广汽本田供应商管理

汽车制造业：分级分层的供应商管理

汽车制造业：分级分层的供应商管理在采购和供应链管理领域，最佳实践的传播有两个规律：（1）从大批量向小批量行业传播；（2）从制造业向非制造业传播。以汽车制造为代表的大批量行业，长期以来代表欧美采购与供应链管理的最高水平。上世纪八十年代以来，欧美的汽车行业深受日本企业的冲击。不过生于忧患，全球竞争促进了汽车行业不断改进，整体提升了产业水平，采购和供应链管理也发展到很高水平。这点从美国《采购》杂志评选的年度"采购金牌"上可见一斑：从1984年开始评奖到1995年，四分之一的获奖公司来自汽车制造业，福特、克莱斯勒、本田美国等都榜上有名。而在其后的二三十年间，采购和供应链管理的很多最佳实践，例如供应商的分层分级管理、供应商开发、精益生产等逐渐从汽车行业传播到小批量行业，以及非生产行业，比如电信、银行、保险业等。这里主要讲一下供应商的分层分级管理。汽车主机厂，例如通用、福特、戴姆勒奔驰、BMW，无不高度依赖一级供应商。在汽车制造的供应链条上，主机厂的角色逐渐演变为系统集成者，他们在高层次定义模块、系统之间的搭接规范，由一级供应商设计、开发和生产各模块、系统，最后由主机厂组装完工。汽车的研发、生产过程中，大部分增值活动发生在一级和下级供应商处，汽车成本的70%左右是来自供应商，这也反映了供应商在汽车供应链里的重要性。一级供应商承上启下，地位尤其重要。他们不但就某个模块提供主机厂需要的技术，而且承担着管理下级供

应商和供应链的职责。这种分层管理模式的成功取决于两个先决条件：（1）一级供应商要足够成熟，不但要技术力量雄厚，而且要有很高的管理能力，能履行管理下级供应商和供应链的要求；（2）链主要有很高的供应链管理、整合能力，能够有效设定供应链的结构和游戏规则，并能通过有效管理一级供应商来提纲携领地管理整个供应链。就国内的一级供应商能力而言，行业不同，成熟度也有不同。比如家电业就比较薄弱，2008年金融风暴以来，海尔想走轻资产、生产外包之路，面临的困难之一就是缺少成熟的一级供应商。但对于电信行业而言，华为、中信、诺西等的供应链管理能力就明显强于家电行业，也能够更好地为电信商履行管理下级供应商的职能。这种模式的副作用是一些核心技术不再由主机厂控制，例如底特律的三巨头通用、福特和克莱斯勒再也没有能力独立设计、制造出一辆汽车来。欧洲的主要主机厂戴姆勒奔驰、大众、BMW的情况也差不多。在对下级供应商的管控力度上，如图1所示，不同的汽车主机厂各有不同。例如丰田采用了集成产品架构和集成供应链，负责对汽车整体性能的设计与优化、各大汽车子系统的功能协同，而零部件则绝大多数靠供应商。它强调精益、准时生产（JIT），意味着与供应链伙伴需要高度协同，对零部件供应商进行复杂的管控。相比而言，戴姆勒奔驰、大众和奥迪等欧洲主机厂的制造深度较高，他们较深地涉入制造，对于产品质量可以更好地控制，但对供应商的管控力度则没有丰田深，管控难度也低于丰田汽车。传统上，欧洲的汽车主机厂的制造深度挺深，他们深度介入零部件的设计、生产和质量控制。为应对日系厂

广汽本田汽车有限公司增城工厂量产零部件外部集中仓库建设项目可行性研究报告

广汽本田汽车有限公司增城工厂量产零部件外部集中仓库建设项目可行性研究报告工程咨询证书：工咨甲二〇一八年五月

广汽本田汽车有限公司增城工厂量产零部件外部集中仓库建设项目可行性研究报告总经理: 总工程师: 设计经理: 二〇一八年五月

参加编写人员名单

目录 1总论............................................................... 错误!未定义书签。 1.1项目概况 .............................. 错误!未定义书签。 1.2项目目标 .............................. 错误!未定义书签。2项目背景和必要性.......................................... 错误!未定义书签。 2.1项目所处的市场环境 .................... 错误!未定义书签。 2.2项目背景 .............................. 错误!未定义书签。 2.3建设必要性分析 ........................ 错误!未定义书签。 2.4项目产业链 ............................ 错误!未定义书签。 2.5项目支撑能力分析 ...................... 错误!未定义书签。3市场需求与建设规模 ...................................... 错误!未定义书签。 3.1市场需求与预测 ........................ 错误!未定义书签。 3.2建设规模 .............................. 错误!未定义书签。4建设方案........................................................ 错误!未定义书签。 4.1厂址选择与建设条件 .................... 错误!未定义书签。 4.2建设方案 .............................. 错误!未定义书签。5配套原则与方案 ............................................. 错误!未定义书签。 5.1协作配套原则 .......................... 错误!未定义书签。 5.2主要原材料、辅助材料消耗............... 错误!未定义书签。 5.3燃料供应 .............................. 错误!未定义书签。6节能分析、环境保护、劳动安全卫生与消防... 错误!未定义书签。 6.1节能 .................................. 错误!未定义书签。 6.2环境保护 .............................. 错误!未定义书签。

本田供应商体系一览

本田供应商体系一览东风本田领域供应商零部件发动机系统八千代工业（武汉）有限公司燃料箱武汉荒井密封件制造有限公司油封肇庆市丰驰精密金属制品有限公司支架，凸轮轴承盖，进气歧管，衬板框架，轴承角撑架，汽车发动机缸体，缸盖模具道轨，滑轨类，镶块类，入子

类，型芯销类，配水板类，点冷管类肇庆本田金属有限公司缸盖，活塞，岐管等铸造件无锡福兰德科技有限公司汽车发动机缸盖，缸体，进气歧管，涡轮壳等铝合金金属型或砂型重力和低压铸造自动化集成生产线。保定隆达铝业有限公司汽车发动机用铸造铝合金锭ADC12，AC2B 信阳贝恩银光活塞销有限公司活塞销，气门挺柱，气门摇臂轴等大丰工业（烟台）有限公司发动机轴瓦，衬套，止推边上海特殊陶业有限公司火花塞

本田汽车零部件制造有限公司汽车变速箱，曲轴，连杆等零部件宁波合力模具科技股份有限公司汽车发动机缸体，缸盖，进气歧管及汽车零部件铸造模具信阳银光机械有限责任公司活塞销，气门挺柱，气门摇臂轴等杭州泰贺塑化有限公司滤清器进气管，汽车发动机空气管等成都万友滤机有限公司空气滤清器，塑料进气岐管，汽油滤清器，机油滤清器，动力转向油杯，进气谐振器炭罐等十堰固诺尔汽车油箱有限公司燃油箱及托架，储气筒等东风（十堰）发动机部件有限公司

离合器总成，飞轮齿环总成，飞轮壳，主轴承盖，摇臂轴总成，凸轮轴，活塞销，离合器外壳，进排气管总成，端面板武汉金丰汽配有限公司催化转换器、消音器、尾气排气管理研汽车配件（武汉）有限公司活塞环东风汽车有限公司商用车铸造一厂汽缸体，汽缸盖，变速箱壳，曲轴，凸轮轴，，进气歧管, 排气歧管，制动鼓，摇臂等安庆帝伯格茨活塞环有限公司活塞环底盘系统伟福科技工业（武汉）有限公司副车架、制动器广州昭和汽车零部件武汉分公司转向装置、减震器三樱（武汉）汽车部件有限公司

新版汽车行业供应链管理研究.pdf

汽车行业供应链管理研究 ——以丰田汽车个案观察分析一、汽车行业的发展状况及供应链管理的特征特点（一）汽车行业发展状况 1.汽车行业整体情况 1978年，我国汽车产辆不足15万辆；2009年，在国际金融危机冲击、全球汽车市场萧条的形势下，我国汽车产销突破千万辆大关，跃居世界第一；2013年产销突破2000万辆，连续五年位居世界首位。改革开放初期，汽车工业增加值占全国GDP仅为0.59%左右。从中国第一汽车制造厂奠基算起，我国汽车工业已经走过60年。从无到有；从小到大，我国汽车工业伴随着新中国一起成长。我国汽车工业从步履蹒跚到大踏步迈进，成为世界第一汽车制造大国，走出了一条独特的发展道路。（1）汽车产销量稳居世界第一，已成为国民经济重要的支柱产业（2）研发投入逐年增长推动汽车工业技术水平稳步提高（3）汽车产业大而不强，中国品牌汽车发展前景令人担忧

（4）全球汽车行业发展现状及前景 2009-2014年度全球汽车销量地域分布情况年份亚洲、大洋洲、中东美洲欧洲非洲全球销量占比销量占比销量占比销量占比销量占比2009年2,827 43% 1,750 27% 1,865 28% 118 2% 6,560 100% 2010年3,525 47% 1,973 26% 1,881 25% 127 2% 7,506 100% 2011年3,541 45% 2,158 28% 1,974 25% 147 2% 7,820 100% 2012年3,826 47% 2,368 29% 1,866 25% 160 2% 8,220 100% 2013年4,059 47% 2,503 29% 1,834 21% 151 2% 8,547 100% 2014 年4,265 48% 2,548 29% 1,848 21% 156 2% 8,816 100%

广本供应商手册

供应商质量保证手册广州本田汽车有限公司

二零零三年二月前言广州本田汽车有限公司（以下简称GHAC）于1999年制定了供应商质量保证手册，为供应商制定基础文件提供了指导原则。随着GHAC 的发展及零件国产化的增多，需要供应商更加理解GHAC 的要求。 GHAC 的供应商质量保证手册是在本田的质量保证手册的基础上制定出来的，它能帮助供应商了解在零件开发阶段、零件量产准备阶段和批量生产阶段需要采取什么行动和需要制定什么文件。为了帮助供应商达到和保持良好的供货质量并证实供应商具有这种能力， GHAC 需对供应商设备、体系、工序、文件等情况进行检查 (QAV) 。相互合作、理解和及时采取措施对GHAC 和供应商双方都是有利的。本手册版权属于广州本田汽车有限公司本手册版权属于广州本田汽车有限公司本手册版权属于广州本田汽车有限公司。。未经广州本田汽车有限公司（GHAC）的书面许可，本手册任何部分的内容都不能复制、储存在可恢复系统或以任何其它形式和手段如：电子、机械、影印、翻拍、录音等进行传送。供应商不得以任何方式将广州本田汽车有限公司（GHAC）的体系内容提供给第三者。广州本田汽车有限公司供应商质量保证手广州本田汽车有限公司供应商质量保证手广州本田汽车有限公司供应商质量保证手册册应由供应商的高层管理部门签收。签收的复印件将由发放手册的质量部门保留，以便进行手册更新和发放的管理。本手册将会定期更新，以确保大家清楚知道GHAC 的质量要求。本手册管理编号本手册管理编号：： GH GH--SQCS SQCS-- 1 03-02-01 品质基准书等表格修改梁庆玉

广汽本田营销模式研究

广汽本田营销模式研究摘要：本田是我国汽车市场中的一个强势品牌，本田在近几年的发展和成功都是有目共睹的。而它取得的成果取决于在中国独特的营销模式。基于此，本文对其营销模式进行研究。在日益激烈的市场竞争中，好的营销模式非常重要，成功的营销模式会让企业具有强有力的竞争优势，立于不败之地。本论文希望通过对本田营销模式的研究，给本田企业及国其他汽车企业的发展提供参考意见，从而带来长远的效益。本文从前人的研究出发，通过对本田营销现状进行分析的基础上，指出广汽本田市场营销面临的挑战，然后针对挑战提出改进对策及建议。关键词：营销模式；营销；广汽本田

Honda marketing model research Abstract：Guangzhou Honda is a strong brand in China's automotive market, Guangzhou Honda in recent years, the development and success are obvious to all. And its results depend on the unique marketing model in china. Based on this, this paper studies the marketing model. In the increasingly fierce market competition, a good marketing model is very important, successful marketing model will allow enterprises to have a strong competitive advantage, in an invincible position. This paper hope that through the study of Guangzhou Honda marketing model, to Honda and other domestic enterprises to provide reference for the development of the automobile, thus bringing long-term benefits. This article from the previous study, through the analysis of the status of Guangzhou Honda marketing, pointed out that the Honda marketing challenges, and then put forward countermeasures and suggestions for improvement. Key words：Marketing model；Marketing；Guangqi Honda

供应链管理在中国汽车制造业的成功应用

供应链管理在中国汽车制造业的成功应用 —风神汽车有限公司的案例研究 1、引言 2001年中国加入WTO后，我国汽车制造业正面临着前所未有的市场竞争环境。一方面，国内汽车市场中的消费需求日趋个性化，且消费者要求能在任何时候、任何地点，以最低的价格及最快的速度获得所需要的产品，从而使市场需求不确定性大大增加。在捉摸不定的市场竞争环境中，有的企业能够长盛不衰，有的只能成功一时，还有的企业却连一点成功的机会都没有。另一方面，伴随中一国加入WTO，中国整个汽车工业又将受到国外汽一车制造商的冲击和挤压，而且随着市场经济的发展，中国企业原有的经营管理方式早已不适应剧烈竞争的要求。在这内外交困的环境下，企业要想生存和发展下去，必须手求新的出路。经济全球化、制造全球化、合作伙伴关系、信息技术进步以及管理思想的创新，使得竞争的方式也发生了不同寻常的转变。现在的竞争主体，已经从以往的企业与企业之阿的竞争转向供应链与供应链之间的竞争。因而，在越来越激烈的竞争环境下，供应链管理成为近年来国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念和管理模式，在企业管理中得到普遍应用。风神汽车有限公司就是其中一个典型范例。风神汽车有限公司是东风汽车公司、台湾裕隆汽车制造股份有限公司（裕隆集团为台湾省内第一大汽车制造厂，其市场占有率高达5100，年销量20万辆）、广州京安云豹汽车有限公司等共同合资组建的，由东风汽车公司控股的三资企业。在竞争日益激烈的大环境下，风神公司采用供应链管理思想和模式及其支持技术方法，取得了当年组建、当年获利的好成绩。通过供应链系统，风神汽车有限公司建立了自己的竞争优势：通过与供应商、花都工厂、襄樊工厂等企业建立战略合作伙伴关系，优化了供应链上成员间的协同运作管理模式，实现了合作伙伴企业之间的信息共享，促进物流通畅，提高了客户反应速度，创造了竞争中的时间和空间优势；通过设立中间仓库，实现了准时化来购，从而减少了各个环节上的库存量，避免了许多不必要的库存成本消耗；通过在全球范围内优化合作，各个节点企业将资源集中于核心业务，充分发挥其专业优势和核心能力，最大限度地减少了产品开发、生产、分销、服务的时间和空间距离，实现对客户需求的快速有效反应，大幅度缩短订货的提前期；通过战略合作充分发挥链上企业的核心竞争力，实现优势互补和资源共享，共生出更强的整体核心竞争能力与竞争优势。风神公司目前的管理模式无疑是成功有效的，值得深入研究和学习借鉴。 2．风神公司的供应链系统。 (1)风神供应链结构。供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它是一个范围更广的扩展企业结构模式，包含所有加盟的节点企业，从原材料供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它不仅是一条联接供应商到最终用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。风神公司的供应链（以下简称风神供应链）结构示意图如图1-10所示。在风神供应链中，核心企业风神汽车公司总部设在深圳，生产基地设在湖北的襄樊、广东的花都和惠州。“两地生产、委托加工”的供应链组织结构模式使得公司组织结构既灵活又科学。风神供应健中所有企业得以有效的连接起来形成一体化的供应链，并与从原材料到向顾客按时交货的信息流相协调。同时，在所有供应链成员之中建立起了合作伙伴型的业务关系，促进了供应链活动的协调进行。

广汽本田DMS培训零部件管理系统操作手册V完整版

广汽本田D M S培训零部件管理系统操作手册 V HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

目录 1系统概述：广州本田中国版DMS零部件子系统主要管理特约店零部件管理部门的零件销售、零件采购、零件仓库管理等日常业务，分为销售管理、采购管理、库存管理、例外管理、资料管理、报表查询统计等六部分。其中销售管理涉及特约店零部件报价单、订单及订单的分配、出库，退货等相关业务；采购管理涉及零部件采购需求分析、采购询价、采购单、到货入库、采购退货等业务；库存管理涉及管理零部件仓库的盘点、仓储管理、库存参数、库存清单，月结等业务；例外管理涉及例外出库、例外入库等业务；资料管理负责一些基础数据、系统设置等；报表查询中心负责提供查询、汇总、分析等功能。 2零部件销售管理销售管理系统包括报价单、订单、出库单、维修退件、销售退货、应收查询、退货历史等功能；点击销售管理菜单，你可以点选不同的图标进入相应的窗体。图2-1零部件销售流程图图2-2销售管理菜单界面

2.1报价单图报价单界面界面描述：图①处的方框为报价单列表，图②处的方框则显示报价单列表选中的报价单所对应的明细列表，这两个列表默认均选中第一行，被选中行的背景色为蓝色。明细列表下面便是明细合计，显示当前被选中的报价单的明细合计，合计的项包括：明细行数、含税成本金额合计和销售金额合计。图③处的方框显示报价单明细列表中所选中零件最近6个月的销售总数、库存数和缺货总数，若目前月结的次数不足6个月，有几个月则显示几个月。图④处的方框则显示该零件当前的库存、仓位等信息，各个数据项目的详细描述参见附录《名词解释》。图⑤处的方框则是一些操作按钮，如果报价单列表为空，即该列表中没有选中任何报价单，此时“修改”、“删除”、“转为订单”和“打印报价单”等按钮将变成灰色，不可操作。以下将对所有按钮一一展开描述： 2.1.1查询点击“查询”按钮，系统弹出查询界面（图2.1.1-1）。图2.1.1-1报价单查询界面报价单编号的可录入一个报价单号作为查询条件，该输入框支持模糊查询；顾客的下拉列表则列出了所有的顾客名称，用户可以在列表中选取一项作为查询条件；点击报价日期的下拉按钮，则会弹出月历界面，点击日期即可设定报价日期条件。点击“查询”按钮，系统将进行查询，并将符合条件的报价单显示在报价单界面的报价单列表中，同时自动关闭查询界面。而点击“关闭”按钮，系统将关闭查询界面，不做 2.1.2高级查询 2.1.3新增点击“新增”按钮，系统弹出新增界面（图2.1.3-1）。图2.1.3-1报价单新增界面界面描述：图2.1.3-1①处是报价单的属性设置，除了报价单号和报价日期由系统自动设定且不可修改外，其他属性均可进行手工设置。

汽车行业上游的供应链管理

汽车行业上游的供应链管理汽车产业作为全球工业的龙头行业，其发展与变革，始终对于全球经济产生着重大的影响。由于汽车工业本身产值规模较大和与前向后向产业关联程度较高，它的发展对一个国家经济增长所发挥的带动作用也是较大的，它会影响和带动了一些其他相关的产业，如钢铁、化工、橡胶、塑料、机械、电子等行业，其相关工业的关联情况下如表所示。由于汽车工业产业链相对较长、关联性相对较紧密，是具有大规模协同的一个产业结构，它需要有设计研究，一级供应商、二级供应商、一直到第n级供应商，部件的配套，汽车的总装，还有下游的经销商、零售商和售后服务网络以及物流运营服务等一系列的协同作业。在当今社会，已经没有哪家汽车企业能够独立完成从产品设计、零部件生产、整车装配到最终把汽车送到客户手中、以及售后服务的全过程，这说明汽车工业是一个典型的大量协作生产和具有广泛服务网络的行业。所以，分散的、单一企业的ERP系统模式已不能完全满足汽车工业的发展，这种模式缺少整个行业间的协同运作与供应链上的预见性与快速响应性。同时，在生产企业内部、特别是成车的生产组装，由于产品客户化不断增加和市场变化加剧，需求的不确定性、供给的不稳定性以及在混流生产中的约束问题等，也需要有优于ERP生产系统的、具有优化排产与排序功能的供应链计划系统来完成。因此，采用上下游间信息共享与协同运作的供应链管理增值模式、优化的计划系统与功能，将不同层次企业的业务连接起来，才能真正实现汽车工业供应链的整体增值经营。

在汽车行业的上游，采购成本已占到企业总支出的大部分份额，能否优化采购业务、从根本上实现资源的合理化配置、降低采购成本，已是一个刻不容缓的问题。同时，在新车型的设计上，中国汽车企业的自主开发与自有品牌的建设也是一个亟待解决的问题。长期以来，企业在供应链的上游一直没有好的解决方案与信息化管理工具来优化采购与设计环节，因此存在着采购基础结构与采购业务不合理、设计过程缺乏约束、设计、采购与制造业务间缺少协同、与供应商之间没有建立共赢的伙伴关系、没能在产品设计的早期融入供应商的资源、等等。这些都导致了产品总成本的增高、批量生产的时间加长、投放市场的周期增多、库存增大或缺货断档和缺少供应链上的可见性等问题。然而，如果在汽车供应链的上游利用新型的供应商关系管理SRM，就能有效的帮助企业乃至整个供应链解决上述问题，如优化采购与设计业务、改进采购业务流程、加强对供应商的分析与管理、完善谈判与合同签订、实现采购绩效考核与全部采购业务的分析与持续改进、增强供应链上的可视性与响应性等。首先，供应商关系管理SRM可以优化采购业务的基础，它从采购的数据与结构着手，清理采购数据、优化采购目录、标准化物料编码、丰富采购条目的描述、将更多、更详细和更具技术描述的文档与图纸等信息与采购条目连接在一起，从而实现采用业务基础的优化，加速和实现了搜索、查找、优选、替代、交叉索引等采购环节，也为各项采购业务的分析、绩效考核、持续改进提供了有效的、清洁的数据基础。同时能够更快捷方便的实现全球范围的采购。在福特公司，一度由于部件激增{0> <}0{>带来的巨大复杂性，使其无法方便地找到所需的部件<0}，如汽车制造商数据库中有大约15000 个扣件，而实际仅需要约1500 个即可满足其业务需求。<0} {0> <}0{>除去有关工程和加工的成本，仅在企业的各个系统中记录和保存这些部件就花费了福特约1万美元，还不包括容量占用成本。<0}{0> <}0{>为了降低成本和提高效率，福特采用了SRM 来优化其采购基础，取得了很好的效果，缩短了采购时间、获得了较高的投资回报，并且部件数量显著减少。<0} 第二，策略性资源获取与货源组织将采购业务进一步归类与优化，它将采购业务分解成策略性与非策略性采购，通过定义货源组和汇总数据、审核和确定基准花费数据，并根据货源组制定

汽车供应商管理手册范本

供应商管理手册 ***公司目的本手册为确定供应商与公司之间关系的原则性文件，是作为每一个公司供应商所必须遵守的。为保证产品具有稳定的质量，本手册阐明了在产品开发初期至批量生产的整个过程中供应商必须开展并完成的各项工作。此外，本手册明确了供应商需通过过程控制的方法来实现产品质量的一致性和可靠性。供应商必须完全理解本要求的全部容，并严格遵照执行。公司各有关部门将按照本手册的容对供应商产品各阶段的工作进行检查和认可。 ***公司对本手册有最终解释权。未经公司采购部的书面同意，供应商不得将本手册转发第三方。目录第一章供应商管理通则第二章技术管理规第三章计划物流管理规第四章包装管理规第五章供应商管理规 5.1 供应商认证 5.2 供应商过程优化 5.3 供应商退出第六章付款管理规第七章供应商承诺公司供应商管理经过三个过程：准入、过程优化、淘汰退出。准入：为满足产品和供应商管理需求，开发认证供应商和产品的过程。主要操作有： a、开发需求的提出：公司各部门都可以根据产品需求和供应商管理需求，按照公司的采购战略和采购政策规，提出产品或供应商的开发需求。采购部进行物料标准化的判断、目标确认（成本、质量、交付）。 b、供应商的选择确定：采购部根据采购战略首选体系供应商进行产品的开发，当体系供应商无法满足时，从市场寻找可提供该产品的供应商，比较优劣势，进行综合分析，由各部门评定后确定要开发的供应商。 c、供应商的认证：对供应商进行能力评估，是否具备持续满足公司要求的能力。主要措施包括：资格审核（对基本资料、资质进行初步评估）、产品试用（对按照公司技术要求、交付要求、包装要求提供的产品按照公司的产品试用方案进行验证评估）、符合性认证（对工厂的物流、技术、生产、财务等进行能力评估）、准供应商审核（公司各部门对供应商的能力进行综合评估）。 d、供应商选用：和通过开发认证的供应商进行谈判，依据采购政策和采购战略，选择合适的供应商进入公司配套体系。 e、签订采购合同：和供应商签订采购合同、售后服务协议等合同、协议。

汽车行业的供应商管理

汽车供应商能力的增强为供应商和原始设备生产商（OEM）解决上述问题提供了更加先进的工具，“集中化产品资料管理系统”就是一例，这个系统保留了所有关键的设计和生产信息。而且，采用多点布局的全球供应商体系能够在一定程度上保护公司免受因某个厂商停产造成的损害。厂商还可以加强与经销商和零售商的合作，更深入地了解消费者的需求，及时发现问题，从而提高需求预测能力。同样重要的是，供应商也需密切与消费者的联系，这样双管齐下，让销售信息和生产计划保持同步。近年来，供应商合作领域的进展为OEM厂商和供应商提供了物流管理的先进工具。目前，不少汽车供应商在其生产线系统上都加载了一目了然的生产计划、模型维修和产品选择的功能。但是，系统中的更大缺陷通常在大的灾难前才显山露水。十年来，许多公司都重新设计了各自的采购模式，倾向于使用最低成本的供应商。时下流行的却是，选好一个理想的供应商，同时也保持与其他供应渠道的磋商，这一模式考虑到了因供应链脱节而造成的高风险和高成本。运输：变僵化为灵活合理的采购战略还包括备用运输计划。合理计划和灵活执行这一方略能让公司克服即使是最有害的事件的影响，比如美国遭受恐怖袭击后出现的险情。恐怖袭击后，在美加和美墨边境，以及港口和机场，美国海关的检查立刻严厉起来，这使得在随后的几个星期里，边境货物的通关被延迟，进出美国的关键商品和货物都受到了干扰。我们来看看汽车行业是如何解决这道难题的。福特公司的关键部件的运输没有备用方案，这让公司叫苦不迭。该公司无法从加拿大的供应商处获得足够的发动机和动力传动系统，这在一定程度上促使该公司关闭了在美国的五家工厂，其第四季度的产量因而低于原计划的13%。相反，克莱斯勒公司在航空管制下就调整得很快。公司在密西根的物流人员分析了公司的生产流程，他们认识到，重新设计过的RAM皮卡卡车的转向装置快断货了，危机正浮出水面。通常，这些部件是通过空运从位于弗吉尼亚的供应商TRW的工厂运往克莱斯勒在墨西哥的加工厂的，克莱斯勒当即决定改用卡车运输，将延迟运输造成的损失降到最低。 Continental Teves是汽车行业的一个大供应商，它的供应链管理也经受住了考验。由采购部、物流部经理们组成的危机小组立刻找来了所有客户、零部件和供应商的名单，仔细分析了零部件的货源，找出哪些是关键部件，哪些部件最容易受到延误。他们提前判断出北美地区将很快受到影响的海运航线，立刻将这些地区的海运改由陆地运输。如果部件是在欧洲生产的，Continental Teves就启动紧急方案，动用现有的关系，通过航空承运商Emery 用空运的方法来补充运力的不足。采用了“准时”管理的丰田公司是Continental Teves 的客户之一，它就受惠于Continental Teves的运输能力，在其后的几个星期里，丰田几乎没有受到什么干扰。

汽车制造业的供应商分类研究

汽车制造业的供应商分类研究摘要首先指出汽车行业供应链中供应商管理的重要性，然后结合ABC分类法，根据供应商在供应链中的增值作用和供应商对企业的重要性，提出了供应商分类模型，将战略性供应商、技术性供应商和普通供应商分别看作A类、B类、C类供应商，并阐述了每一类供应商的特性。最后通过实证研究对该分类模型进行了详细解释，分析了每一类供应商的配送方式以及供应物料的数量、频率、物理属性和经济属性等。在汽车行业的供应链中，采购环节是“供应链一体化”方案中很重要的一个环节，它对制造环节、分销环节和配送环节的资金流状况、物流质量、物流时间控制和产品成本等有着直接影响。过去，核心企业制造商在采购时往往依靠很多供应商，以求在保证原材料质量的前提下，尽量以最低的价格从其中某一供应商处获得所需物料，而很少考虑供应商所获得的利益，制造商与其供应商之间不是双赢的关系。然而，当制造商凭借自身实力和地位，无限地向供应商施加降价的压力时，最终只会导致供应商降低产品或服务的质量，拖延交货时间，或者采取一种非合作的策略。这种制造商与其供应商之间的成本转换只是将采购成本转嫁到原料供应商身上，将利益在供应链各节点企业中进行了重新分配，并未降低整个供应链的总成本，也没有增加供应链的渠道利润，反而会导致许多供应商的不满，削弱双方长期合作的基础，影响整个供应链的稳定运行。 2供应商分类模型如何对供应商进行有效管理，与其结成战略联盟，建立互惠互利的合作关系，从而增加供应链的价值，已经成为了关注的焦点。对于汽车制造商而言，传统上采用的选择多个供应商，不断变换供应商和让各个供应商之间进行竞争，以降低零部件采购价格的策略越来越被抛弃；取而代之的是制造商与供应商之间建立更长期的紧密合作伙伴关系，如制造商选择的供应商数量下降，采购合约周期延长，相互共享的信息、资源等越来越多，此现象在欧美发达国家的汽车制造业中越来越明显。 2.1供应商分类研究自1966年Dickson[2]开始系统地研究供应商选择问题后，大量学者对供应商管理问题进行了广泛、深入的研究。供应商管理研究包括供应商关系研究、供应商选择研究、供应商评价研究、供应商的策略研究，以及供应商分类研究。然而，有关供应商分类问题的研究并不多，目前还没有一个比较科学、准确的分类模型和分类指标。一般而言，可以粗略将供应商划分为战略性供应商和普通供应商两种，前者是少数与制造商关系密切的供应商，而后者是相对多数、与制造商关系不很密切的供应商。通过对供应商进行分类，判断哪些供应商属于战略性供应商，是企业与战略性供应商建立合作伙伴关系的基础。如果企业不能准确地识别战略性供应商，不但会浪费企业大量的人力、物力和财力等资源，还可能错失很多良机，直接影响企业的发展和竞争优势的建立。目前国内多数企业对供应商基本上还是采取一视同仁的管理方法，既大量占用了企业有限的资源，又因管理目标的不明确而难以对战略性供应商实施有效的重点

广本供应商名录

供应商编号供应商名称 41001 广东龙马电器工业总公司 41002 广州市海缝机械零件制造有限公司41003 佛山市荃惠汽配股份有限公司41004 广州丸顺汽车配件有限公司41005 伟福科技工业（中山）有限公司41006 广州爱机汽车配件有限公司41007 广州艾帕克汽车配件有限公司42001 靖江轿车配件厂 42002 靖江华达汽配制造有限公司46001 厦门成宇交通器材有限公司51001 丽光精密(中山）有限公司51002 广东珠海铭祥汽车工业有限公司51003 广州骏兴汽车零部件有限公司51004 广州骏安汽车内饰件有限公司51005 广州市豪华汽车座垫厂

51006 广州市华旺汽车塑料件有限公司51007 广州市中新塑料有限公司 51008 广州市海珠区信达塑件电器厂 51009 怡丰（番禺）发泡胶厂有限公司51010 广州维高集团有限公司广州思达标牌厂51011 广州提爱思汽车内饰系统有限公司51012 东莞大日化工厂有限公司 51013 广州森六塑件有限公司 51014 东莞利富高塑料制品工场 51015 广州长濑 51016 广泽塑胶 51017 八千代工业（中山）有限公司 51018 东莞城区共信科技制品厂 51019 广州吉兴汽车内饰有限公司 51020 东莞百乐士汽车精密配件有限公司51021 日固特（广州）防音配件有限公司

51022 中山富拉司特工业有限公司 52001 上海福海龙织物有限公司 52002 无锡吉兴汽车内饰件有限公司 52003 扬州汽车塑料件有限公司 52004 苏州东伸汽车地毯有限公司 52005 上海利富高塑料制品有限公司 52006 宁波四维尔汽车装饰件有限公司 52007 余姚市永佳电器厂 52008 上海三井复合塑料有限公司 52009 温州市环球汽车衬垫有限公司 52010 上海埃姆哈特紧固系统有限公司 52011 宁波帅特龙车辆部件有限公司 52012 上海安凯希斯汽配有限公司 52013 天合（宁波）电子元件紧固装置有限公司53001 天津丰田合成有限公司 53002 琳得科（天津）实业有限公司

广州本田质量管理体系概况

广州本田质量管理体系概况广州本田的企业宗旨是"我们以国际企业为目标，通过向顾客提供世界最高水平的商品，贡献社会"。为了达成这一宗旨，广州本田建立了先进的质量管理体系，从多个方面保证产品质量，同时培养具有品质意识的优秀员工队伍，将产品质量的管理与企业文化相结合，确保将最高品质的产品提供给用户。广州本田的质量管理体系 1、产品质量是企业永恒的话题，也是企业立足市场的重要因素。广州本田以国际企业为目标，努力为顾客提供世界最高水平的产品，从成立之日起，就将产品质量视为企业生命这一高度来指导工作。广州本田建立了一套完善的质量体系，它是产品质量的根本保证。广州本田还专门成立了一个质量管理机构，由总经理直接领导的检第1，共15页

查主任技术者负责制，检查主任技术者下设质量标准管理委员会、质量提高中心和市场质量改进会议，共同开展质量提高工作。这样的质量管理体系体现出了广州本田对产品品质的重视，也能够以最高的效率处理产品品质的相关事务。 2、质量管理体系的特点 ●世界先进性广州本田成立伊始，本着"起步就与世界同步"的理念，在引进日本本田最新车型和技术的同时，也同时引进了日本本田先进和成功的品质管理标准--HQS,并根据中国的国情和企业的实际条件建立了广州本田的质量管理标准--GHQS。第2，共15页

本田技研集四十五年汽车制造质量管理的经验，并不断吸收其他企业的先进经验所建立的HQS体系是一个先进的、成功的体系，它在世界各本田汽车生产工厂得到应用和推广，是本田质量实现世界同一的基础。 ●命运共同体质量管理 GHQS质量体系体现了广州本田对零件供应商和特约销售服务店这些命运共同体质量的严格要求。质量保证活动完全延伸到了供应商和特约店处： ●质量管理体系构筑与工厂建设同步公司"强化培训，强制执行"，质量体系的构筑和质量教育与工厂的建设同步进行。主要体现在文件编制、人员培训、生产准备三个方面； ●体现"以人为本，尊重个性" 第3，共15页

广汽本田dms培训零部件管理系统操作手册v0

图2-1零部件销售流程图图2-2销售管理菜单界面 2.1报价单图2.1-1报价单界面界面描述：图2.1-1①处的方框为报价单列表，图2.1-1②处的方框则显示报价单列表选中的报价单所对应的明细列表，这两个列表默认均选中第一行，被选中行的背景色为蓝色。明细列表下面便是明细合计，显示当前被选中的报价单的明细合计，合计的项包括：明细行数、含税成本金额合计和销售金额合计。图2.1-1③处的方框显示报价单明细列表中所选中零件最近6个月的销售总数、库存数和缺货总数，若目前月结的次数不足6个月，有几个月则

汽车制造业供应链管理特点

小组成员：6栋128寝室高小清、赖方平、郑小青、舒婷汽车制造业供应链管理特点一方面，国内汽车市场中的消费需求日趋个性化，且消费者要求能在任何时候、任何地点，以最低的价格及最快的速度获得所需要的产品，从而使市场需求不确定性大大增加。在捉摸不定的市场竞争环境中，有的企业能够长盛不衰，有的只能成功一时，还有的企业却连一点成功的机会都没有。另一方面，伴随中国加入世界贸易组织(WTO)组织，中国整个汽车工业又将受到国外汽车制造商的冲击和挤压，而且随着市场经济的发展，中国企业原有的经营管理方式早已不适应剧烈竞争的要求。在这内外交困的环境下，企业要想生存和发展下去，必须寻求新的出路。经济全球化、制造全球化、合作伙伴关系、信息技术进步以及管理思想的创新，使得竞争的方式也发生了不同寻常的转变。现在的竞争主体，已经从以往的企业与企业之间的竞争转向供应链与供应链之间的竞争。因而，在越来越激烈的竞争环境下，供应链管理(Supply Chain Management，简称SCM)成为近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念和管理模式，在企业管理中得到普遍应用。风神汽车有限公司就是其中一个典型范例。风神汽车有限公司是东风汽车公司、台湾裕隆汽车制造股份有限公司(裕隆集团为台湾省内第一大汽车制造厂，其市场占有率高达51%，年销量20万辆)、广州京安云豹汽车有限公司等共同合资组建的，由东风汽车公司控股的三资企业。在竞争日益激烈的大环境下，风神公司采用供应链管理思想和模式及其支持技术方法，取得了当年组建、当年获利的好成绩。通过供应链系统，风神汽车有限公司建立了自己的竞争优势：通过与供应商、花都工厂、襄樊工厂等企业建立战略合作伙伴关系，优化了链上成员间的协同运作管理模式，实现了合作伙伴企业之间的信息共享，促进物流通畅，提高了客户反应速度，创造了竞争中的时间和空间优势；通过设立中间仓库，实现了准时化采购，从而减少了各个环节上的库存量，避免了许多不必要的库存成本消耗；通过在全球范围内优化合作，各个节点企业将资源集中于核心业务，充分发挥其专业优势和核心能力，最大限度地减少了产品开发、生产、分销、服务的时间和空间距离，实现对客户需求的快速有效

供应链管理案例- 本田公司其供应商的合作伙伴关系

案例本田公司(Honda)与其供应商的合作伙伴关系位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约80％都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JIT供货。制造厂库存的平均周转周期不到3小时。 1982年，27个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件，而到了1990年，有175个美国的供应商为它提供超过22亿美元的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过150哩。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到90％(1997年)，只有少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。本田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的供应商： ①2名员工协助供应商改善员工管理； ②40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量； ③质量控制部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题； ④在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持： ⑤成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题； ⑥直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量； ⑦定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等； ⑧外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。本田与Donnelly公司的合作关系就是一个很好的例子。本田美国公司从1986年开始选择Don nelly为它生产全部的内玻璃，当时Donnellv的核心能力就是生产车内玻璃，随着合作的加深，相互的关系越来越密切(部分原因是相同的企业文化和价值观)，本田公司开始建i义Do nnelly生产外玻璃(这不是Donnelly的．强项)。在本田公司的帮助下， Donnelly建立了一个新厂生产本田的外玻璃。他们之间的交易额在第一年为5百万美元，到1997年就达到6千万美元。在俄亥俄州生产的汽车是本田公司在美国销量最好、品牌忠诚度最高的汽车。事实上，它在美国生产的汽车已经部分返销日本。本田公司与供应商之间的合作关系无疑是它成功的关键因素之一。问题： 1.从此案例中如何理解企业与供应商的关系？企业与供应商的关系已经发生了很大的变化，传统的企业与供应商的关系是一种短期的，松散的，两者之间作为竞争对手的关系，在这得关系下，买卖双方交易如同，零和对策，一方赢则另一方失。案例中体现的是企业与供应商之间的合作伙伴关系，两者在一定时期内共享信息，共担风险，共同获利，达到双赢目的，在这种状态下，企业将同供应商保持稳定关系，而这