绩效考核公平性

篇一：绩效考核的公平性(2)

倾力打造“耘垦特色”的不可复制核心竞争力

——浅析绩效考核公平、公正性

伴随着中国畜牧行业快速发展的脚步，如何将耘垦这个品牌长期屹立于中国商海不败之地，当从“人才”、“机制”、“文化”、“资金”等几个方面考虑。然而，对于大多数企业来说，如果企业处于起步阶段，资金对于企业的成立与发展起着至关重要的地位；当企业在不断做大、做强的时候，资金已从霸主地位，下降到保障地位，作为企业快速发展的推动力量，机制、人才则开始发挥着不可忽视的特有重要性；当企业规模、历史发展到一定程度时，她所沉淀下来的无形资产“文化”，则逐步占据着领导地位。

作为耘垦集团27周年的今天，是何种要素的推动，使得企业保持基业长青？是何种机制使得企业有着永久的动力？是何种文化使得企业踏实稳健的前行？

对于正处于“而立”阶段的耘垦集团来说，资金已不是影响集团发展的核心要素，人才、机制、文化已逐步发挥其显著地位。那么在企业发展的道路上，怎样做到绩效考核机制的科学、合理则显得尤为重要。公平、公正、公开作为考核的一项基本原则，是任何企业绩效考核的生命线。那么，在保证绩效管理顺利推行之后，耘垦集团是如何尽可

能多地排除主观臆断以及其他因素干扰，确保考核的科学性、公平性的呢？

为达到此目标，耘垦集团的绩效考核制度从“收入分配”机制与“人员调动机制”两个方面进行严密的设计，以尽可能保证考核结果的公平、公正性与科学性。

首先，员工的收入分配制度设计科学合理。耘垦集团本着“能者多劳、多劳多得”的收入分配制度，让多付出的人多收获，少付出的人少收获，这恰恰符合了“一分耕耘、一份收获”的企业理念。集团通过各种福利机制，薪酬机制，处处从员工的生活、工作、学习着想，为打造中国最幸福的团队“家人幸福、工作快乐、收入充裕、愿望现实”而奋斗不息、勇往直前！

其次，员工的“调动机制”竞争而又绽放和谐。耘垦集团本着“能者上、平者让、庸者下”的用人原则，在各个岗位、各个部门、各个企业中，逐步将这种理念精细化、客观化，通过集团的首次中层管理干部竞聘，拉开了集团用人机制的创新序幕，建立人才储备库、为企业人才梯队建设奠定了坚实的基础。这样强有力的无形机制为耘垦的未来发展起到了保驾护航的重要作用。为形成良好的人才循环氛围打下了牢固的基础。

企业的强大，不单纯是资金的强大，而是“人才”、“机制”、“文化”的强大！“赛马中奖马”的多维度激励机制与公平、公正的“收入分配机制”和“能者上、平者让、庸者下”的用人原则，则为“耘垦特色”不可复制的核心竞争力夯基笃实，保驾护航！

篇二：如何让绩效考核实现量化与公平

如何让绩效考核实现量化与公平

考核指标是绩效管理的基础和依据，是所有工作的出发点，所谓差之毫厘，谬以千里，若考核所选指标有问题，那由此导出的结果必然有问题。

绩效管理，绝对是企业管理中处境最尴尬、令人又爱又恨的一项工作明知它是一种有效的管理手段，但在设计和推进中却总是问题重重，不仅遭遇员工抵制，还常被老板责难，如何才能让这个说起来很“悬”的绩效考核真正落地呢?

虽说绩效考核早已在各种类型的企业中铺天盖地地开展起来，但能够真正发挥作用的却并不多。作为一个管理体系，绩效管理除了绩效考核外，还包括绩效计划、绩效沟通、绩效反馈和绩效监督等相互连接、环环相扣的重要内容，要使绩效考核切实发挥效用，须依赖于整个绩效管理体系的良好运作。在这个管理体系中，最核心的就是绩效考核，即如何准确、有效地获取员工的考核结果。根据多年的实际经验，笔者认为关键是要解决好绩效考核的两大问题一是绩效考核指标的量化问题，二是绩效考核的公平性问题。

绩效考核难在哪里

为什么要让绩效管理发挥作用就必须解决好量化和公平这两大难题呢?在此，先让我们看看这两大难题“难”在何处?

指标难量化，考核悬在空中

指标量化是企业启动绩效考核工作的原则和要求，这主要是因为，考

核指标是绩效管理的基础和依据，是所有工作的出发点，所谓差之毫厘，谬以千里，若考核所选指标有问题，那由此导出的结果必然有问题。但考核指标又有定量和定性两大类。传统人事管理中对员工的评价标准多为定性的总结，难免有失客观，而要根据不同岗位的特征，制定定量考核指标似乎又有

点“不切实际”的感觉，尤其对于那些很难量化的事务性工作。具体来说有以下两大难点：

首先，定量指标数据“获取难”。企业都希望定量指标能够多一些，但要获取大量且准确的定量评价指标，必然会增加企业的管理成本，这是因为定量指标必须通过数据支持，通过系统分析获得。不管是收集数据、分析资料，都需要付出在岗职工、一线管理者和HR的工作时、司和管理成本，并一定程度上增加相关部门的工作量。例如就考核“客户满意度”这指标，就需要开展外部调研以收集数据考核“工作差错率”则需要内部统计工作差错次数等。因此，定量指标可以设计很多，但也要考虑成本和效益的平衡，否则，虽指标设计得很好，但执行起来却收集不到数据，进而导致绩效考核成为纸上谈兵。

其次，定性指标“难量化”。既然是定性指标，当然就不会像定量指标那样，能够获取数据、划分出相应的几个等级来。如此一来，所谓的定性指标只能沦落成考核结果中各类听起来类似的“形容词”的堆积，使绩效考核结果的得出成为“拍脑袋”的杰作，更有可能使绩效考核成为员工之间、部门之间相互报复的手段，使绩效管理成为企业管理混乱的根源。

考核指标如果不能较好地量化，必然导致这样的问题发生一是定量指标数据不完整、分析

欠深入，缺乏正确的激励引导，则考核目标容易出现偏差。二是定性过“虚”，指标无法量化，易使人为因素、主观判断误导考核结果。而这种“人为判断”可能会抹杀了定量指标考核的业绩，尤其是定量指标考核权重不高的时候。例如，某定量指标权重为15％，而另一个定性指标权重也为15％，一旦定性指标无法“量化”，则该员工在考核定量指标获得低分的时候，可能通过定性指标考核来拉高总得分，如此一来，企业“千辛万苦”设计的定量指标此时的效用就大大减弱了。

操作欠公平，结果流于形式

考核是为客观、真实地评价部门或员工的工作业绩，不是为了考核而考核，而是为了绩效的改善，其关键在于过程监控。从“以人为本”出发，所有与员工相关的管理都必须“公平”，但事实上绩效考核中没有绝对的公平，因为绩效考核是与人关系最为紧密的工作。它是企业管理中激励和惩戒员工的重要手段，其结果更是直接决定员工的工资、奖金、晋升和培训等利益关系的重要因素。

从中基层管理者角度看，在进行绩效考核时，或多或少会做出平衡和妥协，使考核结果与员工的实际表现出现背离，被“人情分”、“整体趋高”或“趋中”所左右。另一方面，与员工的钱袋子紧密联系的考核，成为某些管理者区分亲疏远近的工具，使绩效考核成为形式主义的代名词，受人为影响极大的绩效考核因此而有失公允，扭曲了企业实施绩效考核的初衷。若拿着这份“不公平”的考核结果来计算员工工资和

奖金，并作为员工晋升的依据，不仅难以令人信服，反而会让最优秀的人才以及无法得到公平对待的人才因此而流失，久而久之还会形成不好的企业文化。而企业设计绩效管理办法的初衷也将逐步背离，让绩效考核反而成为部门领导“拉帮结派”，搞利益团体，为部门或个人谋取利益的工具，哪里还有精力、资源和时间切实做好管理和经营工作。

可见，绩效考核量化问题和考核公平性问题对企业的战略目标、企业文化、企业资产和管理效益等都将造成重大影响，必须首先解决好这两大难题，再谋求绩效管理的优化，否则绩效管理将会成为公司管理的“包袱”。

强制分布法不仅能够较好地避免考核“趋高”或“趋中”现象，而且能够控制企业人工成本。但所谓的强制分布并不一定要严格按照正态分布去设计，企业可以根据自身的需要来做。两招化解量化与公平难题其实，就笔者看来，有关指标难量化和操作欠公平这两个问题是相互关联的，更重要的是，考核指标的量化程度在一定程度上决定了考核的公平性，若考核指标多数都是定量指标，以实际客观数据作为考核依据，就可以很大程度地避免“人为干扰”的人情因素，这样考核者就不会为给被考核者打多少分而“头疼”了。所以，考核指标设计得好，在很大程度上能够降低考核不公平的风险。

事情说起来简单，做起来却很难，笔者结合自己多年的绩效管理咨询经验，来谈谈在突破量化和公平难题方面的一些心得体会。

双管齐下，量化考核指标

员工绩效考核存在的问题及分析

员工绩效考核存在的问题及分析 1.对绩效考核的定位模糊很多企业员工绩效考核之所以达不到良好效果，原因是通过考核解决什么、达到什么目的，缺乏清醒认识。而仅仅定位于一种管理手段，为了考核而考核，这样做的结果虽然会对员工带来一定的激励作用，但也会加大员工心理上的负担，久而久之使员工对考核产生逆反心理。 2.领导者对考核工作的重视程度不够虽然很多企业都建立了员工绩效考核制度，但都不能始终如一地坚持下去，这与领导的重视程度不够有很大关系。 3.考核者本身造成的偏差员工绩效考核中最容易出现的问题就是考核者本身的偏差问题，这也是导致考核效果欠佳的最直接原因。这些偏差主要有：●晕轮效应●首因效应●近因效应●居中趋势●从众心理 ●相似性错误●以偏概全●过宽偏误与过严偏误●对比效应●个人偏见 4.考核标准在制定中存在的问题●考核标准设定的不合理。●考核标准太笼统、不明确。●考核标准的可衡量性太差。 5.考核使用的方式过于单一在员工绩效考核中，往往采用上级对下级进行的单一考核及评定。考核者作为员工的直接上级，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见、喜好等主观因素，在很大程度上影响考核的结果。 6.考核使用的方法不恰当员工绩效考核使用的方法有很多。比如有评级量表法、图尺度评价法、交替排列法、强制比例法、关键事件法、行为锚定评定法、目标管理法等。但由于对这些方法的优缺点及适应性缺乏必要的了解，选用不符合本企业实际情况的方法，也会导致考核的效果不佳。 7.考核周期的设置不合理绩效考核周期的设置一般与绩效考核的目的有着必然联系。多数企业每年都进行一次年终考核，而实际上，从绩效考核的指标体系来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。 8.考核的结果无反馈但很多考核者缺乏这种反馈意识。一是不懂得考核结果对员工的激励教育作用；二是担心考核结果一旦反馈给员工，会使其产生不满的情绪和行为。事实上，在反馈过程中，就考核结果向员工进行说明和解释，在肯定成绩的同时，也说明不足之处，并为其今后努力改进的方向提供一个参考意见，是非常有益的。 9.考核者与被考核者缺乏有效地沟通绩效沟通不仅指绩效考核完成后的绩效反馈，还指在绩效考核的整个过程中，考核者和被考核者相互交流、共同沟通以分享有关信息的过程。这些信息包括员工工作进展情况、工作中存在的问题、解决问题的措施以及如何才能帮助员工提高工作绩效等。问题 1.绩效考核办法过于粗旷，绩效考核结果的处理非程序化，缺乏有效的申诉机制。 2.绩效考核的结果同职业晋升、薪酬分配挂钩过于简单化，人才的选拔和任免主观偏好较大。 3.缺乏系统的人才晋升通道，内部晋升通道设计与执行不合理，薪酬分配缺乏合理的业绩依据，薪酬与岗位职责、业绩考核脱节。 4.对高层管理人员缺乏明确而持续的激励机制，绩效考核指标的制定未加具体分析，员工行为偏离企业总体目标，缺乏有效的导向和制约纠偏机制。改进：

绩效考核如何做到公平公正

绩效考核如何做到公平公正随着经济的发展，竞争日趋激烈，企业在生存战争中不得不通过提高生产效率等方式来保证企业的发展。实施绩效考核制度是一种行之有效的员工激励制度，合理的绩效考核制度能够最大限度的激发员工积极性，从而实现企业的发展战略。实施绩效考核最大的问题和最应注意的事项就是如何使员工心服口服。如果无法做到让所有人信服，绩效考核很可能带来反作用，是员工的积极性受挫甚至是出现消极怠工的情况，严重的还有可能影响到企业内部的团结，直接威胁企业的生存。那么在实施绩效考核制度时，该如何让所有人满意呢？经过多年的实践经验总结，华恒智信的高级咨询顾问赵磊老师提出以下观点：企业要想通过绩效考核达到员工心服口服，其实并非易事，要想实现这样的目的，需进行大量的准备工作：首先，实施合理的绩效考核需要企业内部管理中有大量数据支持，这些数据可以清楚的表示出员工的工作成效。只有摆在面前的数据才是最有说服力的，用数据说话永远是最有力的方式。对于员工的绩效评比要展示真实合理的数据，这需要建立一套完整严密的数据收集和分析机制，同时还要求数据收集反馈过程中的公平公正公开。其次，企业的领导层要具有一定威信，值得员工信赖，当员工出现问题，对其进行批评时员工能够信服。领导层的决策应该是具有群众公信力的，只有这样才能保证政策的贯彻落实。如果员工对领导层失去信赖感，那么他们就不会对来自领导层的决策有任何信任，对于领导的批评教育业不会虚心接受，那么企业实施的绩效考核也就失去了信任基础。因此，企业领导层应该注意维护自己公正的形象，适当的亲民以及决策时的公平公正是保证威信的必要手段。以上这两点是做到让绩效考核心服口服的基本前提。如果企业能够做到以上两点，在进行绩效管理的工具方法选择方面，华恒智信团队建议企业可以从以下三方面进行：第一、量化工具上，企业需要建立明确的绩效评估等级标准。华恒智信的团队曾经接触过一家在上海从事信贷行业的企业该企业为了实施合理有公信力的绩效考核制度而引入了先进的绩效考核工具，EVA及BSC平衡记分卡，但是在实践中他们发现员工并没有应为引入绩效考核而提高工作效率，其绩效管理仍旧存在问题。对此，华恒智信老师经过细致的分析同时结合多年的实践经验发现，企业虽然引进了先进工具，但是在考核标准上并没有进行细致的量化。因此，企业要想使得绩效考核信服口服具有良好的公信力，就应该细致地量化考核标准让每个员工明白自己为什么在考核中能表现优秀或不足。以打扫办公室卫生为例，该企业只是说明打扫卫生的要求是屋子干净，然而这是种空话，并没有明确的考核指标，员工无法判断那种程度才算干净卫生。因此而制定卫生干净的标准可以变为针对具体项目的项目化评分

绩效考核年度工作总结

充分结合生产经营目标任务不断完善绩效考核管理体系 -- 2016年度绩效考核工作总结 2016年，绩效考核工作紧紧围绕分公司提出的“将单纯绩效考核转变为绩效管理，突出绩效经营和绩效改进”的目标，在中心党政班子的直接领导下，结合中心生产任务、经营管理目标顺利完成了各项绩效考核工作。现将2016年度中心绩效考核工作开展情况汇报如下：一、2016年绩效考核工作开展情况 1、部门绩效考核工作 2016年年初，根据分公司组织人事处和中心的要求，在总结2015年绩效考核存在的问题和不足之后，修订和完善了部门绩效考核办法和目标责任书。新办法充分结合了各部门的工作职责特点，更加全面、细致，可操作性、实用性更强。新办法在考核办公室下，增设了五个专项考核组，主要负责修订责任书和考核标准表，并负责对各部门、支部、分会进行专项考核；六项责任书简化为五项，并将其中两项责任书的签订主体做了调整，以加强支部和分会的工作；考核程序由原考核小组进行综合考核，调整为由五个专项考核组进行专项考核，考核结果由考核办公室汇总，这样使考核更加专业化、合理化。新办法强化了绩效考核的组织领导，使中心考核领导小组、考核办公室、专项考核组能够充分发挥作用；进一步细化了专项考核标准，促进各部门更好

的完善了各项基础工作，健全了各类标准，提高了制度的执行力。部门考核依据签订的责任书，由各专业考核小组进行考核。考核小组成员遵循公平、公正的原则，实行“严考核、结果申诉、汇总上报、领导审定、公布结果”五步流程，年终，取四个季度考核的平均分作为年度考核结果。并将考核结果与个人收入挂钩，实行严考核、硬兑现，起到了以考核促进工作落实、以考核激励工作热情的目的。考核过程中，从考核负责人到参与考核的人员都能尽职尽责的对待考核，坚持原则，严格按照考核细则打分，保证了考核结果的准确性和真实性。绩效考核办公室认真履行职责，每季度及时组织开展考核，准确收集保存各种考核原始资料，很好的完成了绩效考核工作领导小组赋予的使命。 2、员工绩效考核工作员工考核方面，我们分为中层管理干部考核和员工考核。中层干部考核分为两个部分：70%与部门考核挂钩，30%由中心领导年终打分得出，打分内容主要涉及德、能、勤、绩、廉五个方面。员工考核分经营管理人员和技能操作人员，由部门负责人每个季度从目标完成/工作方法、工作效率、工作能力、工作态度、工作饱和度、上进心/安全环保意识、发展潜力、遵章守纪、工作协调、责任感、精神文明等十一个方面进行评分，年终，取四个季度考核的平均分作为年度考核结果。为确保绩效评估工作的全面性、客观性与准确性，我们要求各部门负责人加强对员工工作过程的监督与管理，在考核标准中

绩效考核中的程序公正及实现

绩效考核中的程序公正及实现一、引言程序公正是近年来管理研究的热点领域，它是指用于决定结果的方法、机制和过程的公正性。绩效考核是对员工的工作行为及结果运用各种科学的方法进行考核和评价的过程，即根据员工的职务说明，应用制定的一定标准来比较和评价员工一段确定期限内对组织的贡献的一个过程。毫无疑问，每个员工都期待一个合法、合理与合情的绩效考核过程，有研究表明，绩效考核的程序公正甚至重于结果公正。然而，绩效考核过程应该如何做才能让员工认为是合法、合理与合情呢?本文试图对浙江J集团公司绩效考核的调查进行分析，并提出绩效考核中实现程序公正的途径。二、调查与分析浙江J集团公司成立于1984年，是一家以房地产开发、进出口贸易和物流为主营业务的公司。公司坚持以内外贸易为基础，积极投入房地产开发、投资控股、物资租赁等领域，所属房地产公司项目遍布北京、江苏、安徽、湖南及省内杭州、嘉兴、绍兴等地，已建成的商品房面积达60余万平方米，物流业务为国内50强，外贸业务2004年营业额约为20亿元。目前，该公司有员工190多人，年销售额在110亿元左右。 2002年公司成立人力资源部，2004年开始实行绩效管理，2005年底按照惯

例实行了年终绩效考核，根据考核结果发放年终奖励并调整了部分岗位，2006年初该公司有3位中层管理人员辞职，另有业务骨干10多人跳槽，公司员工满意感普遍下降。笔者对绩效考核后员工工资水平和未实行绩效考核时员工的工资水平进行统计分析发现两者之间在工资离散程度上并没有明显差异，就是说对考核结果员工是能够接受的，绩效考核效果不佳的主要原因在于考核过程及考核本身存在的问题，既绩效考核出现了程序不公正。笔者对该公司选取的35名员工进行了访谈，并对访谈结果进行了整理分析。从访谈结果来看，J集团公司的绩效考核过程的公正性问题比较突出，主要表现在以下几点: （1）考核内容设置不合理。大部分被访谈者认为在绩效管理过程中员工都不很清楚他的工作目标，因此，考核标准很模糊。由于不了解自己的工作目标，很多员工认为绩效考核的指标是集团公司领导和人力资源管理者拍拍脑袋就冒出来的，程序公正显然没有到位。由于公司正处在发展阶段，公司不断设立临时性岗位，这些临时性岗位的职责和权利模糊，考核项目与实际状况有较大出入。J集团公司的主要业务包括物流、房地产开发和对外贸易，由于涉及到不同行业，绩效考核缺乏统一有效的标准。在绩效考核过程中，由于没有考虑到不同岗位的特点，不同岗位的管理人员在考核内容上内容较为雷同。另外，对管理人员的考核偏重于工作进度，而对工作质量却缺乏有效的考核项目。（2）企业内部缺乏有效的沟通。一是考核指标的设计没有经过全体员工的参与讨论，较多的由行政领导和人事部门根据经验设置，而该集团公司由于岗位繁多，导致考核指标与岗位实际脱节。二是考核期间缺乏有效沟通，考核对象对考核的认识不足，导致有些员工认真执行了考核，有的则敷衍了事，有员工反映考核期间向公司反馈考核意见时，人力资源部对投诉的人仅进行一番劝说，不了了之，没有按照正常的渠道提出复议申请。三是绝大多数被考核的员工认为管理者或领导者很少从员工的角度去分析问题，仅仅把绩效考核当作一种管理员工的工具，员工是被动接受绩效考核的，在绩效考评过程之后，很少有反馈。有些主

绩效考核案例一

绩效考核案例也公司绩效考核遇到的问题，是许多公司在实施绩效考核的时候普遍会遇到的问题，总结起来，主要有以下几个方面：1.“考核指标和评分标准模糊”的问题，2.考核周期是否合理的问题，3.操作的简便性问题；柏明顿“8+1”的量化技术可以很好的解决以上问题： 1.通过明确的项目界定，解决考核指标模糊的问题； 2.通过明确的计算公式和明确的评分规则，解决评分标准模糊的问题； 3.通过针对不同岗位类别和级别的考核周期，解决周期合理性问题；同时，由于贵公司已经具有了良好的量化管理基础，因此，可以明确数据提供者和充分利用现有数据，减少员工填表的工作。如果资金允许，不放买本“8+1”绩效考核量化技术，借鉴一下，应该对你有帮助。 5、考核方法 5、1绩效奖金：奖金占比部级科级主任级班组级文员公司450元350元300元200元75元个人450元350元300元200元75元合计900元700元600元400元150元 5、2考核评分：共分为A、B、C、D、E五类：评级分值部级（元）科级主任级班组级文员 A 90-100 900×（90-100%）700×（90-100%）600×（90-100%）400×（90-100%）150×（90-100%） B 80-90 900×（80-90%）700×（80-90%）600×（80-90%）400×（80-90%）150×（80-90%） C 70-80 900×（70-80%）700×（70-80%）600×（70-80%）400×（70-80%）150×（70-80%） D 60-70 900×（60-70%）700×（60-70%）600×（60-70%）400×（60-70%）150×（60-70%） E 60以下900×（0-60%）700×（0-60%）600×（0-60%）400×（0-60%）150×（0-60%）备注：1、连续三次为"A"，也就是90分以上者，将视情况给予其加薪或升迁。2、连续三次为"E"，也就是60分以下者，将视情况给予其减薪、降级或予以辞退。 5、3考核时间 5、3、1相关部门于每月5日前将统计数据交企管办； 5、3、2企管办于每月10日前将数据汇总填表交一级部门审核； 5、3、3一级部门于每月12日前审核完毕交二级部门批准； 5、3、4二级部门于每月14日前批准完毕交企管办通报归档。 5、4绩效考核面谈：绩效考核结束后，应由直接上级安排对下属的绩效考核面谈。绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并由被评者加注意见，报总经办备案绩效考核精彩案例 1、目的为加强和提升员工工作绩效和公司运营绩效，提高劳动生产率，增强企业活力，调动员工的工作积极性，特制定本制度。 2、范围本制度适用于公司注塑中心所有班组长以上员工。 3、内容本制度包括对员工德、能、勤、绩四方面考核，根据SMART原则，关健绩效指标（KPI）粗分为三部分：5S考核、目标达成考核、人事考核，并根据功能别和职位别不同进行分解

如何平衡不同职能部门的绩效考核的公平性

如何平衡不同职能部门的绩效考核的公平性(于海博) 收藏阅读次数: 8156次评论次数：0次发布时间：2013-05-21 近日，某公司工程部的项目经理提出这样一个问题：我们做为前线部门，天天在外打硬仗，掰着屁股累死累活。可一个季度下来，坐办公室的员工绩效考核结果全是优，绩效系数评1.2甚至1.4，而我们却大多不合格，绩效系数只有0.6，至多1.0。这太不公平了！据了解，该公司的绩效考核实行百分制，分设了3-6个指标，各指标各占一定的权重。相对于一线部门，行政办公类的指标更多是正常职责内的较高要求和定性指标。一线部门的指标多为量化指标，且大多具有一定的挑战性，目标值定的都比较高。因此，绩效考核的结果一出来，往往是通过极大努力和付出的一线价值部门的考核得分偏低，而行政办公等后勤部门（或称成本中心）考核得分比较理想，给人造成“吃力不讨好，做得越多错的越多”的假象。一线价值部门觉得特不公平，甚至因此拒绝参与绩效考核。这也是目前大多数推行绩效考核的公司所面临的普遍现象。那么，

该如何来平衡呢？美孚公司的做法可以借鉴： 1、针对部门的不同、贡献度的不同、绩效指标难易的不同、目标值高低的不同等，设定相应的难度系数，以区分该绩效指标的贡献度和难易程度。如，可根据岗位的特点或职责要求，结合同行业的相对平均水平，设计相关绩效指标平均值的难度系数为1.0，高于此平均值的目标值根据实际难易程度设为高于1.0，如1.2等；低于此平均值的目标值根据实际难易程度设为低于1.0，如0.9等。 2、考核评价与难度系数相乘，得出最终绩效得分。 3、考核时适当向难度系数高的指标倾斜，鼓励员工选择或挑战难度系数高的指标。 4、做好绩效指标的分析检讨工作，使绩效目标适当、合理，并切实帮助员工进行绩效改进，而不只是简单的考核。以上仅作探讨，实际操作要和企业实际充分结合。

关于进一步完善绩效考核机制的几点建议

关于在建立健全公安交警队伍绩效考核机制方面的思考高平市公安局交警大队执法规范化建设开展以来，我队在建立和完善绩效考核机制方面做了许多有益的探索和尝试，有力地推动了公安交警队伍正规化建设和各项业务工作的全面发展。而在当前的绩效考核中，最主要的措施大都是考核结果与经济奖励、评先评优等挂钩，随着执法规范化建设、队伍正规化建设等机制的日臻严格和完善，这些措施已不适应交管工作的发展，在一定程度上影响了其激励作用的有效发挥，考核激励机制有待进一步健全完善。如何进一步建立健全交警队伍绩效考核机制，增强绩效考核的科学性和合理性，是当前各级公安交警部门必须严肃面对和解决的重要课题。为此，笔者结合本单位在建立和完善绩效考核机制方面的实践,谈一些粗浅的见解和看法。一、充分认识绩效考核的重要意义绩效考核机制是公安交警队伍建设的长效核心机制，是推进执法规范化建设和队伍正规化建设的重要载体，在整个公安交管工作中有着十分重要地位。实践表明，绩效考核机制作为新形势下公安交警队伍建设的有效机制，具有多方面

的功效和作用。归纳起来，主要有以下几方面：（一）通过建立和完善考核机制，量化工作任务，明确目标导向，使队伍建设和业务工作紧密结合，形成管理队伍的整体合力，确保各项公安交管工作目标的完成。（二）通过建立以工作业绩为主要内容的绩效考核指标体系，确立功绩晋升机制，正确评价民警的工作实绩和德才表现，为民警调整职务和警衔、立功受奖、离岗集中培训提供依据。（三）通过建立和完善绩效考核机制，保障政令、警令畅通，全面提高队伍的战斗力，有力推进公安交管工作的正规化、规范化和现代化的建设。二、积极探索建立科学适用的绩效考核机制近年来，公安交警部门在建立和完善绩效考核机制方面做了大量的工作，初步形成了一套固定的绩效考核方法。但从实际执行情况看，绩效考核机制仍不健全，过于注重年终考核查台帐，临时抽考和实地考核不多，以此评定一个交警部门的全年工作绩效，致使下级部门为应付考核而恶补台帐，甚至做假台帐。同时，目前的考核大都实行提前下发目标考核细则的方式进行，让下级部门在短时间内对照考核目标“按部就班”地进行“亡羊补牢”，造成年底疲于应付、忙于考核的不良问题。此外，通常情况下，考核多分组进行，考核组成员业务水平参差不齐，尺度把握不一，再加上一些个人感情介入，也在一定程度上影响了考核的公平和公正。

绩效考核案例

绩效考核案例人人相互评估汉普顿退休服务公司是一家坐落在俄亥俄州的退休管理和咨询公司，该公司把360度绩效评估推向了极端。公司的40多名员工对公司的每一位员工都要进行评价,包括他们自己，看看是否符合10条绩效标准的要求。 1988年，来自各层次的员工组成了一个小组，开发了10条绩效标准，他们考察了下列因素：把组织利益放在个人之上；尊重和体谅他人；勇于对错误承担责任；是否表现出“如果我开始创业，我愿意雇用这个人到我的公司工作”等。公司创始人和总裁沃尔特?拜廷格(Walter Bettinger)说：“这些问题反映了公司全体员工希望公司是什么样的。” 为了保密，所有的评价都用标准的表格形式在计算机中进行，员工把自己的评价意见复制在一张软盘上，交给一个员工小组来处理。然后给每位员工和每位管理者准备一份评价报告，包括公司总裁。这份报告包括公司总体对个人的评价等级，也包括根据评价者级别进行的分类统计等级。这样每位员工都可以知道管理者如何评价自己，同伴如何评价自己。从这些评价得出的数字等级，用来决定管理人员和员工年终加薪和分红的比例。到目前为止，这个全面的评价系统看起来很有效。员工对自己得到具体的绩效反馈赞不绝口。正如一位副总裁所说：“当40个人告诉你一件事时，这件事就有它的作用了。”这个方案对降低公司员工的流动率也功不可没。该公司的流动率远低于同行业的平均水平。思考题： 1．汉普顿公司的“人人相互评估”的绩效考评方法的优越性及影响何在？ 2．汉普顿公司是一家咨询公司。你认为在其他行业，比如技术性强的行业或规模很大的企业能否用这种方法考评绩效？武汉通恒公汽客运公司的组织管理 1994年12月，武汉市公共汽车总公司与香港凯源国际有限公司，合资成立了武汉通恒公汽客运服务有限公司，中方以提供经营场所、土地使用权和线路经营权占投资额的40%，港方出资60%并控股经营。两年多以后，通恒公司由47名员工、20台客车和第一条无人售票空调专线“巴士”——801路，发展到800多名员工、220台客车和八条空调专线“巴士”，公司注册资金由2400万元增至3800万元，效益逐年增长。近几年，武汉市公交运力迅速增加，竞争十分激烈。在普通公汽入不敷出、专线汽车线路密集、个体中巴揽客困难、出租汽车放空增多的严峻形势下，通恒公司何以能生存和发展？笔者通过现场采访和调查，发现该公司的组织管理颇具特色。

如何确保绩效考核的公正性

如何确保绩效考核的公正性科学的绩效考核是进行有效激励管理的前提和基础,而流于形式的、一般性的绩效考核将直接影响绩效考核结果的公正性,进而影响组织战略目标的实现。这是爱汇网小编整理的如何确保绩效考核的公正性，希望你能从中得到感悟! 如何确保绩效考核的公正性企业员工绩效考核的结果往往与员工的奖惩、晋升、培养等密切相关。考核结果的公正性能够对员工产生激励作用 ,促使员工提高自己 ,弥补不足 ;能使员工产生公平感 ,有利于消除抵触情绪 ,提升团队的协作水平 ;有利于企业做出正确的人力资源决策 ,降低人力成本 ,提高生产率。但是要做到这一点非常困难，主要原因有一下几个：一是绩效考核工作本身是一种人评人的行为，经常会受到考核者的态度、能力、经验等因素的影响，很难做到完全避免主观随意性;二是考核者名誉被考核者往往存在相互信任、理解、配合不够的现象，影响考核的客观公正;三是其他干扰如私心杂念、弄虚作假、领导说情等等。那么，如何确保绩效考核的公正性呢?CubicHR专家认为，人力资源管理者应该注重一下细节：一、统一绩效考核的理念和认识。通过培训和宣贯等多种方式，让管理人员和普通员工意识到绩效考核对实现公司战略目标，提升自身的工作业绩、工作效率都有着重大的意义。只有大家充分认识到绩效考核的作用，才能真正重视绩效考核工作。二、必须建立一个岗位职务描述和目标管理体系，使每个员工真正明白自己的职位应承担的职责、工作目标和应达到的工作要求和工作标准。并且对不同岗位的人员实施不同的考核评估方法。如销售人员、售后服务维修人员是用每月目标考核办法，管理人员则是用年度目标的考核办法。三、明确各部门管理人员在绩效考核过程中的职责，包括直接上级负责下级的

优化绩效考核完善评价体系

摘要：中学绩效考核对于每一个学校而言，都是评价老师的一个重要手段。绩效考核是人员任用的前提，是决定人员调配的基础，是进行人员培训的依据，是确定劳动报酬的依据，是激励员工的手段，是促进员工成长的工具。如何优化绩效考核制定，建立科学合理的绩效评价体系，是每一个学校决策层的难题。文章从中学绩效考核存在的问题，如何优化评价手段入手，对中学绩效考核提出了一些有建设性的建议及科学合理的做法。关键词：中学；绩效；考核；优化绩效考核是学校管理工作的重要环节，运用好绩效考核体系，对调动全体教职工的积极性有极大的帮助，对促进学校的发展和改革有深远的意义，但目前对学校绩效考核的研究还处于起步阶段。学校是培养人的场所，这种特殊性加大了绩效考核的难度。首先，学校教学工作是需要团队合作的，很难考核团队工作中的个人价值。学校培养的对象是学生，很难用定量的指标来衡量教师的成果。而绩效考核又是学校工作不可缺少的一个环节，因而建立科学完善的绩效考核管理体系是很有必要的，也是迫在眉睫的工作。一、学校现行绩效考核中存在的不足学校绩效考核是在上级主管部门指导下实施和开展的，但学校是一个培养人的场所，这一特殊的性质使得考核的终端结果很难量化，而且过程太长。例如用学生成绩来体现教师业绩时，因生源质量差异较难做到平等，不考虑入学成绩的差异，就会影响一部分教师的积极性。教师在实施课堂教学改革时，其成效往往要一年后才能体现，而我们的绩效考核是以学期为单位的，不利于调动教师开展课堂教学的改革。不足之处主要体现在以下几个方面： 1. 量化的工作量无法体现教师真正的工作教师的工作是一种创造性的工作，即使是教学的内容不变，但学生变了，它的教学方法和手段也就必须进行改变。而教师的工作很多是隐性的工作，例如备课，网上下载一份教案和根据学生的实际状况去备一份教案，二者的工作量是截然不同的。而在过程管理中，很难考核教师的隐性工作量，老师在探索管理过程中付出了许多的努力，无法用量化来衡量。在教学工作中教师开展教学的改革，实施课题的研究，表面上她还是备一节课上一节课，但她所需要付出的劳动更多，而这也往往无法用量化来衡量。因而在绩效考核过程中，一些教师的创意和隐性工作很难考核。 2. 团队协作的工作难以体现个人的价值有人说教师的工作是“抬轿子”工作，我们培养的对象需要德、智、体、美、劳全面发展，因而各学科要有团队合作精神。学校提倡的集体备课通过同伴互学，达到提升教学水平，这也需要加强团队精神。学生的成长需要有一个良好的育人环境，而这个环境的营造同样需要所有教师的共同努力。绩效考核如果只考核教师个人的业绩，那么就会产生不良的导向，忽略了团队的精神。如果以班级为单位实行考核，又不利于体现团队中个人的价值，因而在绩效考核中要处理好团队与个人的关系是一件很困难的事情。 3.差别不大的绩效工资无法体现教师工作的差异

绩效考核经典案例分析

绩效考核：现代版“请君入瓮” 2011-06-09 “特大喜讯：今年的评议HR部门又是垫底，杨志下台了！” 武松集团的员工都收到了这条群发的短信，杨志本人也收到了。杨志是武松集团人力资源部经理，两年前，他主持制定了集团的绩效考评制度，规定：部门评议连续两年得分最低的，部门经理要引咎辞职。没想到，自己设计的制度，第一个淘汰的人就是自己，真是现代版的“请君入瓮”。伞兵空降武松集团系一家大型民营集团，涉足旅游、餐饮、交通和商业地产，曾经超高速发展了十多年，有着辉煌的过去。近几年，由于行业竞争加剧、劳动力成本上升，集团的发展速度大幅度下降，利润率也随之大幅下降。为了防止业绩继续下滑，提高经营水平，董事长兼总裁武松遍访高人，决定引进高端人才，对企业进行现代化改造。猎头王婆找来了一堆人，武松挑花了眼，感觉张三很不错、李四也很棒，长得都是一付高端人才的模样，很难判断。正当武松觉得无法取舍的时候，见到了杨志，让他从鱼与熊掌的困境中走了出来。杨志是一家制造业外企的行政经理，尽管头衔不高，工作经历也不多，但对企业管理还是很有一些独特的见解。杨志认为，民营企业改造应该从绩效考核入手，用制度代替关系，用数字代替人情，用赏罚分明的军事化管理提高员工的执行力，有了执行力就有了竞争力。在所有候选人当中，武松最认可杨志，一是认同他的为人，有观点、敢说话，其他的候选人说话吞吞吐吐，没有明确的观点，总是强调，“管理很复杂，如何调整要看具体情况”；二是认同杨志的观点，因为武松本人下海之前是阳谷县森林公安局的副局长，他坚信优良的作风、铁一般的纪律和过硬的本领是企业的法宝。经过一番商谈，杨志加盟武松集团，担任董事长助理，兼总经理助理、兼人力资源总监、兼人力资源部经理。天生恶人杨志到来前，武松集团内部一团和气，经理和员工几乎都是阳谷县人，上班时是同事，下班之后是邻居，大家抬头不见低头见，得饶人处且饶人。

绩效考核修订及完善方案

绩效考核指标调整方案自2010年5月份开始公司对现有各部门的绩效考核指标和模式进行了修订，至今已快一点的时间，从这一段时间的执行情况来看，总体的政策方向是可取的，改善效果也比较明显，但同时也暴露了一些之前没有注意到的一些问题。为了更好的发挥绩效考核应有的作用，改善公司的经营管理，提升员工的工作能力，特对现有的绩效考核进行必要的调整，具体方案如下：一、调整细则： 1、各部门经理的考核调整。原则：加大结果导向，减少日常事务工作量，提升管理决策和领导能力。方法： 1）对现有考核表中加大“显现业绩”的指标和权重，减少“基本职能”的指标和权重，让部门经理从日常事务工作中抽出时间去考虑部门的建设和发展。 2）“显现业绩”中的指标可量化的要适当加大权重比例，不可量化但又必须衡量的可适当降低考核权重。 3）增加一定比例的交叉打分。例如：房产部提交文章质量和数量可由采编部予以考核；各部门组织活动的优劣可由企划部予以考核；各部门人员流失及培训实施可由综合管理部予以考核等等。以此加大各部门的沟通与协助。 4）将部门经理的考核指标权重由原来“显现业绩”：“基本职能”：“其他”比例为5:3:2调整为7:2:1。 2、部门骨干人员的考核调整原则：以执行与结果为导向，提升协助、创新能力。方法： 1）指标分解以可执行、可操作为主，要求有明确的执行步骤、标准及执行结果。 2）“显现业绩“指标必须量化（不能量化的宁可不考），不出现有上级的主观评定的指标。 3）所有可量化的数据必须公正、客观、可查，要求建立日常工作量化流水表，数据来源必须实事求是，严禁弄虚作假。 4）部门骨干人员的考核指标权重“显现业绩”：“基本职能”：“其他”比例为5:3:2暂不变。

绩效考核中的公平问题

绩效考核中的公平问题公平是个永恒的主题。在绩效考核中，公平也是人们常常争论不休，议之难决的话题。最显而易见的争论是：定的目标值公平吗？不同岗位之间考核难度公平吗？它的评价结果公平吗？评价结果所采取的激励措施公平吗？等等。事实上这种争论一旦陷入绝对化、极端化，或者寄望仅通过制度规则的设计就把人们主观偏见完全排除了，就已经偏离了当初设立绩效考核的初衷。设立绩效考核的目的是什么呢？即以同样的甚至更少的资源投入，通过管理控制提高资源要素的运行效率，从而得到更理想的结果或产出效益。也可以简言之，是一系列达到及改善目标（业绩）的管理活动。它的存在价值则必须体现：绩效考核的产出一定得大于绩效考核投入。如不偏离绩效考核的价值，绩效考核中的公平因素应注意哪些条件呢？一、明确公平的属性 “公平”有两种属性：客观的公平和主观的公平。客观的公平来源于一系列可供大家观测、检验、分析的证据链。主观的公平来源人们经验性的判断，更多表现在内在的、个体的体验。人们都追求客观的公平，但绝大多数情况下，人们谈到的、确定的公平却是“主观”的产物，我们对“想当然”的事情极少去做反思。二、管理措施的选择管理措施有两种逻辑供选择：技术逻辑和实用逻辑。这两种逻辑的选择是一件极为复杂的事情，也是一件充满智慧的事情。技术逻辑是科学的，它的目的是求“真”。实用逻辑是艺术的，它的目的是求“善”。“科学”和“实用”是一对相互矛盾而又相互统一的组合。企业中的企业管理首先是个商业活动，“利益”是商业组织永恒主题。因此它时刻都在投入和产出、近期利益和远期利益之间进行权衡和选择。两种逻辑的选择亦是如此！

三、用什么样的“公平” 企业管理中的“公平”在本质上是为企业服务的，我们当然非常重视员工感受到的“公平”，这会让企业在人本时代获益。所以尽管很多时候看起来是为员工服务，那也是企业更大更远的目标的一部分。企业为这样的“公平”寻找了一系列证据，但本质上这种公平依然是一种“感觉”，一种心理层面的感受。就如上面所说：“人们都追求客观的公平，但绝大多数情况下，人们谈到的、确定的公平却是“主观”的产物”。或者我们简单地说：“公平就是一种感觉”。企业在努力为这种“感觉”寻找一系列的客观证据，并试图通过技术逻辑来证明一切。然而，遗撼的是，这种客观证据的证明常常是有限度地做，它会消耗掉企业许多不应该消耗的资源，从某种角度来说，它同时也是对员工利益的损害。事实上，从现实的操作看，一定会向实用逻辑进行一定程度的妥协。所以很多企业在对绩效考核技术层面的建设时，同样对企业的绩效文化不遗余力地去打造。在这样一种心理背景下，你才可能有一种高效的、简单的、顺畅的、低成本的，普遍被员工接受并不对公平性置疑的绩效考核方案。所以，绩效考核的公平性建设，不仅是力图从技术层面去解决，还应该多从心理、认知层面去化解。公平性的建设应时刻放在实现组织目标的基本面上去苛求尽善尽美（即使是从成本的角度做适度的苛求）。但必须尽可能地避免陷入谋求个人利益保护的纠缠，这是确保整个工作纳入正常轨道必须警惕的任务。

绩效考核案例一.doc

绩效考核案例一：悲惨的绩效考核 A公司为一家网络公司，近日人力资源正为销售部经理李强辞职一事而烦恼不已。该公司销售部经理是一位刚升职一年的新干部。去年此时正是李强走马上任的时间，李强在没被任命为销售部经理之前是入司两年、业务水平中上游的一名销售代表，因为工作中为人谦逊、思维敏捷、善于分析，很快就在该分区逐步形成了一套非常有特色的“IT作品销售网络图”，因此而深得总经理的气重。同年总经理力排众议、破格将李强提升为销售部经理。上任伊始，因为其原业绩并非非常突出，引起了公司上下许多销售人员工的非议。李强并没有畏缩不前而是根据自己的想法和掌握的市场时间、情况，重新制定了吻合市场需求的策略，并汇同人力资源师部在工资和奖金制度上采取了与销售业绩直接挂钩的更为灵活的激励模式。从而逐步得到了上级和下属的认同，在一年的时间内将原有的销售业绩猛增了近80％。年末，李强与其下属均得到了公司的表扬，李强的下属们都得到了“价值不菲”的红包，而李强本人却仅仅得到了一个“不大不小”的红包。李强心里非常不是滋味，在业界来讲如取得这般的成绩，其各方面待遇均应达到本公司的两倍，且能够偿有15天的带薪假日。于是其随即以“付出与所得不相称”为由向总经理提出异议，而总经理则以“做为部门经理，提高本部门业绩是份内之事”这一见解为之解释，最终不欢而散。七天后李强辞职跳槽至竞争对手的公司任销售部经理，其薪金也随之增长了两倍。讨论：本案例中的绩效考核存在哪些问题？

绩效考核案例二：绩效考核“伤”了小李的心在公司的2007年度员工绩效考核工作中，小李绩效被评了个A （考核分五级，A：杰出；B：良好；C：正常；D：需改进；E：淘汰），小李很高兴，毕竟自己的工作得到了领导的认同和肯定。绩效考核是由各部门经理对员工2007年工作绩效、任职状况、工作态度等方面的全面评价，结果会影响员工职位及薪级调整，比较重要。小李自认为很好的完成了本职工作：全年没有明显失误，尤其前一段时间经常加班到晚上9点多，很多节假日不休息，表现还是对得起领导的评价。但是当他听到一个消息后这种喜悦感就没有了，反而愤愤不平给女友诉苦：“下午生产部的一个同事告诉我，他们部门的小张考核也得了个A，大家都觉得不公平。我听了很惊讶，第一感觉是不是搞错了，我并不是嫉妒他而是觉得太不可思议了。这个小张每天都利用单位座机给女朋友打电话聊天，一天要打上三四次有时长达半个小时之久，公司规定用单位座机打私人电话每次不能超过3 分钟。另外他还经常上班玩游戏，其实在不忙的时候上上网看看新闻公司是允许的，可要是玩游戏就不成了。你说就这样的员工不得个D 就算不错了，竟然能被评为A，是不是有些不公平。还有天天上网炒股的小刘，最后被评了个B，而有的人全年表现都不错只是出现过个小错误就被评为D.我加班加点努力工作的考核是A，他们天天打私人电话聊天，玩游戏也是A，考核制度岂不形同虚设？” 讨论：该案例中绩效考核为什么会伤员工的心？

绩效考核的不足及改善方法

员工绩效考评存在的问题与对策摘要：随着企业经营成本的不断增加，市场竞争的日趋激励，以及战略人力资源的发展，员工绩效考评在企业中起着越来越重要的作用，成为企业人力资源管理工作中充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要手段。虽然许多企业已经建立了绩效考核体系，并得以实施，但达到良好效果的并不多。相反，在考核中走过场、流于形式的现象更是比比皆是。本文通过对员工绩效考核存在的问题进行总结与分析，并进一步提出解决这些问题的对策，以期促进员工绩效考核体系的完善。关键词：绩效考核；考核标准；考评方法绩效考核在人力资源管理职能系统中处于非常重要的地位。人力资源管理最直接、最主要的目标是提高员工的工作绩效，而考评结果正是对这一核心目标的最直接体现。因此，设计一套符合本企业实际的、科学的、动态的员工绩效考核体系，并不断发现问题，总结经验，探索解决之道，促进这套体系持续改进与完善，是人力资源管理中的一项核心工作。一、员工绩效考评存在的问题 (一)部门长对绩效考核的重视程度不够。虽然很多企业都建立了员工绩效考核制度，但都不能始终如一地坚持下去，这与领导的重视程度不够有很大关系。很多部门长语言上很重视考核，支持考核，但在实际操作中，总是借故业务繁忙而无暇顾及，直到考核周期快结束时才“重视考核”，根据一些主观打分拍脑袋而定；或当员工出了问题时就强调考核的重要性，并亲自参与推进。而这样的考核，其效果可想而知。 (二)考评标准不合理，不明确，不规范。第一，指标设定及权重分配不合理。许多部门为了保护部门利益，故意将一些无关紧要的目标作为部门人员的KPI进行考核，并在权重方面予以倾斜，导致部门绩效目标极易达成。第二，目标值设定不合理。很多公司在设定目标值的时候，要么定得太低，要么定得太高，要么变更太快，未充分参考历史数据。第三，数据统计方法不合理。比如：某制造型企业生产部门的KPI指标之一是“产品的不良率≤1%”，其统计的不良品仅包括自己部门检查出来的不良品，并未包括部门流出的不良品，以及自己部门返工的不良品。

绩效考核的公平性 (2)

倾力打造“耘垦特色”的不可复制核心竞争力 ——浅析绩效考核公平、公正性伴随着中国畜牧行业快速发展的脚步，如何将耘垦这个品牌长期屹立于中国商海不败之地，当从“人才”、“机制”、“文化”、“资金”等几个方面考虑。然而，对于大多数企业来说，如果企业处于起步阶段，资金对于企业的成立与发展起着至关重要的地位；当企业在不断做大、做强的时候，资金已从霸主地位，下降到保障地位，作为企业快速发展的推动力量，机制、人才则开始发挥着不可忽视的特有重要性；当企业规模、历史发展到一定程度时，她所沉淀下来的无形资产“文化”，则逐步占据着领导地位。作为耘垦集团27周年的今天，是何种要素的推动，使得企业保持基业长青？是何种机制使得企业有着永久的动力？是何种文化使得企业踏实稳健的前行？对于正处于“而立”阶段的耘垦集团来说，资金已不是影响集团发展的核心要素，人才、机制、文化已逐步发挥其显著地位。那么在企业发展的道路上，怎样做到绩效考核机制的科学、合理则显得尤为重要。公平、公正、公开作为考核的一项基本原则，是任何企业绩效考核的生命线。那么，在保证绩效管理顺利推行之后，耘垦集团是如何尽可能多地排除主观臆断以及其他因素干扰，确保考核的科学性、公平性的呢？为达到此目标，耘垦集团的绩效考核制度从“收入分配”机制与“人员调动机制”两个方面进行严密的设计，以尽可能保证考核结果的公平、公正性与科学性。首先，员工的收入分配制度设计科学合理。耘垦集团本着“能者多劳、多劳多得”的收入分配制度，让多付出的人多收获，少付出的人少收获，这恰恰符合了“一分耕耘、一份收获”的企业理念。集团通过各种福利机制，薪酬机制，处处从员工的生活、工作、学习着想，为打造中国最幸福的团队“家人幸福、工作快乐、收入充裕、愿望现实”而奋斗不息、勇往直前！

人力资源管理绩效考核案例分析答案

案例正文：华立公司得绩效考核摘要：华立公司原本就是一家在行业中有一定竞争力、公司中有良好得沟通合作氛囤得企业。但就是，在引入了新得销傳人员KPI绩效考核体系之后，销傳人员得行为发生了显著得变化，员工一味追求完成任务指标，减少了跨部门得沟通协作，造成了企业得业绩下滑，组织气氛也不再与谐融洽。案例分析题 1.公司引入了KPI墳效考核指标体系得目得就是什么？ KPI即企业关键绩效指标，就是通过对组织内部某一流程得输入端、输出端得关键参数惊醒设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效得一种目标式量化管理指标，就是把企业得战略目标分解为可运作得远景目标得工具，就是企业绩效管理系统得基础。KPI可以使部门主管明确部门得主要责任，并以此为基础，明确部门人员得绩效衡量指标，就是用于衡量工作人员工作绩效表现得量化指标，就是绩效计划得重要组成部分。当进行KPI绩效考核指标体系设计时，设计者要求遵循SMART原则,SMART原则就是5个KPI系统设计原則，用英文单词得缩写：S 代表具体(specif ic), M代表可度董(measurable)原则，A代表可实现(attainable)原则，R代表现实性(rea I i st i c)原则，T代表时限(time bound)原则，这五个原则，就是KPI系统设计者所熟悉得。由案例可以知道：公司老总想要借助外资公司得管理经脸以使公司注入新得血液，得到更好地发展，而KPI绩效考核指标体系在销隹部得引进，就是由美国人引入，目得就是想要使销售部得工作更加透明，更易童化。进而使销傅人员得考核指标非常细化与董化，规定了销傳部门人员每月、毎周、甚至毎天得具体工作内容例如：要打几个coldcal I (就就是给新客户主动打电话)，每周要完成多少个客户得上门交谈，每月要完成至少多少得销售额等等非常详尽得指标。具体来说，该公司引进KPI绩效考核指标体系，主要就是根据SMART原则。力求达到以下目得： 1、规定绩效考核中得特定工作指标，使之具体而不茏统，进而使公司更加明确销售部门绩效考核指标。在原文主要体现为销傳人员对新客户主动打电话，与客户上门交谈以及每月完成多少销售额等许多详尽得指标。 2、使绩效考核得指标可度董，以便使更多得绩效考核指标得以量化。在原丈体现为规定了销隹部门人员每人每天要打几个cold call (就就是给新客户主动打电话)，每周要完成多少个客户得上门交谈，毎月要完成至少多少得销售额。 3、使绩效考核得指标在员工努力得得以实现。从案例很多地方可以瞧出销隹部人员得确在为绩效考核指标进行忙碌,甚至到了焦头烂额得地步。 4、使绩效考核符合现实性原则，让绩效考核指标实实在在，可以证明与考察。这些从案例中电话记录以及拜访客户得签名可以瞧出。 2.公司引入了KRI绩效考核指标体系后得效果如何？由案例可以总结出：该公司引入KPI指标体系后，效果就是非常不好得。用案例得原话来讲：在引入了新得销傳人员KPI绩效考核体系之后，销售人员得行为发生了显著得变化，员工一味追求完成任务指标，滅少了跨部门得沟通协作，造成了企业得业绩下滑，纽织气氣也不再与谐融洽。具体说来，主要有以下几点： 1、增加了员工得压力，使员工不满于公司得绩效考核管理规定，而絆职，流失了大量优秀得员工。使员工一味追求完成任务目标，城少了与市场部，产品开发部得联系，不再有市场一线人员与市