第六章 组织结构
第六章组织结构
核心知识
一、组织的概念和特征
定义：组织是为了达到某些特定的目标经由分工与协作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。
特征：
1、组织必须具有目标。目标是组织存在的前提和基础。
2、每一个组织都是由人组成的。只有一个人，组织的目标也难以实现，为了达到组织的目标，其他人必须参加进来。
3、任何组织都存在分工与合作以及不同层次的权力和责任制度。
4、每个组织都有其独特的文化。
二、组织工作的内容
组织工作是指为了实现组织目标，建立组织机构，配备人员，并使组织协调运行的一系列活动。具体来说，组织工作的内容包括以下几方面：
1、明确为了实现目标所必需的各项业务工作或活动，并加以分类。
2、进行工作设计和部门划分。
3、配备人员。
4、授予执行有关各项业务工作或活动的各类人员以职权和职责。
5、协调配合。也就是规定组织结构中的纵向和横向的相互配合关系。通过职权关系和信息系统，把各层次、各部门联结成为一个有机的整体。
6、根据组织内外部要素的变化，适时地调整组织结构。
三、组织结构的含义和内容
含义：组织结构是描述组织的框架体系，本质上是组织成员间的分工协作关系。
内容：1、职能结构。即完成组织目标所需要的各项业务工作及其比例和关系。
2、层次结构。即各管理层次的构成，是组织的纵向结构。
3、部门结构。即各管理和业务部门的构成，是组织的横向结构。
4、职权机构。即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。
四、非正式组织
（一）非正式组织的概念与特征
概念：非正式组织泛指那些组织内并非因个人工作的需要而发生的个人或团体的接触关系。它没有固定的编制，其成员之间的相互关系、权利义务和职责范围取决于成员自发自愿形成的一种约定俗成的共同行为规范。
特征：1、自发性。
2、凝聚性。
3、非正式领袖起着很大的作用。
（二）非正式组织的作用
非正式组织的存在与发展，对于正式组织来说具有很大的影响。从积极方面来看，这种影响表
现在：
1、它可以满足组织成员的心理归属与社交的需求，弥补正式组织在这方面的不足。
2、它可以促使组织成员共同提高，特别是因指向性因素而形成的非正式组织更是如此。
1、增强正式组织的向心力和凝聚力。
从消极方面来看，非正式组织使人事关系复杂化。特别是当非正式组织的目标或利害关系与正
式组织冲突时，就会形成一种势力，阻碍正式组织的正常发展。
（三）对非正式组织的管理
非正式组织的存在与发展是必然的，管理者很难运用权力加以阻碍和压制，但有不能视而不见，漠不关心，而应该进行有效的引导、控制和利用。
五、工作设计
工作设计就是通过设计（规定）工作内容，使工作者与管理者了解组织上对他们的要求是什么。工作设计规定了工作的范围，说明了应做什么，不应做什么，对工作的责与权是什么。
因工作任务组合的不同，而出现了不同的工作设计，主要有：1、工作专门化；2、工作轮换
3、工作扩大化；
4、工作丰富化；
5、工作特性法；
6、设计工作组的工作等。
六、部门化的基本形方法
1、职能部门化。
就是将相同职能的工作岗位安排在同一个部门之中。
实行职能部门化，组织可以依靠各个职能领域的专家，并有利于进行领导、监督和协调。这种
组织形式的缺点是：决策慢，职能部门要由这个组织负担其经费，往往易造成机构臃肿、费用大，而其业绩却不易计量、考核。
2、产品部门化。
就是将工作按产品或产品系列组建部门，并可在各产品部门内设立各种职能工作岗位。
产品部门化有利于进行综合协调，有利于加速作出决策和易于评价一个单位的业绩，也便于对
其下属各工作单位的业绩作出评价。它可以更快地对环境变化作出反应。然而按产品建立的部门需要为各个职能领域聘用专家。
3、顾客部门化。
就是按照特定顾客或一类顾客建立工作的部门。
这种部门化的最大特点是可以按照特定的顾客建立部门以适应他们的特种需要。缺点是各部门
各需一套工作班子，用人较多；工作者的负荷有时会不足，但又不易在部门之间进行人员的调度使用。
4、地区部门化。
就是以服务的地区作为分工和组织部门的基础。
在一个组织活动与地区的关系特别密切时，这种组织形式是有效的，它可以适应地区的特种要
求与特定环境。这种组织形式的缺点，也在于各地区的部门均需有一大批人员，造成职工队伍庞大。
5、多种部门化形式的并用。
就是不同的层次根据具体情况采用不同的形式。
由于组织的日益复杂化和多样化，大部分的组织在单一的整体组织下按不同部门化形式设置其
下属部门。
七、管理幅度与层次结构
（一）管理幅度与组织层次的关系
管理幅度是指管理者所直接管辖的下属人数。
在组织规模一定的情况下，管理幅度与组织层次成反比例关系，也就是说，管理幅度越宽，组织层次就越少；相反，管理幅度越窄，组织层次就越多。在管理幅度一定的情况下，组织规模与管理层次成正比例关系。
（二）瘦长型组织与扁平型组织的优缺点
管理幅度窄而组织层次多的组织结构称为瘦长型组织，管理幅度宽而组织层次少的组织结构称为扁平型组织。这两种组织结构各自有其优势和缺点。
扁平型组织结构的优点是：由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，因而信息的失真度也比较低，同时，上级主管对下属的控制也不会太呆板，这有利于发挥下属人员的积极性与创造性。其缺点是：过大的管理幅度增加了管理人员对下属的监督和协调控制难度。
瘦长型组织结构的优点是：由于管理的层级比较多，管理幅度比较小，每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制；另外，层级之间的关系也比较紧密，这有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多的提升机会。其缺点是：过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，因而信息的失真可能会比较大，这又会增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。
练习题
一、单项选择题
1、管理学中的组织工作是指（）
A.设计组织结构并使之有效运行
B.设计组织结构，安排工作岗位
C.确定组织目标，选聘主管人员
D.防止出现非正式组织
2、组织实现目标时要依靠其“框架”，这是指（）
A.组织人员
B.组织工作
C.组织结构
D.组织设计
3、按（）来划分部门是最普遍采用的一种划分方法。
A.产品
B.地区
C.职能
D.时间
4、部门划分主要是解决组织的（）
A.纵向结构
B.横向结构
C.纵向协调
D.横向协调
5、银行设立商业信贷部是属于（）
A.职能部门化
B.顾客部门化
C.地区部门化
D.产品部门化
6、一家产品单一的跨国公司在世界许多地区拥有客户和分支机构，该公司的组织结构应考虑按什么因素来划分部门？（）
A.职能
B.产品
C.地区
D.顾客
7、某企业采用直线职能制的组织结构，企业中共有管理人员42人，其中厂长1人，车间主任4人，班组长18人，职能科长3人，科员16人。每一岗位均不设副职。这时，厂
长的管理幅度为（）。
A.4
B.7
C.22
D.23
8、组织规模一定时，管理幅度与组织层次呈（）关系。
A．正比 B．指数
C．反比 D．相关
9、管理幅度小而组织层次多的组织结构是（）。
A.扁平型结构
B.瘦长型结构
C.直线型组织结构
D.职能型组织结构
10、下述对瘦长型组织与扁平型组织的论断不正确的是（）。
A.瘦长型组织管理层次多而管理幅度小，扁平型组织相反
B.扁平型组织优于瘦长型组织
C.扁平型组织在对下属的监督和协调控制上存在困难
D.瘦长型组织稳定性较高
11、某公司随着经营范围的扩大，其由总经理直接管辖的营销队伍人员也从3人增加到100人，最近，公司发现营销队伍似乎有点松散，对公司的一些做法也有异议，但又找不到确切的原因，从管理的角度看，你认为出现这种情况的最主要原因可能是（）
A.营销人员太多，产生了鱼龙混杂的情况
B.总经理投入的管理时间不够，致使营销人员产生了看法
C.总经理的管理幅度太宽，以致无法对营销队伍进行有效的管理
D.营销队伍的管理层次太多，使得总经理无法与营销人员有效沟通
12、正式组织与非正式组织的区别是（）
A.非正式组织没有共同的目标，而正式组织有
B.非正式组织是自发形成的，而正式组织是人为产生的
C.非正式组织没有正式组织那样明确的隶属关系
D.以上都对
13、企业管理者对待非正式组织的态度应该是（）
A.设法消除
B.严加管理
C.善加引导
D.积极鼓励
二、多项选择题
1、管理学上的组织的含义包括（）
A.组织有一个共同目标
B.组织是动态的
C.组织是一个过程
D.组织中存在分工与合作
2、在组织中划分部门的目的在于（）
A.合理分工
B.确定管理层次
C.确定任务的分配与责任的归属
D.解决组织的横向结构问题
3、专业化的好处是（）
A．易于提高人们的熟练程度 B．有利于使用专门化的装备
C．增加培训时间 D．减少变更工作所需的准备和调整时间
4、职能部门化的缺点是（）
A.易产生本位主义
B.机构臃肿
C.不易计量、考核
D.需要较多的综合管理人员
5、扁平结构的优点是（）
A．缩短了上下级关系 B．信息纵向沟通快
C．宜于横向协调 D．管理费用低
６、非正式组织对正式组织的消极影响包括（）
A.阻碍组织的正常发展
B.束缚成员个人的发展
C.使人事关系复杂化
D.影响信息传递速度
三、名词解释
1、组织
2、管理幅度
四、简答题
1、什么是组织？组织具有哪些特征？
2、组织工作的含义和内容是什么？
3、组织结构主要包括哪几方面内容？
4、有哪些常用的部门化形式？
5、管理幅度与层次结构是什么关系？
五、论述题
1、非正式组织对正式组织有什么影响？管理者如何正确对待非正式组织？
2、组织的基本结构形态有哪两种类型？它们各有何优缺点？
六、案例分析
某公司现有驾驶员90名，但在这90人中只有17人在该公司工作过2年以上，这说明该公司驾驶员的流动率是非常高的，而要寻找和培训顶替者，需要花费许多钱。事实上，该公司的酬劳是比较高的。并且调查结果也显示，并没有多少人对金钱收入存有抱怨。驾驶员抱怨最多的是，他们觉得工作枯燥无味、不断重复。他们来上班后就是看当天的工作计划安排，找到已装好的卡车，然后按照调度员发出的指令完成他们的货运任务。
问：该公司驾驶员流动率高的原因是什么？可以对驾驶员的职务作些什么样的重组，以使他们的职务变得不那么枯燥乏味，但又影响工作效率？
练习题参考答案
一、单项选择题
１、A２、C３、C４、B５、B ６、C
７、B８、C９、B10、B 11、C 12、D
13、C
二、多项选择题
１、ACD２、A CD３、ABD ４、ABC５、ABD６、AC
三、名词解释
１、答：组织是为了达到某些特定的目标经由分工与协作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。
２、答：管理幅度是指管理者所直接管辖的下属人数。
四、简答题
１、答：组织是为了达到某些特定的目标经由分工与协作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。组织有如下特征：
（1）组织必须具有目标。
（2）每一个组织都是由若干人组成的。
（3）任何组织的存在分工与合作以及不同层次的权力和责任制度。
（4）每个组织都有其独特的文化。
２、答：组织工作是指为了实现组织目标，建立组织机构，配备人员，并使组织协调运行的一系列活动。组织工作是一个过程，设计、建立并维持一个科学的、合理的组织结构，是组织工作的主要内容。具体来说，组织工作的内容包括以下几方面：
（1）明确为了实现目标所必需的各项业务工作或活动，并加以分类。
（2）进行工作设计和部门划分。
（3）配备人员。
（4）授予执行有关各项业务工作或活动的各类人员以职权和职责。
（5）协调配合。
（6）根据组织内外部要素的变化，适时地调整组织结构。
３、答：组织结构本质上是组织成员间的分工协作关系。组织结构主要包括以下内容：（１）职能结构。
（２）层次结构。
（３）部门结构。
（４）职权机构。
４、答：常用的部门化形式有：
（１）职能部门化。
（２）产品部门化。
（３）顾客部门化。
（４）地区部门化。
（５）多种部门化形式的并用。
５、答：在组织规模一定的情况下，管理幅度与组织层次成反比例关系，也就是说，管理幅度越宽，组织层次就越少；相反，管理幅度越窄，组织层次就越多。
五、论述题
1、答案要点：
非正式组织对正式组织来说具有很大的影响。从积极方面来看，这种影响表现在：
（1）它可以满足组织成员的心理归属与社交的需求，弥补正式组织在这方面的不足。
（2）它可以促使组织成员共同提高。
（３）增强正式组织的向心力和凝聚力。当非正式组织的目标与利益与自身组织的目标与利益相类似时，非正式组织可以增强全体组织成员的向心力。
从消极方面来看，非正式组织使人事关系复杂化。特别是当非正式组织的目标或利害关系与正
式组织冲突时，就会形成一种势力，阻碍正式组织的正常发展。
非正式组织的存在与发展是必然的，管理者很难运用权力加以阻碍和压制，关键在于正确引导。对非正式组织的引导有以下几个方面：
（1）借助非正式组织建立和维持组织内各人的价值观、目标与态度，使个人的行为有一个稳定的形态。
（2）利用非正式组织作为沟通的途径和手段。
（3）通过非正式组织的人与人之间的接触，在比较轻松的环境中，建立起彼此互敬精神，有利于合作。
（4）提供个别成员获得社会需要满足的机会，使他们能安心愉快地在组织内工作。
对于组织内非正式组织的存在，管理人员不能视而不见，漠不关心，而应该进行有效的控制和利用：
（１）要善于发现非正式组织，掌握其形成的原因，它的目标，它的需求倾向等等，以利于加以引导。
（２）对正式组织发展有利的非正式组织，应加以扶持与鼓励；对于那些对正式组织发展不利的非正式组织，应善于引导和协调，尽量在不违反总体利益的前提下，满足他们的要求。
（３）要注意发现非正式组织的领导人，并取得他的合作与支持，通过他去影响其他非正式组织成员的行为。
２、答：管理幅度窄而组织层次多的组织结构称为瘦长型组织，管理幅度宽而组织层次少的组织结构称为扁平型组织。这两种组织结构各自有其优势和缺点。
扁平型组织结构的优点是：（１）信息的沟通和传递速度比较快，从而可以使高层尽快地发现信息所反映的问题，并及时采取相应的纠偏措施；（２）由于信息传递经过的层次少，因而在传递过程中，信息的失真度也比较低；（３）较大的管理幅度，使主管人员对下属不可能控制得过多过死，从而有利于下属主动性和首创精神的发挥。但过大的管理幅度，也会带来一些局限性：（１）主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督；（２）每个主管从较多的下属那儿取得信息，众多的信息量可能淹没了其中最重要、最有价值的信息，从而可能影响信息的及时利用。
瘦长型组织结构的优点是：（１）由于管理的层次比较多，管理幅度比较小，每一管理层次上的主管都能对下属进行及时的指导和控制；（２）层级之间的关系也比较紧密，这有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多的提升机会。其缺点是：（１）过多的管理层次往往会影响信息的传递速度；（２）由于信息传递经过的层次太多，每次传递都被各级主管加进许多自己的理解和认识，因而信息的失真可能会比较大；（３）过多的层次又会增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性；（４）过多的层次会使各级主管感到自己在组织中的地位相对渺小而影响积极性的发挥。
六、案例分析
提示：
该公司原来对驾驶员的工作设计是采用传统的工作专门化方式。这种专门化分工非常细且工作单调，以致驾驶员在工作一段时间后就感到厌烦，从而导致了人员的流失。
要使驾驶员的工作不再感到枯燥，可以采用一些新的工作设计方法，如丰富他们的工作内容，让他们对货物的装卸、运输拥有一定的自主权，在保证货物按上运到的前提下，有他们决定什么时候装卸货物、装多少、什么时候运等。为了保证驾驶员在拥有相当自主权的时候，也能保证工作效率不受影响，可以把他们的工作绩效与酬金挂钩，实行多劳多得。
第六章 组织结构
第六章组织结构 核心知识 一、组织的概念和特征 定义：组织是为了达到某些特定的目标经由分工与协作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。 特征： 1、组织必须具有目标。目标是组织存在的前提和基础。 2、每一个组织都是由人组成的。只有一个人，组织的目标也难以实现，为了达到组织的目标，其他人必须参加进来。 3、任何组织都存在分工与合作以及不同层次的权力和责任制度。 4、每个组织都有其独特的文化。 二、组织工作的内容 组织工作是指为了实现组织目标，建立组织机构，配备人员，并使组织协调运行的一系列活动。具体来说，组织工作的内容包括以下几方面： 1、明确为了实现目标所必需的各项业务工作或活动，并加以分类。 2、进行工作设计和部门划分。 3、配备人员。 4、授予执行有关各项业务工作或活动的各类人员以职权和职责。 5、协调配合。也就是规定组织结构中的纵向和横向的相互配合关系。通过职权关系和信息系统，把各层次、各部门联结成为一个有机的整体。 6、根据组织内外部要素的变化，适时地调整组织结构。 三、组织结构的含义和内容 含义：组织结构是描述组织的框架体系，本质上是组织成员间的分工协作关系。 内容：1、职能结构。即完成组织目标所需要的各项业务工作及其比例和关系。 2、层次结构。即各管理层次的构成，是组织的纵向结构。 3、部门结构。即各管理和业务部门的构成，是组织的横向结构。 4、职权机构。即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。 四、非正式组织 （一）非正式组织的概念与特征 概念：非正式组织泛指那些组织内并非因个人工作的需要而发生的个人或团体的接触关系。它没有固定的编制，其成员之间的相互关系、权利义务和职责范围取决于成员自发自愿形成的一种约定俗成的共同行为规范。 特征：1、自发性。 2、凝聚性。 3、非正式领袖起着很大的作用。 （二）非正式组织的作用 非正式组织的存在与发展，对于正式组织来说具有很大的影响。从积极方面来看，这种影响表 现在： 1、它可以满足组织成员的心理归属与社交的需求，弥补正式组织在这方面的不足。 2、它可以促使组织成员共同提高，特别是因指向性因素而形成的非正式组织更是如此。 1、增强正式组织的向心力和凝聚力。
周三多《管理学原理》复习纲要
管理学原理 第一章管理学初探P37 1、什么是管理？ 管理是指在特定环境下，为了实现组织目标而对组织的资源有效地进行计划、组织、领导和控制的过程。（管理的组织性、系统性、过程性和有效性）。 组织为什么需要管理？ 管理的功能在于通过科学的方法来提高资源的利用率，从而达到以有限的资源实现尽可能多的欲望的目的。 2、管理的职能及相互关系。 计划、组织、领导、控制。 3、什么是管理者？管理者的类型、技能及角色（人际、信息和决策角色)。 协调、促进他人努力工作并对他人工作结果负责 管理者的类型、技能及角色（人际、信息和决策角色）。 高层、中层、基层管理者 技术技能：专业、业务方面的能力(知识、技术、程序、方法） 人际技能：理解鼓励他人并与他人共事的能力(处理内外上下人事关系的能力) 概念技能：综观全局、认清为什么做某事的能力（洞察力、理解力、分析力、判断力、决策力） 人际角色:荣誉主管(代表人）、领导者、联络者 信息角色：信息中心(监督者）、传播者、发言人 决策角色：发起人(企业家)、解难人(干扰对付者）、资源分配者、谈判者 4、如何理解管理的二重性？ 管理既有自然属性,又有社会属性。管理是科学与艺术的结合 5、管理有哪些基本原理？ 系统优化、以人为本、责任、效益和伦理原理 第二章管理思想的发展P117 1、斯密和巴贝奇的劳动分工思想。（早期管理思想家及其管理思想） 亚当·斯密：分工将使组织和社会获益"的观点.每一个劳动者的技术熟练程度提高、节省了因工种转移所损失的时间。 查尔斯·巴贝奇：（1)进一步分析了劳动分工使生产率提高的原因 (2）提出了“固定工资+利润分享"的报酬制度 （3）主张实行有益的建议制度，并对有益的建议给予不同的奖励 2、古典管理理论产生的背景、学派、代表人物的观点及评价。 背景：（1）经济的迅速发展对管理提出了新要求（ 19世纪末）3、霍桑试验的内容及人际关系学说的观点及评价。英国的工业革命，新兴工业部门的形成（石油工业、钢铁工业等）(2）传统管理方式的困惑(经验式+棍棒式管理）。罢工，磨洋工，破坏机器、厂房等。（3）企业的资本所有权与经营权分离 一、泰罗及其科学管理理论美国 1911年代表作《科学管理原理》 泰罗的观点： 1）科学管理的根本目的是提高劳动生产率
HACCP计划手册
*******有限公司 精制干制香菇 H A C C P计划手册 文件编号：****-HACCP-2011 发放号码： 版本编号： A 受控状态：
编制:*** 审核：*** 批准：*** 发布日期：****年**月**日 HACCP计划手册 第一章、目录 第一章、目录 第二章、发布令 第三章、管理者代表任命书 第四章、公司简介 第五章、HACCP计划手册修订页 第六章、组织结构图 第七章、总则 第八章、HACCP手册正文 一、HACCP小组成员及职责 二、手册适用范围 三、产品描述和识别预期用途 四、工艺流程图和工艺描述及工艺流程图的现场确认 五、危害分析工作单 六、关键控制点和关键限值确定 七、关键控制点的监控程序及纠偏行动控制程序 八、验证控制程序
九、记录保持程序 十、HACCP计划表 HACCP计划手册 第二章、发布令 HACCP是预防性的，用于保护食品，防止产生生物、化学、物理危害的食品安全控制体系。本手册是根据联合国法典委员会（CAC）HACCP体系及其应用准则标准，依据美国FDA的HACCP法规要求，结合本公司的实际进行编写，目的是对香菇、木耳等产品安全生产，确保公司生产的香菇、木耳等产品符合国家规定。******有限公司制定的《干制香菇HACCP计划书》的主要目的是：在生产加工的过程中，经过危害分析找出关键控制点，制定科学合理的HACCP计划，并通过HACCP的有效运行实施，达到预期控制，降低和消除生物的、物理的、和化学的显著危害，确保产品的安全卫生。 经审定，此HACCP计划切实可行，可以满足消费者对食品安全卫生的要求，公司全体员工必须遵照执行。 现予以批准发布，并定于****年**月**日实施。
管理学基础第6章 组织设计与创新7.2 教案
第六章组织结构设计与创新 一、案例导入 P94-96案例6.1，由学生自己阅读并思考。 二、基本知识 1、组织的涵义 从静态的、实体的角度理解，组织是为实现某一共同目标而由若干个人组合形成的一个系统。比如企业、学校、政府机构等等都是组织。从动态角度理解，作为管理过程的一项职能，组织职能是指为了有效地实现共同的目标和任务，合理地确定组织成员、任务及各项活动之间的关系，并对组织资源进行合理配置的过程。具体包括：组织结构的设计、适度分权和正确授权、组织内各职位人员的配备、组织文化的培育和建设、组织的运作和变革。 2、组织结构的涵义 所谓“组织结构”，就是描述组织的框架体系。具体地说，就是如何对组织内部进行职能分工，形成横向的部门联系以及纵向的层次体系。 三、案例分析及操作实务讲解 （一）组织结构类型 关于案例后面的两个思考题，我们先来看一下典型的组织结构类型及其优缺点： 1、直线制 这是最早出现，也是最为简单的一种结构。这种结构中的各职位按垂直系统直线排列，各级行政负责人执行统一指挥和管理，不设专门的职能机构。直线制组织结构往往在组织规模较小或起步初期采用。 直线制的特点是：“一人一个领导，高度集权”。 优点表现在：设置简单，关系明确；职权明确；信息沟通迅速；处理问题及时；管理效率高。 缺点是：只能适用于小企业。 2、直线职能制 直线职能制组织结构以直线为基础，在各级行政负责人下面设置相应的职能部门，作为该级行政主管的助手，分别从事专业管理。这种结构实行行政主管统一指挥、逐级负责与职能部门参谋、指导相结合。所以，它是设置了两套系统：一套是按照命令统一原则设计的指挥系统；另一套是按照业务专业化原则设计的管理职能系统。目前，我国的很多企业都采用
管理学名词解释及简答题
第一章 名词解释 管理管理就是界定组织的使命，并激励和组织人力资源及其他资源去实现这个使命的过程 管理职能管理职能是管理过程中各项行为的概括，是人们对管理工作应有的一般过程和基本内容所作的理论概括 技术技能指使用某一专业领域内有关的工作程序，技术和知识完成组织任务的能力 人际技能指与处理人事关系有关的技术，即理解，激励他人并与他人共事的能力 概念技能指综观全局，认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境相互影响之间复杂性的能力 简答题 简述管理的本质 管理的本质是一种追求组织使命的实践活动 管理人员是如何分类的 （1）根据管理者在组织中所处的不同层次可以将管理者划分为高层，中层和基层管理者 （2）根据管理者所负责的领域差异，可以将管理者划分为综合管理者和专业管理者 高层管理者同基层管理者在执行管理职能上有何区别？ 高层管理者是对整个组织管理负有全面责任的人，他们的主要职能是制定组织的总目标，总战略，掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效 基层管理者的主要职责是给下属作业人员分配具体任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项任务的有效完成 管理人员应具备什么样的管理技能 技术技能人际技能概念技能 第二章 名词解释 企业环境企业环境是指影响组织生存与发展的各种内外因素的结合 企业文化企业文化是企业内部环境的一种重要表现形式 学习组织学习型组织不存在单一的模型，它是关于组织的概念和雇员作用的一种态度或理念，是用一种新的思维方式对组织的思考 柔性组织柔性组织是指与动态竞争条件相适应的具有不断适应环境和自我调整能力的组织
企业社会责任企业社会责任是指企业在其商业运作时对其利益相关者应负的责任 简答题 简述企业环境的构成 企业环境由宏观环境，中观环境及微观环境构成 简述企业文化的结构 核心的精神层中间的行为层外在的形象层 简述企业文化的功能 积极功能：导向功能激励功能凝聚功能规范功能创新功能辐射功能 消极功能：组织变革的障碍文化多样化的障碍兼并和收购的障碍 试述企业环境的新变化 全球一体化信息技术化的发展知识经济及企业社会责任意识的兴起 试述企业如何管理环境 （1）树立正确的环境管理观念 （2）选择合适的环境管理分析方法 （3）遵循科学的环境管理程序 （4）对不同的环境采用不同的管理方法 试述企业管理环境的一般方法 广告舆论联合或联盟制定战略 第三章 名词解释 程序化决策指那些例行的，按照一定的频率或间隔重复进行的决策 非程序化决策指那些非例行的，很少重复出现的决策 德尔菲法这是一种对方案进行评估和选择的方法，通过综合专家们各自的意见来对方案作出评估和选择 简答题 什么是决策？决策的特征有哪些？ 决策是为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个相对满意方案的分析判断过程 特征（1）决策要有明确目标，没有目标就不存在决策 （2）决策方案要考虑可行性 (3) 决策的关键和实质是比较和选择
行政组织理论第六章 行政组织结构
第六章行政组织结构 第一节行政组织结构概述 一、行政组织结构的含义 1、组织结构定义 行政组织结构即行政组织各要素的排列组合方式。构成行政组织基本框架的实质是分工；职位是构成行政组织结构的基本要素；整个框架由四个层次组成。 2、构成 职位是构成行政组织结构的基本要素。 在职位的基础上，有四个层级：工作单位→工作部门→工作层级→整个国家。 二、行政组织结构的功能 在行政机构的运行中，良好的行政组织结构是完成行政组织目标、提高行政效率的物质基础，它有着重要的行政功能。 1、合理的组织结构能有效地满足行政组织目标的需要。 2、合理的组织结构，有利于稳定工作人员的情绪，调动工作人员的积极性。 3、合理的组织结构，能使组织保持良好的沟通关系。 4、合理的组织结构是提高微观和宏观行政效率的前提条件。 三、合理的行政组织结构的标准： 1、任务与组织平衡 2、各个组织、人员之间按比例配置 3、分工明确、合作良好 4、适应环境、具有弹性。 四、行政组织结构的影响因素： 1、组织战略 2、组织规模 3、组织任务与所利用的技术。 第二节行政组织的纵向结构 一、行政组织的宏观纵向分工 1、行政组织的宏观纵向分工是反映不同层级政府之间的分工，是以层级制为基础的垂直分工。它是指政府为了有效地发挥行政组织的功能，首先要将国家所管辖地域分成许多块，由不同的行政组织进行管理。为此，除了设置管理全国社会事务的中央行政组织外，还设有管理局部地区的地方行政组织。 2、宏观纵向分工的特点是：层级越高，管辖的范围越广，但组织的数量越少；层级越低，管辖的范围越小，但组织的数量越多。不同层行政组织之间管辖的职能，既有相同的一面，即都要管理社会、经济、文化等事务；又有不同的一面，一般而言，凡是属于全国性的宏观问题，归中央行政组织管理，凡是属于本地方的事务，归地方行政组织管理。由于行政组织的多少与层级成反比关系，故从总体结构上看，它呈现一个金字塔形的结构。 3、宏观纵向分工影响因素： （1）政体 （2）国家发展战略 （3）外部性。 二、行政组织的微观纵向分工 1、行政组织的微观纵向分工，是指各级政府或各个部门内部层级的分工。
第六章 组织 习题二
第六章组织习题二 一、单项选择 1、直线型组织结构一般只适用于（）。 A、大型组织 B、小型组织 C、需要职能专业化管理的组织 D、没有必要按职能实现专业化管理的小型组织 2、职能型组织结构的最大缺点是（）。 A、横向协调差 B、多头领导 C、不利于培养上层领导 D、适用性差 3、没有实行管理分工的组织结构是（）。 A、直线型 B、矩阵型 C、职能型 D、多维立体结构 4、直线——参谋型组织结构的主要缺点是（）。 A、结构复杂 B、多头指挥 C、职责权限不清 D、不利于调动下属的积极性和主动性 5、事业部制组织结构产生于本世纪（）。 A、20年代 B、30年代 C、40年代 D、50年代 6、采用“集中政策，分散经营”的组织结构是（）。 A、直线型 B、职能型 C、事业部型 D、矩阵型 7、组织中主管人员监督管辖其直接下属的人数越是适当，就越是能够保证组织的有效运行是组织工作中（）的内容。 A、目标统一原理 B、责权一致原理 C、管理宽度原理 D、集权与分权相结合原理 8、下列那种组织结构又被称之为多线性组织结构（）。 A、直线型 B、事业部型 C、多维立体结构 D、职能型 9、组织规模一定时，组织层次和管理宽度呈（）关系。 A、正比 B、指数 C、反比 D、相关 10、容易导致“隧道视野”的部门划分方法是按（）来划分的。 A、产品 B、地区 C、职能 D、对象 11、组织系统图的水平形态表示（）。 A、层次关系 B、职权关系 C、业务关系 D、分工或部门化 12、部门划分主要是解决组织的（）。
A、纵向结构问题 B、横向结构问题 C、纵向协调问题 D、横向协调问题 13、层次划分主要是解决组织的（）。 A、纵向协调问题 B、横向结构问题 C、纵向结构问题 D、横向协调问题 14、管理宽度小而管理层次多的组织结构是（）。 A、扁平结构 B、直式结构 C、直线型组织结构 D、直线——参谋型组织结构 15、按（）来划分部门是最普遍采用的一种划分方法。 A、产品 B、地区 C、职能 D、时间 16、（）是用图形的方式表示的组织内各机构、岗位、上下左右的相互关系。 A、组织结构 B、组织手册 C、职位说明书 D、组织树 17、一般来说，集权或分权的程度，常常根据各管理层次拥有的（）权的情况来确定。 A、领导 B、决策 C、计划 D、组织 18、组织中的最高决策权交给两位以上的主管人员，也就是把权力分散到一个集体中去，即为（）。 A、个人管理 B、委员会制 C、集权 D、分权 19、主管人员的工作质量是通过（）了解的。 A、选任 B、用人 C、育人 D、评人 20、人员配备要求采取（）。 A、封闭的系统方法 B、半封闭的系统方法 C、半开放的系统方法 D、开放的系统方法 21、适合评价任何一种职位，特别是对主管人员职位来说最有创建和最有前途的方法是（）。 A、比较法 B、职务系数法 C、时距制定法 D、四象限法 23、管理学中的人员配备，是对（）的配备。 A、全体人员 B、主管人员 C、非主管人员 D、高层管理者 24、“对主管职务及其相应人员的要求越是明确，培训和评价主管人员的方法越是完善，主管人员工作的质量也就越有保证”是人员配备工作的（）原理。 A、用人之长 B、职务要求明确 C、责权利一致 D、公开竞争 25、主管人员的用人艺术之一是知人善任，这也反映了人员配备工作的（）原理要求。 A、公开竞争 B、责权利一致 C、不断培养 D、用人之长 26、考评主管人员的最好方法是（）。 A、个人品质考评方法 B、按主管人员的标准考评方法
管理学各章节概括总结
第一章管理活动与管理理论 1、管理的定义 管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。 管理是指特定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导与控制等职能来协调他人的活动，合理分配、协调各种资源，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。 2、管理者的角色（选择题） ①人际角色（包括：代表人角色、领导者角色和联络者角色）； ②信息角色（包括：监督人角色、传播者角色、发言人角色）； ③决策角色（包括企业家角色、冲突管理者角色、资源分配者角色、谈判者角色）。 3、, 4、管理者的技能 ①技术技能（掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力） ②人际技能（成功地与别人打交道并与别人沟通的能力） ③概念技能（产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力）（重点） 5、泰罗科学管理理论的内容（科学管理之父） （1）工作定额； （2）标准化； （3）能力与工作相适应； （ （4）差别计件工资制； （5）计划职能与执行职能相分离。 5、梅奥的人际关系学说（《工业文明中人的问题》） （1）人是社会人，而不是经济人； （2）企业中存在着非正式组织； 企业成员在共同工作的过程中，由于相互间共同的感情、态度和倾向形成共同的行为准则和惯例，而构成的体系，即非正式组织。 （3）生产率的提高主要取决于工人的态度以及他和周围人的关系。 6、学习型组织的定义及五项修炼 — 学习型组织是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。 五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考。 7、业务流程再造定义 对经营流程彻底进行再思考和再设计，以便在业绩衡量标准上取得重大突破。 8、影响管理道德的因素 （一）道德发展阶段 （二）个人特征（包括价值准则、自我强度、控制中心等） （三）结构变量 ! （四）组织文化 （五）问题强度（指该问题如果采取不道德的处理行为可能产生后果的严重程度。）9、社会责任的定义，体现在哪五个方面 指组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。企业社会责任体现：（1）办好企业，把企业做强、做大、做久；
组织架构管理制度
组织架构管理制度 第一章总则 第一条为规范和加强组织架构管理，规范组织架构管理行为，维护公司正常的经营秩序，根据《公司法》、《劳动合同法》等法律法规，结合本公司实际情况，制定本管理制度。 第二条本制度适用于公司内所有员工及单位。 第三条公司组织架构是公司内部各级组织机构之间的结构和层次关系。组织架构管理是指根据公司发展战略和规划，合理规划和设计公司内部组织架构，建立有效的管理制度。 第四条公司的组织架构管理应当遵循科学合理、灵活高效、简洁明确的原则。 第五条公司应当建立健全组织架构管理制度，明确各级组织机构的职责、权限、义务和工作程序。 第二章组织架构管理的基本原则 第六条公司内部组织机构的设置应当遵循全面规划、科学确定、灵活适应的原则，以及便于管理、协调、高效运作的原则。 第七条公司各项组织机构应当按照“谁主管、谁负责”的原则确定其职责和权限。 第八条公司各级组织机构应当根据公司经营管理的需要，依法独立开展工作，减少层级，提高工作效率。 第九条公司各级组织机构应当按照相应的程序和制度履行职责，保持透明、公正、公平、公开的原则。 第十条公司各级组织机构应当在推进现代化管理的过程中，积极借鉴国际先进管理经验，不断提高公司管理水平。 第三章组织架构管理的基本内容 第十一条公司应当结合实际情况，建立健全科学合理的组织架构，以实现公司战略目标和发展规划。 第十二条公司应当建立健全各级组织机构设置程序，确保组织架构的科学合理性。 第十三条公司应当建立健全各级组织机构职责和权限的确定程序，明确各级组织机构的职责和权限。 第十四条公司应当建立健全各级组织机构的运作程序，保证各级组织机构的高效运作。 第十五条公司应当建立健全组织架构管理评估制度，不断改进组织架构管理工作。
公司组织架构管理制度
公司组织架构管理制度第一章总则 第一条为了规范公司组织架构管理，明确各级职责，确保公司各项工作有序开展，根据国家相关法律法规，结合公司实际情况，制定本制度。 第二条公司组织架构管理制度适用于公司内所有部门、岗位及相关人员。 第三条公司实行分层管理制度，设立董事会、总经理办公会和各部门，各级职能部门及各岗位的职责清晰，相互协作，实现全员参与，各负其责，齐抓共管。 第四条公司实行“专业化、精细化、科学化”管理原则，提高公司管理水平，推动公司健康发展。 第五条公司各级部门及员工应严格遵守公司组织架构管理制度的规定，服从公司统一领导，保持公司形象，发扬公司文化。 第二章公司组织架构管理原则
第六条公司组织架构管理应坚持民主集中制原则，对重要事项实行集中统一领导，对日常事务实行分权分责，实现公司高效运作。 第七条公司各级部门及员工应坚持实事求是原则，遵循客观规律，根据实际情况制定和落实相关管理制度，实现公司各项工作的顺利开展。 第八条公司各级部门及员工应坚持全员参与原则，重视员工的个人意见和建议，建立健全沟通渠道，发挥团队合作精神，实现公司整体发展。 第九条公司各级部门及员工应坚持激励激情原则，重视员工的激情和工作积极性，建立健全激励机制，激励员工创新创造，推动公司业绩稳步提升。 第十条公司各级部门及员工应坚持问题导向原则，重视解决问题的能力和效率，发现问题及时解决，提出改善建议，实现公司管理水平不断提升。 第三章公司组织架构管理体系
第十一条公司设立董事会，主要负责公司发展战略制定、重大决策的审议和决策，以及公司监督管理工作。 第十二条公司设立总经理办公会，由公司总经理领导，主要负责公司日常经营管理工作，并向董事会汇报工作情况。 第十三条公司设立各职能部门，如人力资源部、财务部、销售部等，负责各自领域内的工作。 第十四条公司设立各岗位，如部门经理、项目经理、销售经理等，负责具体岗位的日常工作。 第四章公司组织架构管理职责 第十五条董事会是公司的决策机构，负责公司的总体管理和监督工作。 第十六条总经理是公司的执行机构，负责公司的日常经营管理工作，并向董事会汇报工作情况。
校友会章程与组织结构
一、章程 第一章总则 第一条 *****学院校友会是由***学院校友自愿结成的，并向西南科技大学城市学院校友会备案、获取授权，本会是联合性、地方性、非营利性的群众组织。 第二条本会的宗旨是以马列主义、毛泽东思想、邓小平理论、“三个代表”和切实贯彻科学发展观及构建和谐社会主义的重要思想为 指导，遵守宪法、法律、法规和国家政策，遵守社会道德风尚，广泛联络校友，加强母校与海内外校友之间的联系和情谊，为母校的改革与发展，为社会主义经济建设服务。 第三条本会接受*****学院校友会的业务指导和监督管理。 第四条本会的会址设在****学院办公室 (联系人：***、***)。 第二章业务范围 第五条本会的业务范围为： (一)团结和联络广大校友，建立联系校友与母校之间牢固有力的桥梁和纽带，增强校友对母校的感情和凝聚力。 (二)开展校内外校友之间的教育、科研等方面的协作与交流，以及联谊活动。
(三)建立并加强校友之间的联系，交流信息，增进感情，相互促进，共谋发展。 (四)鼓励校友在各自的岗位上求实创新，积极进取，通过卓有成效的工作，扩大母校在当地的影响，为当地的经济建设和社会发展作出贡献。 (五)与各地分会加强联系，进行学术、工作经验交流与合作。 (六)协助母校收集编写校史资料，通过校刊、校史专集等形式反映广大校友的活动与成就。 (七)协助母校筹集办学资金，征集校友对母校改革与发展的建议。 (八)组织有利于祖国、有益于社会、有助于母校的各项活动。 (九)邀请校友对在校校友进行一些就业和创业等方面的教育活动。第三章会员 第六条本会的会员可以是单位，也可以是个人。 第七条申请加入本会的会员，必须具备下列条件： (一)拥护本会的章程。 (二)有加入本会的意愿。 (三)在各自的工作领域具有一定的影响。
第六章：组织设计
组织设计 一、组织设计的任务以及影响因素 组织设计的任务 组织结构设计 •定义：组织结构设计是组织设计的基础性工作，即对组织整体的目标分解，又是对组织框架的整体安排。 •内容 •职能设计 •对组织完成目标所需要的职能，职务的整体性安排。 •部门设计 •组织的职能设计中，会出现许多的职务和职能，这些职务和职能会 反复出现重叠和近似的情况。 •层次设计 •对部门之间的关系的安排，这种关系既包括部门之间的纵向层级， 也包括部门之间的横向层级。 组织运作制度设计 •定义：组织运作制度设计是指为了实现保证组织的高效运行而进行的制度以及人员之间的安排。
•内容 •沟通系统设计 •部门之间层级确定之后，组织简历沟通系统，以确保信息准确，有 效实现传递。 •管理规范设计 •是指建立在组织的规章制度，保证组织的各个层级，部门和岗位按 照统一要求和标准进行配合与行动。 •激励设计 •是指组织为了调动组织成员尤其是管理人员的积极性而进行的制度 性安排，包括激励制度以及惩罚制度。 组织设计的影响因素 环境 •一般环境 •任务环境 战略 •数量扩大阶段 •地区开拓阶段 •纵向联合开拓阶段
•产品多样化阶段 技术 •单件小批量生产技术 •大批量生产技术 •流程生产技术 规模 组织设计的原则 目标一致原则 •目标一致性 •统一指挥 分工协作原则 •分工与协作原则是指组织结构能够反应出目标实现所需的工作分解和相互协调，在专业化分工的基础上实现部门之间，人员之间的协调与配合，保证 组织活动的顺利开展，从而实现组织的整体目标。 有效管理幅度原则 权责对等原则 柔性经济原则
二、组织结构 组织结构的概念 组织结构是指在组织中正式确立的，使得工作得以分解，组合以及协调的框架体系。 内容 •工作任务的分解 •横向分解 •纵向分解 •任务组合 •任务分解之后，组织需要把相似或者相关的工作加以组合，并归口特 定部门进行管理。 •组织协调 •组织在完成任务分解和任务组合之后，还需要建立各种相关协调机制 来确保部门之间的协调，以此来促进产生协调效应。 机械式组织与有机式组织 机械式组织的特点 •基于职能的部门化 •僵硬的职务与权限
《管理学》习题第六章组织设计(含答案)周三多版
第六章组织设计 一、名词解释 1．组织：按照一定目的和程序而组成的一种权责角色结构。 2．组织结构：表现组织各部分排列顺序、空间位置，聚集状态，联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，它是执行管理和经营任务的体制。 3．管理跨度：一名主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。 4．非正式组织：在组织成员之间感情相投的基础上，由于现实观点、爱好、兴趣、习惯、志向等一致而自发形成的结伙关系。 二、单项选择 1．直线型组织结构的优点是（1．A） A、联系简捷 B、部门间协调较好 C、专业分工较细 D、不会发生较多失误 2．矩阵制组织结构的优点是（2.D） A、组织关系简单明了 B、稳定性强 C、整体协调性强 D、有利于各种人才的培养 三、填空 1．矩阵制组织结构又称规划一目标结构。 2．直线职能型组织结构的特点是设置了两套系统，一套是按命令统一原则 组织的指挥系统，另一套是按专业化原则组织的管理职能系统。 3．直线型组织结构是最早、最简单的一种组织结构形式。 4．事业部组织结构多适用于规模较大的一些公司等组织。 5．一般来说，集权或分权的程度常常根据各管理层次拥有的决策权 情况来衡量。 四、是非判断 1．职权就是权力1．错。职权不是权力，职权是权力的子集，权力五项来源 2．分权即授权2．错。分权不是授权，授权是短期的权责关系，分权是长期的权责关系。 3．一般来说，集权或分权的程度，常常根据各管理层次拥有的决策权的情况来衡量。3．对。决策的数目，重要性及其影响面、手续审批简繁。 五、简答 1．组织职能的特点是什么？ 2．矩阵制组织结构形式的含义和特点？ 3．动态的组织设计原则有哪些？ 4．授权遵循的基本原则有哪些？ 五、简答
行政组织理论第六章 行政组织结构
第六章行政组织结构 一、单项选择题 1.省级政府内分为厅、处、科三个层级属于行政组织分类中的 A.职能制 B.层级制 C.集权制 D.完整制 【解析】B 本题考查的知识点是行政组织的微观纵向分工。行政组织的微观纵向分工是指各级政府或各个部门内部层级的分工，例如中央政府内部依职能分工，设有部、司（局）、处三个层级。省级政府内设有厅、处、科三个层级。 2.构成行政组织结构的基本要素是 A.机构 B.职位 C.部门 D.单位 【解析】B 本题考查的知识点是行政组织结构中的职位。职位是构成行政组织结构的基本要素，行政组织的整体框架，皆由行政组织的各种职位排列组合而成，由它组合形成一个单位、部门、层级、整个国家行政系统这四个层次的行政组织结构。 3.行政组织结构中，各个工作单位的有机排列组合，由此形成一个 A.工作部门 B.一级政府组织 C.系列 D.行业 【解析】A 本题考查的知识点是工作部门的含义，行政组织结构可分为单位、部门、层级、整个国家行政系统四个层次。由各个工作单位的有机排列组合，形成一个工作部门。 4.下列中属于行政组织精神要素中最基本要素的是 A.层级关系 B.合作关系 C.沟通关系 D.权责关系 【解析】D 本题考查的知识点是行政组织的含义。行政组织可分为物质要素和精神要素两大类。物质要素由人员、经费、物质条件所构成：精神要素由目标、权责结构、人际关系所构成，在物质要素中最基本的是人，是行政组织的成员，经费、物质条件皆是为人服务的。精神要素中最基本的是目标和特定的人际关系一一权责关系。 5.行政组织的纵向结构形成行政组织的 A.部门制 B."条块”制 C.职能制 D.层级制 【解析】D 行政组织的纵向结构形成行政组织的层级制. 6.中国国务院下设外交部国防部、财政部等，这种划分的依据是 A.管理程序 B.管理手段
2022河南专升本管理学背诵资料(6-8章)
第六章组织设计 一、组织设计的影响因素。 影响组织结构的因素包含环境、战略、技术、规模及组织发展阶段五种类型。 1.环境：管理活动要在一定的环境下进行，作用于组织的环境因素又可以分为两大类：一般环境和任务环境。环境的复杂性影响组织部门和岗位设置，环境的不确定性影响组织结构。 2.战略：钱德勒认为，战略发展有四个不同的阶段，即数量扩大阶段、地区开拓阶段、纵向联合开拓阶段和产品多样化阶段，每个阶段都应有与之相适应的组织结构。 3.技术：伍德沃德根据生产技术的复杂程度将生产技术分为三类：单件小批量生产、大批量生产技术，流程生产技术。 4.规模：小规模的组织结构简单，组织层级少，集权化程度高，复杂性低,协调比较容易，而大规模组织正好相反。因此，规模因素是影响组织设计的一个重要变量。 5.发展阶段：一般来说，组织的发展会经历生成、成长、成熟、衰退和再生五个阶段。组织设计需要根据不同阶段的特点来进行。 二、组织设计的原则。 1.目标一致原则； 2.分工与协作原则； 3.有效管理幅度原则； 4.责权对等原则； 5.柔性经济原则 三、直线制组织优缺点 优点：1.设置简单； 2.权责关系明确； 3.有利于组织的有序进行； 缺点：1.专业化水平低； 2.缺乏横向沟通； 3.对管理人员的要求较高； 4.权力过分集中，容易滥用职权。 四、直线职能制组织的优缺点 优点：1.统一指挥与专业化管理相结合； 2.能够有效减轻管理者负担； 缺点：1.协调难度大； 2.损害下属的自主性； 3.降低对环境的适应能力； 4.降低决策效率； 5.增加管理成本。 五、事业部制组织的优缺点 优点：1.有利于管理者专注于战略规划与决策； 2.有利于培养通才； 3.提高了组织对环境的适应能力。 缺点：1.机构重叠导致管理成本上升；2.容易滋生本位主义。 六、矩阵制组织优缺点 优点：1.机动性强；
管理学(马工程)课后参考答案 第六章
管理学（马工程）课后参考答案第六章 第六章组织设计 1.什么是组织设计？组织层级和管理幅度是什么关系？ 答：组织设计是对组织系统的整体设计，即按照组织目标在对管理活动进行横向和纵向 分工的基础上，通过部门化形成组织框架并进行整合。 管理幅度又称管理跨度或控制幅度，是指一个管理人员直接有效地指挥下属人员的数 量。当组织规模一定时，管理幅度与组织层级呈现出反比例关系。管理幅度越大，同样规模 的组织所需要的组织层级越少；反过来，管理幅度越小，同样规模的组织所需要的层级也就 越多。因此，进行组织设计时，管理幅度应控制在一定的水平。既要避免管理幅度过大，保 证管理人员能够对下属工作实行有效的指挥和监督，提高工作效率；也要防止管理幅度过小，
造成组织层级过多，从而降低管理工作的效率，增加管理成本。 2.机械式组织与有机式组织分别具有哪些特点？影响组织设计的因素有哪些？ 答：第一，机械式组织的特点：（1）基于职能的高度专门化。管理问题和任务按照专业 化原则进行分解，以客观的、不受个人情感影响的方式挑选任职人员，每个人承担一个特定 的、严格界定的任务。（2）僵化的职务与权限。组织对分工以后的专业化工作进行严密的层 次控制，同时制定出许多程序、规则和标准，管理人员的权力来自其职位。（3）信息集中于 高层。高层管理人员依据相关信息进行决策。（4）垂直的命令与信息传递。组织中存在一个 垂直的指挥链，上级以命令的形式向下级传递信息，缺少水平的沟通与交流。（5）对组织的 忠诚和对上级的服从。强调对组织的忠诚和对上级的服从，个性差异和情感的影响被减少到
最低限度。（6）强调固有知识。往往墨守成规，强调自身的固有知识，对于外部知识和其他 组织的经验采取排斥的态度。 第二，有机式组织的特点：（1）基于知识与经验的专门化。管理任务按照专业化原则进 行分解，每个人根据其知识和经验承担相应的任务。（2）柔性的职务与权限。分工并不是高 度标准化的，而是需要完成许多非程序化的工作。成员受过良好的训练，被授权开展多种工 作。（3）信息的分散与共享。信息不是集中在少数高层管理人员手中，而是分散在组织的各个层级，由成员共享，便于他们发挥主观能动性。（4）水平的沟通与信息传递。组织结构趋 向柔性，不设置永久的固定职位和职能界限严格的部门，成员之间直接的横向、斜向沟通和 协调，取代了机械式组织中的纵向沟通和层级控制，成为实现目标的主要手段。（5）对工作 和技术的忠诚。不强调对组织的忠诚和对上级的服从，成员忠实于工作和技术，依靠职业标
组织的管理职能
组织的管理职能 1.组织是管理的基本职能之一。在计划职能确定了组织的目标并对实现目标的途径做了安排之后，为了使人们能够为实现目标而有效地工作，还必须对包括人、财、物和信息在内的各种资源在一定的空间和时间范围内进行有效的配置，明确组织中的每一个职位所起的作用以及职位间的相互关系，建立起一种既有分工、又有协作的集体活动的结构。此外，还需要根据组织内外诸要素的变化，不断地对组织结构做出调整和变革，以确保组织对环境的适应性。设计和维持这种结构的工作就是管理的组织职能所要承担的任务。 2.为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。 ——哈罗德·孔茨 ⏹第六章组织结构和组织设计 ⏹一、组织结构与组织设计 ⏹二、组织设计决策 ⏹三、常见的组织设计 谈谈组织 ⏹回顾思考：组织的含义 ⏹名词的含义 ⏹organization)组织是指一群人为了某个共同目标而结合起来协同行动的集体。 动词的含义 ⏹(organizing)为实现协作集体的目标所开展的划分管理层次及部门、授予职权、确定各层次及部门间的相 互配合关系的管理活动管理中的组织职能 就是通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效的分工、合作的过程。 ●分工与合作是管理的组织职能的两大主题。人类通过分工和合作来完成组织的共同目的或目标。 ●组织职能的目的就是要设计一种有助于进行有效的集体活动的组织结构。 一、组织结构与组织设计 ⏹什么组织结构（organizational structure) ⏹解释一，就是组织内部对工作的正式安排。 ⏹组织结构指依据一定原则，把组织从纵向和横向划分为不同的层次和不同的管理部门，确定岗位和人员 分工，规定相应的权利和责任而形成的组织系统。 ⏹解释二，是描述组织的框架体系。 组织结构反映了组织的各个组成部分之间的相互联系和相互作用，它是实现组织目标的框架或体制。 ●解释三，组织结构就是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式框架。组织结构体现了组 织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。 ●组织设计（organizational design） ●管理者在发展或变革一个组织的结构时，他们就在开展组织设计。 ●组织设计是一个涉及六方面关键要素的过程。 ●1、工作专门化；2、部门化；3、指挥链；4、管理跨度；5、集权与分权；6、正规化。 ●1、工作专门化（work specialization） ⏹指组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。如果专门化的范围广，那么每个雇员只需从事组织工作 的很小一部分。如果专门化程度低，雇员从事工作的范围就较广泛。专门化也可称为劳动分工的程度。 ⏹工作专门化的实质是，不是将整项任务交由某个人承担，而是将之细分为若干步骤，每一步骤由一个单 独的个人来完成。各个员工都仅专门从事某一部分的活动而不是全部活动。
管理学原理
3,管理的四项职能:计划包括组织目标,确定战略, 以及制定计划来协调活动. 组织工作:管理者还要负责对组织结构进行安排和设计以实现组织目标 领导:指挥协调组织中的员工的工作是管理工作的一部分 控制工作包括监督,比较以及对工作执行过程进行纠偏 4,管理者角色:是指管理者应该具备的行动或行为所组成的各种特定类型. 明茨伯格将十种角色分为三部分: 人际关系角色是指跟其他人有关以及礼仪性和象征性的职责,三种人际关系的角色分别是:代表人物,领导者和联络人. 信息转换角色包括搜集,接受以及传递信息.三种信息转换角色分别是:信息搜集人,信息传达人和发言人. 决策角色:包括制定决策和做出选择.四种决策角色分别是:企业家,危机处理者,资源分配者和谈判者. 5,管理者必须拥有的四项管理技能: 理念机能是指分析和判断复杂形势的能力,这种能力可以帮助管理者理清各相关事件.并有助于做出正确的决策. 人际关系技能是指管理者与其他个体和群体良好合作的能力. 技术技能是指管理者所具备的与工作相关的知识或技术来完成工作任务的能力.
政治技能是指建立权力基础并建构合适的社会关系的能力. 5,组织进行全球化的大致过程:(1)首先,管理者希望以最少的投入进入全球市场,在这一阶段,管理者会从全球外购开始,即从全球任何地方购买最便宜的原材料 或雇用最廉价的劳动力.其目标是利用更低的成本来获得更高的竞争力.(2)将组织 的产品出口到其他国家,即在国内生产,在国外销售.此外,组织也有可能进口,包括 购买国外生产的产品,在国内进行销售.(3)最后管理者也可以采用许可证经营或特 许经营的方法,许可证经营或特许经营是两种相似的方法,都包括一个组织给予另一个组织使用其商标,技术或产品规范的权力,作为回报它可以得到一次性收入或根据销售额的一定比例分成.唯一的区别是许可证经营主要是制造型的组织使用,生产或销售其他公司的产品:特许经营主要是服务型组织使用其他公司的品牌和经营模式. 6.决策过程:识别问题→确定决策标准→分配决策标准权重→拟定备选方案→ 分析方案→选择最佳方案→实施方案→评价决策效果 决策的三种方法的定义 理性决策:即管理者会做出符合逻辑和具有一致性的选择以实现价值最大化。 有限理性决策:管理者可以理性的制定决策,但受限于自身获得信息的能力。 直觉决策:根据经验,感觉和所积累的判断制定决策。 群体决策的优缺点: 优点:1,群体决策能给决策过程带来多样化的经验和观点 2,群体决策能够比个人决策提供更加完整的信息 3,群体决策将带来个人所不具备的多种经验和观点 4,群体决策能提高方案的接受程度
第六章组织系统
第六章组织系统 第六章组织系统 【学时】6学时 【教学要求】掌握组织的基本理论、组织结构的类型和作用、组织设计的原理、内容、条件；理解影响人们选择组织结构的类型的各种因素及其具体影响方式；深刻理解组织文化的特征和功能；掌握分析、创建、维持和变革组织文化的方法。 【知识点】组织理论、组织结构的概念和类型、影响组织结构选择的因素、组织设计的原则、组织文化内涵、组织文化的作用和结构、组织文化建设。 【重点】组织结构设计的有效性，组织理论，影响组织结构选择的因素，组织设计的原则，组织文化建设。 【难点】组织理论的理解、组织设计的实际运用、组织文化的建设。 【思考与练习】 1、什么是组织文化，它包括哪几个层次？ 2、组织文化包括哪些内容？具有哪些特性？组织文化对组织行为产生怎样的影响？ 3、组织文化建设的内涵是什么？ 4、组织文化有哪些类型？如何科学地评价组织文化？ 5、为什么说企业文化建设是企业管理的重要组成部分？ 6、针对我国当前的国有企业，谈谈应如何建设良好的组织文化？ 7、组织设计的影响因素有哪些？ 第一节组织的基本理论 一、组织的基本理论 一、组织 （一）结构论 1、组织：是为了达到某些特定目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。这个定义包含三层意思：(1)
组织必须具有目标；(2)必须有分工合作； (3)是一个“人的集合体”。可以从两个方面看组织：一是作为一个实体的组织（organization），即把组织看作是为了达到自身目标而结合在一起的具有正式关系的一群人。对于正式组织，这种关系是指有意识形成的职务和职位的结构。二是将组织视为一个过程（organizing），组织的对象可能是人或者工作，即把组织看作是一种管理活动，如确定要完成的任务，谁来承担这些任务，如何把任务归类，以及谁向谁报告，决策在哪一级做出等等。在正式的组织中，这是指组织成员认同和有意识建立的分工、协调和联系沟通的方式。 (二)、行为论：巴纳德在《经理人员的职能》一书中给组织的定义：两人或两个以上的人的，用人类意识加以协调而成的活动和力量的系统。 1、巴纳德定义的三层含义 （1）构成组织的要素不是人：把人与人的活动区别开来，这是这一定义的最为本质之处。每一个人都具有许多个人特征，如生理的、心理的和文化的，有不同的性格、信念、价值观等等。巴纳德说，当组织需要一名员工的时候，比如需要一个焊工，对于组织来说有直接意义的，是如何确保完成一定质量的焊接，而不是这个焊工有什么样的个人特征。 进行这样的区分的意义在于，使我们明确这样的道理，即为了确保组织的存续，组织必须成功地从组织成员个人那里获得必要的活动。员工即使再有能力，如果不能使其充分发挥出来的话，作为一个组织就是失败。这一点告诉我们的道理是，作为一个组织首先需要解决的问题就是激励。所以，这也是激励成为组织行为学研究的重大课题的原因 （2）组织的各种力，构成一个系统 所谓系统，按照系统论的定义，指的是一个“相互作用的要素的集合体”。也就是构成这个东西的各个要素是相互发生作用的。组织就是这样一个“人的协动活动相互作用的系统”既然是一个系统，它就具有了整体性特征，也就是说系统内的各个组成要素不能分解还原