绩效考核中的公平与客观原则

绩效考核中的公平与客观原则

绩效考核是人力资源管理体系的重中之重，目的在于增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，激发其工作热情，确保工作的高效运行，最终使组织和员工共同受益。公平是确立和推行绩效考核制度的前提。

因此，不论是管理者还是员工，都应看到绩效考核实效性的意义所在。在绩效考核过程中，员工要有充分的参与权和发言权。其中包括考核指标的制定，同事之间互评，考核结果反馈等。考核制度要严明，树立制度的信度，对待大家一视同仁，赏罚分明。

也就是说，一旦制定出合理科学的绩效考核指标，就必须要求员工严格执行。这样制度既要落实，机制又要完备，考核又要合理，才能使绩效考核公平进行。此外还应建立监督、反馈、申诉等制度。

由于绩效面谈是管理者和员工之间公开的面对面的沟通。因此，管理者在绩效评估的评比过程中，应该特别客观与审慎。因为，明确，公平且客观的绩效评估才能让管理者重视评核的结果进而重视绩效面谈。

很多管理者常常以为绩效面谈就是一个辩论的过程，面谈的结果不是交流而是争辩，最后的结果不是你赢，就是我输。这是一个非常大的误区。绩效面谈的主要任务是希望管理者和员工通过双向沟通，让员工的工作效率更高，让企业的发展更健全，最终达到绩效面谈双赢的目的。

介绍完绩效面谈的不可忽略性以及它的内容，接下来我们详细的

分析绩效面谈的流程以及对面谈为什么那么难谈给出了答案。

从技术层面这一角度来说，管理者要掌握面谈技术这个基本功，面谈才会成功。在绩效面谈中，合理可行的面谈流程如下所述：

1、面谈准备要充分

面谈准备主要有心理和数据资料准备两方面。首先是心理准备，管理者事先要对员工的性格、工作状况等基本情况有所了解，充分估计到员工在面谈中将会表现出来的情绪和行为，相应的准备策略。然后就是数据、资料的准备。如工作业绩、计划总结等。

2、双向沟通，多问少讲

绩效面谈是一种双向沟通的过程，发号施令的管理者很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。管理者要学会给下属充分的表达机会。首先要感谢员工这一阶段的工作贡献，引导员工说出工作中的困难和问题，对工作的看法等，让员工自己思考和解决问题，表达心声。面对分歧，要给员工充分的机会陈述和解释，这样管理者才能有效的了解下属的问题和想法。管理者尤其要善于发现部属的闪光点，分享他们的经验。同时，管理者给下属的反馈应尽量具体，无论批评和表扬，都针对员工的具体行为或事实反馈，避免空泛陈述。如：“你的态度很不好”或是“你的工作做的不错”。这种模棱两可的反馈不仅起不到激励效果，反而使员工产生不确定感。

3、问题诊断与辅导并重

一旦发现下属绩效低下，双方都要从自身查找原因。是团队因素还是个人因素，是目标制定不合理，还是人员能力、态度有问题，一

旦查出原因，双方就需要齐心协力解决。如果是客观原因造成员工绩效下降，管理者要协调各方面的关系和资源去排除障碍。在诊断辅导过程中，只能对事不能对人，只能说员工工作中存在的问题，不能进行人生攻击。当员工做出某种错误或不恰当的事情时，身为管理者的你应避免用评价性标签，如“没能力”、“真差劲”等，而应当客观陈述事实和自己的感受。

4、总结过去，展望未来

绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束，同时也是下一个周期的开始。因此在对人员绩效进行评价和回顾后，还要帮助员工找准路线，认清下一阶段的目标。管理者与员工合作，对下一周期的工作重点，绩效的衡量标准、主管提供的帮助、可能的障碍及解决方法等一系列问题进行探讨并达成共识。最好的方法是让员工提出目标和解决方案，管理者作为下属的有力支撑者，帮助他解决其中的疑难，而不只是下达命令，员工被动接受。