发展目标努力奋斗中国建筑工程总公司

抢抓大机遇 迎接大挑战 谋求大发展为实现“一最两跨”发展目标努力奋斗

中国建筑工程总公司总经理

孙文杰

主席先生

各位朋友：

十分感谢大会给我们这个难得的机会，今天有幸和朋友们聚集在一起，就中国建筑业面临的机遇和挑战这一课题作有益的探讨。下面，我就经济全球化背景下，中国国有建筑企业如何在市场快速发展中抢抓机遇、迎接挑战、谋求发展，谈几点体会和看法，不当之处请大家指正。

一、中国建筑业面临的发展机遇

建筑业作为中国国民经济的支柱产业，其荣辱兴衰与经济发展的态势密切相关。从20世纪90年代末至今，全球建筑市场呈现出持续增长的态势，世界各主要国家近年来建筑市场支出保持在7％—20％的增长速度，均高于各国GDP的增长速度。置身于经济全球化中的中国，其经济发展态势亦遵循了这一规律。改革开放20多年来，中国建筑业一直保持高速增长，首先得益于我国国民经济的持续快速增长。统计数据显示，1980年我国国内生产总值为4，518亿元人民币（以下同），到2003年增加到11.67万亿元；年均增长率为14.5%。伴随着我国宏观经济的快速发展，我国建筑业也一路攀升，建筑企业完成的建筑业总值从1980的347亿元，增加到2003年的21,865亿元，年均增长率达18.9%以上。其中，2003年我国国民生产总值比上年增长9.1%，而全国建筑企业（指具有资质等级的总承包和专业承包建筑业企业，不含劳务分包建筑业企业）完成建筑业总产值比上年增长23％；完成竣工产值14，988亿元，比上年增长9.2％。

在拉动国民经济发展的三驾马车中（投资、消费和出口），投资的增长始终是拉动经济发展的主导力量。1998年以来，我国开始实施积极的财政政策和扩大内需的方针，取得了十分显著的成效。五年累计发行长期建设国债6，600亿元，以国债投资为龙头的社会固定资产投资连年高速增长。统计数据表明，长期建设国债有效地带动了各方面的投入，项目投资总规模达到3.28万亿元，这些资金集中用于基础设施和基础产业建设，有效地促进了我国国民经济的快速发展。其间建筑业是最大的受益者。因为固定资产投资的长期高速增长直接决定建筑市场规模的不断扩大。全国固定资产投资1988年完成4，314亿元，1998年完成28，457亿元，到2002年突破4万亿元，达到43，202亿元。15年间固定资产投资增长了10倍。而2003年固定资产投资为55，118亿元，同比增长26.7%。这样一个增长速度强有力地支撑了建筑业的发展。此背景下的中建总公司亦在大投资中大受益。2003年全年新签合同额1006亿元，比2000年增加了455亿元；完成营业额751亿元，比2000年增加了266亿元；利润总额达到**亿元，是2000年的4.6倍；年末资产总值801亿元，比2000年增加了117亿元；均再创历史新高。与此同时，在国际权威机构2003年公布的世界最大225家国际承包商排名中, 中建总公司已由上年的第22位跃升为第16名；在世界最大225家环球承包商排名中, 中建总公司也由上年的第14位上升到第13名。同年在中国企业500强排名中，中建总公司名列第18位，是排名前列的企业中，唯一一家不占有国家的大量投资、自然资源以及经营专利，以从事完全竞争行业而发展壮大起来的国有企业。 从今后的发展趋势看，未来的20年是我国发展的战略机遇期，中国经济正进入一个新增长时期的上升阶段，经济总量从一位数上升到两位数。而通过对各国GDP增长的历史分析发现，作为支柱产业的建筑业，在国民经济发展中——尤其在发展中国家占有更大比重。特别是对中国这样的发展中大国而言，建筑业能带动多个关联产业发展，并能创造众多的就业岗位而为经济繁荣和社会稳定作出贡献。为实现全面建设小康社会的宏伟目标，我国的人均GDP将从1000美元增长到3000美元以上，经济总量将超过35万亿元。为此，GDP需要保持7%的增长速度，而要支撑这个速度，固定资产投资率就必须保持在30％以上的份额，也就是说投资规模将达到12万亿以上。

2004年是我们迎来的这个难得的战略机遇期中的好景之年，其一是世界经济复苏前景趋好。从目前情况看，世界形势大局稳定，经济复苏前景趋好。去年下半年以来，美国、日本经济复苏的势头均超过预期。据世界银行预测，今年世界经济增长率可望提高到3％，其中发达国家将升到2.5％，发展中国家将升为4.9％；美国、日本、欧元区将分别达到3.4％、1.3％和1.7％。总体看，世界经济这一复苏态势，客观上为中国的经济发展提供了相对宽松的环境，也为中建总公司实施“走出去”战略、参与国际大竞争提供了广阔的舞台。其二，也是更重要的是我国国内经济发展势头强劲，尤其是投资拉动效应明显,为建筑业的快速发展提供了又一历史机遇。按照有关统计数字分析，2004年, 在多种因素交织作用下,全社会固定资产投资仍将保持30% 的较快增长,预计达到6万亿元左右。其中全国新开工项目规模将达到5万亿元。在投资拉动和消费刺激的双重作用下，中国建筑业处在一个前所未有的发展机遇期。

二、中国国有建筑企业面临的五大挑战

随着全球经济一体化和中国经济市场化速度的加快，必然导致市场竞争愈来愈激烈，对中国企业，特别是国有企业的压力亦愈来愈大。中建总公司是一家传统的国有建筑企业，虽身负社会责任和历史包袱，但又身处完全

竞争行列，面对市场和环境的飞速变化，首当其冲必将承受较大的竞争压力。我认为我们面临的挑战很多，主要来自以下五个方面：

一是体制机制不优。由于国有独资企业一股独大的特点,直接带来了机制不活等一系列弊端。亦正是由于产权结构单一,导致中建总公司对外不能充分利用社会资源及接受社会监督；对内又很难营造完善的公司治理结构及公平的竞争环境。特别是从计划经济中沿袭下来的企业领导体制，已十分不适应现代企业在市场经济中激烈竞争的需要。因为它不能从根本上解决国有独资企业由于权责不明确、管理不科学、运转不协调、制衡不切实，导致法人机构林立、管理链条冗长、效益低下、人才流失等一系列要害问题，由此便大大影响企业核心竞争力的提升。

二是综合实力不强。长期以来，建筑业在国内一直被认为是技术含量低，只需要初级生产要素的行业，忽视了对人才、技术、资金等高级生产要素的开发与培植。造成建筑承包业资源配置缺失经营效率，缺乏创新动力。综合实力低表现在三个方面：其一是效益低。以2001年上半年为例，虽然全行业实现了扭亏为盈，实现利润19.3亿元，但是，国有建筑企业依然亏损20.6亿元。全行业产值利润率仅为0.4％，其中国有建筑企业的产值利润率为－0.9％。其二是效率低。如下一组数据很能说明这个问题： 2003年我国建筑企业按建筑业总产值计算的劳动生产率仅为83，245元／人，其中，国有及国有控股企业也仅为109，053元／人，中建总公司作为中国建筑业的排头兵也只有近30万元／人的水平。但日本SHIMIZU公司为109万美元／人，美国Halliburton KBR 公司为 33万美元／人，瑞典SKANSKA公司为 24万美元／人。同时，我国建筑业技术装备人均约6000元，而发达国家人均则为6000美元，是我国的８倍多。再按动力装备水平和竣工面积计算， 2001年我国的人均动力装备率4.9千瓦，人均竣工面积为32平方米，虽然比1980年人均动力装备率4.0千瓦、人均竣工面积26平方米稍高，但与这段时间内我国劳动生产率的大幅度提高很不相称。其三是管理水平低。国有建筑企业由于体制机制等问题没有根本解决，导致竞争动力不足，经营模式落后，管理水平低下。特别由于建筑企业的管理幅度宽，管理跨度大，一次性经营的项目管理等特点，提高了管理的难度。许多国内建筑企业集团在发展壮大过程中留下了很多教训，特别是在既非市场、又非计划的经济秩序比较混乱的情况下，由于管理能力有限，往往导致系统管理失控，出现严重的“内部人控制”，穷庙富方丈的现象层出不尽，陷企业于债务深渊，步履艰难。

三是产业集中度不高。美国经济学家威廉·谢菲尔德对产业中企业的市场份额与利润进行回归分析，证明了产业集中度和利润成正相关关系，即市场份额增长10个百分点，利润率可以提高２－３个百分点。反观我国建筑企业则不然，2001年中国共有96374家建筑企业，而施工面积为188,329万平方米，平均每家企业的施工规模仅为1.95万平方米。这一方面使企业极难达成规模与利润同步增加的效应，另一方面造成大量企业为同一工程过度竞争，造成无效工作和隐形失业增加。很多企业营业额增加了，相反利润却在下降。亦正是由于产业集中度低下和投资导向及行业壁垒等历史原因，致使我国大多国有建筑企业的产业结构是平台型的，仅是在比较简单的土建工程和房屋工程中进行低层次的重复竞争——大、中、小企业都在相同的平台上，以相同的组织形式、相似的管理方式及相近的生产水平，仅是以价格差异作为主要手段进行非有效竞争，甚至恶性竞争，导致经营规模做得再大，经济效益亦无法上升，企业的综合实力亦很难提高。相比之下，大型国际承建商具有雄厚的财力、人力和物力，先进的技术、装备和管理，以及合理的产业结构、完备的营销网络与深厚的服务理念，综合实力十分强大。所以他们在国际建筑市场上的竞争能力，远超过中国的建筑企业。由此，如何把国有建筑企业建设成专业范围广、技术能力强、管理水平高、资金流量足、市场占有多的金字塔型结构，这是我们这一代国有建筑企业的领导者必须面对的课题。

四是市场环境不完备。由于市场发育的不完善，体制机制的不健全，以及社会风气等方面的多重因素，使得中国建筑市场问题较多，特别是存在一些影响市场经济秩序的社会问题。对建筑企业而言，最为突出、最令建筑企业感到为难的就是拖欠问题。拖欠可以说是市场环境不完备的极端体现。据不完全统计，目前施工企业被拖欠的工程款累计达3366亿元，相当于建筑业年总产值的19.6％。已占同期完成施工产值38.5%。其中，拖欠1年以内的占拖欠总额的45.2%，1年至2年的占24.3%，2年至3年的占18.9%，3年以上的占11.6%。拖欠项目中既有地方政府项目、国有企业项目，也有民间投资项目、引进外资项目。拖欠工程款的项目一般占同期在施和竣工项目总数的50%以上。拖欠不仅严重影响施工企业经营生产的正常进行和经济效益的合理提高，而且严重干扰了建筑市场的正常秩序，给建设投资和工程质量管理，以及社会稳定带来严重危害。温总理在今年政府工作报告中高瞻远瞩的提出：用三年时间基本解决建设领域拖欠工程款和农民工工资问题。清欠要从政府投资的工程做起，同时督促各类企业加快清欠。对拖欠农民工工资拒不支付的企业和经营者，要坚决依法查处。这必将大大加快我们解决拖欠问题的速度，使长期干扰建筑市场的顽症得到彻底的根治。

五是人才流失严重。现在乃至今后一段时期，国有建筑企业面临的首要压力是企业人才流失问题。从某种意义上说，我们已经在进行的第一场战役，那就是人才竞争。随着中国入世和入世过渡期的结束，除了国际承包商之外，国际上不同行业的企业都会加大对中国市场的开拓。而跨国公司经营管理队伍的本土化，是其成功的一个主要原因。与此同时，中国经济的市场化程度越来越高，一些成立于新体制下的国有企业、股份制企业及私有企业的发展速度亦十分惊人，他们迫切需要人才。这些企业都会以优厚的福利待遇及良好的发展空间来吸引我国的人才。由于建筑行业的特点是企业边际利润较低，员工福利待遇不高，而劳动强度——无论是体力上和精力上的耗费却较大，所以对综合素质较高的人士吸引力不大。而对国有建筑企业来说，又普遍存在着亏损企

业多、冗员亦多，却又无法有效处理的现实问题。其结果不仅导致企业经营成本上升，亦很难对有作为的员工进行合理分配，企业内部公平竞争的氛围难以营造。国有企业因为不能完全“商业化”，不能完全遵循市场经济一些基本原则来运行，导致企业想要的人来不了，企业想留的人留不住，企业想减的人减不掉。长此以往，企业包袱愈背愈重，人才流失亦愈来愈多。 三、中建总公司谋求发展的五大措施

面对中国建筑市场快速发展中的机遇与挑战，中建总公司有针对性的制定了一系列强有力的措施加以应对，下面我简要谈谈五个方面的措施。

(一) 确立“一最两跨”发展目标,增强“中国建筑”必胜信念

面对形势喜人而又竞争激烈的市场，中建总公司确立了“一最两跨”的发展目标，就是“要将中建总公司建设成‘最具国际竞争力的中国建筑集团，在2010年前全球经营跨入世界500强、海外经营跨入国际著名承包商前10名’”。它是我公司广大员工强烈愿望的集中体现。目前，中建总公司正高举“一最两跨”旗帜，高奏“大发展”主旋律，高唱“大集团”主题歌，并以此凝聚人才、树立信心、鼓舞斗志、加快发展。对实现这个目标，中建总公司是充满信心的，也是有能力的。首先，除了刚才分析的市场因素之外，特别是我们在国内外两个市场中经二十余年的顽强拼搏，已形成了富有竞争力的五个基本模式：低成本竞争，高品质管理；低成本扩张，高品位营销；以精品项目树品牌，带动工程总承包；以工程咨询为先导，带动工程总承包；以施工技术为支撑，带动工程总承包。其次，按照近年来入围世界500强的标准和目前总公司发展速度，中建总公司有望在2006年便达到100亿美元的规模。但我们之所以不强调2006年进入世界500强，是因为我们在抓企业经营规模扩张的同时，更注重企业经济效益的提升，我们的目的不是“虚胖”地进入世界500强，而是在提高企业发展质量的前提下进入世界500强。第三，通过中建总公司多年的成功实践，证明国有企业在完全竞争行业同样“大有可为”。中建总公司虽然是国有建筑企业，但是它一不占有国家大量投资，二不占有国家的自然资源和经营专利，从企业发展及资本积累的本质上和其他资本结构的企业无异。中国的香港地区云集了上百家世界和本地最强的建筑集团，竞争异常激烈。但是中建总公司的子公司——中国海外集团和他们直面竞争二十年，不少来自发达国家和香港本地的著名建筑集团，无论他们是何种体制都一家家倒了下去，或偃旗息鼓，或裁员减薪，但惟有这支来自中国的国有建筑企业，却始终活跃在这个竞技场上，在港岛、九龙、新界等地，“中国建筑”的大旗到处随风飘扬，并连续十余年处于名列前茅的地位，并创出税后利润70亿元的奇迹。中建总公司的另一家子公司——中建国际也是国有独资公司，但是在海外工程承包市场却屡创佳绩。近年通过与法、英等发达国家大承包商面对面的竞争，打入了非洲、美洲、东南亚以及海湾国家等市场，2003年的新签合约额达到166亿元，比2002年增长了256%，利润总额和年末资产总值也分别增长了220%和211%。去年其在阿尔及利亚完成合同额3.5亿美元，目前在阿尔及利亚的中国工程技术人员和工人近万名。

(二)树立共赢意识,加大重组力度

随着经济全球化和中国经济市场化进程的加快，企业间竞争并不都表现为“大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼”的悲壮，更多的是要追求一种合作共赢的欣喜。所以，对抗不如对话，竞争不如竞合。这就是通过实现战略联盟达到共赢的竞争目的。据统计，自上世纪八十年代以来，战略联盟的数量激增，逐步成为企业增强竞争力的重要方式。在150多家大型跨国公司中，以不同形成形式结成战略联盟谋求共赢的高达90%。中国入世就意味着我们要在更大范围、更高层次上参与国际竞争，这就要求我们竞争观念上要变单纯的“对抗性竞争”为互动的“合作性竞争”；变独立的企业间战术联盟为多元的行业间战略联盟；要从单一的价格协议、行业标准、品牌营销向立体的资源互补、供求合作、风险共担方向演进。以共赢的竞争观把全球性的市场扩张 和资源配置，作为企业进一步发展壮大的目标。

对于中国加入世贸组织之后的紧迫形势和国家对国有企业的殷切期望，毫无疑问，中建总公司必须谋求通过并购、重组方式做强做大中国建筑。中建总公司作为国内外经营一体化的跨国大公司，在迈向“一最两跨”的征途中，亦必须用好用足这一做强做大企业的策略。据我们估计，如果中建总公司能并购一家经营规模在150－200亿元的国有建筑企业，则在2004年，中国的建筑企业就会出现在世界500强的排行榜上。如果能整合二～三家这样经营规模而产业结构互补的国有施工企业，则这一新的中国建筑企业集团，就更有实力与国际一流承包商进行同台竞争。因此，2004年，中建总公司将积极争取国资委对中央企业的并购和重组的相关政策，按照有利于成为最具国际竞争力的企业集团和产业结构优化、股权结构优化的原则，和一些有形资产好、竞争能力强的公司进行合作，以股份制的形式实施总公司层面跨行业的强强联合，迅速提升国有建筑企业的综合竞争实力。

（三）深化体制改革，加大股份制改造力度

我们在实践中深深体会到，以建立适应发展社会化大生产和市场经济要求的现代企业制度为目标，改造国有独资企业为股份制企业，完善法人治理结构，及建立健全科学的运行机制，这是一项十分艰巨的体制改革任务。从中建总公司情况看，建立现代企业制度遇到五个难点：一是产权主体比较单一集中，并很难吸引系统外的投资者成立股份制企业，不利于企业转换经营机制；二是法人治理结构的设立和运作很不规范；三是企业改制没有与技术创新和加强管理很好地结合起来；四是社会保障工作不能适应企业改革不断深化、社保对象不断增加的要求；五是企业改制的外部环境较差，在很大程度上制约着企业改制的进程。因此，我们面对社会主义市场经济体制，面对中建总公司的实际现状，对企业的体制改革工作,必须按辩证法办事，即既要树立信心，更要具备毅力；既要明确目标，更要落实措施；既要发挥企业的创造性劳动，更要争取政府的政策性支持。只有这

样，才能切实加快国企体制改革的进程。近三年来,中建总公司所属企业在实施产权多元化、建立法人治理结构上进行了积极的探索，如我们引进外资相继成立了中海地产股份公司、中建三局工程建设股份公司、中建保华工程建设股份公司等，中建八局的股份制改造也在紧锣密鼓地进行。今年，我们将在总结经验的基础上，本着“整体做强中国建筑，分类指导探索股权多元”的原则，力求在“使股份制成为公有制的主要实现形式”这一科学理论的实践中有新的突破。

(四)创新激励约束机制,加强人才资源建设

面对人才竞争这一没有战争硝烟、却又十分残酷的竞争之战，我们牢固树立了“人才资源是企业第一资源”的思想，坚持把人才资源管理作为企业发展最根本的、最重要的战略支持。对国有企业而言，我们必须进一步注意从员工广阔的发展空间、和谐的工作氛围、公平的价值分配等方面，采取切实措施建立和完善企业人才资源的新型机制，形成一种“危机永存、激励常在”的体制氛围。我们坚信，中建总公司每年有上千亿元的合同额，必将为各类人才的成长提供了广阔的发展空间。我们本着“对外具有竞争力，对内具有吸引力”的原则，大力改革分配机制，建立以岗位为基础、业绩为核心、考核为依据的薪酬分配制度，打破平均主义，逐渐拉近和市场分配机制的差距。去年我们已开始通过企业的全面预算管理，以及经营者的全面绩效考核，来解决价值分配的标准问题。我们还在积极推行项目经理部的目标责任制，积极探索一企两制、特岗特薪等酬薪制度。从初步的实施情况看，效果还是比较好的。在提高物质激励的同时，我们十分注重抓好精神激励，事实上，作为企业的经营管理人员，他们的收入毕竟是有限的，而事业发展的空间是无限的，鼓励公平竞争的工作氛围是难求的。在激励和约束机制不断创新的同时，我们还要发扬国有企业的优良传统，即充分发挥思想政治工作的优势，通过各级党组织和群工组织深入细致的工作，全心全意依靠和发动广大员工来推动国企的改革、发展和稳定。我们坚信，在任何社会，任何时期，都有一批先进份子是愿意为消除不公平现象而自觉奉献，乃至牺牲个人利益的，这正是我们国有建筑企业政治优势之所在！

（五）强化基础管理，提高企业经济效益

管理是企业永恒的主题，企业管理的改进与完善是一个没有止境的渐进过程。企业好的时候需要管理，因为企业必须克服安于现状、不思变革的惰性，要居安思危；企业差的时候更需要管理，因为企业必须努力冲出困境，敢于求新求变，且善于求知求实，才能重获新生。

中建总公司抓住我国经济高速增长的有利时机，全方位实施“以改革促发展，向管理求效益”工程，针对企业以往法人机构林立、管理链条冗长、诸侯经济抬头，以及投资不科学导致企业经济效益不佳等问题，强化了“商业化、集团化、科学化”理念，出台了“结构公司化、经理职业化、管理法治化、决策科学化、运作规范化”措施，在全系统强力推进了“资金财务集中管理”、“劳务分包集中招标”、“整合公司机构、裁断管理链条”及“法人管项目”等一系列管理措施，有效地促进了经营规模和经济效益同步发展、企业改革与企业发展协调推进格局的形成。

总之，面对世界经济一体化、中国经济市场化日益加快的紧迫形势，面对中国新一轮快速发展的建筑市场，我们深感振兴中国经济、振兴中国建筑的在肩重任，我们将本着解放思想，实事求是，与时俱进的精神，在深化改革中求发展，在大胆创新中求突破，在谋求合作中求共赢，抢抓机遇，迎接挑战，为实现中建总公司“一最两跨”发展目标而努力奋斗！

谢谢大家！