章概要介绍了适用于公司全员的职位评估方法。职位评估的目的在于通过一致且公平的国际通行方式，基于所有职位(而非在职者)对于贵公司的整体贡献来确定它们之间的相对序列。因此，职位评估方法力求 简单明了 与职位相关 易于沟通 而职位评估首先应在衡量各个职位对于贵公司的价值与贡献的基础上，体现出职位之间有意义的区别。 六大要素 本评估方法着重于六个与职位相关的因素用以确定各职位的相对价值。 在选择因素的过程中，我们考虑到以下原则： 因素应反映公司的价值取向 因素应在一定程度上普遍适用于所有职位 因素应与职位相关 因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的“多重计算” 因素应为职位区分提供一种方法 因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受 六大要素包括： 1.知识与技能 2.影响/责任 3.解决问题/制定决策 4.行动自由 5.沟通技能 6.工作环境 各因素一旦确定后，便被明确细分成不同层级以反映各职位不同的要求水准。 职位评估方法 将各要素的定义及其内部层级相结合，便构成了公司的职位评估框架，具体请参见下一章。
物业管理服务员工月度绩效考核规程
员工月度绩效考核规程 一、目的 本程序的目的是通过对员工进行月度绩效考核；尽可能客观、公平、公正地评价员工的业绩和表现；能够加强并促进组织良好的沟通；以最大限度激励员工。 二、范围 本程序适用于公司部门经理级（含部门经理）以下员工的绩效考核工作的管理。 三、职责 （一）公司总经理办公室、公司人力资源部负责对月、周度计划工作及临时下达工作完成情况的统计。 （二）各级管理人员负责对直接下级各隔层下级人员进行评分及沟通；品质管理部负责对各部门人员质量体系执行情况进行评分。 （三）品质管理部负责对各部门人员质量体系执行情况进行评分。 （四）人力资源部负责对月考评情况的收集、存档及进行考核奖金的核算。 四、程序细节描述 （一）统计计划工作完成情况及质量体系执行情况 1. 依据《月度考核管理办法》，公司总经理办公室、公司人力资源部根据每周统计的《周计划工作完成情况表》，月底统计的《月计划工作完成情况表》、《工作备忘录》，汇总统计《计划工作完成情况统计表》于每月2日前上报各项目总经理或副总经理审批。 2. 依据《质量管理体系执行情况检查考核办法》，品质管理部于每月2日前将《质量检查考核结果记录简评表》、《质量检查考核结果评定总结表》及《质量检查考核结果打分统计表》上报各项目总经理或副总经理审批。 3. 各项目总经理或副总经理于每月4日前审批后，由品质管理部将最终审定的《计划工作完成情况统计表》、《质量检查考核结果打分统计表》下发至各部门，作为相关考核项目的评分依据。 （二）两级考核评分 1. 人力资源部于每月3日将《员工月度考核表》．《部门主管月度考核表》发至项目综合部,综合部发至各部门经理处；人力资源部于每月3日将《部门经理月度考核表》送达各项目总经理/副总经理。 2. 各级考核人员（员工、主管、部门经理）的直接上级根据被考核人上月的工作完成情况、综合素质表现．《岗位工作总册评分表》以及《计划工作完成情况统计表》和《质量
(岗位职责)首创集团办公室工作职能及岗位职责说明
（岗位职责）首创集团办公室工作职能及岗位职责说 明
首创集团办公室工作职能及岗位职责说明 （送审稿） 壹、工作职能概述 （壹）重要会议、重大活动组织服务管理职能 1．负责集团董事会、集团总经理办公会、集团工作会议及集团有关专题会议的议题程序准备、资料准备、会议通知、会议记录以及会议决议、纪要的起草、印制和分发。 2．负责集团重大活动方案的制订、重大活动的通知、筹备、协调和组织以及后勤服务；负责集团重大活动的影像制作、文字记载以及信息宣传等。 （二）综合协调管理职能 1．根据集团领导授权，办公室牵头组织集团有关部门、有关单位开展专项工作，解决、处理专项问题。 2．根据集团部门、单位的邀约，办公室牵头邀请有关部门、有关单位开展某项工作，解决、处理某个问题。 3．根据集团董事会、总经理办公会、集团工作会议的决定、决议和集团领导同志的专项指示，对集团各部门、各单位有关工作的进度情况、落实情况进行询问、督查、反馈。 4．配合集团战略规划部对集团各项规章制度的执行情况进行监督检查，围绕有关问题开展专题调研，为改进企业工作和管理提出建议或方案。 5．负责集团和市委市政府有关部门、社会有关部门、单位的事
务联络和处理。 （三）文秘和档案管理职能 1．负责董事长、董事、总经理、副总经理的日常工作安排，且协助集团领导对内对外事务的联络、接待。根据领导意图、指示或授权处理有关事务。 2．负责集团领导交办的及办公室需要的文字材料的起草、印制。 3．负责集团工作动态、简报、年报所需信息的搜集、整理，且编攥、印发。 4．负责集团大事记的编攥、印制及保管。 5．制订集团公文制作和文件管理办法且组织实施。负责集团系统、上级及有关单位各种文件、资料的领取、接收、传阅、转递、上报。负责集团各部门各单位以集团名义向上级及有关部门、单位报送文件的文字把关、校对以及文件类型、文号、主题词确定。负责集团系统文秘工作的指导检查和对集团系统文秘人员的业务培训。 6．制订集团文书档案管理制度且组织实施。负责集团各类文件、合同、协议、意向书、责任书、文字资料及声像资料的归档、保管。负责集团系统文书档案管理工作的指导、检查，组织集团系统档案管理达标升级工作。负责集团系统文书档案人员业务培训。 7．制订集团保密工作规定，检查、指导集团系统的保密工作，负责集团总部机要文件的管理，负责集团系统失密事件的调查处理。 8．制订集团总部印章、证件、证信管理办法且实施，负责集团营业执照、机构代码证书的年检和使用管理。
绩效考核实施细则完整版
1、目的 通过绩效考核，了解员工工作业绩与表现情况，发现优势发扬光大，找出差距寻求改善，持继不断地提高和改进公司、部门和员工的工作绩效，确保公司经营目标的达成和相关政策、制度的有效实施以及员工的发展。 2、适用范围 2.1公司除总经理以外的全体人员适用，事业部可参照本规则自行制定本事业部内部考核办法。 2.2部门负责人适用组织绩效考核，不作岗位绩效考核。 2.3以下几类人员不参与绩效考核或绩效奖金分配： 2.3.1职务晋升未满一个月的员工不参与当月绩效考核。 2.3.2入职未满三个月的新员工进行绩效考核，但不享有绩效奖金，入职前三 个月若有被评为E级（不合格）的，则不符合录用条件，予以辞退。 2.3.3员工当月考勤中有缺勤的，绩效奖金按缺勤天数扣除。 3、职责 3.1人力资源部 3.1.1负责公司绩效考核制度及相应办法的拟订、修正及管理； 3.1.2负责主导公司绩效指标系统的建立； 3.1.3组织与督导部门负责人进行绩效考核和反馈； 3.1.4受理不公正绩效评定的申诉处理； 3.1.5组织实施相关的绩效考核培训和研讨，以及绩效推行日常指导； 3.2各部门管理人员： 3.2.1负责执行公司绩效考核制度； 3.2.2负责建立、完善、执行本部门的绩效指标体系； 3.2.3考核员工绩效表现并反馈； 3.2.4保持与员工持续不断的绩效沟通，对员工进行绩效辅导； 3.2.5帮助员工制定绩效改进计划。 4、定义 4.1绩效考核是在一定期间内，根据一定的程序，运用特定的指标和标准，客观、公正对员工工作业绩与表现进行衡量与评定的一种管理方法。 4.2 KPI指标：关键业绩指标（Key performance indicator），用于考核和管理被
翰威特首创首创置业绩效考核规程
翰威特-首创首创置业绩效考核规程2 2002年9月 1 共17页 一目 的 ..................................................................... (3) 二释 义 ..................................................................... (3) 三基本原 则 ..................................................................... . (3) 四适用对 象 ..................................................................... . (4) 五绩效管理权 限 ..................................................................... .. (5) 六绩效管理内容及频 次 ..................................................................... .. (5)
七绩效评价等级标 准 ..................................................................... (6) 一释 义 ..................................................................... (7) 二绩效管理内容及频 次 ..................................................................... .. (7) 三部门/子公司绩效考核程 序 ..................................................................... .. (7) 四、部门/子公司绩效考核流程 图 ..................................................................... . (9) 一释 义 ..................................................................... . (10) 二考核方 式 ..................................................................... .. (10) 三考核内容和频 率 ..................................................................... .. (10)
国有企业人力资源管理信息化建设的问题及对策
国有企业人力资源管理信息化建设的问题 及对策 张辉 兖州煤矿股份有限公司兴隆庄煤矿 摘要：随着人力资源管理和信息技术的不断发展，两者的相互结合成为必然，人力资源管理信息化已成为人力资源管理的发展趋势。现在我国国有企业基本上都建立了自己的人力资源管理信息化系统，但是由于诸多原因，至今未形成系统化、标准化、规范化的成熟应用模式。本文通过对当前国有企业人力资源管理信息化存在的问题进行分析，结合本单位实际，为国有企业更好地推进人力资源管理信息化建设提出几点对策。希望企业人力资源管理信息化水平不断提高，模式更加完善，使人力资源的价值不断放大，保持企业的核心竞争力。 关键词：国企；人力资源管理信息化；核心竞争力 随着人力资源管理由传统的人事管理转变为现代人力资源管理，人力资源管理在现代企业中的地位已越来越重要。人力资源管理部门的性质和功能也发生重大的转变，企业人力资源部门由单一的行政事务性管理发展为综合的系统性战略管理。企业人力资源管理范围的扩大、管理职能和模式的转变都要求人力资源管理要有一套标准、高效的信息化系统。尤其在信息技术和互联网飞速发展的今天，人力资源管理信息化的重要性更加凸显，越来越多的企业开始推进人力资源管理信息化。 一、人力资源管理信息化的概念及必要性 人力资源管理信息化, 是指企业依托先进的人力资源管理理念, 通过现代信息技术和企业现有资源的深入开发与广泛利用, 将人力 资源管理业务职能信息化、数据化、标准化，实现人力资源进行优化配置的动态过程。它既不是一种目标实现, 也不是一些软硬件的简单
配套组合, 而是一项庞大复杂、循序渐进的系统工程, 需要根据企业发展的实际情况不断进行修改和扩充。 1、人力资源管理信息化有助于降低成本、提高工作效率 人力资源管理信息化没有推行之前，人力资源管理部门的日常工作基本靠手工去做，如：工资的计算，员工的休假管理。为完成这些工作，企业不得不为此配备大量的人员。手工管理不仅占据了人力资源管理人员大部分的时间，同时也不可避免的增大了工作失误的几率。人力资源管理信息技术的应用，将人力资源信息标准化、数据化，将人力资源管理活动流程化、信息化，使人力资源管理活动变的简洁、高效。不仅有效降低了人力资源管理工作的失误，而且使配备少量人员就可以完成人力资源管理工作成为可能，为企业节省了大量了人力成本和材料成本。更为重要的是，信息化的人力资源管理带来工作效率的大幅度提高，可以很大限度的降低对例行性工作的占用时间，使人力资源工作者从事务性的工作中解脱出来，有更多的时间思考人力资源战略问题。 2、人力资源管理信息化使企业决策更迅速、准确 随着互联网信息技术的发展，经济全球化进程迅速推进，企业的竞争环境无时无刻不在发生变化。信息化人力资源管理系统的出现为企业的人力资源管理者提供一个准确、高效的人力资源管理工具，运用信息化人力资源管理系统，人力资源管理者可以准确、迅速地掌握企业人力资源的整体情况和个体资源的特征信息，了解企业生产经营的各业务环节人力资源现状和潜在的需求，根据这些信息制定现代企业的人力资源计划、企业的薪酬福利计划、绩效管理计划等，使企业在不断变化的内外部环境中保持人力资源竞争优势。 3、人力资源管理信息化是企业现代发展的需要 在现代化企业中，越来越多的办公软件在企业的日常管理中应用，如:社会保险系统、办公自动化系统等。如何实现人力资源管理与这些软件的数据互联或者共享，这就要求人力资源管理部门从企业实际情况出发，整体规划，明确人力资源管理信息系统需求。通过与人力资源管理信息系统软件供应商合作，共同完成符合当前企业需要的人力资源信息化管理系统。
软件部绩效考核规范
软件部绩效考核方案 第一部分、考核对象 研发全体人员 第二部分、工作职责 一、项目经理 与客户方对接需求，合理分配内部资源，统筹所负责项目的整体规划，监控跟踪开发过程进度，着手解决棘手问题，并应对突发情况对项目整体计划做出调整。 二、开发人员（程序员、中级程序员、高级程序员） 根据需求文档，在项目经理的任务划分负责范围内，按效率每天完成固定功能的编码工作，并承担该部分的维护工作。 三、测试人员 按指定的文档编写测试用例，并对相关项目进行单元，集成及系统测试工作。 四、美工人员 负责直接和客户沟通UI方面的相关业务，并针对所负责项目的软件交互进行美术及交互设计,并按需切图，主要输出产物为牵引图，UI指引，拓展图，PSD原图，及切图。
第三部分、开发及测试人员的考核内容（初，中，高） 一、质量考核 1. 度量指标 质量度量主要是根据度量指标来进行评价的；质量指标是指软件开发程序缺陷率（bug的数量）。 2. 度量指标计算方法 （1）度量指标评分标准 根据软件开发程序的缺陷率（bug量）来确定，缺陷率越高，其评价分就越低。 （2）缺陷率来源 主要是软件经过测试组测试后，所产生的测试报告； ◆软件交付使用后一年内产生的软件维护记录表; ◆开发人员的缺陷率考核，主要依据测试报告和软件维 护记录； ◆测试人员的缺陷率考核，依据软件维护记录。 （3）缺陷率单位
以程序单元为单位，相比较而得出缺陷率的值（原理：缺陷数/单元总数）。这里所指的程序单元，是WBS分解后的内容。 （4）开发人员缺陷率计算方法 根据测试报告和软件维护记录中的缺陷类别，分别统 计各类别的缺陷率，然后依据度量指标的计分标准表 来打分。 错误级别发现难易开发难易缺陷数计算公式为：Total = ∑(Ci*Fi*Ki)； 缺陷率计算公式为：V = Total / U； 其中 i=1,2,...n代表每个缺陷； U代表开发人员负责的、已完成且已被测试的程序单元总数； C代表缺陷所对应的缺陷级别的权重系数；通常权重系数以"一般"缺陷 级别作为基数（权数设为1），"轻微"缺陷级别可不用计算缺陷率（权数 设为0）。 序号缺陷级别权数备注 1致命3死机，数据丢失，主要功能组完全丧失，系统悬 挂 2严重2主要功能丧失，导致严重的问题 3一般1次要功能丧失，不太严重，如提示信息不太准确 4轻微0微小的问题，对功能几乎没有影响，产品及属性
绩效考核制度完整版
绩效考核制度集团标准化办公室：[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]
绩效（模板） 【注】本模板仅供参考，各班组根据岗位工作内容增减完善，所设置项目不能违反国家法律、公司相关规 定。 一、目的： 通过绩效考核，使部门内部员工充分了解自己的工作成绩和不足，从而明确努力方向，不断提高自身素质和工作绩效；让管理者全面掌握每位员工的德、能、勤、绩等情况，更有效的发挥沟通、引导、帮助、激励的作用，调动部门内员工的工作积极性，提高部门的生产、管理水平。 二、范围： 本制度明确规定了绩效考核的目的、范围、奖惩项及考核规定等。 本办法适用于xx班组全体员工。 三、处罚项规定 （一）工作任务 1.未按时完成领导交代的工作任务，一次扣x分或x 元。 2.未按规定进行工作前的检查，一次扣x分或x元。 3.未办理工作前的手续，如《两票》、《业务联系单》等，一次扣x分或x元。
4.未严格执行《两票》中的安全措施，一次扣x分或x 元。 5.工作中监护不到位，被监护人超出工作地点进行工作，工作中有违章行为未及时制止的，一次扣x分或x元。 6.在工艺操作或者原始记录报表上弄虚作假，一次扣x分或x元。 7.对出现的设备缺陷未能及时提出安排消缺处理的，一次扣x分或x元。 8.未按规定时间汇报工作进展和工作完成情况，一次扣x分或x元。 9.发生不安全现象隐瞒不报、迟报、谎报，一次扣x 分或x元。 （二）工作质量 1.产品质量不符合相关标准，刚检修完成的设备存在质量问题，一次扣x分或x元。 2.未检查或检查不认真造成缺陷扩大，给安全生产造成威胁，一次扣x分或x元。 3.工作消极怠慢，拖延工期，出工不出力，一次扣x 分或x元。 4.主要备品、备件准备不及时，导致生产陷入被动状态，一次扣x分或x元。
最新《人力资源信息管理系统》复习资料(答案)资料
人力资源管理信息系统 一、名词解释 1、人力资源管理：就是运用科学的方法，通过招聘、培训、任用和奖励等措施对组织内外能够推动组织发展的成员的管理和有效运用，以保证组织目标实现与成员发展的最大化。 2、信息：就是反映客观世界的资源和知识，这种资源和知识必须是在传播之前不为人所知的，在传播的过程中可以被接收者所理解的，并最终影响到接收者的意识和行为。 3、信息管理：就是对人类社会活动和社会实践的各种相关信息进行科学的搜集、组织、控制和协调，以实现信息资源的充分开发、合理配置及完全利用。 4、EHRM：是“Electronic Human Resource Management”的缩写，即电子化的人力资源管理，是基于先进的软件和高速、大容量的硬件基础上的新的人力资源管理模式。 5、企业文化：是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富和物质形态。 1、信息系统：信息系统可以定义为相互联接的部件的集合，它可以进行信息的收集、处理、存储和传递，以支持一个组织的决策制定和控制。信息系统包含组织或环境中的主要人员、地点和事件的信息。 2、系统：系统是指两个或两个以上相互作用、相互依赖的元素组成的具有特定功能的有机整体。 3、系统集成：是为了达到系统的目标将可利用的资源有效的组织起来的过程和结果。系统集成的结果是将部件或小系统连成大系统。 4、管理信息系统：是一个以人为主导的，利用计算机硬件、软件、网络通讯设备以及其他办公设备，进行信息的收集、传输、加工、储存、更新和维护，以企业战略竞优、提高效益和效率为目的，支持企业高层决策、中层控制、基层运作的集成化的人—机系统。 5、结构化开发方法：又叫结构化生命周期法、瀑布法等，是一种传统的信息系统开发方法。结构化方法强调从系统的角度出发来分析和解决问题，用系统的思想和系统工程的方法，按照用户至上的原则，结构化、模块化，自顶而下对系统进行分析与设计。“自顶向下、逐步求精、分而治之”是结构化方法的精髓所在。 6、面向对象方法：是从对象的角度对系统进行分析和设计的方法，其基本思想是基于所研究的问题，对问题空间进行自然分割，识别其中的实体及其相互关系，将客观世界抽象地看成是若干相互联系的对象，建立问题空间的信息模型，然后根据对象和方法的特性研制出一套软件工具，使之能够映射为计算机软件系统结构模型和进程，从而实现信息系统的开发。 7、项目管理：是关于营造一个环境或条件，使得定义的目标或目的能以一组人以受控的方式得以实现。 8、数据库系统：是一个实际可运行的存储、维护和应用系统提供数据的软件系统，是存储介质、处理对象和管理系统的集合体。数据库系统一般由硬件系统、数据库、数据库管理系统、数据库管理员和用户构成。 9、概念数据模型：也称为信息模型，它按用户的观点对数据和信息建模，实现数据从现实世界到信息世界的转换。 10、数据库系统的三级模式：从数据库管理系统的角度看，数据库系统通常采用三级模式结构，这是数据库管理系统内部的结构，由外模式、模式和内模式三级构成。 11、信息系统规划：又称信息系统的战略规划或者信息系统的总体规划，是将组织目标、支持组织目标所必需的信息、提供这些必需信息的信息系统，以及这些信息系统的实施等诸要素集成的信息系统方案，是面向组织中信息系统发展远景的系统开发计划。 12、企业系统规划法（BSP)：是一种对企业管理信息系统进行规划和设计的结构化方法，BSP方法主要基于用信息支持企业运行的思想，是把企业目标转化为信息系统战略的全过程。BSP方法所支持的目标是企业各层次的目标，实现这种支持需要许多子系统。BSP方法从企业目标开始，规定其处理方法，自上而下地推导出信息需求。 13、关键成功因素法（CSF）：在每一个企业中都存在着对该企业成功起关键性作用的因素，称为关键成功因素。关键成功因素总是与那些能确保企业具有竞争能力的方面相关的。关键成功因素与企业战略规划密切相关。关键成功因素法就是帮助识别关键成功因素的方法，它在确定企业关键成功因素和信息系统关键成功因素方面都收到了较好效果。 14、业务流程改革：又称业务流程再造，是对企业业务流程的全新改革，是根本性的再思考和彻底的再设计，从而使企业的关键绩效指标，如成本、质量、服务、效率等，获得巨大的提高。 15、系统分析：就是需要对所用信息系统，即新的或对原有系统的改造去解决什么问题，其实质在于确定系统必须做什么。 16、业务流程图：就是用一些规定的符号及连线来表示某个具体业务处理的过程。业务流程图的绘制基本上按照业务的实际处理步骤和过程绘制。换句话说，就是一“本”用图形方式来反映实际业务处理过程的“流水账”。 17、数据流程图：就是用符号和图表来表示信息的流动、处理、存储过程。数据流程图的两个特性是抽象性和概括性。
公司人事绩效考核规程
XX公司人事考核规程 第一章总则 第一条目的 1、鼓励员工的工作热情，有效改进员工工作绩效。 2、发掘员工潜能，帮助员工成长与发展。 3、促进完善公司人事管理工作的公正、民主、奖惩公平合理，提高员工工作热情，并为晋升、提薪、奖励、教育培训和自我开发等提供依据。 4、增进管理者与被管理者之间的相互了解。 第二条考核对象 适用于公司所有员工。考核期内有下列情况者除外： 1 、入职不满三个月（不参与年度考核）。 2 、仍在试用期内（按试用期培训考核规定执行）。 3、于考核期内辞职、辞退人员。 4、受行政警告以上处分者。 第三条考核依据 以员工在考核期内工作成果与工作表现为依据，各级管理人员对直接下属员工平时成绩随时记录，严密考核。 第四条考核原则 做到客观、公正、公平。各级管理人员对所管辖员工的工作评价，应尽可能用数字化指标或典型事例来衡量工作成果及进步成长状况，不可只凭主观感觉或印象等方式来考核，以免造成不公平现象。 第五条考核形式分月度（日常）绩效考核、季度绩效考核、年度绩效考核、特殊情况考核四种。 （一）月度（日常）绩效考核及运用 主要针对主管级（含主管）以下岗位员工的日常考核。 1、一般员工（操作层）的考核内容完成任务、工作质量、服从执行、工作纪律、团结协作、班组 活动、安全节能。 2、基层管理员工（督导层）的考核内容 完成任务、工作质量、现场督导、服从执行、协调沟通、安全节能、考评培训。
3、日常考核结果运用。 当月绩效考核为A、B等级的员工将获得奖励，考核为C等级的员工绩效工资不奖不罚， 考核为D、E等级的员工将扣罚绩效工资。连续3次考核为D级或连续2次考核为E级的 员工作降薪或降职处罚。半年中有4次考核为D级或有3次考核为E级的员工作辞退处理。 月度（日常）员工考核绩效奖惩标准表 （二）季度绩效考核 主要针对承担部门、公司管理责任的中层以上管理岗位人员的考核。 1、考核内容 计划执行、成本控制、协调沟通、责任心、品德言行、安全管理、绩效考核管理。 2、考核结果运用。 季度绩效考核为A、B等级的员工将获得奖励，考核为C等级的员工绩效工资不奖不罚， 考核为D、E等级的员工将扣罚绩效工资。连续3次考核为D级或连续2次考核为E级的 员工作降薪或降职处罚。半年中有4次考核为D级或有3次考核为E级的员工作辞退处理。 季度（日常）绩效考核奖惩标准表 （三）年度绩效考核及运用 可分为上年度和下年度考核，对象为全体员工。 1、主管（含主管）以下员工的年度考核结果主要运用：薪资调整，人事调整、年终效 益奖励（服务奖励）、评比优秀员工及奖励、外出培训或参观考察学习。 2、主管以上员工的年度考核结果运用：薪资调整、人事调整、年终效益奖励（服务奖励）、年薪发放、外出培训或参观考察学习等。 3、考核权限设定
人力资源管理的信息化建设
人力资源管理的信息化建设 摘要：目前我国人力资源管理的信息化建设已经刻不容缓。在新时期所需要实行的人力资源信息化建设和本世纪初所提出的人力资源管理的信息化不同，在此时期所需要的信息化建设也更加完善，其细分程度也更加的趋于专业化。本文将从目前人力资源管理信息化所存在的现实需求、现状中的不足做出概括和分析。关键词：人力资源；信息化管理；信息化建设；企业发展 Information Construction of Human Resource Management Abstract: The information construction of human resource management has been pressing. In the human resources information required for the implementation of the new period and the beginning of this century, the information presented in different human resource management, information technology during this period require more perfect, the degree of breakdown also tends to be more professional of. This paper will present the practical needs of human resource management information exists, the status of deficiencies make summarized and analyzed. Keywords: human resources; information management; information technology; business development 从现行的我国经济发展情况来看，我国正处于第二产业逐渐向第三产业发展的阶段。其总的发展趋势逐渐从资源密集型产业逐渐转换至劳动力密集型的发展模式，经济发展结构从单纯的资源出口和技术加工承包延展至以服务业为主的劳动密集型。与此同时，我国依旧有部分地区承接发达地区产业转移，以劳动力密集型加工业为主。针对目前的人力资源管理的复杂局面，人力资源管理的信息化的优势凸显，正在成为未来人力资源管理之中的重要手段。 一、我国企业人力资源信息化管理的现实需要 从人力资源信息化管理的定义上来看，人力资源信息化的管理包含了多重的内容，实际作用的发挥上人力资源信息化管理同样也具备着复杂的系统性特征。目前我国的大部分企业已经逐渐具备了人力资源的信息化管理的理论基础和硬
员工绩效考核细则
员工绩效考核细则 一、绩效考核的目的： 1.不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率， 提供公司保持可持续发展的动力； 2.加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标； 3.不断提高公司员的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性 和积极性； 4.建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队； 5.通过考核结果的合理运用（奖惩或待遇调整、精神奖励等），营造一个激 励员工奋发向上的工作氛围。 二、绩效考核的原则： 1.公平、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司 同一岗位执行相同标准。 2.定期化与制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行， 综合部是本制度执行的管理部门。 （1）公司对员工（业务员每两周考核一次）的考核采用每周考核方法，综合部每周将各部门考核结果公布，每月根据考核结果兑现奖惩。 （2）绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行，综合部负责不断对制度修订和完善。 3.公司对员工的考核采用分级考核的办法：考核小组考核部门负责人，部门 负责人考核下属岗位。 4.公司对员工的考核采用百分制的办法。 5.评分标准采取3：7 的办法：本人评价占30%，上级评价70%。 6.灵活性原则：公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不 同层次、不同时期两者考核重点不同、所占分值比例不同。
中层干部：定量考核70%，定性考核30%。生产岗位：生产时期，定量70%，定性30% 非生产时期，定量30%，定性70% 其他岗位：定量60%，定性 40%。 定量考核： A.中层干部：部门重点工作（总经理安排的工作；每月中层干部会议确定的各部门重点工作；每周考核会安排的工作；部门年度工作目标分解；因生产经营所需随时增加的工作。）完成的质量和数量。 B.其他岗位：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作。定性考 核：公司行为规范（工作态度、工作能力、安全、卫生、考勤、行 为准则等软指标）。 三、组织领导公司成立总经理领导下的绩效考核小组，组织领导公司员工的考 核工作。组长：副组长：成员： 工作职责： 1.组长负责主持每月、每周考核总结会，对上月考核工作总结，布置下月各部门工作重点；每周的考核由每周一组织召开。 2.负责考核制度的讨论、修改及监督实施。 3.负责各部门“定量考核”的评价。 4.负责安排各部门下周工作重点。 四、考核标准 根据公司生产经营情况，公司各部门、各岗位每周工作重点不同，所以考 核的标准也不相同(本部门每周考核标准不同，不同部门考核标准不同)。各部门定量考核工作目标和内容根据公司生产经营及管理情况确定。 1.定量考核标准说明：(各部门岗位考核标准附后)
人力资源信息化管理系统作用
信息化已经是人力资源管理变革的必然趋势，而人力资源管理系统的应用正是人力资源管理信息化的重要桥梁。人力资源管理系统的功能和意义就在于提高人力资源管理效率，但是如果使用不当，系统不仅无法完全发挥其应有的功能，还会增加系统实际使用者的工作量，使管理变得混乱，效率更加低下。 一、数据的准确性是前提 人力资源管理系统的一项基本功能就是对企业人力资源相关的各项数据的储存和处理，而人力资源系统发挥作用的一个基础性的前提就是这些数据信息的可靠性和准确性。 首先，我们在输入基本信息的时候要充分利用系统的一些特色功能，利用科技工具的力量来确保数据准确。比如，我们在录入新员工的个人资料信息时，可以利用系统内置的证件自动识别功能按钮，直接收集员工的身份证件等信息将数据扫描进入系统，而不必去采用传统的手工输入的办法，这样就能从避免数据的出错，同时也能从很大程度上减轻HR的工作量。其次，我们可以充分利用系统的自动纠错功能按钮，来确保确保数据准确。比如，在核算员工薪资时，当一键核算完成之后我们还应该利用薪资模块中“薪资对比”的功能按钮，去对比当月薪资与以往薪资之间的出入，检查之后就能根据具体的对比情况进行回查。这些都需要系统的实际使用人员在培训时充分了解和熟悉系统的这些相应功能，并在工作中加以应用。 二、确保数据信息的完整性 只有数据平台的内容完整、充实，才能通过系统得到各种综合性
的结果。以用友EHR系统为例，如果我们在搭建组织结构的时候没有对岗位信息、岗级信息等内容做好维护，那么在薪酬模块对有关人员起薪的时候，系统就无法从组织管理的模块中抓取到与员工的岗级岗职相关的信息。HR还需要另行在薪资模块里去手动输入或导入信息，这样无疑就增加了劳动量，并没有充分利用好EHR系统。 三、重视人员角色权限的配置 企业内的职位、岗位划分越来越细致，针对这种趋势，我们在使用人力资源管理软件的时候必须考虑到系统中权限控制是否适合公司各个岗位的问题。权限分配必须分别对应于企业中不同的部门和不同的人，根据不同的管理人员而下放相应的权限，这样才能保证企业管理的安全和信息的保密。在分布式权限控制系统中职位与权限相结合，不因人的流动而造成职责的空缺。另一方面，合理的下放职权，也可以减轻相关岗位的工作负担，提升工作效率。 四、人力资源管理系统与人力资源管理实践的逐步磨合 企业人力资源信息化建设的首要前提是，企业一定要根据自身的需求实际来选择适合人力资源管理系统。系统上线之后，由于对新系统的不熟悉，刚开始使用人力资源系统的时需要经过一段时间的磨合期，系统才能被娴熟运用，发挥其应有的功能。在这段磨合期内，企业要重视人力资源管理层的建设，提高他们对系统的操作能力和理解能力，也要重视针对普通员工的系统培训，真正地把日常工作时间和系统结合起来。HR应多与系统的使用者进行沟通和交流，分析和整理他们在使用过程中遇到的问题，并针对不断地改进和完善系统。这
公司绩效考核规程
山东起重机厂有限公司 绩效考核规程 （讨论稿） 第一章总则 第一条目的 为了建立和优化山起的绩效管理与绩效考核体系，并为建立科学、系统、高效的人力资源管理体系打下坚实的基础，保障山起的可持续发展与繁荣，实现员工职业生涯的发展与辉煌，特制定本规程。 第二条释义 绩效考核是根据山起核心价值评价理念与标准，依据一定的程序与方法，针对山起各管理部门的工作产出与业绩所进行的综合性考核与评价。 第三条定位 作为山起人力资源管理体系的核心组成成分，绩效考核及其结果是确定员工晋升、岗位轮换、薪酬、福利、奖惩等人事决策的客观依据，同时也是员工职业生涯发展规划与教育培训的客观依据。 第四条基本目标 绩效考核规程的基本目标是： 1．通过绩效考核体系实施目标管理，保证山起整体经营战略目标的实现，提高在市场竞争环境中的整体运作能力与核心竞争实力。 2．通过绩效考核帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力，实现员工个人职业生涯的发展与辉煌，同时建立适应企业发展战略的人力资源队伍。 3．依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。 4．在绩效考核的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的团队氛围，增强企业的凝聚力。 5．通过对各部门的工作绩效进行评估，促进其实现业绩的改善与提升。 第五条基本原则 山起绩效考核规程运行的基本原则是：
1. 公开性原则：考核者要向被考核者明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核有透明度。 2. 客观性原则：考核要做到以事实为依据，对被考核者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。 3. 开放沟通原则：在整个考核过程中，考核者和被考核者要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。 4. 差别性原则：对不同部门、不同类型被考核者进行考核评价时，要根据不同的工作内容制定贴切的衡量标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。 5. 常规性原则：绩效考核是各级管理者的日常工作职责，对下属作出正确的考核与评价是管理者重要的管理工作内容，绩效考核的工作必须成为常规性的管理工作。 6. 发展性原则：绩效考核是通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此，考核者和被考核者都应将通过绩效考核提高绩效作为首要的目标。任何利用考核手段打击、压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩处。 第六条适用范围 本考核规程的适用于山起各管理部门及全体管理人员，但下列人员除外： 1．公司总经理 2．兼职、特约人员 3．试用上岗时间不足200天者 4．考核期休假、停职时间逾半年 第七条被考核者 在本考核规程中，被考核者包括两部分——被考核部门和被考核人员。 被考核者只有通过自身的长期不懈努力，才能得到绩效考核规程的合理评价，进而享受到公司的人事待遇。 被考核人员和组织有权利了解其绩效考核的依据与结果，有权依照制度规定的程序对不公正的绩效考核进行申诉。 第八条考核者 在本考核规程中，考核者为各级各类被考核者的直接上级，各级考核者必须把绩效考核作为管理过程中重要组成部分，有效地利用绩效考核，提升自己的管理水平与管理效果。在绩效考核过程中，考核者有责任指导、帮助、激励和约束下属部门及员工，被考核
首创集团总部组织架构调整方案
首创集团总部组织架构调整方案 一、调整的原则和目标 调整的原则： ——符合中央关于建立现代企业制度的改革方向； ——适应我国加入WTO后国际化运作要求； ——紧密结合集团发展战略，有针对性地解决目前管理工作 中存在的突出问题和薄弱环节； ——适合首创集团的特点，精简高效，简便易行，尽量避免 调整的负面影响和引起大的震动。 调整的目标： 首创集团在二次创业中组织管理体系调整的总目标，就是建设一个以资本为纽带，主业突出、治理良好、管理高效、集权与分权适度，能够适应国际化运作，具有可持续发展竞争能力的大型控股集团公司。 二、调整的基本思路 1、集团总部的管理定位 依据集团的企业性质、发展战略及对下属公司业务的介入程度和管理现状，集团总部的管理定位和管控的目标：一方面要充分发挥各子集团公司（业务群）价值创造的潜力和竞争力，另一方面要
提升战略管理水平，通过强化各子集团公司的协调、服务和资源共享，监控和防范各业务群的系统风险，达到集团总体价值的最大化。 2、集团总部的主要管理职能 根据首创集团的管理定位，集团总部主要承担以下管理职能：——战略管理：制定集团总体发展战略和审定子集团公司（各业务单元）发展战略。 ——投资管理：决定集团的投资战略和重大投资项目，评估和审定子集团公司限额以上投资项目。 ——预算与财务管理：预算与财务管理的内容包括部署、审核批准、检查各子集团公司的财务预算、资金运用、风险防范及风险控制的实施。 ——人力资源管理：负责集团职能部门和下属公司主要管理人员的任免、管理、培训，制定集团人力资源规划、政策与激励机制。 ——产权事务管理。产权事务管理主要包括对集团资产运行状况进行监控和评价，以及产权登记、产权界定、产权处置和交易、资产评估管理。 ——监控和服务：监控集团总部及下属子集团公司的经营运 作状况、重点项目进展和关键财务指标；开展集团内部审计，建立健全内部风险预警和防范系统；促进集团范围内资源和服务共享，协调发挥各业务群的资源综合效益。
世界五大人力资源管理咨询公司之翰威特薪酬设计的因素评分法
世界五大人力资源管理咨询公司之翰威特薪酬设计的因素评分法 Modified by JACK on the afternoon of December 26, 2020
评估评分法之 原则翰威特咨询公司 2001年2月
目录 职位评估概述.................................................................................................................................... 要素定义............................................................................................................................................ 要素评级............................................................................................................................................ 职位评估工作表................................................................................................................................
职位评估概述 本章概要介绍了适用于公司全员的职位评估方法。职位评估的目的在于通过一致且公平的国际通行方式，基于所有职位(而非在职者)对于贵公司的整体贡献来确定它们之间的相对序列。因此，职位评估方法力求 ?简单明了 ?与职位相关 ?易于沟通 而职位评估首先应在衡量各个职位对于贵公司的价值与贡献的基础上，体现出职位之间有意义的区别。 六大要素 本评估方法着重于六个与职位相关的因素用以确定各职位的相对价值。 在选择因素的过程中，我们考虑到以下原则： ?因素应反映公司的价值取向 ?因素应在一定程度上普遍适用于所有职位 ?因素应与职位相关 ?因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的“多重计算” ?因素应为职位区分提供一种方法 ?因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受 六大要素包括： 1.知识与技能 2.影响/责任 3.解决问题/制定决策 4.行动自由 5.沟通技能 6.工作环境 各因素一旦确定后，便被明确细分成不同层级以反映各职位不同的要求水准。 职位评估方法 将各要素的定义及其内部层级相结合，便构成了公司的职位评估框架，具体请参见下一章。