战略管理教程-重点内容

地加强战略管理，对于理论界而言，则有助于纠正目

前很多人将这二者混淆的状况。

4.企业战略的层次？

⑴公司战略：又称总体战略，是一个企业的整体战略，

是一个企业的整体战略纲领，是企业最高管理层指导

和控制企业一切行为的最高行动纲领。（2004.7）

⑵竞争战略：又称战略经营单位或事业部战略，是在

公司战略的指导下，各个战略业务单位（SBU）制定

的部门战略，是公司战略之下的子战略。

⑶职能战略：是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争

战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。

5.如何理解安索夫提出的企业战略四要素的基本内

容？

企业战略的四要素分别是产品与市场范围、增长向

量、竞争优势和协同效应。

⑴产品和市场范围这一战略要素说明企业战略首先

要确定企业所生产的产品和市场领域；

⑵增长向量这一战略要素实质上就是指企业的成长

方向，即企业在既定的产品与市场领域中，经营活动

应该向什么方向发展；（①市场渗透战略②市场开发

战略③产品开发战略④多元化战略）

⑶竞争优势这一战略要素是指在特定的产品与市场

领域中，企业与其竞争对手相比所具有的优势特征和

条件；

⑷协同效应这一战略要素是指若干因素的有效组合

可以比单个因素能够产生更大的效果。（①销售协同

效应②运行协同效应③管理协同效应）

这四个战略要素虽有不同的内涵，但又是相辅相成

的，共同构成企业战略的内核。其中，产品与市场领

域可以明确企业寻求获利能力的范围；增长向量可以

明确这种范围扩展的方向；竞争优势是企业获利能力

的保证；协同效应则是企业获利能力实现的“加速

器”。

6.公司战略的特征？公司战略的特点？

⑴从形成的性质看，公司战略是有关企业全局发展

的、整体性的、长期的战略行为；

⑵从参与战略性形成的人员看，公司战略的制定与实

施人员主要是企业的高层管理人员；

⑶从对企业发展的影响程度看，公司战略与企业的组

织形态有着密切的关系；

⑷从战略的要素来看，产品与市场领域以及增长向量

是公司战略这一层次中主要的构成要素，因而对公司

战略的影响较大。

7.竞争战略与公司战略的区别？

⑴公司战略是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略计划，对整个企业的长期发展产生深远的影响；而竞争战略则只是着眼于企业战略业务单位的局部性战略问题，它只影响着某一战略业务单位的具体产品和市场，只能在—定程度上影响公司战略的实现。

⑵公司战略形成的主要参与者是企业的高层管理者，而竞争战略形成的参与者主要是各事业部或子公司的经理。

8.如何理解职能战略的含义？

答：职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略，其重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。

职能战略一般可以分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生成经营战略、研究和开发战略、公关战略等。

9.从战略管理的角度，职能战略的侧重点？

⑴如何贯彻落实战略业务单位发展的战略目标；

⑵职能战略目标的论证及其细分化；

⑶确定职能战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施；

⑷战略实施中的风险分析和应变能力分析。

10.从战略管理的角度，竞争战略的重点？

11.战略管理的一般过程？

⑴战略分析；⑵战略制定与选择；⑶战略实施与控制。

12.战略管理的演进过程？

⑴计划和控制阶段：开始于20世纪初，在这一阶段，财务预算是重要的计划与控制手段。

⑵长期计划阶段：开始于20世纪50年代初期。在这一阶段，长期计划管理制度的重点，是预测企业的成长，并在此基础上，制定企业的长期计划。

⑶战略计划阶段：开始于20世纪60年代后期。

⑷战略管理阶段：兴起于20世纪70年代中后期。

13.以环境为基点的经典战略管理理论的主要思想？

⑴企业战略的基点就是要适应环境；⑵企业战略的目标在于提高市场占有率；⑶企业战略的实施要求组织结构的变化与之相适应。

14.麦克尔-波特的竞争模型提到的影响产业的吸引力和潜在利润的五种力量是什么？

⑴进入威胁；⑵替代威胁；⑶现有竞争对手的竞争；

⑷供应商的讨价还价能力；⑸购买者的讨价还价能力。

15.试简述当前战略管理理论研究的趋势？

⑴重新强调从实践中学习的思想；⑵注重“整体分析”与“个案论证”分析相结合；⑶重视物质要素和精神要素的相互作用；⑷强调对“优秀战略”的研究。

第二章战略分析

名词

1.政治法律环境——是指对企业经营活动具有实际和潜在影响的政治力量以及有关法律、法规等。

2.经济环境——是指影响企业经营活动的经济因素与条件。主要包括一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。

3.社会文化环境——是指影响和制约企业经营活动的文化素质和条件以及人口统计特征等。

4.技术环境——是指影响环境和制约企业经营活动的技术因素和条件。它不仅包括那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及以应用前景。

5.潜在进入者——是指产业外随时可能进入该产业而成为竞争者的企业。

6.进入壁垒——是指要进入一个产业需要克服的障碍和付出的代价。

7.退出壁垒——是指企业在退出某个产业是要克服的障碍和付出的代价。

8.替代品——是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的代价。

9.供应商——是指企业从事生产经营活动所需要的各种资源、配件等的供应单位。

10.战略群体——产业内执行相同或类似战略，并具有类似战略特征的一组企业。（2004.7）

11.企业资源——是指能够给企业带来竞争优势或劣势的任何要素。它既包括那些看得见、摸的着的有形资源，如企业员工、厂房、设备、资金等，又包括那些看不到的无形资源，如专有技术、企业信誉、企业文化等。

12.价值链——是企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。这些创造价值的活动在企业内部犹如一根链条，因而称为“价值链”。

13.企业基本活动——也称为主体活动，是指涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动，是实质性的生产经营活动。

14.企业支持活动——也称辅助活动，是指支持基本活动，并且内部之间又相互支持的活动，包括企业提供的采购、技术开发、人力资源管理以及企业基础结构。

15.企业核心能力——又称为核心竞争力，是指能使企业长期或持续拥有某种优势的能力，它通常表现为企业经营中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术的学识。

16.SWOT分析法——是一种综合考虑企业内部条件和外部环境各种因素，进行系统评价，从而选择最佳以＝经营战略的常用方法。亦即根据公司所拥有的资源分析公司内部的优势与劣势，根据公司面临的外部环境分析公司的机会与威胁，进而选择最佳战略的一种环境分析方法。这里，S是指企业内部优势，W是指企业内部劣势，O是指企业外部环境的机会，T是指企业外部环境的威胁。

17.战略要素评估矩阵法——是指分析和找出影响企业战略制定的外部环境或内部环境中的关键因素，然后赋予相应的权重进行综合评价的一种方法。

1.产业环境分析的主要内容有哪些？

（1）分析产业的主要经济特征；（2）分析产业的市场结构；（3）分析产业内的战略群体；（4）分析企业最近和最主要的竞争对手。

2.产业的经济特征的主要内容有哪些？

（1）产业的性质；（2）产业在国民经济中的地位和作用；（3）产业的市场规模，即该产业的市场需求量；（4）产业的竞争范围；（5）产业的市场增长态势；（6）产业内生产厂家的数量及相对规模；（7）产业内买方的数量及相对规模；（8）产业前向及后向的普遍程度；（9）产业的生产工艺、技术革新及推出新产品的速度；（10）产业的产品差异化程度；（11）产业的进退障碍及其难易程度；（12）产业的赢利水平。

3.产业的经济特征对企业战略制定的影响？

（1）产业的性质可以反映企业所定位的业务性质；（2）产业的市场规模，决定着企业进入者的多少；（3）产业的市场增长态势的快慢、决定着企业的进出；（4）产业内生产厂家的数量的多少，可以反映企业现有的竞争状况；（5）产业的产品差异化程度，可以反映企业的竞争优势；（6）产业的进入壁垒高低，可以反映潜在进入者的进入的可能性；（7）产业资本需求大小，可以反映企业进入产业的进退障碍的高低；（8）产业的技术革新和产品更新速度，可以反映企业经营的风险；（9）产业前后整合的难度，可以提高或降低竞争的程度；（10）产业的赢利水平，可以提高或减少对企业的吸引力。

4.产业盈利能力与五种力量的关系？

项目降低盈利能力提高盈利能力

进入壁垒低高

退出壁垒高低

供应商力量强弱

买方力量强弱

产业内竞争剧烈不剧烈

替代品压力易于替代难以替代

5.影响产业进入壁垒的因素有哪些？

（1）规模经济；（2）产品差别化；（3）资本需求；（4）转换成本；（5）销售渠道；（6）与规模经济无关的成本优势。

6.影响（决定）产业内现有企业竞争激烈程度的因素？

（1）竞争者的多少及力量对比；（2）市场增长率；（3）固定成本和库存成本；（4）产品或服务的差异性及转换成本；（5）产业生产能力的增加幅度；（6）产业内企业采用的策略和背景的差异以及竞争中厉害关系的大小；（7）退出壁垒；

7.简述影响供应商讨价还价能力的主要因素有哪些？

答：1、供应商的产业集中度；2、交易量的大小；3、产品的差异化程度；4、转换供应商成本的大小；5、前向一体化的可能性；6、信息的掌握程度。

8.简述影响购买者讨价还价能力的因素主要有哪些？

（1）买方的集中度；（2）买方从本产业购买的产品在其成本中所占比重；（3）买方从产业中购买的产品的标准化程度；（4）转换成本；（5）买方的赢利能力；（6）买方后向一体化的可能性；（7）买方信息的掌握程度。

9.简述战略群体对企业获利能力的影响？

（1）不同特性的战略群体会分别在不同程度上影响着所在的战略群体少受外界进攻的进入障碍的高度；影响着所在的战略群体与供应商和购买者的讨价还价能力；影响着所在的战略群体受到替代品威胁的程度；决定着战略群体之间的竞争程度。

（2）企业在战略群体中的地位决定着企业在战略群体中的竞争程度；决定着企业在群体中的经营范围；决定着企业进入该群体的代价；决定着企业实施自己战略的能力。

因此，企业在一个产业里制订自己的竞争战略时，要选择好适当的战略群体，以谋求更大的竞争优势。

10.简述竞争对手分析模型的内容？

（1）未来目标；（2）自我假设；（3）现行战略；（4）潜在能力。

11.如何区分战略群体的差异？

（1）纵向一体化程度不同；（2）专业化程度不同；（3）研究开发重点不同；（4）推销重点不同。

12.简述价值链分析的主要内容？

【价值链分析是对企业资源进行分析最常用的工具。其分析的重点在于对企业价值活动进行分析。

▲企业价值活动的分类？

‖企业活动价值可以分为两大类：（1）基本活动；（2）支持活动。

①基本活动也称为主体活动，是涉及产品的物质创造及其销售，转移给买方和售后服务的各种活动。一般可以细分为进货后勤（原材料供应），制造（生产加工），发货后勤（产品储运），市场营销和售后服务等五种活动。

②支持活动也称辅助活动，是支持基本活动并且内部之间又相互支持的活动。包括企业提供的采购，技术开发，人力资源管理以及企业基础结构。‖

通过价值链分析，能够有效帮助企业决策扦认识竞争优势形成的基本准则：不同的战略要求不同的技能和资源支持。成本领先、差异化、集中化等战略的选择与实施，必须以价值活动为中心，以特有的资源优势为基础。】

13.企业核心能力的主要特征？

【（1）价值性；（2）异质性；（3）不可模仿性；（4）难以替代性；（5）扩展性。

▲企业核心能力培育的途径主要有？

（1）自我发展；（2）与拥有竞争优势的企业形成战略联盟；（3）并购拥有某种专长的企业。】

14.简述SWOT分析的主要内容？

（1）优势—机会分析（SO）。

（2）劣势—机会分析（WO）：目的是通过利用外部机会来弥补内部劣势。

（3）优势—威胁分析（ST）：目的是利用本企业的优势回避或减轻外部威胁的影响。

（4）劣势—威胁分析（WT）：目的是减少内部劣势、回避外部环境威胁。

15.试简述战略要素评价矩阵法的分析步骤？

（1）由企业战略决策者识别企业外部环境或内部环境中的关键要素。通常列出10—15个宜。

（2）根据该战略要素对企业战略的影响程度赋予相应的权重。权重的取值范围从0.0（表示不重要）到1.0（表示很重要）。但各要素的权重值之和必须为1.0。

（3）1、2、3、4各评价值分别代表相应要素对于企业战略来说是主要威胁（或主要劣势），一般威胁（或一般劣势），一般机会（或一般优势）和主要机会（或主要优势）。

（4）将每一战略要素的权重与相应的评价值相乘，即得出该要素的加权评价值。将每一要素的加权评价值加总，就可求得企业外部环境中的机会和威胁或内部环境中的优势与劣势情况的综合评价值。

16.一个产业的盈利潜力或吸引力有哪五种竞争力量决定？波特的五种力量模型？

（1）潜在竞争者；（2）产业内现有企业间的竞争；（3）替代品；（4）供应商；（5）购买者。

第三章战略目标的设定

名词

1.企业愿景——是企业领导者对企业前景和发展方向一种高度概括。它是一个企业的领导用以同意每个企业员工的思想和行动的有力武器。它由企业的核心理念和未来的展望两部分所组成的

2.企业使命——是管理者为企业确定的较长时间的生产经营的总方法、总目的、总特征和总的指导思想。它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行业其它企业在目标上的差异，界定企业的主要产品的服务范围以及企业试图满足的顾客的基本需求。

3.企业目标——是企业希望实现的产出与绩效，是企业使命的具体化。通过它可以衡量企业的生产经营活动。（战略目标、长期目标、年度目标）

4.企业战略目标——是指企业在其战略管理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争能力，取得满意的战略绩效的目标。其中包括企业如何在行业中占据领先地位、如何提高公司的市场份额，如何比竞争对手提供更好的产品和服务，如何更好的树立企业的形象与提高顾客的忠诚度等。

简答

1.企业愿景的作用？

（1）使公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识。

（2）降低由于缺少企业愿景而给公司管理决策上所带来的风险。

（3）低层的管理部门可以依据它来制定部门使命，设置部门的目标体系，制定与公司的发展方向和战略

协同一致的部门和职能战略。

（4）激励公司的员工竭尽全力为实现公司的愿景作出自己的贡献。

2.企业愿景由几部分组成？

（1）它由企业的核心理念和未来的展望两部分组成。

（2）核心理念是企业的灵魂，是企业的精神，是企业的凝聚力，是激励员工不断进取的永恒的力量；

（3）未来展望代表企业追求和努力争取的目标，它随着企业经营环境的改变而改变。二者相辅相成，构成企业内在的发展动力。

3.从战略的角度如何界定企业的使命？

（1）顾客的需求；（2）目标市场；（3）满足顾客需求的方式。

4.企业使命表述时应注意的问题？

（1）企业定位；（5）企业的核心理念；（3）公众形象；（4）利益群体。

5.企业战略决策者制订长期目标时主要考虑的因素？

（1）获利能力；（2）生产能力；（3）竞争地位；（4）技术领先；（5）职工发展；（6）公共责任。

6.企业使命与战略管理的关系？

（1）企业使命可以为企业发展指明方向。

（2）企业使命是企业战略制定的前提。

（3）企业使命是企业战略的行动基础。

首先，企业使命是有效分配和使用企业资源的基础，有了明确的企业使命，企业才能正确地把有限的资源分配在保证实现企业使命的经营事业和经营行动上；其次，企业使命通过切要定位、企业的核心理念、企业形象、相关利益群体几个方面的融合而为企业明确经营方向，树立企业形象，营造企业文化，从而为企业战略目标的实现提供激励。

7.战略目标在战略管理中的作用？

（1）战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点。（2）战略目标企业战略实施的指导方针。（3）战略目标是企业战略控制与评价的标准。（4）战略目标能够使企业使命具体化和数量化。（5）战略目标描绘了企业发展的前景，有利于更好地发挥全体员工的积极性、主动性、创造性。

8.企业战略目标的特征？

（1）适合性；（2）可实现性；（3）可分解性；（4）可接受性；（5）可衡量性；（6）可激励性；（7）可挑战性；（8）灵活性。

9.企业战略目标的主要内容？（1）利润目标；（2）产品目标；（3）市场目标；（4）竞争目标；（5）发展目标；（6）职工福利目标；（7）社会责任目标。

10.战略目标的制定过程？

一般来说，制定战略目标需要经历：（调查研究、拟订目标、评价论证、目标确定）四个阶段或步骤。（1）调查研究。即对企业环境、自身资源与能力等进行充分的调查与分析，把机会与威胁、优势与劣势、现在和未来加以对化，搞清楚它们之间的关系，这样可以为确定战略目标奠定比较可靠的基础。

（2）拟订目标。拟订目标一般要经历两个环节：拟订目标方向和拟订目标水平。首先在既定的战略经营领域内，依据对外部环境、需要和资源的综合考虑，确定出目标方向?通过对现有能力与手段等多方面的估量，对沿着战略方向展开的活动所要达到的水平作出初步的规定，这便形成了可供决策选择的目标方案。

（3）评价论证。战略目标拟订出来以后，就要组织多方面的专家和有关人员对提出的目标方案进行评价和论证。论证和评价要围绕目标方向是否正确进行，要论证和评价战略目标的可行性，要对所拟订的目标的完善化程度进行评价。

（4）确定目标。在确定目标时，要注意从以下三个方面权衡目标方案，即目标方向的正确程度、可望实现的程度和期望效益的大小。对这三个方面综合考虑后，选择出满意的目标。

11.企业战略目标制定的原则？

（1）关键性原则：企业确定的战略目标必须突出有关企业经营成败的关键问题，有关企业的全局问题；（2）平衡性原则：不同利益之间的平衡、长期利益与短期利益之间的平衡、总体战略目标与职能战略目标之间的平衡；

（3）权变性原则：由于客观环境变化的不确定性、预测的不准确性，因此，在制定战略目标时，应制定多种方案以供选择。

第四章公司战略的制定

名词

第一节发展型战略

1.发展型战略——是一种企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心向导，引导企业不断开发新产品、开拓新市场、采用新的管理方式和生产方式，扩大企业的产销规模，增强企业竞争实力。

2.密集增长型战略——是指企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得发展的战略。

3.市场渗透战略——是由企业现有产品和现有市场组合而产生的战略。

4.市场开发战略——是由现有产品和新市场组合而产生的战略。它是发展现有产品的新顾客群或新的低于市场从而扩大产品销售量的战略。

5.产品开发战略——是由企业现有市场和其他企业已经开发的而本企业正准备投入生产的新产品组合而生产的战略，即对企业现有市场投放新产品或利用新技术增加产品的种类，以扩大市场占有率和增加销售额的企业发展战略。

6.一体化战略——是指企业充分利用自己再产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。（纵向、横向、混合）

7.纵向一体化——也称为垂直一体化，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现一体化。

8.前向一体化——是指企业与用户企业之间的联合。目的是为了促进和控制产品的需求，搞好产品营销。

9.后向一体化——是指企业与用户企业之间的联合。目的是为了确保产品或劳务所需的全部或部分原材料的供应，加强对所需原材料的质量控制。

10.横向一体化——也称水平一体化，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现的联合。是指是资本在同意产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模。降低产品成本、巩固市场地位。11.混合一体化——是指处于不同产业部门、不同市场且相互之间没有特别的生产技术联系的企业之间的联合。

12.多元化战略——是指现有业务领域基础之上增加新的产品或业务的经营战略。

13.相关多元化——又称为同心多元化，是指虽然企业发展的业务具有新的特征，但它与企业的现有业务具有战略上的适应性，它们在技术。工艺、销售渠道、市场营销、产品等方面具有共同的或是相近的特点。

14.不相关多元化——也成为集团多元化，即企业通过收购。兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场毫无关系。

15.企业并购——是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。

16.战略联盟——是指两个或两个以上的企业为了一定目的通过一定方式组成的网络师联合体。

17.稳定型战略——是指企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。它是对产品、市场等方面采取以守为攻。以安全经营为宗旨、不冒较大粉线的一种战略。18.维持利润战略——是指为了维持目前的利润水平而牺牲企业未来成长的战略。

19.收缩型战略——是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。

20.转变战略——是指企业经营由微机状况转变为正常状态的战略，其重点是改善经营效益。

21.相对市场占有率——是指本企业某项业务的销售额与最强的竞争对手该业务本期销售额之比。它代表了企业某项业务的实力。

22.行业吸引力－竞争能力矩阵法——就是把外部环境因素和企业内部实力归结在一个矩阵内，并以此进行经营战略的评价分析法。（美国通用电器公司GE矩阵法）

简答

1.发展型战略特征？包括：（密集增长型战略；一体化战略；多元化战略）

（1）实施发展型战略的企业不一定比整个经济的增长速度快，但他们往往比其产品所在的市场增长得快。

（2）实施发展型战略的企业往往可以取得超过社会平均利润率的利润水平。

（3）采用发展型战略的企业可采用非价格竞争手段与竞争者抗衡。

（4）发展型战略的基础是“价值创新”逻辑。

2.发展型战略的利弊？

（一）优点：

（1）发展型战略有利于扩大企业自身价值。（2）发展型战略有利于提高企业的生产经营效率和效益。（3）发展型战略能保持企业的竞争能力，实现特定的竞争优势。

（二）缺点：

（1）企业采用发展型战略获得初期的效果之后；很可能导致盲目的发展和为发展而发展，从而破坏企业的资源平衡。

（2）过快地发展很可能降低企业的综合素质，使企业的应变能力虽然表面上看起来不错，但实质上却出

现内部危机和混乱。

（3）发展型战略很可能使企业管理者更多地注重投资结构、收益率、市场占有率，企业的组织结构等问题，而忽视了产品和服务的质量，重视宏观的发展而忽视了微观的问题，因而不能使企业达到最佳状态。

3.密集增长型战略的类型？

（1）市场渗透战略；（2）市场开发战略；（3）产品开发战略。

4.市场渗透战略的基本思路？

（1）扩大产品使用人的数量。

①转变非使用人。企业通过努力把原来不使用本企业产品的人转变为使用人；②努力发掘潜在的顾客，把产品卖给从未使用过本企业产品的用户；③把竞争者的顾客吸引过来，使之购买本企业的现有产品。（2）扩大产品使用人的使用频率。

①增加使用次数；②增加使用量；③增加产品的新用途；

（3）改进产品特性。

①提高产品质量；②增加产品的特点；③改进产品的式样。

5.市场开发战略的基本思路？

（1）扩大新的市场范围；（2）在新市场寻找潜在的用户；（3）增加新的销售渠道。

6. 密集增长型战略的的利弊？

7.一体化战略的类型？主要内容？

主要包括：纵向一体化、横向一体化、混合一体化。

8.纵向一体化的战略利益与成本？

（1）利益：①实现范围经济，降低经营成本；②稳定供求经济，规避价格波动；③提高差异能力，树立经营特色。

（2）成本：①弱化激励效应；②加大管理难度；③加剧财务紧张；④降低经营灵活性；⑤难以平衡生产能力。

9.横向一体化战略的利益与成本？

（1）利益：①获取规模经济；②减少竞争对手；③扩张生产能力。

（2）成本：①管理协调有难度；①受政府法规限制。

10.多元化战略的类型？

（1）相关多元化：同心多元化；水平多元化。（2）不相关多元化：

11.多元化的战略利益与成本？

（1）利益：①实现范围经济；②分散经营风险；③增强竞争力量。（2）成本：①分散企业资源；②加大管理难度；③提高运作费用；④加剧人才缺口。

12.多元化战略应注意的问题？

（1）要客观评估企业多元化经营的必要性与能力；（2）坚持把主业做好之后再考虑多元化；

（3）新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联；

（4）建立横向组织协调不同业务单元的关系。

13.发展型战略的实现方式？

（1）企业并购；（2）战略联盟。

14.企业并购的整合？主要内容？

（1）战略整合；（2）业务整合；（3）制度整合；（4）组织人事整合；（5）文化整合。

15.企业并购应该注意的问题？

（1）在企业战略指导下选择目标公司。（2）并购前应对目标企业进行详细审查。（3）合理估计自身的实力。（4）并购后对目标企业进行迅速有效地整合。16.战略联盟的主要形式？

（1）合资；（2）研究与开发协议；（3）定牌生产；（4）特许经营；（5）互相持股。

17.战略联盟的特征？

（1）边界模糊（2）关系松散。（3）动机灵活。（4）运作高效。

18.战略联盟组建中应注意的问题？

（1）慎重选择合作伙伴；（2）建立合理的组织关系；（3）加强沟通。

19.稳定型战略主要类型？

（1）无变化战略（2）维持利润战略。（3）暂停战略。（4）谨慎前进战略

20.企业采取稳定型战略的原因？

（一）积极方面的原因有：（1）企业经过一段快速成长后，为了克服由于成长过快产生的效率变低、管理不善等问题，巩固已有的成果，并获得喘息的机会，愿意采用稳定型战略。（2）过高的市场占有率，会导致竞争对手的进入和攻击。

（二）消极方面的原因有：（1）在企业经营状况良好的情况下，管理人员无法确定现行战略的实际运行情况，因此，就自然采取一种“维持现状”的稳定战略；（2）采用稳定型战略，风险比较低，而开发新市场和新产品风险比较大，管理者认为不一定值得去冒风险。（3）采用稳定型战略，操作简便，也不费力，因此，保守型的经理往往愿意采用此战略。

20.稳定型战略的利和弊？

（一）优点：

（1）企业可以利用原有的生产经营领域、渠道、避免开发新产品和新市场所必需的巨大的资金投入、激烈的竞争抗衡和开发失败的巨大风险。

（2）企业不须改革资源的分配模式，从而可以大大减少资源重新组合所必须造成的巨大浪费和时间上的损失。

（3）可以保持人员安排上的相当稳定，充分利用已有的各方面人才，发挥他们的积极性和潜力，减少人员调整、安置所造成的种种矛盾及招聘、重新培训的费用。

（4）比较容易保持企业经营规模和经营资源、能力的平衡协调，有助于防止过快、远急而导致的重大损失。

（二）风险：

（1）当企业内外部环境发生很大变化时，采用稳定型战略就会打破战略目标、外部环境、企业实力三者之间的平衡，使企业陷入困境；

（2）稳定型战略一般以局部特定细分市场为目标，当企业对某一特定市场的需求把握不准时，企业就可能全军覆没；

（3）稳定型战略往往容易使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，这就会大大降低企业对风险的敏感性、适应性和抗拒风险的勇气，从而增大稳定型战略的风险。

21.收缩型战略的基本类型？

（1）转向战略；（2）放弃战略；（3）清算战略。22.收缩型战略的内容？

（1）适应性收缩战略；（2）失败性收缩战略；（3）调整性收缩战略。

23.企业采取收缩型战略的利与弊？

（一）利：（1）衰退或经营不善的情况下实行收缩型战略，有利于正确判断经营领域的盈亏状况，及时清理、放弃无利可图或亏损的领域，清理经营累赘，提高效率，降低费用，增加收益，改善财务状况，使企业及时渡过难关；（2）采用转向、放弃战略，使企业有可能更加有效地组合配置资源，提高经营素质，发挥和增强企业的优势、实力，在不断适应市场需要的同时，使自身取得新的发展机会；（3）可以避免竞争，防止两败俱伤。

（二）弊：（1）采取收缩型战略，往往削弱了技术研究和新产品的开发能力，使设备投资减少，陷于消极的经营状态，影响企业的长远发展；（2）采取此种战略，需要对人员进行调整，如裁减人员、更换高层领导人等，处理不好会导致职工士气低落；（3）当经济或行业处于衰退时，企业收缩经营将导致经济总体的供需关系向缩小均衡方向发展，影响经济的回升或加速行业的衰退，从而进一步抑制企业的发展。

24.公司战略选择的依据？影响公司战略选择的关键性因素？公司战略选择考虑的因素？

（1）公司过去的战略；（2）高层管理者对风险的态度；（3）公司环境；（4）公司文化与权力关系；（5）低层管理者或职能部门人员的态度；（6）竞争者行为和反映；（7）时限的长短。

25.新“波士顿”矩阵的基本结构？（辅导书P48）

26.行业吸引力－竞争能力矩阵的基本结构？（辅导书P48）

27.行业吸引力－竞争能力矩阵的应用步骤？

（1）确定对每个因素的度量方法；（2）计算行业吸引力与竞争能力的等值；（3）确定各个经营单位的位置；（4）确定各个经营单位的战略。

28.列表说明行业生命周期各个阶段的特点？（辅导书P49）

29.企业在一个行业中的竞争地位有以下几种？（1）支配地位；（2）强大地位；（3）有利地位；（4）防御地位；（5）软弱地位。

第五章竞争战略的制定

名词

1.一般竞争战略——是指无论在什么行业或什么企业都可以采用的通用的竞争性战略。

2.成本领先战略——也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。

3.差异化战略——是指使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。

4.重点集中战略——也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心使瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。

5.重新组合——是指进攻者革新其价值链的某些环节或革新整个价值链的组合。具体包括产品变化、外部后勤和服务变化、销售变化、工序变化、下游重新组合等形式。

6.重新确定——是指进攻者重新确定其对领先者的竞争范围。进攻着一般可以利用产业内集中一点、一

体化或退出一体化、重新确定地域、横向战略4种方法改变竞争范围。

7.新兴行业——是指由于技术创新的结果，或新的消费需要的推动，或其他经济、技术因素的变化使某种新产品或新的服务成为一种现实的发展机会，从而新形成或重新形成一个行业

8.衰退行业——是指在相当长的一段时间里，行业中产品的销售量持续下降的行业。

简答

1.一般竞争战略的内容？包括：（成本领先战略；差异化战略；重点集中战略）

2.成本领先战略的类型？内容？

（1）简化产品型成本领先战略；（2）改进设计型成本领先战略；（3）材料节约型成本领先战略；（4）人工费用降低型成本领先战略；（5）生产创新及自动化型成本领先战略。

3.成本领先战略的实现途径？

（1）比竞争对手更有效地开展内部价值链管理活动，从而降低成本；

（2）改造企业的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动，从而降低成本。

4.成本领先战略的适用条件与组织要求？实施成本领先战略的内外部条件？

（一）外部条件：

（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈。（2）企业所处行业的产品基本上是标准化或同质化的。（3）实现产品差异化的途径很少。（4）多数顾客使用产品的方式相同。（5）消费者的转换成本很低。（6）消费者具有很强的降价谈判能力。

（二）内部条件：

（1）持续的资本投资和获得资本的途径；（2）生产加工工艺技能；（3）认真的劳动监督；（4）设计容易制造的产品；（5）低成本的分销系统。

5.成本领先战略的收益？

（1）抵挡住现有竞争对手的对抗；（2）抵御购买商讨价还价的能力；（3）灵活地处理供应商的提价行为；（4）形成进入障碍；（5）树立与替代品的竞争优势。

6.成本领先战略的风险？

（1）降价过渡引起利润率降低；（2）新加入者可能后来居上；（3）丧失对市场变化的预见能力；（4）技术变化降低企业资源的效用；（5）容易受外部环境的影响。

7.差异化战略的基本类型？内容？

（1）产品差异化战略；（2）服务差异化战略；（3）人事差异化战略；（4）形象差异化战略。

8.差异化战略实施的内部条件和外部条件？

（一）外部条件：

（1）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的。（2）顾客对产品的需求和使用是多种多样的，即顾客需求是有差异的。

（3）采用类似差异化途径的竞争对手很少。

（4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。

（二）内部条件：

（1）具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光。

（2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望。（3）企业在这一行业有悠久的历史或吸收其他企业的技能并自成一体。

（4）很强的市场营销能力。

（5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性。

（6）企业要具备能吸收高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设备。

（7）各种销售渠道强有力的合作。

9.差异化战略实施的风险和收益？

（一）收益：

（1）建立起顾客对企业的忠诚；（2）形成强有力的行业进入障碍；（3）增强了企业对供应商讨价还价的能力；（4）削弱购买商讨价还价的能力；（5）由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。

（二）风险：

（1）可能丧失部分客户。（2）用户所需的产品差异的因素下降。（3）大量的模仿缩小了感觉得到的差异。（4）过度差异化，可能会适得其友。过度的差异化容易使得企业产品的价格相对竞争对手的产品来说太高，或者差别化属性超出了消费者的需求。

10.实施重点集中战略的适用条件有哪些？

（1）具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品。

（2）在相同的目标分市场上，其他竞争对手不打算实行重点集中战略。

（3）企业的资源不允许其追求广泛的细分市场。（4）行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力等方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。

11.重点集中战略的类型？内容？

（1）产品线重点集中战略；（2）顾客重点集中战略；（3）地区重点集中战略；（4）低占有率重点集中战略。

12.重点集中战略实施的条件？

（1）具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品；

（2）在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略；

（3）企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；（4）行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。

13.实施重点集中战略的收益和风险？

（一）收益：

（1）重点集中战略便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标。（2）将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况，做到“知彼”。

（3）战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。（二）风险：

（1）由于企业全部力量和资源都投入了一种产品或服务或一个特定的市场，当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，就会发现这部分市场对产品或服务的需求下降，企业就会受到很大的冲击。

（2）竞争者打入了企业选定的目标市场，并且采取了优于企业的更重点集中的战略。

（3）产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，使得采取重点集中战略的企业成本优势得以削弱。

14.实施进攻战略的基本条件？进攻者的基本条件？（1）进攻者必须有一种持久的竞争优势；（2）与领先者在其他方面接近；（3）有某些阻挡领先者报复的方法。

15.领先者脆弱性的信号？

（1）产业信号。主要包括：

①突发的技术变革；②买主变化；③变化着的销售渠道；④变化着的投入成本或质；⑤竞争中的绅士风度。（2）领先者信号。主要包括：

①进退维谷；②不满的买主；③先行产业技术的开拓者；④非常高的利润率；⑤有规章制度问题的历史；⑥完成母公司业务指标不得力。

16.进攻领先者的途径？

（1）重新组合：①产品变化；②外部后勤和服务变化；③销售变化；④工序变化；⑤下游重新组合。（2）重新确定: ①产业内集中一点；②一体化或退出一体化；③重新确定地域；④横向战略。

（3）纯投资。

17.阻止领先者对领先者进行报复的因素？

（1）混合动机；（2）高反应成本；（3）财务优先目标不同；（4）业务量限制；（5）法律制度的限制；（6）盲点；（7）错误定位；（8）竞争中的绅士风度因素。

18.进攻者的入侵周期？

（1）准进入时期；（2）进入时期；（3）持续时期；（4）后进入时期。

19.提高结构性障碍的防御战术？

（1）填补产品或配置的缺口；（2）封锁销售渠道人；（3）提高买主的转换成本；（4）提高进行试验的成本；（5）防御性地增加规模经济；（6）防御性地增加资本需求；（7）排斥其他可选择的技术；（8）在保护专有技术诀窍上投资；（9）束缚供给者；（10）提供竞争者的投人品成本；（11）防御性地运用相互关系；（12）鼓励提高障碍的政府政策；（13）为提高障碍结盟或接受进攻者加盟。

20.增加可预期的报复的重要手段？

（1）显示防御意图；（2）显示初始障碍；（3）确立封锁地位；（4）竞争承诺；（5）提高退出或丢失份额的代价；（6）积累报复资源；（7）鼓励好的竞争者；（8）树立榜样；（9）建立防御联盟。

21.减少进攻的诱因？

（1）降低利润目标；（2）驾驭竞争者的假设。

22.阻击战略的重要步骤？

（1）全面了解现有的障碍；（2）预见可能的挑战者；（3）预测可能的进攻路线；（4）选择封锁可能进攻路线的防御战略；（5）塑造公司作为顽强防守者的形象；（6）确立现实的利润预期值。

23.反击战略应遵循的指导原则？

（1）尽可能早地以某种方式做出反应。（2）为尽早发现实际步骤而投资。（3）使反击以进攻者进攻的理由为基础。（4）使进攻者转向并努力制止它们。（5）对每个进攻者做出足够严厉的反击。（6）把反击当作一种获得地位的方法。

24.新兴行业的基本特征？

（1）不确定性；（2）风险性；（3）相对优势性；（4）一致性；（5）新企业的建立及分裂。

25.新兴行业中企业经常面临的问题？

（1）原材料和零部件的供应能力较弱；（2）基础工作薄弱；（3）产品销售困难。

26.新兴行业中的竞争战略选择？内容？

（1）新兴行业本身的选择；（2）目标市场的选择；（3）进入时机的选择；（4）策略性行动的选择。27.企业选择新兴行业应遵循的步骤？

（1）根据企业的内部资源条件及外部环境初步确定企业有可能进入的几个新兴行业；

（2）对每一个新兴行业的技术、产品、市场及竞争状态做出预测分析；

（3）根据企业自身条件，评价每一个方案的优劣；（4）确定本企业应当进入的新兴行业。

28.企业在进入新兴行业时，在哪些情况下，早期进入时是适当的？哪些情况下，早期进入是危险的？进入时机的选择？

（一）当下列基本情况具备时，早期进入是适当的：（1）企业的形象和声誉对顾客至关重要，企业可因作为先驱者而发展和提高声誉。

（2）如果一个行业中学习曲线很重要，经验很难模仿，并且不会因持续的技术更新换代而过时，则早期进入可以较早地开始在这一行业的学习过程。

（3）顾客忠诚非常重要，所以那些首先对顾客销售的企业将获益。

（4）通过早期对原材料、零配件供应和销售渠道等的承诺可带来绝对成本优势。

（二）在下列情况下，早期进入是非常危险的：（1）行业早期市场与行业发展后的市场有很大的不同，早期进入者因此建立了错误的技能，并可能面临昂贵的转换成本。

（2）开创市场的费用很高，其中包括顾客的宣传教育、法规批准、技术首创等，而市场开创后并不能为本企业所专有。

（3）技术的发展很快使初始创新者的投资成为过时，后进入者却有可能采用最新的技术及工艺。

（4）早期与新开办的小企业竞争代价高昂，且以后这些小企业可能演变成更难对付的竞争对手。

29.企业在市场开发方面主要考虑的因素？目标市场的选择？

（1）用户的需求；（2）用户的技术状态；（3）转换成本和辅助设施；（4）对技术和产品过时造成损失的态度；（5）使用新产品导致失败的代价和风险。30.成熟行业的基本特征？

（1）行业增长速度下降；（2）买方市场已经形成；（3）行业盈利能力下降；（4）企业各职能策略面临着新的调整；（5）国际竞争激烈。

31成熟行业竞争战略选择？基本思路？

（1）三种基本竞争战略的选择：如果是小批量生产，则采用差异化或集中战略；如果是答批量生产，则采用成本领先战略。

（2）产品结构调整战略；（3）研究开发战略；（4）市场渗透战略；（5）国际市场开发战略；（6）退出或多元化战略（7）低成本扩张战略。

32.成熟行业中竞争战略选择应注意的问题？

（1）要有自知之明。（2）要避免进入“夹在中间”状态。（3）要防止盲目投资。（4）不要为了短期利益而轻易放弃市场份额。（5）要重视工艺改革，不应过多强调新产品开发。（6）要避免过多地使用过剩生产能力。（7）要重新教育和激励员工。

33.衰退行业中的竞争战略选择？途径？基本思路？（1）领先战略；（2）观望战略；（3）抽资转向战略；（4）快速退出战略。

34.衰退行业中竞争战略选择应注意的问题？

（1）客观分析衰退行业的形势；（2）避免打消耗战；（3）谨慎采用抽资转向战略。

第六章职能战略的制定

名词

1.市场细分——就是根据购买者对产品或营销组合的不同需要，将市场划分为不同的小的子目标市场，并且针对目标市场的共性，调整和配合适当的营销战略，以更有效地满足消费者需求，实现企业使命、目标和战略的过程。

2.无差异性营销——是指企业忽略细分市场之间的差别，只提供一种产品在整个市场销售。

3.差异性营销——是指企业同时在几个细分市场上经营业务，并分别为每一细分市场制定不同的营销计划。

4.集中性营销——是指企业集中力量设计生产一种或一类产品，采用一种营销组合，为一个细分市场服务。

5.大规模定制——是指按照每个用户的要求大量生产产品，产品之间的差别可以具体到每个基本元件。

6.市场领导者——是指在市场上占有最大的市场份额，并在价格变动、新产品开发、分销渠道和促销力度等方面均居领导地位的公司。

7.市场挑战者——是指其市场地位仅次于领导者，为取得更大的市场份额而向领先者和其他竞争对手发

起攻击和挑战的公司。

8.市场追随者——是指满足于现有的市场地位，只是跟随领先者的战略变化而做出相应的战略调整的公司。

9.市场补缺者——是指市场营销能力薄弱、为求得生存而拾遗补缺的公司。

10.财务战略——是根据公司战略、竞争战略和其他职能战略的要求，对企业资金进行筹集、运用、分配以取得最大经济效益的方略。

11.资金筹集战略——是关于企业从什么渠道、以什么方式获取企业所需资金，如何以较低代价、较低风险筹集较多资金，支持企业经济发展的战略。

12.资金运用战略——决定企业资金投放方向、投放规模，以提高资金运用效果的战略。

13.人力资源战略——是指根据企业总体战略的要求，为适应生存和发展的需要，对企业人力资源进行开发，提高职工队伍的整体素质，从中发现和培养出一大批优秀人才，所进行的长远性的谋划和方略。14.人力资源开发战略——是指有效地发掘企业和社会上的人力资源，积极地提高员工的智慧和能力，所进行的长远性的谋划和方略。

简答

1.市场营销战略的内容？包括：（市场细分战略；市场选择战略；市场进入战略；市场营销竞争战略）

2.市场细分的依据？

（1）消费者的特征（地理特征、人口特征、心理特征）；

（2）消费者追求的利益、使用产品的动机、对品牌的反映。

3.市场细分的有利条件？

（1）可测量性；（2）可盈利性；（3）可进入性；（4）可区分性；（5）可行动性。

4.目标市场选择的主要模式？市场选择战略的内容？

（1）单一市场集中化模式；（2）选择性专业化模式；（3）产品专业化模式；

（4）市场专业化模式；（5）全面进入模式；（6）大规模制定模式。

5.目标市场进入的方式？市场进入战略内容？

（1）强化营销；（2）一体化营销；（3）多元化经营。

6.市场营销竞争战略？

7.市场领导者的竞争战略？

（1）开发整个市场；（2）保持现有市场份额；（3）扩大市场份额。8.市场挑战者的进攻策略？

（1）正面进攻；（2）侧翼进攻；（3）包围进攻；（4）迂回进攻；（5）游击式进攻。

9.市场追逐者的竞争策略？

（1）寄生者；（2）有限模仿者；（3）改进者。

10.市场补阙者的竞争战略？

竞争战略应以避实就虚、集中力量为原则，将目标市场指向竞争对手力量相对不足或未注意到的细分市场上，可以是单一补阙，也可以是多种补阙。

一般在最终用途、垂直层次、顾客规模、特殊顾客群、地理区域、产品或产品线、产品特征、加工服务、质量与价格水平、服务及分销渠道等方面形成优势。11.理想的补阙市场有哪些特征?

(1)该市场具有足够的规模和购买力，能够赢利。

(2)该市场具备发展的潜力。

(3)强大的竞争者对该市场不屑一顾。

(4)公司具备所必须的能力和资源以对这个市场提供优质的服务。

(5)公司已在顾客中建立了良好的声誉，能够以此抵挡强大竞争者的入侵。

12.推行研究与开发战略的意义？

（1）有利于企业加快产品更新换代；（2）有利于保持企业的竞争优势；（3）有利于企业降低成本，提高经济效益。

13.企业研究与开发战略的选择内容？包括：（基本型研究与开发战略；渗透型~；反映型~）

14.基本型研究与开发战略的基本形式？

（1）为市场扩张和多元化经营而采用的进攻型研究与开发战略；

（2）为保持和支持企业现有技术在其主要市场优势地位而采用的防御型研究与开发战略；

（3）（互换型）相机型研究与开发战略。

15.渗透型研究与开发战略的基本形式？

（1）高档战略；（2）空隙战略；（3）升级战略。16.反映型研究与开发战略的基本形式？

（1）消极反应战略；（2）积极反应战略。

17.生产战略的内容？包括：（生产能力战略；生产质量战略；采购战略）

生产战略就是企业在生产的成本、质量、流程等方面建立和发展相对竞争优势的基本途径，规定企业生产制造和采购部门的工作方向，为实现企业总体战略服务。

18.生产战略在企业战略中的地位？

生产是将各种投入要素（原材料、零部件、人、机器

等）结合起来，转化为一定产出的经济活动过程。生产的目的是创造最大化的价值，满足人们消费的需要。为此，必须进行十分有效的管理，特别是近年来资本与工资成本提高，技术更新加速，能源、材料短缺，国家宏观控制等外部环境变革，对现代企业生产管理提出更严峻的挑战。生产战略在企业战略中占据重要地位。

（1）从生产与企业整体发展方面来看，生产战略是企业取得战略成功的关键因素，为实现企业总体战略提供生产方面的保证；

（2）从生产与其他职能部门关系看，生产战略必须协调与其它职能部门战略之间的关系。

现代生产管理的重要作用，不仅在于推出解决生产问题的对策，而且必须在市场营销、采购、存货和生产中建立最佳平衡的生产经营系统。因此，在企业内部，生产部门要与市场营销和工程技术部门保持良好的关系，以改进企业的产品和服务，提供市场竞争力。同时，不断与财务部门和人事部门进行沟通，共同努力解决有效利用资产，加强成本控制，提供工人操作技能等方面的问题。因此，制定可行的生产战略，关系到其他职能战略的成功和实现。

19.生产能力战略选择的主要模式？

（1）扩大战略模式；（2）反向战略模式；（3）追随战略模式；（4）威慑战略模式。

20.生产质量战略的主要内容？

（1）产品功能战略：

①产品功能战略；②多功能战略；③单项功能战略；

④功能组合战略。

（2）产品性能战略：

①高性能战略；②适用性能战略；③产品可靠性战略；（3）产品使用寿命战略：

①改进产品设计和整体结构以延长和改善产品的使用寿命；

②改善零部件和原材料的质量以提高产品的使用寿命；

③采用先进技术，改进加工工艺，以延长产品使用寿命。

（4）产品经济性战略：

①降低生产成本战略；②降低使用成本战略。

（5）产品外观战略：

①改进产品造型的战略；②改进产品色彩的战略；③改进产品装潢战略。

21. 实施产品使用寿命战略，一般可以采取哪些战略措施? (1)改进产品设计和整体结构以延长和改善产品的使用寿命；

(2)改善零部件和原材料的质量以提高产品的使用寿命；

(3)采用先进技术，改进加工工艺，以延长产品使用寿命。

22. 采购战略需要解决的主要问题？

（1）供应商的选择；（2）采购数量的确定与质量的保证；（3）采购成本的控制。

23.企业选择供应商的基本原则及步骤？

（1）原则：既要保证稳定的投入品供应，又要在讨价还价的竞争中不被供应商所控制。

（2）步骤：

①尽量选择在投入品行业中有较高竞争地位和较强实力的厂商作供应商，这可以保证企业较稳定地获得优质优价的投入品供给；

②有条件地选择多个实力地位相当的供应厂商，适当分散投入品的供给来源，以避免投入品来源过于集中可能受制于人的风险；

③尽量选择投入品的生产企业作供应商，实现一定的采购批量进行直接供货，以减少同中间商打交道条件下不可避免的转手成本；

④未雨绸缪地规划和选择有关投入品的后备供应商，甚至包括做好后向一体化的准备工作，以应付投入品市场竞争可能出现的不利局面，比如竞争对手垄断或控制了投入品供给。

24.采购成本包括哪些内容？在对采购成本进行控制时，可以从哪些环节入手？

应从哪些方面进行采购成本进行控制？

完全的采购成本包括：与供应商议定的投人品供应价格、采购交易谈判与执行过程中发生的费用、采购投入品的运输费用与仓储保管费用等。应从多个环节入手：

（1）应利用企业自身的竞争地位和投人品供给市场的竞争态势进行有理、有利、有节的价格谈判，把投入品的供货价格控制在对方能够接受的较低水平上。（2）尽量减少供货的中间周转环节，减少中间费用和转手成本。

（3）合理确定采购总量、供货次数和供货批量，以期一方面减少采购人员的派出量，节省差旅、通讯等采购费用，另一方面又使仓储费用等保持在合理的水平之上。

（4）合理选择运输方式与运输路线，以经济、快捷、安全的方式运送货物，节省运输成本。

25.财务战略的主要任务？包括：（资金筹集战略；资金运用战略；利润分配战略）

（1）以企业战略目的为基础，利用最佳方式筹集企业所需的资金，实现资金筹集的合理化。（2）根据企业战略计划的要求，有效分配和调度资金，确定合理的资金结构，确保资金调度的合理化和财务结构的健全化。

（3）在企业战略经营过程中，采取各种必要措施，利用适当的财务计划与控制方法，配合各个职能部门，充分有效地利用各种资金，加速资金周转，讲求资金运用的效率化，促进企业的成长。

（4）制定和实施财务战略计划，确定长期和短期财务目标，在合理筹集、分配和运用资金的同时，力求实现资金收益的最大化。

26.资金筹集战略的类型？

（1）长期资金筹集方式：①普通股；②优先股；③公司债券。

（2）短期资金筹集方式：①商业信用；②银行信用；

③应付费用。

（3）长短期筹资结构战略：①低风险、安全战略；

②低成本、冒险战略；③低成本、低风险战略。

27.采取发行普通股筹资的利弊？

(1)有利：

①普通股没有到期日，不用偿还，是企业永久性的资金，对保证企业资金的稳定性和对低资金的需求具有重要意义；

②普通股没有固定的股利支付负担，不存在偿付风险；

③普通股能增加企业的信誉，提高企业的借债能力。

(2)不利：

①分散企业的控制权；

②筹集资金的成本较高；

③增加发行普通股，会降低每一普通股的净收益，从而引起股票市价的波动。

28.采取发行优先股筹资的利弊？

(1)有利：

①优先股筹集的资金既具有稳定性又具有弹性；

②优先股股利的支付是固定的，但又具有一定的弹性；

③优先股作为权益资金，既增加企业自有资本的实力，又不会分散企业的控制权。

(2)不利：筹资成本较债券高。

29.采取发行债券筹资的利弊？

(1)有利：①资金成本较低；②财务杠杆作用；③控制权不受影响。

(2)不利：①风险大；②筹资的局限性。

30.资金运用战略的类型？

(1)长期投资战略；(2)短期投资战略；(3)投资组合战略。

31.影响投资组合战略的主要因素？

(1)盈利与风险；(1)经营规模；(1)产业性质。

32.利润分配战略应遵循的基本原则？

(1)要满足企业利润的再投资；(2)稳定的股利战略；

(3)合理的股利基金。

33.筹资方式与筹资结构战略的基本内容？

（1）资金筹集方式：

①长期筹资方式：（普通股；优先股；公司债券。）

②短期筹资方式：（商业信用；银行信用；应付费用。）（2）资金筹集结构战略：

①低风险、安全战略；②低成本、冒险战略；③低成本、低风险战略。

34.人力资源战略的目标？包括：（人力资源开发战略；人才结构优化战略；人才使用战略）

（1）根据企业中长期发展的要求，保证其对人力资源总量的需要。

（2）优化人力资源结构，形成合理的人力结构，满足企业对各层次、各专业人才的需要。（3）提高每个劳动者的素质，使之与其岗位工作的要求相适应，提高职工队伍的整体素质，发挥人力资源的整体效能。（4）努力把人力资源转化为人才，促进每个劳动者成才，发挥他们的积极性、进取性和创造性，为企业发展和进步做出应有的贡献。

35.人力资源开发战略的方案内容？人力资源开发战略的途径？

（1）引进人才战略；（2）借用人才战略；（3）招聘人才战略；（4）自主培育人才战略；（5）定向培养人才战略；（6）鼓励自学成才战略。

36.人才结构优化战略的方案内容？

（1）人才层次结构优化战略；（2）人才学科结构优化战略；（3）人才职能结构优化战略；（4）人才智能结构优化战略；（5）人才年龄结构优化战略。

37.人才使用战略的方案内容？人才使用战略的基本途径？

（1）任人为贤战略；（2）岗位轮换使用战略；（3）台阶提升使用战略；（4）职务、资格双轨使用战略；（5）权力委让使用战略；（6）破格提升使用战略。

第七章战略实施

名词

1.职能型组织结构——是按企业内部的各项职能如市场营销、生产、财务、研究与开发、人力资源管理等来构造的组织结构。

2.矩阵制组织结构——是将职能管理人员沿纵向排列，同时将负责产品或独立经营单位的管理人员横向排列而形成的一种矩阵式的组织结构。

3.企业文化——是指一个企业的全体成员共同拥有的信念、期望值和价值观体系。它确定企业行业的标准和方式，规范人们的行为。

4.企业文化结构——是指企业文化由不同的层次所构成。企业文化结构大体可分为3个层次：1.物资层；

2.制度层；

3.精神层。

5.企业家——就是将各项生产要素实行最优组合以进行生产或经营活动，并承担风险，对企业经营成果负有最终责任，为集体活动营造氛围，以达成预定目标的企业经营管理者和领导者的总称。

6.战略领导者——是指具有战略管理思想，善于战略思维，具有战略能力，掌握战略实施艺术，从事研究和制定战略决策，指导企业开拓未来的企业高层决策群体

简答

1. 战略实施的基本原则？

权变原则

2. 战略实施的系统支持？

（1）组织结构；（2）资源分配；（3）各级领导人员；（4）企业文化；（5）信息沟通；（6）控制激励制度。

3.战略实施的主要模式？

（1）指挥型；（2）变革型；（3）合作型；（4）文化型；（5）增长型。

4.指挥型战略实施模式的基本条件？

答：1、总经理拥有较高的权威；2、战略比较容易实施；3、有准确快速的信息系统；4、规划人员客观公正。

5.文化型战略实施模式的优缺点？局限性？

（1）优点：由于这种模式打破了战略制定者与执行者的界限，力图使每一个员工都参与制定及实施企业战略，因此使企业各部分人员都在共同的战略目标下工作，使企业战略实施迅速，风险小，企业发展迅速。（2）局限性：对员工的素质要求很高；企业文化具有掩盖性；流于形式的可能性大。

6.战略实施与组织结构的关系？

企业组织结构是实施战略的一项重要的工具，一个好的企业战略需要通过与其相适应的组织结构去完成，方能起作用。一个不合适时宜的组织结构必将对企业战略产生巨大的损害作用，它会使良好的战略设计变得无济于事。因此，企业组织结构必须随战略而定，必须随战略目标的变化而及时调整。

7.组织结构对战略实施的重要性？

（1）有效的组织结构规定了各层管理者分配和使用企业资源的权力，确立了必要的管理控制权威线，从而明确了企业各层次管理人员各自的职责，有利于组织内部建立起管理控制秩序。

（2）有效的组织结构规定了企业内部各单位、各岗位之间的分工合作，从而能够增强全体成员协同完成企业目标的可能性。

（3）有效的组织结构规定了企业内部各单位、各成员之间的联系沟通渠道，从而能够确保企业各类信息的准确、快速传播，有利于提高企业的应变能力。8.简述组织结构设计的标准？

（1）生产共同愿景；（2）反映企业的发展趋势；（3）具备催人奋进的精神张力。

9.组织结构设计的内容与准备工作有哪些？

组织结构设计工作包括三个内容：

(1)正确分析企业目前组织的优势和劣势，设计开发出能适应战略需求的组织结构模式。

(2)通过企业内部管理层次的划分、相应的责权利匹配和适当的管理方法与手段，确保战略的实现。(3)为企业组织结构中的关键战略岗位选择最合适的人才，保证战略的顺利实施。

为了帮助组织结构设计工作的有效开展，需做好以下几个方面的前期准备工作：

(1)确定战略实施的关键活动。

(2)把战略推行活动划分为若干单元。

(3)将各战略实施活动单元的责权利明确化。

(4)协调各战略实施活动单元的战略关系。

10.组织结构的类型？

直线制、职能制、事业部制、矩阵制。

11.直线制组织结构的优缺点？

（1）优点：机构简单，指挥统一；分工明确，职责鲜明；对变化多端的环境可以迅速做出反应；容易保持很大的灵活性和创新精神。

（1）缺点：总经理个人责任很大，容易造成独断专行，决策一旦失误，风险很大；由于缺乏专业化分工往往会导致效率损失。

12.什么叫职能型组织结构？它的优缺点分别有哪些？

职能制组织结构是按企业内部的各项职能如市场营

销、生产、财务、研究与开发、人力资源管理等来构造的组织结构。

优点：（1）能够大大提高管理的专业化程度；（2）有利于高层管理者集中控制，维护主要职能部门的权威。

缺点：（1）主要人员过于专业化且狭隘；（2）职能部门之间的协调比较困难，并且容易造成多头指挥，使下属部门无所适从，削弱责任制。

13.职能制组织结构适应的条件？

（1）不确定性低的稳定的战略环境；（2）各职能部门的技术是例行公事的独立性高的技术；（3）企业规模为小型或中等规模；（4）企业的目标集中于内部效率、技术事业化、产品或服务的质量。

14.事业部制组织的优缺点？

Ⅰ. 优点：（1）可使最高管理者摆脱日常行政事务，集中精力研究公司的战略方针。（2）事业部可以发挥主动性，根据实际情况及时调整生产销售，灵活经营，并且可以在事业部范围内协调生产、销售、研究与开发等方面的力量。（3）按产品性质或市场划分事业部，有利于生产的专业化和协作。（4）有利于培训企业的全面管理人才，因为每个事业部的负责人实际上是经历了企业的全部管理活动。

Ⅱ. 缺点：（1）各个事业部都设置相同的职能部门，造成机构重复，资源的浪费。（2）需要较多的管理人员，增加管理的行政费用。（3）各个事业部容易产生独立倾向，或者相互竞争，从而损害了整个公司的利益。

15.事业部制组织结构的适应条件？

（1）变化比较大而不确定性为中等或很高的环境。（2）企业规模很大，往往是多元化公司。（3）各个事业部所采用的技术独立程度比较高，甚至互不相关。（4）公司重视对外作用、适应性和顾客满意的目标。

16.矩阵制组织结构的优缺点？

（1）优点：不会因特殊的临时任务而打乱了日常管理工作，只任命一个或几个领导者就可以把任务很好地完成，同时这种组织结构运用灵活，节省人力，便于组织各个部门之间的协作。

（2）缺点：存在着多头领导现象，常常使有关人员无所适从，同时，纵向、横向组织之间的冲突往往不可避免，这样就大大降低了组织结构的稳定性，并且难以分清各个部门的实际业绩大小，从而也就难以真正实现奖优罚劣。

15.组织结构战略创新的主要形式？（1）组织软化的趋势；（2）建立混合型组织结构；（3）网络型组织结构。

16.网络型组织结构的特点有哪些？

（1）整个市场分为技术与非技术两大部门。（2）网络使技术、资金、信息三流程得以分离。（3）网络组织的控制是间接控制，且保持单向的责权利，一个中心只有一个经理，通过合同管理，避免多头领导。（4）具有更大的灵活性，结点是根据市场、项目的要求而接成的，具有动态特征，使企业的运转高效率得以保证。（5）有利于经营、协调和合作，便于调动每位管理者的积极性，而且有高附加值的保证。

17.战略实施与资源的关系？

（1）资源对战略的保证作用。（2）战略促使资源的有效利用。（3）战略可促使资源的有效储备。

18.影响资源有效配置的主要因素？

（1）资源保护机制；（2）个人价值偏好；（3）互惠的政治交易；（4）战略的不确定性。

19.资金预算的主要方式？

（1）零基预算；（2）规划预算；（3）比例预算；（4）产品生命周期预算。

20.如何理解战略实施与资源配置的动态组合？

企业在发展过程中，在不同的阶段其战略将不断推陈出新，战略资源也在不断的积蓄。企业在制定现有战略时，应充分预测将来的环境、资源的变化，并对资源进行必要的、合理的配置。在这个过程中，资源的配置不是单纯的资源配置，而应与战略联成一体，形成密不可分的关系。这就是战略与资源的动态组合。伴随着战略的展开，资源被不断储备，新的储备与现有资源的储备交织在一起，形成了将来资源的储备。企业要以这些新的储备为基石，再进一步展开将来的战略。因此，处于现在战略和将来战略中间的新的资源储备，也就成为联结这两个部分的媒介。当现有战略为将来战略有效地积累资源时，将来的战略也能够有效地利用这些积累的资源，这就形成了企业战略与资源的动态组合过程。

21.如何构筑企业动态相乘效果?

(1)企业在战略抉择上，应选择无形资源较易积累的领域。

(2)战略设计不能忽视动态的企业活动的阶段及程序。

(3)为了实现动态相乘的良性循环，有必要在现在选择一些表面上不合理、在一定程度上缺乏资源保证的战略，这样有助于培育企业内在动力，反其道而行之，常可获得意料不到的成功。

22.信息系统在战略实施中的重要作用？

（1）战略表达；（2）战略分解与沟通；（3）战略反馈。

23.战略实施中的基础信息支持？

（1）对战略展示的信息支持；（2）对战略沟通的信息支持；（3）对战略反馈的信息支持。

24.企业文化的要素？

（1）共同的价值观；（2）行为规范；（3）形象与形象性活动。

25.战略实施与企业文化之间的关系？

在战略管理中，企业战略与企业文化有着十分密切的关系。优秀的企业文化能突出企业特色，形成企业成员的共同价值观，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定出与众不同、克敌致胜的战略。战略制定以后，可以利用企业文化所具有的导向、约束、凝聚、激励等功能，统一员工的观念行为，共同为积极有效地贯彻实施企业战略而努力奋斗。

当然，企业文化并不总是适应战略的，当企业制定了新的战略，并要求企业文化与之相配合时，却往往由于企业文化的刚性和连续性，使其很难马上为新战略做出相应的变革，这时原有的企业文化就可能成为实施企业新战略的障碍。因此可以说，企业内部新旧文化的更替和协调是战略实施获得成功的保证。

26.企业文化再造的动因和思路？

当外部环境发生重大变化，企业原有的文化与新的战略很不一致的时候，就必须对企业文化进行再造。（1）企业文化再造是项系统工程，因此，渐进式比激进式更易成功；

（2）根据新战略的要求选择适宜的企业文化类型（权力导向型、角色导向型、任务导向型、员工导向型）；（3）必须对物质层、制度层、精神层三个结构层次的文化进行全面再造。

27.企业家和战略领导者的关系？

（1）区别：

①对企业发展的观念不同；②工作重点不同；③知识结构要求不同；④二者的素质不同。

（2）联系：

①生成基础都是企业，都是为了企业发展而进行的一系列经营管理决策活动。他们在企业的经济活动中起着举足轻重的的作用；

②从工作职能上看，企业家和领导者大体相同。

总之，企业家应当为战略领导者，这是现代企业和经济、社会发展的客观要求；战略领导者来自企业家，但又是高于企业家的管理精英。28.战略领导者的行为模式有哪些？

（1）革新分析型；（2）革新直觉型；（3）保守直觉型；（4）保守分析型。

第八章战略控制与评价

名词

第一节战略控制的特征与原则

1.战略控制——是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合与其目标要求，发现问题并及时采取措施，借以实现企业战略目标的动态调节过程

2.战略失效——是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。

3.作业控制——是对企业内部各项业务进展情况的控制，通常有财务控制、生产控制、销售规模控制、质量控制和成本控制等方式。

1.战略控制的必要性有哪些？战略失效的原因？

战略控制的必要性主要源于战略失效的存在：

（1）企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望；

（2）战略实施过程中各种信息的传递反馈受阻；（3）战略实施所需的资源条件与现实存在的资源之间出现较大缺口；

（4）用人不当，主管人员或作业人员不称职或玩忽职守；

（5）公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误；

（6）企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等。

2.战略控制的层次和类型有哪些？

（1）层次：战略控制；战术控制；作业控制。（2）类型：避免型控制；跟踪型控制；开关型控制；后馈型控制。

3.作业控制的内容？

财务控制；生产控制；销售规模控制；质量控制；成本控制。

4.战略控制与作业控制（业务控制）的区别有哪些？（1）执行主体不同。（战：高层管理者；作：中层管理者）

（2）战略控制具有开放性，业务控制具有封闭性。（3）控制目标不同。（战：比较定性，不确定、不具体；作：比较定量，确定、具体）

（4）控制的目的不同。（战：解决企业的效能问题；

作：解决企业的效率问题）

5.战略控制的特征？

渐进性、交互性、系统性。

6.战略控制的原则？

（1）确保目标原则；（2）适度控制原则；（3）适机控制原则；（4）优先控制原则；（5）例外控制原则；（6）适应性原则；（7）激励性原则；（8）信息反馈原则。

6.战略控制与评价的过程？战略控制过程的步骤？（1）确定评价指标；（2）评价环境变化；（3）评价实际效果；（4）战略调整。

7.确定评价指标的方法？

（1）公司经营业绩的评价指标；（①投资收益率、②附加价值指标、③股东价值、④对高层管理人员的评价指标、⑤关键表现域指标。）

（2）事业部和职能单位经营业绩的评价指标；

8.战略调整的方法？

（1）常规战略变化；（2）有限的战略变化；（3）彻底的战略变化；（4）企业转向。

9. 分析战略调整的过程？

（1）确定战略调整的必要性；（2）选择恰当的战略调整时机；（3）分析战略调整面临的问题；（4）分析战略调整遭遇的阻力；（5）选择适宜的战略调整策略；（6）实施战略调整计划；（7）战略调整的评价和控制。

10.战略调整的必要性？

战略调整的必要性主要受外部力量与内部力量的影响。外部力量包括：市场、技术、环境的变化。内部力量往往来自于变化的过程和人员问题。由于这些因素在不断变化，因此，适时地进行战略调整十分必要。

11.战略调整时机的选择？

（1）提前性调整；（2）反应性调整；（3）危机性调整。

12.影响战略调整的惯性力量？

（1）管理部门的偏好；（2）管理风格；（3）企业文化。

13.选择调整策略的主要因素？

(1)战略方案的调整幅度和时间限制；

(2)选择的调整时机和当时企业面临的危机程度；

(3)实施调整的阻力状况；

(4)领导者能力。

14.在战略调整中采用参与管理的方法的六个阶段组成?

(1)压力和觉醒阶段；(2)干预和重定方针阶段；

(3)调查分析阶段；

(4)干预和承诺阶段；

(5)实验和探索阶段；

(6)接受阶段。

第九章战略管理的应用

名词

1.市场空隙战略——是指中小企业利用自己规模小、经营机动、灵活的特点，进入那些市场容量小，大企业不愿意或不便于进入的行业进行发展的战略。

2.特色经营战略——是指中小企业利用其离市场近、较易接近顾客的特点，突出自己产品和服务的某一方面特色、个性和风格，以独具特色的经营来吸引顾客的战略。

3.联合经营战略——是指中小企业间实行多种形式合作的战略。

4.特许经营战略——大企业向中小企业提供其产品、服务或品牌在特定范围内的经营权，小企业独立经营，但必须给予大企业以一定比例的营业收入或利润为特许费，小企业在规定的区域内享有一定的垄断权利的经营战略。

5.本国中心战略——是指跨国公司将战略重心放在母国业务上，别国业务则放在较次要地位上的战略。

6.地区中心战略——是指跨国公司将战略重心放在一定区域内的海外经营业务上追求这一区域内的海外经营业务上，追求这一区域海外子公司或公司整体利益最大化的战略。

7.全球中心战略——是指跨国公司通过全球网络将不同的子公司统一起来协调行动，谋求跨国公司总体利益最大化的战略。

8.所有权控制——是指母公司或总公司根据其在子公司的投资额的比重来实施的控制。

简答

1.中小企业在经营上的特殊性？中小企业战略管理的特殊性？

（1）中小企业是大企业的重要补充；（2）中小企业经营机制灵活；（3）中小企业是新的经济增长点；（4）中小企业是提供就业、振兴地方经济的基础；（5）中小企业是创新的主要力量；（6）中小企业是平衡区域经济结构的重要杠杆。

2.中小企业适合采用的经营战略有哪些？

（1）“小而精、小而专”战略；（2）寻求市场空隙战略；（3）特色经营战略；（4）高新技术战略；（5）联

合战略；（6）特许权战略。

3.跨国公司战略管理的特殊性？

（1）跨国公司战略管理尤其注重战略环境分析；（2）跨国公司战略管理在战略实施中要注重“跨文化管理”；（3）跨国公司战略管理要注意选择战略控制手段；（4）跨国公司战略管理中应注意营造其战略优势。

4.跨国公司战略分析中的特殊性的内容？

（一）经济发展阶段分析: 经济发展阶段主要有三种。

（1）“马斯托五阶段论”：传统社会—起飞前夕—起飞阶段—趋向成熟—高度消费。

（2）从居民的需求水平和特点的角度，菲利普.科特勒“经济四类型说”：①维持生存性；②原料出口型；

③工业化型；④工业经济型。

（3）从国家竞争优势的来源角度，波特将一国经济发展分为：①要素驱动阶段；②投资驱动阶段；③创新驱动阶段；④财富驱动阶段。

（二）行业属性分析：

（1）多国性行业；（2）全球性行业；（3）大宗贸易市场；（4）纯国内行业。

（三）核心能力的国际拓展性分析。

5.简要分析EPRG模型的基本内容？

EPRG模型根据战略区域中心的不同将跨国公司战略分为四类：本国中心战略、多中心战略、地区中心战略和全球中心战略。

6.鲁特模型的基本内容？（间接出口；直接出口；许可证贸易；非股权投资；跨国合资经营与独资经营）（1）美国学者福兰克林.D.鲁特从国际市场进入方式角度对跨国公司战略方案的选择总结出了一套模型。（2）该模型从跨国公司对其国际经营活动的管理控制程度、风险程度以及跨国公司本身所处的成长阶段，对跨国公司进入国际市场战略进行了深入的分析。

（3）因此，鲁特模型实质上就是跨国公司进入国际市场的战略选择模型。

7.跨国合资经营的含义及其优势？

跨国合资经营是指跨国公司在收购或创建的国外子公司中占有少数或多数股份。

其好处在于：一是减少一次性资金投入，分散投资风险；二是有利于跨国公司吸取和利用合伙者的市场经验、技术知识和管理诀窍；三是可以充分利用合伙者的供销渠道、金融关系和商业信誉，减少市场的进入障碍和风险。

8.跨国独资经营的含义及其优势？跨国独资经营是指跨国公司以全额的资本投入来收购或创建一个国外子公司，从而实现独自经营并享有全部收益。

其好处在于：一是有利于先进技术和特殊管理经验的保密；二是有利于保证国外子公司按母公司统一的战略行动，使公司总体利益最大化。

9.简述跨国公司对海外子公司的文化管理模式？（1）革新方式：移植本国的先进管理思想和方法，也就是用本国文化去影响东道国文化；（2）适应方式：采用东道国习惯的传统管理方法；（3）混合方式：综合本国、东道国或第三国的管理方法，形成新的管理方式。

10.简述跨国公司的战略控制的主要方法？

（1）所有权控制；（2）管理人员控制；（3）财务控制；（4）产品审验控制；（5）信息控制。

11.跨国公司在实施财务控制时应注意哪些问题? (1)注意海外子公司经营业绩评价方法的采用；(2)注意统计表控制标准；(3)注意转移定价问题。

12.简述跨国公司的控制机制？

（1）数据资料的控制机制：①信息系统；②评价系统；③资源分配程序；④战略计划；⑤预算过程。（2）管理人员的控制机制：①选择关键性管理人员；

②企业发展途径；③奖惩制度；④管理开发；⑤社会化模式。

（3）解决争议的控制机制：①决策责任的确定；②调解者；③经营小组；④协调委员会；⑤特别工作组；

⑥争端解决程序。