工程项目流程八个阶段

1、项目立项：确定项目是否应被采纳，采纳后建立项目职能机构，确定项目的总体框架及基本要素：负责机构、预算、投资规模、报废标准、时限、职责等。

2、项目规划：研究项目总体目标与任务，审查团队把握原则或方法，以及准备对其影响的全面分析，并形成规划建议。

3、组织与管理：审查项目的组织结构，权力分配和部署问题，一般采用经济机构负责各活动的实施，评估部门（或项目组）负责实施和评估，考核部门（或监督组）起监督的作用，建立项目的管理系统，并组织定期性的管理会议。

4、技术经济分析：根据不同的项目特性、介入群体、相关政策、财政状况以及投资成本，综合分析项目技术可行性、经济可行性和社会效益，选择方案，评估网络利益参与谋利之间的关系，允许的增长水平及结构原则。

5、启动准备/组织工作：安排组织、技术、合同协调和可行性研究、制定项目详细计划、招投标及审定合同。

6、项目执行：认真组织项目实施活动，精确把握活动进度、质量和成本，高效动员资源，决定项目完成程度及准确性；确保项目顺利实施，对活动进行调整，避免可能发生的问题及进行准备；加强安全保卫控制工作，全方面把好天棚，严禁潜水作业、夜间活动等，力争保证项目安全实施。

7、项目考核：以项目完工状况为基础，结合社会实际，运用科学的、客观的考核技术，对所实施的项目活动进行评价，对项目的完成情况及其影响效果作依据性分析，并及早发现其完工可能出现的问题，在实施过程中做出及时调整，从而及早制止，减少损失，增促进质量。

8、项目收尾：确保项目建设准确达到要求，检验和验收工程活动，完成验收证书、验收文件、验收报告等法律文件；组织会议，审议评审与验收成果；收尾工作，解决项目的后续损失及后续支出等问题；盘点清理，组织清理项目账册，有材料者编制项目档案，封存项目手册，编制和保留报表及相关材料，向上级气象部门请示项目收工，参照其审批结果结算项目等。

水利工程建设全过程的八个阶段

水利工程建设全过程的八个阶段一、项目建议书阶段项目建议书应根据国民经济和社会发展长远规划、流域综合规划、区域综合规划、专业规划，按照国家产业政策和国家有关投资建设方针进行编制，是对拟进行建设项目的初步说明。项目建议书编制一般由政府（或其授权的部门、单位）委托有相应资格的设计单位承担，并按国家现行规定权限向主管部门申报审批。项目建议书被批准后，由政府向社会公布，若有投资建设意向，应及时组建项目法人筹备机构，开展下一建设程序工作。二、可行性研究报告阶段可行性研究报告的编制以批准的项目建议书为依据。可行性研究应对项目进行方案比较，对在技术上是否可行和经济上是否合理进行科学的分析和论证。经过批准的可行性研究报告，是项目决策和进行初步设计的依据。可行性研究报告由项目法人（或筹备机构）组织编制。可行性研究报告经批准后，不得随意修改和变更，在主要内容上有重要变动，应经原批准机关复审同意。项目可行性研究报告批准后，应正式成立项目法人，并按项目法人责任制实行项目管理。项目建议书、可行性研究报告的技术审查及审批权限：（1）技术审查 1. 中央大中型水利基本建设项目的项目建议书、可行性研究报告上报后，由水利部组织技术审查，其他中央项目的项目建议书、可行性研究报告，由水利部或委托流域管理机构等单位组织技术审查。 2. 地方大中型水利基本建设项目的项目建议书、可行性研究报告，由省级发展改革主管部门报送国家发展和改革委员会，并抄报水利部和流域管理机构，由水利部或委托流域管理机构负责组

织技术审查。地方其他水利基本建设项目的项目建议书、可行性研究报告完成后由省级水行政主管部门组织技术审查；（2）审批权限 1. 大中型水利基本建设项目的项目建议书、可行性研究报告，经技术审查后，由水利部提出审查意见，报国家发展和改革委员会审批。其他中央项目的项目建议书、可行性研究报告由水利部或委托流域管理机构审批。 2. 其他地方项目，使用中央补助投资的由省有关部门按基本建设程序审批。一般是由省级水行政主管部门提出审查意见，报省级发展和改革部门审批。三、初步设计阶段 •初步设计是根据批准的可行性研究报告和必要而准确的设计资料，对设计对象进行通盘研究，阐明拟建工程在技术上的可行性和经济上的合理性，规定项目的各项基本技术参数，编制项目的总概算。初步设计任务应择优选择有项目相应资格的设计单位承担，依照有关初步设计编制规定进行编制。 •初步设计报告的编制以批准的可行性研究报告为依据。 •初步设计文件报批前，一般须由项目法人委托有相应资格的工程咨询机构或组织行业各方面（包括管理、设计、施工、咨询等方面）的专家，对初步设计中的重大问题，进行咨询论证。设计单位根据咨询论证意见，对初步设计文件进行补充、修改、优化。初步设计由项目法人组织审查后，按国家现行规定权限向主管部门申报审批。 •初步设计文件经批准后，主要内容不得随意修改、变更，并作为项目建设实施的技术文件基础。如有重要修改、变更，须经原审批机关复审同意。

工程项目基本建设流程(非常全)

工程项目基本建设流程（非常全）一、基本建设程序建设工程一般包括三个时期、八个阶段的工作。三个时期是指：投资决策时期、建设时期、交付使用期（运维时期）八个阶段是指： 1）项目建议书阶段 2）可行性研究报告阶段 3）设计文件（初步设计、施工图设计）阶段 4）建设准备阶段 5）建设实施阶段 6）试运阶段 7）竣工验收阶段 8）后评价阶段（运维）二、项目分类工程项目按投资来源性质又分为政府投资类项目（公益性项目）、社会资本投资类项目（也称为企业投资类项目）； 1）政府投资类项目一般多属于一般公益性项目，如基础设施建设项目（公路、铁路、轨道、市政、水利、市民广场与公园等），公共建筑项目等（如政府机关办公楼、医院、公立学校等）；

2）社会投资类项目一般多属于商用项目，如商业住宅地产开发等。各类建设工程项目基本流程都差不多，各有取舍与重点。中小型工程建设项目可以视具体情况可简化程序。三、工程设计文件编制深度规定 1、公路项目 1）工程可行性研究阶段根据《公路建设项目可行性研究报告编制办法（交规划发【2010】178号）》执行；咨信资质：甲级、乙级对应项目等级：大型、中型、小型 2）设计阶段根据交通部发布的《公路工程基本建设项目设计文件编制办法（交公路发[2007]358号）》执行； 3）概预算根据交通部2018年发布的《公路工程建设项目概算预算编制办法[附条文说明] JTG3830-2018》执行； 2、市政公用工程按住建部2013年发布的《市政公用工程设计文件编制深度规定（2013年版）》执行；除部标外，各省市还颁布有地方设计文件编制技术规定与审查要点等地方标准，需同步考虑。

工程项目流程八个阶段

工程项目流程八个阶段 1、项目立项：确定项目是否应被采纳，采纳后建立项目职能机构，确定项目的总体框架及基本要素：负责机构、预算、投资规模、报废标准、时限、职责等。 2、项目规划：研究项目总体目标与任务，审查团队把握原则或方法，以及准备对其影响的全面分析，并形成规划建议。 3、组织与管理：审查项目的组织结构，权力分配和部署问题，一般采用经济机构负责各活动的实施，评估部门（或项目组）负责实施和评估，考核部门（或监督组）起监督的作用，建立项目的管理系统，并组织定期性的管理会议。 4、技术经济分析：根据不同的项目特性、介入群体、相关政策、财政状况以及投资成本，综合分析项目技术可行性、经济可行性和社会效益，选择方案，评估网络利益参与谋利之间的关系，允许的增长水平及结构原则。 5、启动准备/组织工作：安排组织、技术、合同协调和可行性研究、制定项目详细计划、招投标及审定合同。 6、项目执行：认真组织项目实施活动，精确把握活动进度、质量和成本，高效动员资源，决定项目完成程度及准确性；确保项目顺利实施，对活动进行调整，避免可能发生的问题及进行准备；加强安全保卫控制工作，全方面把好天棚，严禁潜水作业、夜间活动等，力争保证项目安全实施。 7、项目考核：以项目完工状况为基础，结合社会实际，运用科学的、客观的考核技术，对所实施的项目活动进行评价，对项目的完成情况及其影响效果作依据性分析，并及早发现其完工可能出现的问题，在实施过程中做出及时调整，从而及早制止，减少损失，增促进质量。 8、项目收尾：确保项目建设准确达到要求，检验和验收工程活动，完成验收证书、验收文件、验收报告等法律文件；组织会议，审议评审与验收成果；收尾工作，解决项目的后续损失及后续支出等问题；盘点清理，组织清理项目账册，有材料者编制项目档案，封存项目手册，编制和保留报表及相关材料，向上级气象部门请示项目收工，参照其审批结果结算项目等。

工程项目流程八个阶段

工程项目流程八个阶段 ①策划决策阶段;②勘察设计阶段;③建设准备阶段;④施工阶段;⑤生产准备阶段;⑥竣工验收阶段;⑦考核评价阶段;⑧投入生产或交付使用。 1、策划决策阶段决策阶段，又称为建设前期工作阶段，主要包括编报项目建议书和可行性研究报告两项工作内容。 2、勘察设计阶段勘察过程：复杂工程分为初勘和详勘两个阶段。为设计提供实际依据。设计过程：划分为两个阶段，即初步设计阶段和施工图设计阶段，对于大型复杂项目，可根据不同行业的特点和需要，在初步设计之后增加技术设计阶段。 3、建设准备阶段建设准备阶段主要内容包括：组建项目法人、征地、拆迁、“三通一平”乃至“七通一平”;组织材料、设备订货;办理建设工程质量监督手续;委托工程监理;准备必要的施工图纸;组织施工招投标，择优选定施工单位;办理施工许可证等。按规定做好施工准备，具备开工条件后，建设单位申请开工，进入施工安装阶段。 4、施工阶段建设工程具备了开工条件并取得施工许可证后方可开工。项目新开工时间，按设计文件中规定的任何一项永久性工程第一次正式破土开槽时间而定。不需开槽的以正式打桩作为开工时间。铁路、公路、水库等以开始进行土石方工程作为正式开工时间。 5、生产准备阶段对于生产性建设项目，在其竣工投产前，建设单位应适时地组织专门班子或机构，有计划地做好生产准备工作，包括招收、培训生产人员;组织有关人员参加设备安装、调试、工程验收;落实原材料供应;组建生产管理机构，健全生产规章制度等。生产准备是由建设阶段转入经营的一项重要工作。 6、竣工验收阶段工程竣工验收是全面考核建设成果、检验设计和施工质量的重要步骤，也是建设项目转入生产和使用的标志。验收合格后，建设单位编制竣工决算，项目正式投入使用。 7、考核评价阶段

建设项目流程八个阶段

建设项目流程八个阶段建设项目是指为了满足社会需求而进行的一系列工程活动，包括规划、设计、施工、验收等多个环节。建设项目的流程一般分为八个阶段，本文将逐一介绍这八个阶段的内容和特点。第一阶段：前期调研和规划前期调研和规划是建设项目的第一阶段，也是最为重要的阶段。在这个阶段，项目的发起人需要对项目的可行性进行评估，确定项目的目标和范围，制定项目计划和预算，并进行市场调研和风险评估。这个阶段的重点是确定项目的可行性和可行性研究报告的编制。第二阶段：设计和方案确定设计和方案确定是建设项目的第二阶段，也是项目的核心阶段。在这个阶段，项目的设计人员需要根据前期调研和规划的结果，制定项目的设计方案和施工图纸，并进行技术评估和经济评估。这个阶段的重点是确定项目的设计方案和施工图纸，并进行技术和经济评估。第三阶段：招标和合同签订招标和合同签订是建设项目的第三阶段，也是项目的关键阶段。在这个阶段，项目的发起人需要根据设计方案和施工图纸，制定招标

文件，并进行招标和评标。招标成功后，需要与中标单位签订合同，并进行资金拨付和保证金缴纳。这个阶段的重点是确定中标单位和签订合同。第四阶段：施工和监理施工和监理是建设项目的第四阶段，也是项目的实施阶段。在这个阶段，中标单位需要按照合同要求进行施工，并配合监理单位进行现场监督和管理。监理单位需要对施工过程进行监督和检查，并及时发现和解决问题。这个阶段的重点是保证施工质量和进度，并及时解决问题。第五阶段：验收和交付验收和交付是建设项目的第五阶段，也是项目的收尾阶段。在这个阶段，项目的发起人需要对项目进行验收，并确认项目是否符合合同要求和相关标准。验收合格后，需要进行交付，并进行相关手续的办理。这个阶段的重点是保证项目的质量和交付时间，并进行相关手续的办理。第六阶段：运营和维护运营和维护是建设项目的第六阶段，也是项目的后续阶段。在这个阶段，项目的运营单位需要对项目进行运营和维护，并及时发现和解决问题。同时，需要进行相关的管理和监督，保证项目的正常运

项目流程八个阶段

项目流程八个阶段项目流程一般分为八个阶段，包括项目启动、项目规划、项目执行、项目监控、项目收尾、项目评估、项目总结和项目修改。项目启动阶段是项目的开始，确定项目目标和项目范围，并且确定项目需求和资源。这个阶段通常由项目发起人或项目经理来负责。在这个阶段，项目团队会负责制定项目背景、项目目标和项目范围，并且确定项目需求和资源。项目规划阶段是确定项目实施方案和项目计划的阶段。在这个阶段，项目团队会制定详细的项目计划，包括工作分解结构（WBS）、时间计划、资源计划和质量计划等。此外，项目团队还会制定项目的沟通计划和风险管理计划。项目执行阶段是项目实施和控制的阶段。在这个阶段，项目团队会直接执行项目工作，监督和控制项目进展，并且处理项目中的变动和问题。此外，项目团队还会与相关方进行沟通，确保项目按计划进行。项目监控阶段是监控项目进展和质量的阶段。在这个阶段，项目团队会收集并分析项目数据，评估项目进展并对项目进行调整。项目团队还会监控项目质量，确保项目达到预期的质量标准。项目收尾阶段是项目完成和交付的阶段。在这个阶段，项目团队会完成项目工作，并进行项目验收。项目团队还会准备项目交付物和项目文档，并与用户进行交付和培训。

项目评估阶段是对项目结果进行评估和总结的阶段。在这个阶段，项目团队会评估项目的成果和效益，并分析项目的成功和不足。项目团队还会对项目进行总结，记录并分享项目的经验教训。项目总结阶段是对项目的总结和组织的阶段。在这个阶段，项目团队会撰写项目总结报告，并进行项目的闭环管理。此外，项目团队还会进行项目经验积累和知识管理。项目修改阶段是对项目进行修正和改进的阶段。在这个阶段，项目团队会根据项目总结和评估的结果，对项目进行修正和改进。此外，项目团队还会更新和维护项目的文档和工作方法。综上所述，项目流程一般分为八个阶段，包括项目启动、项目规划、项目执行、项目监控、项目收尾、项目评估、项目总结和项目修改。每个阶段都有其独特的任务和目标，是项目成功实施的关键步骤。

项目流程八个阶段

项目流程八个阶段项目流程八个阶段是指项目管理过程（PMP）的八个阶段。 1. Initiation：项目启动阶段，也称为立项阶段。在该阶段，项目经理将会获得项目的基本信息，包括项目的目标、客户的信息、资金限制条件及关键资源的分配。 2. Planning：规划阶段，也称作策划阶段。在该阶段，项目经理将开展详尽的规划工作，以便于明确项目的具体要求，包括项目的范围、期限、资源需求等。 3. Execution：执行阶段，也称作实施阶段。在该阶段，项目经理将开始实施项目计划，并跟踪和控制项目正常进行情况，以确保项目可以按照计划进行。 4. Monitoring & Controlling：监控和控制阶段，也称作跟踪控制阶段。在该阶段，项目经理将确保项目的实施可以按照计划进行，通过对项目的实施过程进行监控和控制，确保项目可以按时完成。 5. Closing：结项阶段，也称作结束阶段。在该阶段，项目经理将完成项目的全部工作，并对项目的整体情况进行总结，准备提交给客户最终的审计报告和结果。 6. Design & Development：设计和开发阶段，也称作分析设计阶段。在该阶段，项目经理将根据客户的需求，

进行设计和开发工作，以确保项目的可行性，并完成最终的项目设计方案。 7. Testing & Integration：测试和集成阶段，也称为试验和整合阶段。在该阶段，项目经理将对项目进行测试，确保项目可以按照设计方案进行，并与其他子系统进行集成，以确保项目的完整性。 8. Maintenance：维护阶段，也称作维护阶段。在该阶段，项目经理将定期对项目进行维护，以确保项目可以稳定运行，并在必要时进行改进和升级。

一张图看懂路基“三阶段、四区段、八流程”施工

三阶段:准备阶段→施工阶段→竣工阶段四区段:填筑区段→平整区段→碾压区段→检测区段八流程:施工准备→场地清理→分层填筑→摊铺平整→洒水晾晒→碾压夯实→检查签证→路基整修。 1、施工测量 1。１路基施工前，应根据恢复的线路中桩、设计图表、施工工艺和有关规定钉出路基用地界限桩和路基坡脚、边沟等的具体位置桩.在距路中心一定安全距离处设立控制桩，其间距不应大于50m。桩上标明桩号与路中心填挖高度，用（＋）表示填方，用(—）表示挖方。 1.２在放完边桩后，应进行边坡放样，对高填地段，每填１ｍ应复测中线桩,测定其标高及宽度,以控制边坡的大小。 1．３机械施工中，应在边桩处设立明显标志，宜在不大于2０0m的段落内, 距中心桩一定距离处埋设能够控制标高的控制桩，进行施工控制。发现桩被碰倒或丢失应及时补上。 1。４取土坑放样时,应在坑的边缘设立明显标志,注明土场供应里程及挖掘深度;作为排水用的取土坑，当挖至距坑底0.2~0。3m时,应按设计修整坑底纵坡。２、场地清理 2.1 路基用地范围内的既有房屋、道路、河沟、通讯、电力设施、坟墓及其它建筑物,均应协助有关部门事先拆迁或改造；对于路基附近的危险建筑物应予以适当加固;对文物古迹应妥善保护。２。2 路基用地范围内的树木、灌木丛等均应在施工前砍伐或移植清理,砍伐的树木应移植于路基用地之外,进行妥善处理。对全线的树根应全部挖除并将坑穴填平夯实；取土坑范围内的树根也应全部挖除。 2。3 在填方和借方地段的原地面应进行表面清理，清理深度应根据种植土厚度决定，清理出的种植土应集中堆放在弃土场。填方地段在清理完地表面后，应整平压实到规定要求,方可进行填方作业。 1、在基底清理完成并报监理工程师检测后,方可进行路基填筑。 1。１打方格在路基填筑前，应用白灰打出方格,路基两边打小方格，采用小车倒料，以控制路基边缘填筑厚度；路基中心采用大车倒料，保证施工的进度。容量１0m3车辆（6m×6m)的方格,容量１5m3车辆（7m×7m)的方格,容量20m3车辆(8m×9m)的方格，具体方格的大小根据路基底面宽度现场调整． 1.２土方堆放用自卸车把土方运进作业面后，由现场指挥人员用红绿旗指挥车辆倒土，红旗表示停，绿旗表示行，司机操作人员必须听从现场指挥. 2、摊铺平整

工程项目流程八个阶段

工程项目流程八个阶段工程项目的流程总体上可以分为八个阶段，包括项目启动、可行性研究、概念设计、详细设计、采购和建造、测试与调试、运营与维护以及项目收尾。下面就逐一介绍每个阶段的主要内容。第一阶段是项目启动。在这个阶段，项目的概念和目标将会确定，并且决定项目是否值得继续进行。项目启动的关键是明确项目的背景和需求，制定项目的目标和约束条件。第二阶段是可行性研究。在这个阶段，需要对项目的可行性进行详细评估。这包括技术、经济、社会、环境等多个方面的可行性分析，以确定项目的可行性和可持续性。第三阶段是概念设计。在这个阶段，需要进行初步设计，并确定项目的基本架构和主要功能。概念设计阶段主要是为了确定项目的整体方案，以便在后续的详细设计阶段进行具体设计。第四阶段是详细设计。在这个阶段，需要对项目的各个细节进行具体设计。这包括技术参数的确定、零部件的选型和设计、系统的设计和布局等。详细设计阶段主要是为了准备进入下一阶段的实施和建造。第五阶段是采购和建造。在这个阶段，需要根据详细设计阶段的方案，进行设备和材料的采购，以及工程的实施和建造。采购和建造阶段主要是将设计方案付诸实践，实现项目的物质化。第六阶段是测试与调试。在这个阶段，需要对项目进行测试和调试，以确保项目的功能和性能符合设计要求。测试与调试阶段主要是为了发现和解决问题，确保项目的质量和可靠性。第七阶段是运营与维护。在这个阶段，项目正式投入使用，并进行运营和维护。这包括运行监测、设备维护和故障修复等。运营与维护阶段主要是为了确保项目的长期运行和效益。第八阶段是项目收尾。在这个阶段，项目将会进行总结和评估，制定项目收尾计划，并进行文档归档和项目关闭。这个阶段的目标是

项目推进的八大流程

工程推进的八大流程—标准化一、工程立项 1、定义：工程经审核符合立项的条件，开始进入正式跟踪，这个阶段性进展称为工程立项。 2、标准：客户需求根本明确，价值定位与公司产品的定位根本相符，工程立项获得批准。 3、工作清单：〔1〕搜集、查找销售线索并进行初步筛选；〔2〕通过各类拜访获得甲方联系人、设计院主设、工程进展等信息；〔3〕了解工程中的装置是否适合我公司产品应用，了解业主的历史采购记录；〔4〕安排销售人员登门拜访确认该信息后该工程予以实施； 4、资源配备〔1〕人员：销售人员100% 〔2〕费用：5% 5、成功率：〔1〕重要度：5% 〔2〕工程进展：5% 二、深度接触 1、定义：销售人员通过甲方工程小组、设计院一次或数次拜访，最终获得工程向前推动所必需的关键信息，同时与工程小组成员建立起初步关系，并开展1-2名线人或教练的阶段性进展被称为深度接触。 2、标准： 1〕全面掌握对下一阶段决策起到关键性作用的信息，包括： A、工程决策小组组织结构分析图； B、工程采购决策的方式、规那么、时间表； C、主要的竞争对手； 2〕在工程决策小组内部开展1-2名线人或教练； 3、工作清单：

〔1〕制定拜访方案，明确行动目标，确定人员组合，进行预约，完成一次以上的正式拜访；〔2〕明确工程决策小组组织结构和成员的角色、立场、性格，明确竞争对手；〔3〕确认采购决策的方式、规那么和采购流程中的客户端的关键性行动方案时间(比方考察时间、招标时间)；〔4〕在工程决策小组内部开展1-2名线人或教练；〔5〕对所获得的信息进行内部汇总和分析； 4、资源配备〔1〕人员：销售人员80% 办事处经理20% 〔2〕费用：发生额5% 累计发生额10% 5、成功率：〔1〕重要度：10% 〔2〕工程进展：15% 三、技术突破1〔设计院〕 1、定义：销售人员通过了解需求、需求引导、价值展示、售前效劳等工作到达使设计院技术决策人认可泰丰品牌并采取实际行动的阶段性进展。 2、标准〔至少符合其中一条〕：〔1〕按我方技术参数上图；〔2〕招标书有利于我方或有明显倾向性；〔3〕主动为我们引荐甲方或代理商；〔4〕向甲方推荐有利于我方的备选厂家名单； 3、工作清单〔1〕制定销售方案，确定战术方针、行动方案、行动小组成员、费用预算；〔2〕与设计院主设进行技术交流，包括进行必要的商务活动和承诺，引导主设认同我方产品；〔3〕要求设计院主设介绍甲方关键人、教练或潜在代理商；〔4〕通过设计院了解甲方关键人态度及竞争对手活动情况；〔5〕向主设提交有利于我方的工程方案；

工程流程八个阶段

工程流程八个阶段在项目管理的流程中，每个阶段都有自己的起止范围，有本阶段的输入文件和本阶段要产生的输出文件。同时，每个阶段都有本阶段的控制关口，即本阶段完成时将产生的重要文件也是进入下一阶段的重要输入文件。每个阶段完成时一定要通过本阶段的控制关口，才能进入下一阶段的工作。以下是项目管理八个步骤： 1、需求分析有关项目分析员向用户初步介绍市场需求，然后用有关的工具软件列举必须研发的项目的大功能模块，每个小功能模块存有哪些大功能模块，对于有些市场需求比较明晰有关的界面时，在这一步里面可以初步定义不好少量的界面。 2、概要设计开发者须要对软件项目展开概述设计，即为项目设计。概述设计须要对软件项目的设计展开考量，包含项目的基本处置流程、项目的非政府结构、模块分割、功能分配、USB 设计、运转设计、数据结构设计和失效处置设计等，为软件的详细设计提供更多基础。 3、详细设计在概述设计的基础上，开发者须要展开软件项目的详细设计。在详细设计中，叙述同时实现具体内容模块所牵涉至的主要算法、数据结构、类的层次结构及调用关系，须要表明软件项目各个层次中的每一个程序（每个模块或子程序）的设计考量，以便展开编码和测试。 4、编码在规范化的研发流程中，编码工作在整个项目流程里最多不能少于1/2，通常在1/3 的时间，设计过程顺利完成的不好，编码效率就可以很大提升，编码时相同模块之间的进度协同和协作就是最须要小心的，也许一个大模块的问题就可能将影响了整体进度。 5、测试测试撰写不好的项目。交予用户采用，用户采用后一个一个的证实每个功能。软件测试存有很多种：按照测试继续执行方，可以分成内部测试和外部测试；按照测试范围，可以分成模块测试和整体调试；按照测试条件，可以分成正常操作方式情况测试和异常情况测试。 6、软件交付软件开发者应当向用户递交研发的目标安装程序、数据库的数据字典、《用户加装手册》、《用户使用指南》、市场需求报告、设计报告、测试报告等双方合约签订合同的产物。

工程建设的八个阶段

工程建设的八个阶段分别是什么一般来说只有5个阶段： (1)工程建设前期阶段：工程建设前期阶段也称为决策分析阶段，主要是解决工|程投资是否合理(包括投资意向、投资机会分析、项目建议书、可行性分析、审批立项等环节)等冋题。 (2)工程建设准备阶段：工程建设准备阶段是为工程勘察、设计、施工创造条件的阶段，包括规划、获得土地使用权、拆迁、报建、工程发包等。未经报建就不得办理标手续、发放施工许可证，设计、施工单位不得承接该项目的设计与施工。国家提倡招标投标，属于强制招标的必须招标投标。 (3)工程建设实施阶段：包括勘察和设计、施工准备(建设单位取得开工许可证和施工单位进行技术和物资的准备)、工程施工、生产准备等环节。施工企业已确定是取^开工许可证的前提；应招标而未办理招标手续的，无法取得开工许可证。施工企业应在取_开工许可证后3个月内组织开工；因故不能开工的，可向发证机关申请延期，延期以两次为限，每次不超过3个月。既不按期开工，又不申请延期或延期超过时限的，开工许可证自行作废。中标企业应在取得开工许可证后及时开工，以免被取消中标资格。 (4)工程验收与保修阶段：包括工程的竣工验收与工程的保修两项内容。竣工是工程按设计和合同内容、标准全部建成，并将现场全部清理完毕。园林工程通常有一个种植的养护期，若发包方要求承包方进行养护，那么只有养护期结束并养护验收合格才意味着整个园林工程的结束，故在施工进度表上必须体现出

养护期。不少投标文件的施工进度表未体现出养护期，或养护期的时限未响应招标文件，则为废标。在工程保修期间，承包方要对工程中出现的质量缺陷承担保修与赔偿。 (5)终结阶段：包括生产运营、投资后评价等环节。

(项目管理)项目推进的八大流程

项目推进的八大流程—标准化一、项目立项 1、定义：项目经审核符合立项的条件，开始进入正式跟踪，这个阶段性进展称为项目立项。 2、标准：客户需求基本明确，价值定位与公司产品的定位基本相符，项目立项获得批准。 3、工作清单：（1）搜集、查找销售线索并进行初步筛选；（2）通过各类拜访获得甲方联系人、设计院主设、项目进展等信息；（3）了解项目中的装置是否适合我公司产品应用，了解业主的历史采购记录；（4）安排销售人员登门拜访确认该信息后该项目予以实施； 4、资源配备（1）人员：销售人员100% （2）费用：5% 5、成功率：（1）重要度：5% （2）项目进展：5% 二、深度接触 1、定义：销售人员通过甲方项目小组、设计院一次或数次拜访，最终获得项目向前推动所必需的关键信息，同时与项目小组成员建立起初步关系，并发展1-2名线人或教练的阶段性进展被称为深度接触。 2、标准： 1）全面掌握对下一阶段决策起到关键性作用的信息，包括：八、项目决策小组组织结构分析图； 8、项目采购决策的方式、规则、时间表；

C、主要的竞争对手； 2）在项目决策小组内部发展1-2名线人或教练； 3、工作清单：（1）制定拜访计划，明确行动目标，确定人员组合，进行电话预约，完成一次以上的正式拜访；（2）明确项目决策小组组织结构和成员的角色、立场、性格，明确竞争对手；（3）确认采购决策的方式、规则和采购流程中的客户端的关键性行动计划时间（比如考察时间、招标时间）；（4）在项目决策小组内部发展1-2名线人或教练；（5）对所获得的信息进行内部汇总和分析； 4、资源配备（1）人员：销售人员80%办事处经理20% （2）费用：发生额5%累计发生额10% 5、成功率：（1）重要度：10% （2）项目进展：15% 三、技术突破1（设计院） 1、定义：销售人员通过了解需求、需求引导、价值展示、售前服务等工作达到使设计院技术决策人认可泰丰品牌并采取实际行动的阶段性进展。 2、标准（至少符合其中一条）：（1）按我方技术参数上图；（2）招标书有利于我方或有明显倾向性；（3）主动为我们引荐甲方或代理商；（4）向甲方推荐有利于我方的备选厂家名单； 3、工作清单（1）制定销售计划，确定战术方针、行动方案、行动小组成员、费用预算；（2）与设计院主设进行技术交流，包括进行必要的商务活动和承

项目推进的八大流程

项目推进的八大流程一、项目立项 1、定义：项目经审核符合立项的条件，开始进入正式跟踪，这个阶段性进展称之项目立项。 2、标准：客户需求基本明确，价值定位与公司产品的定位基本相符，项目立项获得批准。 3、工作清单：（1）搜集、查找销售线索并进行初步筛选；（2）通过各类拜访获得甲方联系人、设计院主设、项目进展等信息；（3）熟悉项目中的装置是否适合我公司产品应用，熟悉业主的历史采购记录；（4）安排销售人员登门拜访确认该信息后该项目予以实施； 4、资源配备（1）人员：销售人员100% （2）费用：5% 5、成功率：（1）重要度：5% （2）项目进展：5% 二、深度接触 1、定义：销售人员通过甲方项目小组、设计院一次或者数次拜访，最终获得项目向前推动所必需的关键信息，同时与项目小构成员建立起初步关系，并进展1-2名线人或者教练的阶段性进展被称之深度接触。 2、标准： 1）全面掌握对下一阶段决策起到关键性作用的信息，包含： A、项目决策小组组织结构分析图； B、项目采购决策的方式、规则、时间表； C、要紧的竞争对手； 2）在项目决策小组内部进展1-2名线人或者教练；

3、工作清单：（1）制定拜访计划，明确行动目标，确定人员组合，进行电话预约，完成一次以上的正式拜访；（2）明确项目决策小组组织结构与成员的角色、立场、性格，明确竞争对手；（3）确认采购决策的方式、规则与采购流程中的客户端的关键性行动计划时间(比如考察时间、招标时间)；（4）在项目决策小组内部进展1-2名线人或者教练；（5）对所获得的信息进行内部汇总与分析； 4、资源配备（1）人员：销售人员80% 办事处经理20% （2）费用：发生额5% 累计发生额10% 5、成功率：（1）重要度：10% （2）项目进展：15% 三、技术突破1（设计院） 1、定义：销售人员通过熟悉需求、需求引导、价值展示、售前服务等工作达到使设计院技术决策人认可泰丰品牌并采取实际行动的阶段性进展。 2、标准（至少符合其中一条）：（1）按我方技术参数上图；（2）招标书有利于我方或者有明显倾向性；（3）主动为我们引荐甲方或者代理商；（4）向甲方推荐有利于我方的备选厂家名单； 3、工作清单（1）制定销售计划，确定战术方针、行动方案、行动小构成员、费用预算；（2）与设计院主设进行技术交流，包含进行必要的商务活动与承诺，引导主设认同我方产品；（3）要求设计院主设介绍甲方关键人、教练或者潜在代理商；（4）通过设计院熟悉甲方关键人态度及竞争对手活动情况；

项目推进的八大流程

项目推进的八大流程—标准化一、项目立项 1、定义：项目经审核符合立项的条件，开始进入正式跟踪，这个阶段性进展称为项目立项。 2、标准：客户需求基本明确，价值定位与公司产品的定位基本相符，项目立项获得批准。 3、工作清单：（1）搜集、查找销售线索并进行初步筛选；（2）通过各类拜访获得甲方联系人、设计院主设、项目进展等信息；（3）了解项目中的装置是否适合我公司产品应用，了解业主的历史采购记录；（4）安排销售人员登门拜访确认该信息后该项目予以实施； 4、资源配备（1）人员：销售人员100% （2）费用：5% 5、成功率：（1）重要度：5% （2）项目进展：5% 二、深度接触 1、定义：销售人员通过甲方项目小组、设计院一次或数次拜访，最终获得项目向前推动所必需的关键信息，同时与项目小组成员建立起初步关系，并发展1-2名线人或教练的阶段性进展被称为深度接触。 2、标准： 1）全面掌握对下一阶段决策起到关键性作用的信息，包括： A、项目决策小组组织结构分析图； B、项目采购决策的方式、规则、时间表； C、主要的竞争对手； 2）在项目决策小组内部发展1-2名线人或教练；

3、工作清单：（1）制定拜访计划，明确行动目标，确定人员组合，进行电话预约，完成一次以上的正式拜访；（2）明确项目决策小组组织结构和成员的角色、立场、性格，明确竞争对手；（3）确认采购决策的方式、规则和采购流程中的客户端的关键性行动计划时间(比如考察时间、招标时间)；（4）在项目决策小组内部发展1-2名线人或教练；（5）对所获得的信息进行内部汇总和分析； 4、资源配备（1）人员：销售人员80% 办事处经理20% （2）费用：发生额5% 累计发生额10% 5、成功率：（1）重要度：10% （2）项目进展：15% 三、技术突破1（设计院） 1、定义：销售人员通过了解需求、需求引导、价值展示、售前服务等工作达到使设计院技术决策人认可泰丰品牌并采取实际行动的阶段性进展。 2、标准（至少符合其中一条）：（1）按我方技术参数上图；（2）招标书有利于我方或有明显倾向性；（3）主动为我们引荐甲方或代理商；（4）向甲方推荐有利于我方的备选厂家名单； 3、工作清单（1）制定销售计划，确定战术方针、行动方案、行动小组成员、费用预算；（2）与设计院主设进行技术交流，包括进行必要的商务活动和承诺，引导主设认同我方产品；（3）要求设计院主设介绍甲方关键人、教练或潜在代理商；（4）通过设计院了解甲方关键人态度及竞争对手活动情况；