中国式执行误区——健力宝上空的魔鬼

“中国魔水”被附上了一个什么样的魔咒？身为“中国民族饮料第一品牌”，健力宝却在最近的5年里，除了伤痛还是伤痛，除了尴尬还是尴尬。

“魔鬼在细节中”，用“4+2方程式”寻找盘旋在健力宝上空的“魔鬼”，发现他们有：战略迷失、执行不力、不良企业文化、组织结构缺陷，以及人才瓶颈、创新枯竭。认识失败，才能不败。

以“4+2方程式”解读健力宝

在李经纬时代。从1984年诞生起，健力宝与代表民族精神并正逢勃发展的中国体育事业结缘，在不遗余力支持中国体育事业的同时，自身也获得高速成长，成为民族饮料工业的骄傲。1996年，健力宝饮料的销量就达到了70万吨，同年百事可乐在中国只有50万吨。1997年，健力宝的销量更创历史新高，达74万吨。然而，在1997年达到最高点后，健力宝的形势急转直下。从1998年开始，健力宝的市场销量每年以7、8万吨的速度“持续”下滑，而此时的中国饮料行业却以每年几十个百分点的速度增长，国内的其他几大饮料企业纷纷快马加鞭，销量直指百万吨。这种“群雄逐鹿，煞是热闹”的景象更加映衬了健力宝“不进反退”的尴尬。

在张海时代。出其不意的闯入者张海曾经被人寄予厚望，人们期盼健力宝能够在他的手里重现辉煌。在开始的一两年里，健力宝似乎也在朝着人们预想的方向走去。张海在掌管健力宝的前两年里为恢复品牌形象做出积极的努力，也一度使健力宝这个老化的品牌焕发出一线生机。然而谁能想到，更大的麻烦却在张海入主健力宝的第3个年头逐步上演。健力宝在迎来自己20岁生日的同时遭遇了有史以来最大的劫难。2004年8月24日，张海在其他股东的一致反对下被宣布下课。此后的健力宝陷入了旷日持久的业务停顿和股权纷争中。

有一个逻辑应该得到确认，无论是李经纬还是张海，其下课的原因归根到底只有一条，那就是没有把健力宝经营好！

有果必有因，中国企业所遇到的所有病症几乎都可以在健力宝身上找到，而这些病症就像长在身体里面的各种病灶，是这些病灶在过去的10年里不断侵蚀着健力宝。

关于健力宝的分析文章已经太多，这一次，我们想换一种思维模式来解读健力宝，这就是“4+2方程式”。不巧的是，健力宝基本上就是“4+2方程式”的一个失败者案例，在四项主要管理实务——战略、执行、企业文化、组织架构上，健力宝全是问题多多，在二项次要管理实务——人才、创新上，健力宝也是失败连连。除此之外，健力宝还要受累三项中国式管理难题，他们分别是：公司治理硬伤、品牌策略之误、营销模式之败。

四项主要管理实务之败

1、战略的迷失

战略的成功很大程度上是企业家的成功，同样，战略的迷失也是企业领导者对自身未来方向判断失误的结果。这一点非常深刻地体现在健力宝和它的两任领导者身上。

健力宝在1997年后开始走向业绩滑坡与动荡之中，即使改制后仍然没有真正重现辉煌。为什么？原因之一就在于战略管理的严重缺失，乃至战略的迷失。健力宝无论是在李经纬时代还是张海时期，都严重存在着战略管理功能严重缺失，战略迷失的问题。战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的战略性目标，最终陷入困境。在李经纬时期的战略迷失主要体现在，缺乏“与时俱进”的严整长远规划，以及“漫无边际”的多元化与盲目的国际化扩张。而张海在健力宝的短短两年多时间里，除了一样是“漫无边际”的多元化扩张外，还有一个问题则是缺乏将宏图化为具体战略规划与执行的能力。

在多元化和国际化的道路上，或许迄今为止都没有一个企业像健力宝那样走得那么远、那么深。盲目的多元化、盲目的国际化几乎贯穿了健力宝上世纪九十年代的整个经营过程。例如在多元化方面，我们看看健力宝的部分投资：

·1990年，1500万运动服装厂

·1991年，160万元体操学校

·1993年，2亿元制罐厂，120万元旅游公司

·1994年，1000万元佛山中医院，几百万精品贸易公司，2000多万元南京健力宝大酒店·1996年，2000万元建立健力宝中学，800万元汽车维修厂

·1997年，1600万元制药厂，1500万元证券公司

·2002年，5000万元足球俱乐部，1000万元酒厂，500万元豆瓣食品厂

·2004年，4.78亿平安保险，1.75亿元兴业银行。

多元化的结果是拖累主业饮料发展，而其他非主营业务则几乎没有一个成功，例如投资上亿元建立起来的制药厂每年的销售额仅区区的一两千万元，连还银行的利息都不够。而在房地产方面的投资则更让健力宝陷入债务的泥潭，例如投资近10亿元的广州健力宝大厦就是一个最为深刻的教训。

在国际化方面，健力宝的动作在当时来说更是一个惊人之举，李经纬将其国际化的道路称为“鬼打鬼”。1991年健力宝美国有限公司成立，1993年，花费500万美元买纽约曼哈顿帝国大厦，成立健力宝美国总部，准备与两乐相抗衡。这一年还投资2000万元设立新西兰

公司。1994年，欧洲公司成立，1995年，越南公司成立……国际化的结果是什么？国际化的道路并没有让健力宝实现“鬼打鬼”的目的，而是1亿多元的投资全部打了水漂。

假如健力宝能够坚持专业化的发展道路，坚持发展饮料主业，或者是以饮料为主围绕着饮料产业链开展经营，情况又会是什么样呢？

2、“中国式执行”误区

在健力宝，流程是一个经常被挂在嘴边的管理名词，“按流程走”是很多中高层喜欢说的一句工作用语。据说健力定内部所制订的流程文件汇总堆起来都快一米高。确实，健力宝的工作流程是非常完备的，完备到哪怕是一个内部的摄影摄像工作都有一套详细的流程。健力宝的每一个部门都制订有一大堆的流程。在进行部门的职责拟订时，相关部门会同时要求将部门的工作流程制订出来。例如人力资源部的业务流程就达23个。

在这样一个重视流程管理的企业，按理应该运作很顺畅才对，但情况似乎恰恰相反——健力宝的整个运营系统是不顺畅的。制订清晰的业务流程，目的是什么？如果从大的方面来说，是为了更好实现对市场、对顾客的快速反应。从小的方面说，则是为了加快业务的进程，提高办事效率，降低运营成本。而健力宝的流程设计不是为简约化，很大程度是增加了不必要的复杂程序，增加了环节，增加了难度。大家经常看到的现象是：本来一个电话或一句话就可以搞定的事情，却一定要拟个书面的工作联络单；财务的审批时间时常要拖很久，假如某个领导出差了，很急的事可能也要等他回来。

一个致命的问题是，健力宝的很多管理者似乎都在误解着流程背后的真正含义，没有真正把优化企业的供应链，打造优质的企业价值链作为最大的流程，陷入了“为流程而流程”的不良循环中。虽然各部门都制订有详细的工作流程，但这些大都只是站在本部门的角度甚至是从维护本部门利益的狭隘层面来制订，这显然违背了流程的本来面貌。健力宝的流程管理从来就缺乏战略高度，缺乏全局观，缺乏以顾客为尊，以如何提高效率为基本准则的指导思想。

2003年，一本名为《执行》的美国畅销书让2004年成为中国企业的“执行年”。《执行》将制订流程作为企业是否拥有强大执行力的衡量依据之一。其中人员流程、战略流程、运营流程被该书的作者视为执行有力的三个最核心流程。该书作者认为，建立有效的人员流程是要将企业的战略与具体运营建立起紧密的联系，而战略流程又是为了能够将人员与运营结合起来，运营流程则是在战略与人员之间建立联系。

看看健力宝的人员流程。在健力宝集团层面的人员任免流程里，分别有《总裁聘任和审批流程》、《执行总裁和财务总监任免流程》、《总经理助理以上人员任免流程》、《经理、副经理任免流程》、《副经理以下任免流程》五个流程，而在子公司层面，同样也有五个人员任免流程，也就是说，在健力宝集团关于人员任免流程竟有10个之多。事实上，这些干部任免流程只需要用一个人事任免规定的文件就完全可以说清楚的，根本不需要弄出规模庞大的10个流程出来。

3、不良企业文化

2003年下半年，健力宝曾经组织一次大规模的企业文化调查，调查的结果显示，健力宝的企业文化令人非常担忧。例如，对什么是危险的企业文化，员工这么回答：

没有企业理想，没有目标，没有核心理念，没有计划，没有活力；管理混乱，权责不清，赏罚不明；拉帮结派，各自为营，践踏制度，脱离组织；上言堂，趾高气扬；固步自封，自以为是，脱离实际，流于形式。

这样的回答其实很大程度上是健力宝企业文化现状的一种体现。

李经纬时代的健力宝所体现的是典型的国企文化，大锅饭、平均主义，缺乏共同愿景、缺乏共有的核心价值观是其不良文化的突出特征，但是注重质量，注重平等的氛围却也是其企业文化中有利的一面。张海的入主彻底打破了健力宝的国企文化，那么他建立起了一个符合市场竞争需要的健力宝企业文化了吗？回答是否定的。

“山头林立”是这种不良企业文化的一大表现。在健力宝内部，经常可以听到这样的说法：“XXX的人”，“老健力宝人”，“招聘过来的人”。探听谁是谁的人已经成了内部很多员工的一种潜意识。大家都在猜想某某人是否与某位老板有关系，特别是一些担任重要职位的人，更是人们想探听的对象。因为不知道谁是谁的人，有时候在无意间可能已经伤害到了对方。“山头林立”是某位中层干部对健力宝内部人际关系的简要评价。因为顾及某人与某老板的关系，在谈工作问题时就得小心翼翼。也因为总是小心翼翼，久而久之就练成了一种压抑的人际交往心理，也就形成了一种压抑的人际氛围。

一位健力宝高薪从平安保险信息管理部总经理任上挖过来的IT专家非常形象地用金字塔勾勒内部所存在的沟通问题。他说，健力宝的组织就象是一个金字塔，领导处在塔尖，然后下来依次是高层管理者、中层管理者，基层人员，在不同层次的管理人员中间都有一层隔膜在阻挡着，同时在相同层次的管理人员间，也有一块帘子在中间阻隔着。他们之间相互很少往来，互相的信息不通畅，沟通的成本非常大。

“拉帮结派，各自为营，践踏制度，脱离组织”被健力宝的员工视是危险企业文化的一个表现。

在健力宝集团的三水总部，有一个规模不小的企业展览馆，那是李经纬花费不少资金亲自指挥建立的。展馆通过大量的图片和奖杯、奖状及各种签名实物充分展示健力宝过去十几年发展历程的辉煌印记。里面既有李经纬过去与各位国家领导人的合影，也有健力宝所取得的各种荣誉。2003年底，健力宝决定重新整修展馆，以反映最新的形象，于是，凡是有李经纬像的所有图片全部被拆下来扔到了一边。

张海下课后，据说他的图片又被人拆下扔掉了，新的接管者又开始了健力宝展馆的重修工作。有员工就此评价：“不尊重历史似乎已经成了健力宝领导层的一个行为习惯。”

4、组织结构先天缺陷

早年间，与当时的其他国营企业相比，中外合资企业身份与公司董事会的成立，让健力宝获得了更多的经营自主权，这

为其日后的超速发展提供了极为有利的外部环境。这一治理结构也使李经纬得以最大限度地发挥自己的胆识和对市场的判断能力，最终也将健力宝带到了一个空前的高度。这是健力宝早期建立了符合当时国情的“治理结构”所带来的巨大好处。

无论如何，健力宝需要从中找出差别化的营销模式来。在整个系统建设不断筑实的过程中，逐步过渡到终端控制的态势中。这些需要很好的长远规划，尤其是营销队伍的建设。很大程度上，健力宝需要学习借鉴的不是可口可乐、百事可乐的“通路精耕”营销模式，而是娃哈哈的“联销体”。

这就是健力宝营销模式之鉴：必须根据市场的竞争形势及企业自身的经营状况来确定自己的营销模式，而且这个营销模式的建成不是一日之功，需要长时间的逐步积累，队伍、经销商的打造，

“魔鬼在细节中”，盘旋在健力宝上空的“魔鬼”正在露出似乎清晰的面孔，但是，谁能杀掉健力宝“魔鬼”？