浅谈行政组织中的非正式组织的作用与发展

【摘要】非正式组织是行政组织中的一种客观存在，在一定程度上影响着政府行政管理效果，行政管理应当充分利用非正式组织。本文介绍了行政组织中的非正式组织的特点，分析了非正式组织在行政组织中的积极与消极作用，并探讨了推进其发展应当采取的策略。

【关键词】行政组织；非正式组织；作用；发展

一、行政组织中的非正式组织及其特点

行政组织中的非正式组织，指的是在行政组织中部分成员在日常工作中，逐渐形成了一致的目标与亲密的感情，继而形成了一个没有制度规范的非正式组织，所以，这种组织一般都有一个领袖人物，在组织中居于领导地位，其他人对他具有依附关系，并且相互之间具有因而它的组织特征带有鲜明的人身依附和利益关联。除此之外还具有以下特点：

（一）非正式组织的结构式网络结构

非正式组织的结构与市场结构和科层结构都不相同，是一种特殊的即网络组织。这种网络化组织有两大特点：首先，网络化的组织形式的社会脉络是由持续的互动形成的交换方之间稳定的关系模式。当前“关系本位”是非正式组织最独特的要素，非正式组织的实施中最重要的就要“关系”发挥着首要作用。其次，规范在这种关系中起了最重要的作用，法律的作用远不及规范。行政组织内的非正式组织运行的原则也同正式组织不同，他的的运行是以感情、互惠或人际关系为纽带的。所以说我国行政组织内的非正式组织的与市场结构和科层结构都不相同，是一种特殊的网络组织。

（二）非正式组织的群体规范性好

一般情况下非正式组织都有自己的组织规范，政府中的非正式组织也不例外。它所依据的是组织成员之间的共同的志向、目标、需求、与利益，来对非正式组织成员的行为进行约束，并对内部关系进行调节。这部分规范都是不成文的规定，但是作用却不容小觑。虽然范围了规范不会受到实质上的惩罚，但是违反了规范的人却在心理上受到很大的“责罚”，往往会产生改正自己的行为想法。这些规范的实施为非正式组织的活动提供的制度保障。

（三）非正式组织自然形成领导核心

政府非正式组织中同样具有一部分“领导”，居于组织的核心地位。这些领导通常不是由上级任命的，而是大家公认的推选出来的。领导一般都具有独特的人格魅力，他们与人交流热情、办事公道、知识渊博并且技术水平高，故对其他成员具有特殊的影响力。这些领导虽然没有实质性的权利，但对组织成员的号召力

团队冲突管理的七种方法

团队冲突管理的七种方法要有效管理团队之间的冲突，需要遵循以下三条原则：第一，要分清楚冲突的性质。建设性冲突要适当鼓励，破坏性冲突则应该减低到最小程度；第二，要针对不同类型的冲突采取不同的措施。个人与个人之间、个人与团队之间、个人与组织之间、团队与团队之间、团队与组织之间都可能产生冲突，要分别采用不同的管理对策；第三，充满冲突的团队等于一座火山，没有任何冲突的团队等于一潭死水，因此既要预防团队之间的冲突，也要激发团队之间的冲突。常见的管理团队冲突的方法有以下几种：（1）交涉与谈判交涉与谈判是解决问题的较好方法，这是因为：通过交涉，双方都能了解、体谅对方的问题，交涉也是宣泄各自情感的良好渠道。具体来讲，要将冲突双方召集到一起，让他们把分歧讲出来，辨明是非，找出分歧的原因，提出办法，最终选择一个双方都能接受的解决方案。（2）第三者仲裁当团队之间通过交涉与谈判仍无法解决问题时，可以邀请局外的第三者或者较高阶层的主管调停处理，也可以建立联络小组促进冲突双方的交流。（3）吸收合并当冲突双方规模、实力、地位相差悬殊时，实力较强的团队可以接受实力较弱团队的要求并使其失去继续存在为理由，进而与实力较强的团队完全融合为一体。（4）强制即借助或利用组织的力量，或是利用领导地位的权力，或是利用来自联合阵线的力量，强制解决冲突。这种解决冲突的方法往往只需要花费很少的时间就可以解决长期积累的矛盾。例如，朱镕基总理刚刚上任时，东三省“三角债”问题最严重、最持久。朱镕基提出注入资金、压货挂钩、结构调整、扼住源头、连环清欠等一整套铁拳式的解决措施，只用了26天，清理拖欠款125亿元，东北问题基本解决。（5）回避当团队之间的冲突对组织目标的实现影响不大而又难以解决时，组织管理者不妨采取回避的方法。通过冲突造成的不良后果，冲突双方能够意识到冲突只会造成“两败俱伤”，因此自觉由冲突转向合作。现实生活中，警察就经常采取这种方法处理“扯皮”事件。（6）激发冲突具体方法有：在设计绩效考评和激励制度时，强调团队的利益和团队之间的利益比较；运用沟通的方式，通过模棱两可或具有威胁性的信息来提高冲突水平；引进一些在背景、价值观、态度和管理风格方面均与当前

非正式组织的积极作用

非正式组织的积极作用一些不适于通过正式组织解决的问题，通过非正式组织比较容易解决利用非正式组织的情感交流渠道，维持人员的稳定与团结尊重非正式组织的存在，使员工有表达思想的机会，工作中减少厌烦感，加强协作关系。组织工作的原则目标任务原则责权利相结合的原则分工协作原则及精干高效原则统一指挥原则和权力制衡原则集权与分权相结合的原则 1、目标任务原则：这是组织结构全部设计工作的出发点和归宿点。管理组织结构及其每一部分的构成，都应当有特定的任务和目标，并且这些任务和目标应当服从实现企业整体经营目标的要求；---目标至上“所有的食物都是为着一个目的而具有某种秩序” 以事为中心，因事设机构、岗位、职务，配备适宜的管理人员，做到人和事的高度配合，--因事设职、因职定人当企业目标任务发生重大变化时，组织机构（人员）必须作相应的调整和变革

组织的变革组织结构（人员）要根据变化了的情况及时调整卡那定理一个组织不是一台静止的机器，二是以个演变着的社会系统。（法国组织学家N.D.卡娜）案例—杜邦公司组织变革---事业不制组织中的“烂苹果”—“螃蟹文化”，酒与污水 2、责权利相结合的原则责权利三者之间不可分割，是协调、平衡和统一的。权力是责任的基础；责任是权力的约束，有多大的去哪里就要承担多大的责任；利益的大小决定了管理者石头愿意担负责任以及接受权力的程度，对额外的责任必须给予额外的利益。管理名言【法约尔原则】凡权力行使的地方，就有责任。【启示】责任一旦等于零，权力就会成为负数。【阿什定律】徒有责任而没有权力，会摧残一个人的自尊（美国企业家M.K.阿什）【启示】有权无责，权易滥用；有责无权，责易落空【管理寓言】七人分粥 ■七人轮流----一天饱，六天饥

浅谈对非正式组织的管理

《组织行为学》课程论文题目：_浅谈对非正式组织的管理_学期：2012—2013学年春季____系部：_ 工商管理系________姓名：叫我文二___________专业：___ 工商管理______ _ _班级：_____ _0 3 1 1 1 2 2 2_________学号：_____0 3 1 1 1 2 2 2 2 2______

浅谈对非正式组织的管理论文摘要：随着经济的发展、社会的进步，非正式组织逐渐受到人们的重视。只有对非正式组织有了进一步的认识，管理者才能够在管理工作当中，更加有效地发挥非正式组织的积极作用，是非正式组织与正式组织完美的结合，切实弥补正式组织的不足，从而实现组织的总体目标。文章分析非正式组织的概念、差异、产生原因和它的积极、消极作用，并就对非正式组织的管理提出建议。心理学家梅奥在进行了“霍桑实验”后，于1927年提出了非正式组织的概念。梅奥认为，在生产中除了有正式的班组外，还有非正式的小团体。这种组织有着自己的规范和利益，对人们的行为起着控制和调节作用。美国管理学家巴纳德也认为，非正式组织是“机关中由个人接触、交互影响而形成的自然结合，不带特定目的，偶发的组织。”非正式组织的形成过程是自然的、随机的，没有经过策划，也没有明确的组织目标，它主要靠群体的舆论，依靠弥漫于群体中的、并不成文的共同观念来约束其成员的行为，群体中所有成员的关系都是平等的。有的非正式组织可能存在一个核心或权威人物，而且其威信也不是权利赋予的，它取决于核心人物本身的组织能力、人格魅力等。论文关键词：非正式组织；组织文化；管理策略

目录一．非正式组织的概述 (4) 1. 非正式组织与正式组织的差异 (4) 2. 非正式组织产生的原因 (4) 3. 非正式组织形成的条件 (4) 二．非正式组织存在的原因 (4) 三．非正式组织的作用 (5) 1. 非正式组织的积极作用 (5) 2.非正式组织的消极作用 (5) 四．非正式组织的管理策略 (5) 1、谋求与非正式组织领袖的合作 (5) 2、迅速建立通畅的正式沟通渠道 (6) 3、迅速采取内部公关政策 (6) 4、坚决清除极具破坏性的人物 (6) 5、工作调动 (6) 五．对非正式组织管理的长远之策 (7) 1、监控非正式组织 (7) 2、工作团队小型化 (7) 3、改善正式沟通渠道 (7) 4.引导非正式沟通 (7) 5.培养团队协作型文化 (7) 六. 结语 (8) 七. 参考文献 (9)

组织架构的作用和目的

所谓组织架构，也就是通过界定组织的资源和信息流动的程序，明确组织内部成员个人相互之间关系的性质，使每个成员在这个组织中，具有什么地位、拥有什么权力、承担什么责任、发挥什么作用，提供的一个共同约定的框架。其作用和目的，是通过这种共同约定的框架，保证资源和信息流通的有序性，并通过这种有序性，稳定和提升这个组织所共同使用的资源在实现其共同价值目标上的效率和作用。这里的资源不仅仅是物质资源，也包括加入这个组织的每个成员的体力和脑力——人力资源。任何一个组织都是由一个一个独立的个人组成的。如果没有一个共同约定的框架，对这众多的独立个人在这个特定的社会群体中的相互关系和地位作用，明确地做出界定，这个组织也就不能称其为组织，而只能是一种随聚随散的社会群体，也就是一个没有共同目标、人员行为无法协调的乌合之众。所谓组织架构设计，也就是通过对达成组织目标而必须完成的事务工作进行分析、分解，并设置分别承担事务工作相对独立而又相互依存的单位、部门和岗位，进而以此为基础界定这个组织中成员相互之间关系的性质，以及每个成员的地位和作用。在一个特定的组织中，成员相互之间关系的性质，以及由这种性质决定的每个成员的地位和作用，直接取决于每个成员个人在为这个组织目标的达成上承担的事务工作的大小和多少。其所承担的事务工作越多，与组织目标达成的关系越紧密，他在这个组织中的地位就越高，作用就越大。反之相反。但是，在特定的组织中，一定成员的地

位和作用，却绝不是取决于他所能为这个组织目标的达成而承担的事务工作的大小和多少。因为他的能力不一定都能在为这个组织目标的达成上发挥出来。这一方面是因为，这个组织是否会给他提供承担充分多和充分大的事务工作的机会；另一方面是因为，他是否有这种意志意愿承担充分多和充分大的事务工作。组织架构设计的目的和作用，也就是对为这个组织目标的达成而承担事务工作的大小、多少，与在这个组织中的地位和作用之间，事先确定一个对应关系。从而一方面通过这种关系的界定，把组织成员个人的意志行为诱导到为组织目标实现的努力上来，并规范其行为模式，以保障组织目标的达成；另一方面，则是让每个成员根据自己希望在这个组织实现的地位和作用，自主地选择所承担事务工作的大小和多少，进而起到激励组织成员工个人为组织目标的达成多承担事务工作的作用。企业作为一个特定的社会经济组织，有一个完善的，并且根据实际情况变化而不断调整更新的目标体系，是其存在和发展的前提。只有根据实际情况变化而不断调整更新的目标体系，才能把更多的人吸引和稳定在这个特定的社会组织之中。但是，企业作为一个特定的社会经济组织，首先就必须有特定的架构，为其资源、信息的流动提供流动的方向和程序约束。这不仅是因为形成企业目标体系的决策制定，也必须在企业组织的一定层次上由特定的岗位角色来完成。根据其内容所涉及问题的多少、影响面的大小，把形成企业目标体系的决策的制

组织中的冲突管理

《组织行为学》期末论文组织中的冲突管理摘要：现代社会中企业的组织关系复杂，包括众多因素的干扰，其中最主要的是大量的权力

因素，并经过一系列过程可能演变为组织冲突。它会对企业产生各种影响，特别是消极影响可能对整个企业起负面作用，因此如何管理冲突就成为企业管理的重要课题。关键词：沟通冲突管理 The conflict management in organization Abstract In modern society ，enterprise organization is the complex relationship including the interference of many factors, among which are a lot of power factor, and after a series of process could become group conflict. It will be to the enterprise to produce all sorts of effects, especially negative effects could be for the whole enterprise up negative effect, so how to manage conflict becomes an important subject of enterprise management. Key words communicate conflict management 随着市场竞争的日益加剧，使得高级人才成了战略性的资源，但是在各方的配合过程中，却很容易出现难以为继的现象，导致冲突的爆发。一、冲突的含义和类型冲突是人类为了达到不同目标和满足相对利益时形成的具有直接性和公开性的某种形式的斗争。由于其中的一方认为另一方影响了自身利益或者自身希望达到的目标，从而产生认识与感情上的矛盾①。按其性质的不同，有破坏性冲突和建设性冲突；根据其所处的阶段，可分为潜在冲突和正面冲突；根据主体差异和客体内容不同可分为目标型冲突、情感性冲突、强势型冲突、背景差异型冲突、实质型。二、冲突对组织的影响冲突是把双刃剑。冲突的积极影响表现为：（1）激发才干和能力；（2）带动创新和改变；（3）暴露组织中存在的问题，增强组织活力；（4）提高决策的效率，使组织的决策更加科学合理；（5）增强群体凝聚力，提高企业市场竞争能力。冲突的消极影响表现为：（1）组织成员身心健康受到影响和伤害；（2）群体优势丧失，企业经营效果差；（3）禁锢个体思维，阻碍创新；（4）决策易陷入群体性思考的陷阱；（5）损害组织形象，降低企业的市场竞争力。同时我们可以从企业内部冲突对员工个体与群体两个层面的影响对企业内部冲突的具体影响分别进行展开。首先企业内部冲突的具体影响体现在对组织个体的影响上，企业内部冲突对组织个体的影响也分为两方面：一方面，企业内部冲突会对个人认知、情绪等心理因素产生消极影响。冲突可能造成个人的愤怒、紧张、焦虑、压力、对敌意的感知、社会情感的分离、挫折感等等，从而造成工作满意率降低、动力不足和工作绩效下降。冲突双方变得敌对、扭曲和误解，信任感降低，经常质疑对方意图，态度也变得更为消极。另一方面，个体在适度水平的冲突强度下，会发现冲突令人感觉很兴奋其次，企业内部冲突在群体层次上产生的消极影响也应该引起注意。冲突容易造成部门将时间和精力用于在冲突中获得胜利而不是实现组织的目标。冲突会导致对他群的歧视和偏见，使人们不能很好地理解冲突对方提出的观点，群体之间的交往和合作减少，使组织协调变得困难。更为严重的是，群体之间的冲突往往导致群体内部凝聚力增加，领导更为专制，群体容易陷入群体思维的陷阱，使

正式组织和非正式组织的比较

正式组织和非正式组织的比较正式组织是具有一定结构、同一目标和特定功能的行为系统。它有明确的目标、任务、结构和相应的机构、职能和成员的权责关系以及成员活动的规范。其组建、运行都需要有三个基本要素：意愿协作、共同目标和信息沟通。非正式组织是“正式组织”的对称。最早由美国管理学家梅奥通过“霍桑实验”提出，是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体。正式群体与非正式群体是根据构成群体的原则和方式的不同而划分的群体种类。它们的主要区别是： 1、组织目标的明确性具体性。正式组织目标具体。而非正式组织是以个体感情纽带自愿结合无形的自发组织形式。 2、组织权力强制性服从的区别。正式组织权力有正统性合法性和稳定性。非正式组织权力来自于组织内部成员授予而不是上级部门的授予。 3、等级结构的区别。正式组织一般具有层级式等级结构。非正式组织只有自然形成的核心人物，无层级结构。 4、信息沟通渠道的区别。正式组织依靠组织规章保障信息沟通。非正式组织只有不成文的行为准则，约束力不大。 5、组织的稳定性区别。正式组织比较严密，人员固定。非正式组织相反，易受偶然因素影响。正式群体中产生非正式群体是不可避免的，也是正常的。非正式群体中形成的目标在很大程度上决定着群体成员对劳动和管理部门的态度，因而对劳动生产率有重大影响。当然，也存在非正式群体与正式群体发生矛盾，并干扰整个正式群体达到既定目标的情况。试论领导者的非权力性影响力非权力性影响力是由领导干部自身素质形成的一种自然性影响力，是由领导者的品德修养、知识水平、生活态度、情感魅力以及自己的工作实绩和表率作用等素质和行为所形成。它的特点在于它的自然性，它比权力性影响力具有更大的力量。第一，是一种自然影响力。非权力影响力靠的是发自内心的情感，这种情感表现为领导者对下级的态度，并决定着下级是发自内心的接受或以消极的方式对抗领导。因此，非权力影响力对被领导者的心理和行为的影响非常深刻。第二，影响面广泛。在领导实践中，非权力影响力往往可以超出领导者自己的职权范围，在更大的范围内产生影响作用。第三，具有实践性和动态性。领导者的非权力影响力是在实践中逐步形成的，领导者只有在领导实践中不断地加强自身素质的修养，才可能得到被领导者的接受和认可。同时，这种非权力影响力在领导实践中，既可能不断地增强，也可能逐步地削弱。非权力性影响力的影响因素

职能制组织结构

职能制组织结构职能制结构起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。例如，把所有同销售有关的业务工作和人员都集中起来，成立销售部门，由分管市场营销的副经理领导全部销售工作。研究开发、生产制造、工程技术等部门同样如此。一、职能制的主要特点： 1、各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。因此，每一个职能部门所开展的业务活动将为整个组织服务。 2、实行直线-参谋制。整个管理系统划分为两大类机构和人员：（1）一类是直线指挥机构和人员，对其直属下级有发号施令的权力；（2）另一类是参谋机构和人员，其职责是为同级直线指挥人员出谋划策，对下级单位不能发号施令，而是起业务上的指导、监督和服务的作用。 3、企业管理权力高度集中。由于各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作，惟有最高领导层才能纵观企业全局，所以，企业生产经营的决策权必然集中于最高领导层，主要是经理身上。二、职能制结构形式的主要优点是： 1、由于按职能划分部门，其职责容易明确规定。 2、每一个管理人员都固定的归属于一个职能结构，专门从事某一项职能工作，在此基础上建立起来的部门间联系能够长期不变，这就使整个组织系统有较高的稳定性。

3、各部门和各类人员实行专业化分工，有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率。 4、管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。三、职能制结构也存在明显的缺点，主要是： 1、横向协调差。高度的专业化分工以及稳定性使各职能部门的眼界比较狭窄，他们往往片面强调本部门工作的重要性，希望提高本部门在组织中的地位，十分重视维护本部门的利益，特别致力于提高本部门的工作效率。因此，容易产生本位主义、分散主义，造成许多磨察和内耗，使职能部门之间的横向协调比较困难。 2、适应性差。由于人们主要关心自己狭窄的专业工作，这不仅使部门之间的横向协调困难，而且，妨碍相互间的信息沟通，高层决策在执行中也往往被狭窄的部门观点和利益所曲解，或者受阻于部门隔阂而难以贯彻。这样，整个组织系统就不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性差。 3、企业领导负担重。在职能制结构条件下，部门之间的横向协调只有企业高层领导才能解决，加之经营决策权又集中在他们手中，企业高层领导的工作负担就十分重，容易陷入行政事务之中，无暇深入研究和妥善解决生产经营的重大问题。 4、不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才。由于各部门的主管人员属于专业职能人员，工作本身限制着他们扩展自己的知识、技能和经验，而且养成了注重部门工作与目标的思维方式的行为习惯，使得他们难以胜任也不适合担任对企业全面负责的高层领导工作。四、职能制的适用范围：

论组织冲突成因及管理对策分析

论组织冲突成因及管理对策分析字数：2997 来源：学理论·下2012年4期字体：大中小打印当页正文摘要：组织总是不断面对各种矛盾与冲突。组织的沟通不畅、架构不合理、成员的差异和组织资源的不足，都可造成冲突。组织冲突的管理水平关系着组织内部的和谐与稳定。冲突问题处理不当，直接影响组织目标的实现甚至威胁组织的生存和发展。必须认识到冲突具有正反两方面的作用，管理者应运用合理的管理策略将破坏性冲突转化为建设性冲突，使组织能够不断自我反省，不断创新与进步。文章通过分析、探讨组织冲突的类型和原因以及相关管理对策，为组织冲突管理的研究探索新的思路。关键词：组织冲突；破坏性冲突；建设性冲突；冲突管理中图分类号：C912 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2012）12-0053-03冲突是组织活动中的普遍现象。据美国的组织学家施米特等人的研究表明，管理者约有20%左右甚至更多的时间用于解决组织系统中的冲突问题。而组织冲突的管理水平则涉及组织内部的和谐与稳定。冲突问题处理不当，不但直接影响组织目标的实现，甚至危及组织的生存和发展。一、组织的团队类型概述了解组织团队的类型，是寻求不同组织出现冲突缘由的基础。美国管理大师斯蒂芬·罗宾斯将组织的团队分为三种类型：一是问题解决型团队（Problem Solving Team），二是自我管理型团队（Self-managed Team），三是跨职能型团队（Cross functional Team）[1]。而在现实生活和日常经营管理活动中，我们更常接触到的组织团队可能是如下三种：1）任务或项目型组织团队。这种类型的组织团队是为了完成某项活动、项目或任务而组建的，他不仅被要求采取单独行动，而且这些行动也往往是组织经营活动开展的主要方式，因此，团队领导承担更为重要的角色和责任。2）职能型组织团队。这种类型的组织团队是为了实现某种职能而在企业中存在的，通常是以某个部门的员工为核心，其他相关职能部门员工参与的松散组织。这种团队大抵对应“自我管理”型团队，但团队的存在是有目标的，而且往往是由部门的组织流程相关，以流程为中心的组织团队。3）高管组织团队。这和“跨职能团队”的描述接近，组织团队完成各种各样的任务。区分不同类型的组织团队的意义在于处理冲突时，可以结合组织团队的属性、目标，分析冲突产生的原因，选择合适的解决冲突的方式。二、冲突及冲突管理的含义（一）冲突的含义由于对冲突的研究角度和追求目标的不同，组织行为学家对冲突有着不同的定义。斯蒂芬·罗宾斯指出：“一种过程，这种过程起始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响”[1]。在刘易斯·科塞看来：“冲突就是为了价值和对一定地位、权力、资源的争夺以及对立双方为使对方受损或被消灭的斗争”[2]。而彼得·康代夫却认为冲突是“一种彼此相关或互动的形式，在这种形式中，我们发现我们自己(要么作为个体，要么作为群体)处于某种被觉察到的对我们个人或集体的目标威胁之下。这些目标通常要涉及人与人之间的需求关系。”[3]。可见，冲突是一种对立状态，在追求目标上，冲突的各方所追求的目标既可能相同又可能不同；在表现形式上，出现直接交锋且比较激烈，往往突破了规章、规则，甚至带有明显的破坏性。（二）冲突管理的含义涉及冲突管理的理念一直都在不断变化中，具体有三大阶段。第一阶段(20世纪30—40年代)的“传统观点”提出：冲突是非理性的、破坏的，必须加以阻止。第二阶段（20世纪40—70年代）的“人际关系观点”则认为：不可能彻底杜绝冲突，而且某些冲突可能对组织会有一定的积极作用，要区别对待。第三阶段（20世纪70年代至今）“相互作用观点”认为：组织要保持生命力和创造力心须保持一定程度的冲突，应鼓励合理冲突。冲突管理可以分为广义和狭义的管理。广义冲突管理包括发现冲突，分析、处理、解决冲突的全过

非正式组织对正式组织的影响与作用

目录一、前言 (1) 二、非正式组织对正式组织的消极影响 (1) （一）影响组织目标 (1) （二）影响组织结构 (2) （三）影响组织制度 (2) 三、非正式组织对正式组织的积极作用 (3) （一）有利于促进组织成员凝聚力 (3) （二）有利于提升组织成员归属感 (3) （三）有利于加强组织成员控制性 (4) 四、解决非正式组织对正式组织消极影响的措施 (4) （一）正视非正式组织存在必然性 (5) （二）限制非正式组织的消极因素 (5) （三）发挥非正式组织的积极作用 (6) 五、结束语 (6) 参考文献 (8)

非正式组织对正式组织的影响与作用【内容摘要】非正式组织是指在正式组织内，通过私人情感为纽带，自发形成的一个群体，对成员具有一定影响和控制作用，同时也对正式组织造成一定的影响、形成一定的作用，因而有必要对此问题进行研究。本文对非正式组织对正式组织的影响和作用进行了探讨，首先分析了非正式组织对正式组织的不利影响；然后分析了非正式组织对正式组织的积极作用；最后就如何解决非正式组织对正式组织的不利影响提出解决对策。【关键词】非正式组织；正式组织；不利影响；积极作用一、前言组织既是管理的载体，又是管理的职能。在管理过程中，组织的设计对于管理目标的实现和管理任务的顺利完成非常重要。然而伴随着组织设计的运行，便会产生非正式组织。这种存在于正式组织之中的非正式组织，会对正式组织产生怎样的影响、作用，其发展导向如何，是当前各种正式组织的管理者必须重视的问题。二、非正式组织对正式组织的消极影响（一）影响组织目标非正式组织没有明确的组织目标，但却有心理需要。当其心理需要与组织目标相一致时，靠感情维系的强有力的凝聚力，就会使组织成员齐心协力来满足其心理需要，从而实现组织目标。而非正式组织

如何管理非正式组织

如何管理非正式组织？在任何组织或社会的构成中，非正式组织的存在既具有客观性，又具有必然性，其作用对正式组织来讲是一把双刃剑：当非正式组织的组织结构和行为取向与正式组织保持一致或基本一致时，非正式组织往往能发挥积极的作用，有助于营造良好融洽的领导关系。当非正式组织不配合正式组织的工作时，特别是非正式组织的领导行为与正式组织的领导行为发生严重冲突时，非正式组织就会产生消极作用，破坏既有的良好领导关系，或者激化矛盾，使得已经出现问题的领导关系进一步恶化，最终阻碍组织目标的实现。非正式组织的发展具有一个过程，在规模方面也存在很大的区别，从内部成员的结构关系来看，非正式组织还可以分为紧密型和松散型两种。管理者需要对非正式组织的情况进行阶段性的评估，进一步有针对性地实施有效的管理，以实现正式组织的发展目标。首先，在管理中要谨防非正式组织的“紧密化”。一般来说，松散的非正式组织对于企业或部门的发展是有利的，能提升人性化管理，改善员工间关系，创造轻松融洽的工作氛围，激发员工的创造性。而当非正式组织逐渐演变成紧密型结构时，其对企业和部门发展的危害将不容忽视，员工内部及员工和管理者之间的工作关系紧张，存在安于现状、消极怠工的现象，并且员工普遍缺乏创新意识，工作效率不断下降，从而无法实现管理目标。当非正式组织在内部形成后，管理人员需要定期对非正式组织的紧密程度进行考察评估，根据评估结果做出相应的决策，谨防非正式组织的紧密化。其次，让管理层融入非正式组织。由于骨干员工所具有的一些特点，如创新意识和独立性较强，因此非正式组织对他们的行为方式和工作表现往往会产生很大的影响。这时，管理人员就要对骨干员工进行适当的引导，使他们融入到某些松散的非正式组织中，或者弱化紧密型非正式组织对骨干员工的影响，尽量避免或消除非正式组织对企业和部门管理所造成的不利影响。一些可资参考的做法包括：工作调动，把非正式组织的核心员工调离原来的岗位，减弱非正式组织的影响，使非正式组织由紧密型向松散型演变；管理人员成为非正式组织的成员，融入到非正式组织中，施展个人影响，逐渐使非正式组织的行为和利益与正式组织管理目标保持一致；关注关系相对独立的员工，经常与他们进行交流沟通，听取他们的意见，以保持考核的公正性；在正式组织内开展各种活动，如集体培训、学习讨论等，强化正式组织的凝聚力，弱化非正式组织的影响。第三，关注中层的管理方式。

组织架构对于企业发展的重要意义

组织架构对于企业发展的重要意义 ——以通用公司为例摘要：所谓组织架构，也就是通过界定组织的资源和信息流动的程序，明确组织内部成员个人相互之间关系的性质，使每个成员在这个组织中，具有什么地位、拥有什么权力、承担什么责任、发挥什么作用。企业作为一个特定的社会经济组织，有一个完善的，并且根据实际情况变化而不断调整更新的目标体系，是其存在和发展的前提。只有根据实际情况变化而不断调整更新的目标体系，才能把更多的人吸引和稳定在这个特定的社会组织之中。提供的一个共同约定的框架。在经济全球化的情况下，越来越多的中国企业开始不断走出国门，在国际市场上参与竞争，努力发展，而面对这越来越庞大的经营规模，如何构建一个良好的组织架构，使得每个成员都能尽可能发挥自己的才华，推动企业的进一步发展，成为一个不得不认真研究的问题。关键词：经济全球化组织架构走出去通用电气公司是由老摩根在1892年出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊—豪斯登国际电气公司等三家公司合并组成。在两次世界大战中，这家公司大发战争财，获得了迅速发展。第一次世界大战后，该公司在新兴的电工技术部门——无线电方面居于统治地位，1919年成立了一个子公司，即美国无线电公司，几乎独占了美国的无线电工业。第二次世界大战又使通用电气公司的产量和利润额急剧增长。通用电气公司在创立后的80多年中，以各种方式吞并了国内外许多企业，攫取了许多企业的股份，到1976年底，它在24个国家共拥有113家制造厂，成为一个庞大的跨国公司。但是快速的发展也带来了极为严重的问题。为了满足日益庞大的市场需求，通用设置了太多的工厂与分公司，从而导致机构臃肿，职能重叠，信息滞缓，等级森严，管理失效；不分优劣的抢占市场，不仅树立了许多竞争对手，还分散了研究基金，使得没有一种产品占据市场优势，在与各大企业的竞争中疲于奔命，经营业绩不断下滑。而公司内部官僚气息浓厚，很多意见无法反映给高层，公司内部暮气沉沉，缺乏发展的动力。甚至差点逼走了后来拯救通用的第八任总裁杰克.韦尔奇。杰克深知官僚主义和冗员的恶果，从他第一年进入通用时，他就已经尝到这种体制的恶果，因此上任伊始便大刀阔斧的改革内部管理体制，减少管理层次和冗员，将原来8个层次减到4个层次甚至3个层次，并撤换了部分高层管理人员。此后的几年间，砍掉了25%的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，卖掉了价值近100亿美元的资产，并新添置了180亿美元的资产。而当时正是IBM等大公司大肆宣扬雇员终身制的时候，杰克韦尔奇的做法引来了大多数人的质疑和反感，但是他不为所动，依旧铁腕的执行着裁员政策。但是这恰恰就是杰克韦尔奇的管理精华所在——数一数二原则。即任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉——整顿、关闭或出售。对比通用公司的成功案例，我们不难发现其实中国也有许多类似的情况，特别是在国有的大中型企业，机构臃肿的程度甚至比通用电气有过之而无不及，大量领导的职位的设立不仅使得职能重叠，分工不明，互相推诿。还造成了令出多头，收入差距悬殊，严重影响了工人工作的积极性。有些类似于重庆钢铁、酒钢宏兴、云南铜业和锡业股份等的国企，常年亏损，需要国家不停地财政补贴才能持续经营下去，竞争力之差可见一般。多层次的管理可以明确工作效率责任与分工，防止集权主义的出现，在一定条件下能够加快工作效率，但是过多管理机构的存在则会使职权重叠，反而拖累了企业的经营效率，因此现在许许多多的企业都开始追求扁平化的管理层次和去中心化的管理模式。以期获得快速的反应速度和处理效率，这在信息化时代的竞争中显得尤为重要。但是扁平化的管理也并不是完美无缺的，机构与人员的削减意味着用更少的人去处理更多的任务，工作量无疑加大了不少。而且管理层接触到基层的机

重视学生中非正式群体的作用

重视学生中非正式群体的作用学校中学生大量的日常思想教育工作，都要通过班主任在班级中去进行，班级是影响学生思想成长变化的重要场所，是各项思想教育工作的落脚点，是做好学生思想教育工作的基础。因此，加强班级办理，特别是做好学生中非正式群体的转化、疏导工作，是抓好学校学生思想教育工作的重要环节。一、非正式群体的形成。在学校的学生中，有为了完成教学任务而按一定的原则设置的正式群体，如班级、小组、团委、班委会、学生会等组织，是学校的主要依靠对象。但也有一些共同的因素，成了他们结合的基础，如共同的利益、共同的观点、共同的爱好和兴趣，相同的经历、相同的社会背景、郊区学生的孤独之心和上海学生的优越感等等。这一切给他们心理上的接近创造了条件，使他们自由结合在一起，形成松散的集合体——非正式群体。他们自愿结合，交往频繁，在班级中或学校中可以起到正式群体起不到的作用。所以，在发挥学校正式群体主导作用的同事，还要认真分析非正式群体及其形成的原因，如何正确认识、引导、转化他们，将有助于我们加强班级管理，有针对性地进行学生思想教育工作。二、分析非正式群体在班级中的作用。在中专学校的学生中，非正式群体是客观存在的，由于他们的类型和发展程度不同，与正式群体的关系也不同，有些在性质和目的上与正式群体相一致，有些则相反。通过多年来班主任工作中观察、分析，非正式群体所起的作用只要有两个方面。 1、消极影响。

由于非正式群体建立的基础是个人的感情、兴趣、爱好、性格和观点等，他们讲“义气”，所以他们之间很容易相互感染。因此，这个群体中的某个成员的消极不满情绪很容易影响他人，从而降低整个非正式群体的积极作用。当非正式群体中的某个成员受小团体主义思想的影响，与正式群体对立、抗拒、故意违反校纪校规、扰乱课堂、与老师“顶牛”、发生冲突时，必然影响教学秩序的正常进行。有时可能会制造人际矛盾、拨弄是非、散步流言、离间同学之间、同学与老师之间、甚至老师之间的关系，造成了紧张的团体心理气氛，破坏了校纪校规，违反了国法，妨碍了学习，严重干扰学校和班级整体目标的实现。 2、积极作用。学校在完成教学计划，落实各项思想教育工作，实现总目标中发挥正式群体的主导作用这是主流，也是必须依靠的对象。但是，不能忽视非正式群体的作用，因为，非正式群体在班级中可以给不同类型学生提供一个联络感情、交流思想的场所。在这个群体中，他们以诚相待、知无不言、言无不尽，敢于暴露自己的真实思想，没有戒备之心，也没有任何顾虑，所以通过这儿渠道，班主任可以了解和掌握学生的真实思想动态，实际中，在学生之间发生矛盾冲突时，当然首先发挥正式群体的作用，但是在某些场合，如学生中为了小事引起的纠纷，由非正式群体出面调解，一般要比正式群体的领导出面解决的效果好。这是因为非正式群体属于“民间”性质，他们的心理距离较近，所以他们出面说话，大家能够听得进，容易被接受。而正式群体则不同，他代表“官方”，而“官方”和“老百姓”之间本来就存在一定的距离，所以他们说话时，在心理上常有所戒备。若班级中某些学生存在思想、学习、生活方面遇到不愉快的事或者困难时，非正式群体成员之间可以提供及时的帮助。在一个假期中，有一位女学生的母亲在意外的天灾中不幸身亡，家庭十分困难，在失去母爱的同时，这位学生感到极度的孤独和痛苦，甚至想到了轻生，失去了生活的勇气，就是通过这个“民间”渠道，我及时掌握了情况，既发挥了团支部、班委会的作用，又发挥了非正式群体的作用，动员全班学生捐款支援，同学们纷纷主动到家里帮助她料理家务，关心她，鼓励她，同学的爱、班集体的爱，使她焕发了重新生活的勇气，稳定了学习情绪。在班级管理中，我还注重非正式群体的“头头”工作，调动他们的积极性，若他们有较高的思想觉悟，处理问题比较成熟，或者受到班主任、学校领导重视时，其所在群体的成员学习积极性、组织纪律的自觉性就会比一般群体高；如果一个非正式群体的求知欲望较强，学风良好，就一定会对班集体起到促进作用，而成为激励全班同学的参照群体。

非正式组织及其管理和控制

[收稿日期]　2007-02-27 [作者简介]　王利平(1957— ),男,山西柳林人,中国人民大学商学院教授,博士生导师;苏雪梅(1979— ),女,黑龙江佳木斯人,中国人民大学商学院博士研究生。非正式组织及其管理和控制王利平,苏雪梅 (中国人民大学商学院,北京　100872) 非正式组织是组织理论中的一个重要课题。巴纳德(Barnard )、梅奥(Mayo )、西蒙(Simon )等人的组织管理著作,奠定了正式组织和非正式组织的基础理论,但后续的深入具体的研究甚少。国内部分学者近年来就组织的非正式方面对组织的影响进行了一些相关研究,据此提出了一些管理方法。但这些研究对非正式组织的分析并没有深入到深层次的作用机理。无论是理论上,还是实际的管理过程中,对非正式组织作用机制的认识仍然非常有限。本文意在深层次挖掘非正式组织的作用机制,探求发挥非正式组织的正面作用的管理机制。一、非正式组织含义及存在基础正式组织是两个或两个以上个人有意识地协调的行为或能力的体系,[1]通常表现为一系列正式规定的、明确的、形式化、结构化了的目标、制度、结构、流程、规范等,是理性的系统。相对而言,非正式组织是两个或两个以上个人之间无意识地协调的行为的体系,是包含有多种心理因素的系统,而尚未上升为形式化、制度化、结构化的组织规范,它是组织中潜在的并在组织运转实践中有自身作用的规范和作用机制。非正式组织在两个层次上存在:其一是作为一般组织形成的基础;其二是在组织中相对于正式组织的存在。在社会生活中,人与人之间即使不在一个组织内,仍会发生大量的各种各样的接触和交往,这是人的社会性的伴随物。这种社会化过程使人与人之间形成了共同的习惯、风俗、道德观念和社会规范,形成了同质性的心理状态,对人的行为方式赋予了一定的组织化和体系化特征,这就是基础层次、广义上存在的非正式组织。这个层次上的非正式组织是所有组织存在的基础。正式组织是在这个基础上,目标明确化、具体化和结构形式化的产物,是共同的、理性的、超越了任何独立个体的系统。由于其表现为形式化、制度化和结构化,已经和每一个个体的具体需求和个性相去甚远,正式组织再完美,也不可能把每个组织成员的目标、需要、兴趣都包容进去。组织成员个人的不能或未被正式组织包容的部分或有差异的部分,仍然是一个客观的存在,仍然会寻求正式形式之外的表达或实现途径。这种正式组织不能或未能包容的部分,就是组织中的第二层次———非正式组织存在的基础。个体的需要、目标和个性追求,被正式组织包容或者满足的程度,从根本上决定了组织中非正式组织生存的基础和状态。首先,组织目标不能囊括所有成员的个别追求,一般不会与个人目标完全一致,即使对于那些以实现组织目标为个人利益的参与者也是如此。[2] 从自然系统的角度看,个人目的是复杂的、分散

职能型项目组织结构

职能型项目组织结构职能型项目组织结构的优点是将同类专家归在一起可以产生专业化的优势并减少人员和设备的重复配置，成员有一个在他们具体专业知识和技能上交流进步的工作环境，技术专家可以同时为不同的项目效力，部门内比较容易沟通，工作效率高，重复工作少。这种组织结构的缺点是部门间沟通不畅，各部门往往为追求职能部门的目标而看不到全局目标，不以项目或客户为主，不注重与其他职能部门的团队协作，使整个组织具有一种狭隘性，致使责任不明确、部门间协作成本增大，当项目任务出现问题时，互相推诿与指责，解决问题速度缓慢。项目型项目组织结构项目型项目组织结构的优点是项目团队成员被选拔而来，每一项目均拥有具备不同技能的独立人员为之全职工作，项目经理可以完全控制所有资源，上下沟通便捷、协调一致、能快速决策及响应，对客户高度负责，注重用户需求，有利项目的顺利实施。这种组织结构的缺点是设备、人员等资源不能在多个项目间共享导致该组织结构的成本低效；由于内部依赖关系强，导致与外界沟通不利；由于项目各阶段工作重心不同，极易出现专职人员忙闲不均，总体工作效率低下。项目结束后，项目成员将解雇，导致项目成员缺乏事业上的连续性和保障性。矩阵型项目组织结构矩阵型项目组织在组织内既按履行职能的不同设立职能部门，又按项目任务的不同设立项目部门（项目负责人），项目负责人对项目结果负责，职能部门提供完成项目所需资源，二者共同发挥作用完成项目任务，该结构力求发扬职能型结构和项目型结构的优点，克服二者的不足之处。矩阵型项目组织结构的优点是组织成员及相应设备属于职能部门，他们能够为适应项目的变化需要而在各项目之间流动，成员的基础核心职业技能及设备可供所有项目应用，从而能有效利用资源，减少重复和冗余。不同部门的专家可通过项目实施过程进行交流和合作，信息传递迅速，发现问题及时，反应迅速。

非正式沟通在管理中的作用

非正式沟通在管理中的作用摘要：在现代社会，管理已经成为人们热议的话题，沟通却在管理中起到了举足轻重的地位，而非正式的管理沟通的巨大作用常常被人们所忽视。作为一个企业的领导者，正确的运用非正式沟通，将会给企业带来无限价值。关键词：非正式沟通作用信息连锁管理非正式沟通(Communication Unoffical/Informal Communication)指的是通过正式沟通渠道以外的信息交流和传达方式。非正式沟通是非正式组织的副产品，它一方面满足了员工的需求，另一方面也补充了正式沟通系统的不足。是正式沟通的有机补充。在许多组织中决策时利用的情报大部分是由非正式信息系统传递的。非正式沟通和正式沟通不同，因为它的沟通对象、时间及内容等各方面，都是未经计划和难以辨别的。已如上述，非正式组织是由于组织成员的感情和动机上的需要而形成的。其沟通途径是通过组织内的各种社会关系，这种社会关系超越了部门、单位以及层次。在相当程度内，非正式沟通的发展也是配合决策对于信息的需要的。这种途径较正式途径具有较大弹性，它可以是横向流向，或是斜角流向，一般也比较迅速。在许多情况下，来自非正式沟通的信息，反而获得接收者的重规。由于传递这种信息一般以口头方式，不留证据、不负责任，许多不愿通过正式沟通传递的信息，却可能在非正式沟通中透露。但是，过分依赖这种非正式沟通途径，也有很大危险，因为这种信息遭受歪曲或发生错误的可能性相当大，而且无从查证。尤其与员工个人关系较密切的问题，例如晋升、待遇、改组之类，常常发生所谓“谣言”。这种不实消息的散布，对于组织往往造成较大的困扰。但是，任何组织都或多或少地存在着这种非正式沟通途径。对于这种沟通方式，主管者既不能完全依赖用以获得必需的信息，也不能完全加以忽视，而是应当密切注意错误或不实信息发生的原因，设法提供组织人员正确而清晰的事实，加以防止。这些途径非常繁多且无定型，例如同事之间任意交谈，甚至透过家人之间的传闻等等，都算是非正式沟通。所以非正式沟通和个人间非正式关系，往往平行存在。很多研究者认为，由于非正式沟通不必受到规定手续或形式的种种限制，因此往往比正式沟通还要重要。在美国，这种途径常常称为“葡萄藤”，用以形容它枝茂叶盛，随处延伸。可以说是人们的天生的需求。通过这种沟通途径来交换或传递信息，常常可以满足个人的某些需求。例如人们由于某种安全的需求，乐意探听有关人事调动之类的消息；朋友之间交换消息，则意味着相互的关心和友谊的增进，借此更可以获得社会需求的满足。这种消息

企业中非正式组织的管理

企业中非正式组织的管理 The pony was revised in January 2021

企业中非正式组织的管理所谓“非正式组织”，也称为“组织中的小团体”，是组织成员在共同工作的过程中，由于抱有共同的社会感情而形成的非正式团体。对非正式组织的广泛兴趣源于二十世纪三十年代对西屋电气(Western Electric)研究的结果，这一结果认为：非正式组织是工作环境里的重要组成部分，会对组织运行的各个层面产生影响。因此了解和引导非正式组织是每一位管理者所必须面对的问题。 1、非正式组织的特点研究表明：非正式组织是个人、社会关系的网络，并非由正式组织建立和要求，而是在人际交往中自发而生。这种组织的产生，是基于人们之间彼此“合得来”，大家觉得言语、服装、行动等，都非常随便而没有不自然的拘束，于是乐在其中。当然非正式组织的存在，可能尚有其它因素，例如：年龄、地位、能力、工作地点、志趣、嗜好以及利害相关等。管理学家发现其中有一个定则：即人们有互相结合的需要，倘若不能从正式组织或领导措施上获得需要的满足，则非正式的结合就会增多。非正式组织关注的是人及其关系，而正式组织强调以权力、责任体现的正式地位。因此非正式的权力，属于个人，而正式权威则依附于职位。非正式权力带有个人色彩，而正式的权力则有官方色彩。

非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益，使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失。为此非正式组织中有自己的核心人物和领袖，有大家共同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等。非正式组织有其自身鲜明的特点，主要表现在：（1）很强的凝聚力在非正式组织里，共同的情感是维系群体的纽带，人们彼此的情感较密切，互相依赖，互相信任，有时甚至出现不讲原则的现象。非正式组织的凝聚力往往超过正式组织的凝聚力。（2）心理的协调性由于有自愿的结合基础，非正式组织成员对某些问题的看法基本是一致的，因而情绪共振，感情融洽，行为协调，行动一致，归属感强。（3）信息沟通灵非正式组织成员之间感情密切、交往频繁、知无不言，信息传播迅速，成员对信息反应往往具有很大的相似性。（4）自然形成“领导”人物非正式组织不是由于组织的决定而成立的，它虽然没有上级任命的领导，但实际上每个非正式组织都有自己的“领导”。非正式组织内“领导”的形成，是在发展过程中自然涌现出来的，成员的拥戴程度比正式组织高，号召力强。