浅谈建筑施工企业市场开发与经营修订稿
浅谈建筑施工企业市场
开发与经营
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浅谈建筑施工企业市场开发与经营
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建筑行业是国家支柱行业，同时也是国民经济发展的晴雨表,建筑行业的兴衰直接影响着国家社会发展。当前国家大力发展基础设施建设，为建筑施工企业带来了前所未有的发展良机。但与此同时，建筑市场竞争日趋激烈，利润空间逐渐缩小，整个行业已进入微利时代。过去建筑施工企业单纯依靠设备、劳力就能获取利润，，而当前形势对企业市场开发经营管理提出了更高要求，如何把握市场机遇，迅速做大做强，成为了施工企业领导共同关注的问题。
过去建筑市场混乱，行业内价格恶性竞争，潜规则层出不穷。施工企业为了获取项目只能依靠低价中标、幕后交易等灰色手段。企业市场经营开发存在以下问题：
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1、市场开发具有盲目性
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许多建筑施工企业缺乏战略发展规划，市场开发具有盲目性。没有根据自身企业基本情况确定主营业务与业务开发区域，开发策略。往往是看别人做什么，我也做什么。将自身业务集中在一线城市和沿海发达城市，陷入竞争红海。
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2、市场开发缺少组织支撑
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一些建筑施工企业，开发市场往往是领导个人单打独斗，依靠私人关系和人格魅力获取市场信息。项目信息来源渠道贫乏，使得企业丧失许多市场机会。企业内部缺乏系统的市场部门、高素质专业的经营队伍。
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3、市场开发缺乏制度流程
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企业内部没有进行业务总结，制定科学的制度流程。市场开发经常是一个项目一个样，一个人一个样。项目投标匆忙上阵，投标效果不尽理想。缺少市场开发相关的奖惩机制，员工热情没有得到充分调动。
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4、市场开发忽视客户关系管理
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部分建筑施工企业，对于项目前期开发比较重视，一旦项目中标后，忽视客户关系管理，企业在项目施工过程中无法及时与客户沟通，了解客户需求变化，造成项目工期延误，甚至无法及时回收工程款项。
5、缺乏市场宣传、品牌推广
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一些建筑施工企业非常重视施工队伍建设，工程技术培育，总是认为专业技术强了，项目单子自然就
多了。殊不知，酒香也也怕巷子深，缺乏市场宣传和品牌推广，仅靠老客户口碑称颂，公司影响度远远不
能达到市场开发要求。
针对以上问题分析，可以从市场开发策略、市场开发组织、市场开发制度流程、市场开发客户关系管
理、市场开发宣传推广几个维度，对建筑施工企业市场开发与经营中影响较大的问题进行控制，采取如下相应对策。
1、市场开发策略与战略发展规划相结合
制定市场开发经营开发策略，需要与企业的战略发展规划相结合。企业战略不是一成不变的，而是随着时代进步和企业发展进行调整和重组。这也就意味着企业的市场经营开发策略也要随着企业需求发生改变：企业追求占领市场扩大业务规模，开发大项目。企业为了追求利润，开发精品项目。企业为了进入新的区域或业务领域，培养专业技术人才，开发联营项目。制定市场开发策略首先要对公司自身实力进行整体把握。公司人员配置、技术力量、项目管理、材料设备情况都是应该考虑的因素。知己知彼、百战不殆。市场开发策略的制定还要建立在对竞争对手充分了解的基础上。要在日常工作中搜集竞争对手资料，认真分析他们的经营开发策略、背景关系、市场行为。了解他们的销售团队的人员构成，历史成绩，为将来同台竞技做好准备。此外，制定市场开发策略对建筑市场进行分析判断。施工企业要对区域市场规模、企业集中度、拥有特级、一级资质企业数量。工业建筑、住宅、公共建筑等分支市场业务量，进入退出壁垒、未来市场需求变化，出现的工程项目新技术、新材料、新工艺都会影响企业市场开发决策。
2、建立市场经营开发体系和专业经营队伍
建立由市场部经理、销售经理、市场信息分析员、合同管理员、造价工程师组成的市场经营开发队伍。经营体系中不同岗位各司其职，团结协作，共同开展企业市场经营开发工作。将公司业务范围按照规划分成不同的区域，各区域根据业务量配置销售经理负责区域经营业务。对于公司重点市场开拓区域，可以设置办事处。各区域销售经理除了提供可靠的市场信息外，还要掌握联营分包，劳动力市场资源以及一些其它社会资源。各区域与公司总部要做到信息和关系资源共享。公司可以组织年度营销会为各区域销售经理提供交流经验机会。在构建企业市场经营开发队伍时，要注重对员工素质的考察。市场开发经营人员代表着企业形象，只有那些具有丰富的商务经验、专业的技术知识、人际关系协调和组织能力的经营人员在市场竞争中占得先机，获得客户的认可。公司定期开展培训，聘请内外部专家从专业知识、营销技巧上提高开发经营人员综合素质。
3、规范企业市场开发制度流程
市场经营开发是一个融工程项目管理、客户关系管理、施工技术管理、合同预算管理等为一体的系统。系统要想正常运转，需要企业内各部门之间通力配合，因此规范的制度流程就必不可少。企业经营开发是从获取市场信息开始，营销经理通过各种渠道进行信息探索挖掘，然后由信息分析员进行可行性分析判断：根据客户资资信档案，判断业主信誉状况，防范项目风险；根据以往项目经验，看工程项目是否能够达到公司盈利要求；根据公司战略规划，看是否属于对公司开拓市场区域、业务方向具有重大意义的项目；信息
分析员信息筛选后，撰写项目立项报告由市场部经理进行审批。由合同管理人员向业主单位申报资格预审文件，购买招标文件。市场部经理、会同营销经理、高级工程师，参与标前会议和现场考察。在市场部经理的组织领导下，由造价工程师编写商务标书，工程技术人员编写技术标书，合成装订后向招标方递交。市场部经理、营销经理、高级工程师参与招标现场答疑。在收到业主单位的中标通知书，确认中标后，由市场部经理负责主持和业主的合同谈判。合同签订前，合同管理员进行严格的合同审查，就合同中存在的问题与业主方进行沟通确认，为企业二次经营做好准备。总经理签署授权委托书，由被授权人与业主签订正式合同。利用流程来指导企业经营开发活动。此外，企业还要通过制定相应的营销管理制度，规范市场开发人员行为，制定市场协调管理制度，提高营销工作团队协作效率，制定营销奖惩制度,做到奖罚分明，激励市场开发人员为企业做出更大贡献。同时也树立全员营销意识，使更多员工投入到企业经营开发活动中来。
4、开发维护客户关系、建立企业战略联盟，建筑施工企业营销不同于一般企业的营销，它贯穿于整个工程项目建设的全过程。客户关系的管理维护，对于建筑施工企业尤为重要。企业应该设立专门的客户、供应商、分包商、设计院、监理商和工程咨询单位的信息档案资料，在项目前期，通过客户拜访活动探求客户项目意向，在项目在建过程中协助项目管理人员进行协调沟通，及时反馈
项目意见。当项目结束后，进行客户满意度调查，寻找进一步工程项目
合作的可能。和客户关系一样，政府关系管理对于建筑施工企业同样重要。当前国家基础设施建设搞得如火如荼，许多地方政府在项目招标中起到至关重要的作用，通过政府关系维护，为企业带来更多的业务机会和更优惠的税收便利条件。企业加强与政府部门信息沟通，使政府对企业业务动态加深了解，有助于提高办事效率，建立良好的企业形象。此外企业还要关注新闻媒介的动态，搜集政府部门下达的命令文件，根据政策法令的变化来及时调整企业的营销策略和营销活动。建筑施工企业为了应对当前激烈的竞争，获取长久竞争优势，需要在市场上寻找战略伙伴。建筑施工企业应该与大业主建立战略联盟，进行长期项目合作。由总经理亲自出马，进行高层对接，探讨共同合作发展可能，达到共赢互利效果。战略联盟可以从一项业务一个环节的合作开始，在合作中不断增强互动，开辟资源整合的更大范围和更深层次，进而发展相互合作内容，丰富合作形式。
5、注重市场宣传，推广企业品牌
施工企业市场宣传和品牌推广对于施工企业市场开发至关重要，
专业杂志、网站、企业内刊可以成为企业市场宣传的窗口，通过这些渠道可以展示企业业务动态、员工精神风貌，增强客户对企业信心，同时也为潜在客户认识企业打下良好基础。此外，建筑施工
企业还可以通过举行大型招聘会、技术论坛等大型活动展示企业风采，达到企业品牌推广效果。相互开发制度制度一业务除了主动进行市场宣传外，建筑施工企业自身形象也是企业品牌的最好体现。优质的工程项目是企业员工智慧和汗水的结晶，客户可以通过对企业竣工项目的观察了解，增强信心，为企业带来更多合作机会。在建工程施工现场醒目的标牌，质量、安全、文明施工宣传条幅，统一着装的施工队伍，都会为客户留下深刻印象。优秀的项目经理也是企业资本和实力的体现，拥有一批业内具有一定影响的项目经理，有助于企业品牌形象的树立。企业品牌塑造不能急于求成，它需要经过多年的积累、投入。一旦企业树立了良好的品牌形象，那将是对营销工作的最大支持。
得市场者得天下，建筑施工企业制定适合企业自身情况的开发策略，建立系统的营销队伍，遵守科学的开发流程，重视客户关系维护，充分利用内外部资源，推广树立企业品牌，必将为企业健康成长打下坚实基础提供有力保障。
集团有限公司经营管理办法
集团有限公司经营管理办法 第一章总则 第一条为建立健全集团公司经营管理体系，强化经营管理工作，规范市场竞争行为，确保全司经营工作健康、有序的开展，保护公司的合法权益，根据《中华人民共和国公司法》和《xxx集团公司有限公司章程》有关规定，特制定本办法。 第二条集团公司各子、分公司必需守法经营，认真贯彻执行政府的法令规章，依法从事建筑市场的各类经营活动，服从集团公司的统一协调和管理，维护并执行本办法之规定。 第二章经营管理体系 第三条集团公司对所属各子、分公司实行全面市场化、内外一体化、抵押承包化的经营管理模式；各子、分公司是集团公司内部独立核算、自负盈亏的经济实体。 第四条集团公司市场发展部是全司经营工作管理的责任部门。主要职能是负责建筑市场信息的收集、重大工程
的洽谈与攻关；公司内部的经营管理、工程任务的协调平衡、工程合同的管理等。 第五条集团公司与各子、分公司经营工作实行上下互动，两条腿走路的方式，面向市场承揽工程业务。在业务洽谈上，内部遵循谁先参与谁优先的原则（遇有矛盾或特殊情况时，集团公司有权做出裁决）。 第六条凡在本市（即市行政区域内）范围内洽谈的工程业务，由市场发展部负责管理；本市范围以外洽谈的工程业务，由外出施工管理部负责管理。 第三章工程任务的洽谈与分配 第七条集团公司鼓励各子、分公司全面走向市场，积极参与市场竞争。对各子、分公司自行接洽的工程项目，集团公司各职能部门应积极参与和配合，并指导、帮助具体运作。 第八条对外洽谈工程业务应向业主或招标部门出示集团公司的介绍信。同一工程项目，集团只开具一张介绍信，明确一个单位主谈。若出现同一工程项目多头介绍、多头联系的情况，在本埠的，应服从市场发展部的协调和裁决；在外埠的，应服从外出施工管理部的协调和裁决。 第九条关于工程介绍信的管理。集团公司各子、分公司在本埠联系洽谈工程，应先到市场发展部登记，经市场发展部同意后开具介绍信签批单，报集团公司分管经营工作的
浅谈企业经营管理中常见的问题和解决对策
龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/8b3314016.html, 浅谈企业经营管理中常见的问题和解决对策作者：李本锋 来源：《卷宗》2018年第34期 摘要：随着我国经济市场的进一步开放，企业所面临的竞争越来越激烈。在新形势下， 企业应当更加的重视企业的经营管理。企业在经营管理上通常会出现企业经营管理理念滞后、管理者水平层次不齐、企业局限于中短期目标、忽视企业的内部管控、企业预算制度没有落到实处等问题，只有妥善的解决了这些问题才能使企业在激烈的社会竞争中生存并发展壮大。 关键词：企业；经营管理；制度 随着我国国门的逐步打开，我国的经济发展有了明显的进步。各类先进的企业经营管理理念也随着外企的进入逐步引入中国，科学的管理模式吸引着中国企业纷纷效仿，进一步带动了企业的科学发展，使得企业实力有了明显的提升。但是，随着中国加入WTO，经济市场进一步开放，越来越多的外资企业涌入中国，本土企业也如雨后春笋，企业面临着巨大的竞争压力，想要在经济市场中生存下来并得以发展，就必须要重视企业的经营管理。只有在科学规范的经营管理下，企业，尤其是中小型企业才能走稳发展的每一步，往往一步走错，对于企业来说就是全盘皆输。所以说，经营管理在企业的整体运营中具有举足轻重的作用，必须要通过分析研究企业经营管理中常见的问题，并针对性的提出解决对策，才能促使企业更好的发展，获得长久的生命力。 1 企业经营管理中常见的问题 1.1 企业经营管理理念滞后，管理者水平层次不齐 在中国，很多企业的经营管理理念是比较落后的。企业往往将大部分的精力投入到产品生产和销售方面，近似于传统的中国企业的经营模式，而忽视了经营管理方面的改进。很多国外企业的高级管理者都是经过系统的管理类培训，熟悉并能熟练运用先进的企业管理理念，将企业的整体氛围焕然一新。而中国的很多企业的管理者，尤其是中层的管理干部，并不具备专业的管理能力。很多管理者是在企业的某个部门工作，由于入职年限长或者某方面业绩突出，才被提拔为企业的管理者，但是事实上，有些员工可能只是在某些岗位上具有较强的工作能力，却缺乏领导才能和管理水平，在升任管理岗位后无法胜任企业管理工作，在管理岗位上无法发挥作用，只能依照企业惯例开展工作，无法在管理层面为企业的发展起到推动作用。 1.2 企业局限于中短期目标，忽视企业的内部管控 在很多时候，企业由于不想被市场所淘汰，往往在经营管理的过程中忘记了企业最初确立的目标，只会一味的跟风，迷失于发展的浪潮中。以共享单车为例，在“摩拜单车”、“OFO”推出市场之后，迅速获得了大量融资，并取得了巨大成功。很多企业看到了这些新兴企业的迅速
对建筑企业经营开发问题论文
对建筑企业经营开发问题的探讨 摘要：随着市场经济的迅速发展，经营开发的思想、方法和手段必须进行调整。本文对企业经营开发的思想，方法，具体措施进行了探讨，以供参考。 关键词：建筑企业；经营开发；战略；开发方法；具体措施 abstract: with the rapid development of market economy, management and development of the thoughts, method and means have to adjust. in this paper, the enterprise management and development ideas, methods, and probes into the concrete measures for your reference. key words: building enterprise; business development; strategy; development method; specific measures 中图分类号：c29文献标识码：a文章编号： 一、制定符合企业发展的经营开发战略 经营开发是企业的龙头，它对企业的生存发展起着决定性的作用。制定出符合企业发展的经营开发战略是企业持续发展的保证。制定企业的经营开发战略首先要对企业的结构组成、技术水平、财务状况、人员素质、设备能力、主营领域、市场地位等方面有一个全面的清晰的认识；其次要充分研究市场形势，掌握国家、地区的发展规划；再次要对同行业进行认真的分析研究。 1．经营开发理念。立足市场就是要敏锐的洞悉市场的变化，不断调整自己适应市场，及时发现商机，捕捉商机，同时规避市场风
浅谈施工企业经营管理
浅谈施工企业经营管理 随着我国社会主义市场经济的快速发展，尤其是加入WTO以后，在建筑市场竞争更趋激烈与面临各种挑战的新形势下，企业能否在市场竞争中立于不败之地，提高企业的经济效益，从而全面提高企业竞争力，促进企业持续健康发展，是企业经营管理的主题。要提高企业的经济效益，必须完善企业的经营管理体系，加速企业经营管理的现代化。企业经营管理的现代化是根据社会主义市场经济规律，为适应现代生产力发展的客观要求，运用科学的思想、组织、方法和手段，对企业生产经营活动进行有效的管理，使之达到或接近国际先进水平，创造最佳经济效益的过程。根据本人多年从事施工经营管理工作的经验，结合我国施工企业发展现状现，从企业经营管理思想、经营管理组织、经营管理方法、经营管理手段四个方面谈一谈自己的看法。 一、企业经营管理思想 （一）企业经营管理思想首先应有战略观念 企业战略是一个企业根据内外环境和资源状况为求得长期生存和持续、均衡发展的总体性规划，是实现目标及实现目标方法的统一体，其基本性质包括全局性、长远性和抗争性等。战略是长期目标的规划，同时又是制定阶段性目标的指导思想。国内部分大型施工企业已经开始注重企业战略管理，而且具备了一定的战略规划能力。但大多数施工企业还缺乏战略管理意识，企业经营缺乏长期目标，在激烈的市场竞争中处处被动。 企业的战略管理的主要内容在于对企业的发展和经营状况进行分析，将企业的全局经营状况和企业的未来发展方向的决策联系起来，综合市场情况的分析和未来市场的预测，对企业的发展政策、经营方针和管理模式等进行必要的调整，为企业多方面决策提供依据和方法。使企业大政方针的制定不再是领导者的个人意志，而是更加科学、合理、有效，能够最大限度地提升企业的竞争能力和承担风险的能力。建筑施工企业的战略管理主要包括以下几方面： 1、战略分析研究 ①市场分析 市场经济条件下，企业面对的是稍纵即逝、变化莫测的市场。唯有了解市场，研究市场，挖掘市场，企业才能有效的应对市场。目前，国家或地方每年投资兴建的建设项目虽多，但分布的地域及其数量和比重极不均衡。认真研究国家宏观政策，分析比较企业各个时期所承接项目在地域、工程类别的差异性和国家（地
建筑公司发展计划
建筑公司发展计划 一、公司主要经营理念 公司以＂顾客所想的,是我们所做的＂为基本经营理念,以＂质量为本、争创一流、服务社会＂为企业经营方针,以一流的质量、一流的管理、一流的装备、安全文明的施工,建设一流的工程、创建一流的企业,在为服务客户的同时壮大自己, 实现全体股东的利益最大化,全体员工的价值最优化。 二、公司的发展战略 （一）市场开拓战略 1、＂立足华东、西进北上＂华东地区作为我国最富经济活力的地区之一, 其基本建设规模总量历年来居全国之首,市场总量和市场潜力巨大。公司将继续加大华东市场的开发力度,不断提高公司市政工程和公路工程建设的市场竞争力,巩固和扩大该地区市场占有率。国家西部大开发战略的实施和北京申奥的成功,为西北、华北地区的发展提供了契机。作为公司的战略发展重点,公司将以北京、西安、重庆为华北、西北、西南市场的桥头堡,率先进入这三大城市的市政工程和公路工程市场,并建立良好的市场信誉,为公司更好的实施西进北上战略奠定基础。 2、＂以点带面、向下延伸＂中心城市业务是公司主业的重心,能够在信息、技术、市场、施工等方面均可以做到与时俱进, 在城镇设施由中心城市延伸至中
小城市时取得经验优势和市场信誉优势。因此,公司确立了＂从大城市到中小＂的发展思路,以大城市为点,以中小城市为面,稳固中心城市业务,并利用在中心城市积聚的施工经验和信誉, 积极拓展中小城市市场。中小城市市场的开拓既能充分利用公司的资源, 也可以为公司带来较大业务,保持公司业务的稳步发展。 （二）产业发展战略 长期以来公司在市政工程、公路工程积累了丰富的施工经验, 保持的行业先进水平,在主要市场拥有较大的业务量和较强的市场竞争力。未来几年内,公司将根据公司规模的扩大和业务发展的需要,采取包括积聚人力资源、拓宽融资渠道、加大技术投入、提高装备水平等举措,提升公司竞争实力,进一步稳固和扩大市政工程、公路工程建设主业,并适时发展房屋建筑、建筑装饰装修、轨道交通等工程,并且以路桥-泽国一级公司项目为契机,以BOT、BOOT、BLT等多种方式更加深入的进入城镇基础设施的投资、建设、经营和管理领域,将公司建成以工程施工为主,其他建筑产业及其投资相得益彰的大型建设企业。 （三）产品开发战略 公司自成立以来就注重选择产品市场, 在市政工程和公路工程中积累了丰富的经验、熟练掌握了主要施工技术并不断提高、完善和技术创新, 技术水平在行业内居先进水平,建立了公司独特的产品优势。 未来产品开发中,公司仍根据市场的变化和需要,集中力量开发市政工程产品、交通工程产品,力争再建成一批具有大规模、高难度、高技术含量、高装备水平的代表性、标志性的市政、交通工程产品, 并形成独特的产品优势,提高公司的产品
公司经营管理办法两篇
公司经营管理办法两篇 篇一：公司经营管理办法 第一章总则 第一条为建立健全集团公司经营管理体系，强化经营管理工作，规范市场竞争行为，确保全司经营工作健康、有序的开展，保护公司的合法权益，根据《中华人民共和国公司法》和《xxx集团公司有限公司章程》有关规定，特制定本办法。 第二条集团公司各子、分公司必需守法经营，认真贯彻执行政府的法令规章，依法从事建筑市场的各类经营活动，服从集团公司的统一协调和管理，维护并执行本办法之规定。 第二章经营管理体系 第三条集团公司对所属各子、分公司实行全面市场化、内外一体化、抵押承包化的经营管理模式；各子、分公司是集团公司内部独立核算、自负盈亏的经济实体。 第四条集团公司市场发展部是全司经营工作管理的责任部门。主要职能是负责建筑市场信息的收集、重大工程的洽谈与攻关；公司内部的经营管理、工程任务的协调平衡、工程合同的管理等。 第五条集团公司与各子、分公司经营工作实行上下互动，两条腿走路的方式，面向市场承揽工程业务。在业务洽谈上，内部遵循谁先参与谁优先的原则（遇有矛盾或特殊情况时，集团公司有权做出裁决）。
第六条凡在本市（即市行政区域内）范围内洽谈的工程业务，由市场发展部负责管理；本市范围以外洽谈的工程业务，由外出施工管理部负责管理。 第三章工程任务的洽谈与分配 第七条集团公司鼓励各子、分公司全面走向市场，积极参与市场竞争。对各子、分公司自行接洽的工程项目，集团公司各职能部门应积极参与和配合，并指导、帮助具体运作。 第八条对外洽谈工程业务应向业主或招标部门出示集团公司的介绍信。同一工程项目，集团只开具一张介绍信，明确一个单位主谈。若出现同一工程项目多头介绍、多头联系的情况，在本埠的，应服从市场发展部的协调和裁决；在外埠的，应服从外出施工管理部的协调和裁决。 第九条关于工程介绍信的管理。集团公司各子、分公司在本埠联系洽谈工程，应先到市场发展部登记，经市场发展部同意后开具介绍信签批单，报集团公司分管经营工作的副总经理签字批准后，到集团公司办公室开具；在外埠洽谈工程，应先到外施部登记，经外施部同意后，开具介绍信签批单，报分管外施工作的副总经理签字批准后，到集团公司办公室开具。 第十条市场发展部、外施部不得重复签发使用介绍信审批单，应对签批的介绍信逐一登记，并跟踪检查洽谈进展情况，每月分析汇总后向总经理室汇报一次情况。 第十一条当同一工程项目出现集团公司内部几家单位同时联系时，由市场发展部根据各子、分公司专业、能力、任务等情况推荐一家报集团公司分管经营工作的副总经理批准后，由该单位负责具体洽谈。 第十二条集团公司直接承接的工程项目应遵循以下原则：
2020公司经营管理存在哪些问题
2020公司经营管理存在哪些问题 问题一、愿景、经营战略及经营方针不明确。 问题二、人才匮乏，人员流动率高。 人是不少，但“能干、肯干又可靠”的人才却是少之又少。很多企业老板在向他人介绍自己的企业时，常自豪的宣称自己企业是培 育行业内人才的黄埔军校，但多数成功的企业往往是培育人才的蓄 水池! 问题三、“三呆”充斥。 中国的祖先在公元前600年就发明了算盘，可时至今日，企业中的大多数经理们却并不精于算计，很少有企业能定期的去①做各岗 位的工作量分析，以去除“呆人”②不断寻求最佳科学方法来对作 业流程和管理流程进行优化，以去除“呆事”③对闲置的设备、仓 库中滞销的产品、不适用的原物料进行消肿处理，即影响了环境的 整洁，又导致“呆物”越积越多;这些“呆物”既占用场地，影响环 境美观，又要每天在这些呆物上花费时间，影响工作效率。以上 “三呆”的充斥，势必影响到企业的盈利能力。 问题五、制度不健全或制度未能彻底执行。 问题七、缺乏数字观念，对资料缺乏统计和分析。 走进很多企业，发现很多干部都是靠拍脑袋做决策。“管理数据”的匮乏，即影响了决策的速度，也影响了决策的质量。在这种情况下，企业往往还会对自己为低效率和低质量决策所带来的成本损失 埋了多少单一无所知。 问题八、风险意识薄弱。 没有风险意识是企业最大的风险。
为了全面的反应餐饮经营管理企业在经营管理中存在种种抵牾和问题，并为办理所有这些问题提出一整套可操纵的方案，先对餐饮 管理企业今朝存在自身无法办理的问题赐与总结和归纳，阐明个中 的原因，提出办理的步伐，本文的目标地址 餐饮行业作为第三财富，高质量和洽品牌成了各人都认同的服务尺度。不断的举办各类实验，服务质量上和打造品牌上狠下工夫， 但愿可以或许象麦当劳可能全聚德一样，品牌响当当，利润滔滔来。可是放眼当前满街的食肆，几多个可以或许算得上真正的品牌?百大 哥店是不容易打造的几多中华老字号最后也因为各种原因被市场合 丢弃。一个餐饮餐饮管理:透析餐饮经营管理中存在问题有哪些?经 营管理企业的经营者，假如眼睛只是狠狠地盯住“品牌”二字，这 个利润越来越薄的行业里，往往容易失去偏向，最后筋疲力尽。而 对付他来说，客户”才是真正应该牢牢盯住的相信，一个车水马龙 的餐厅，比一个门可罗雀的老字号要实在得多。 为了全面的反应餐饮经营管理企业在经营管理中存在种种抵牾和问题，并为办理所有这些问题提出一整套可操纵的方案，先对餐饮 管理企业今朝存在自身无法办理的问题赐与总结和归纳，阐明个中 的原因，提出办理的步伐，本文的目标地址 一、企业餐饮经营管理的难题 厨师群体的活动性与企业经营风险的抵牾。 对付所有的经营性经济实体来讲，餐饮管理企业的焦点都是人才的管理。尤其是从家产经济向常识经济转型，从打算经济向市场经 济转型的本日，人才的管理是抉择整个企业经营成败的要害;可是人 才管理对付餐饮经营管理企业而言有着差异一般的意义。因为餐饮 行业的性质差异，经营管理对人才的要求和利用模式差异，所以对 人才的造就、管理、利用的方法亦差异。 传统的家产企业对付员工的餐饮管理一般而言都是不等闲更换事情岗亭的厨师群体是一个活动性很强的群体，俗语说：铁打的灶台，留水的厨师”很形象的归纳综合了厨师的事情性质。为什么会呈现 这种现象呢?因为从消操心理学的角度讲，人的口味必需不断的更新、
浅谈建筑施工企业市场开发与经营
浅谈建筑施工企业市场开发与经营 建筑行业是国家支柱行业，同时也是国民经济发展的晴雨表,建筑行业的兴衰直接影响着国家社会发展。当前国家大力发展基础设施建设，为建筑施工企业带来了前所未有的发展良机。但与此同时，建筑市场竞争日趋激烈，利润空间逐渐缩小，整个行业已进入微利时代。过去建筑施工企业单纯依靠设备、劳力就能获取利润，，而当前形势对企业市场开发经营管理提出了更高要求，如何把握市场机遇，迅速做大做强，成为了施工企业领导共同关注的问题。 过去建筑市场混乱，行业内价格恶性竞争，潜规则层出不穷。施工企业为了获取项目只能依靠低价中标、幕后交易等灰色手段。企业市场经营开发存在以下问题： 1、市场开发具有盲目性 许多建筑施工企业缺乏战略发展规划，市场开发具有盲目性。没有根据自身企业基本情况确定主营业务与业务开发区域，开发策略。往往是看别人做什么，我也做什么。将自身业务集中在一线城市和沿海发达城市，陷入竞争红海。 2、市场开发缺少组织支撑 一些建筑施工企业，开发市场往往是领导个人单打独斗，依靠私人关系和人格魅力获取市场信息。项目信息来源渠道贫乏，使得企业丧失许多市场机会。企业内部缺乏系统的市场部门、高素质专业的经营队伍。 3、市场开发缺乏制度流程 企业内部没有进行业务总结，制定科学的制度流程。市场开发经常是一个项目一个样，一个人一个样。项目投标匆忙上阵，投标效果不尽理想。缺少市场开发相关的奖惩机制，员工热情没有得到充分调动。 4、市场开发忽视客户关系管理
部分建筑施工企业，对于项目前期开发比较重视，一旦项目中标后，忽视客户关系管理，企业在项目施工过程中无法及时与客户沟通，了解客户需求变化，造成项目工期延误，甚至无法及时回收工程款项。 5、缺乏市场宣传、品牌推广 一些建筑施工企业非常重视施工队伍建设，工程技术培育，总是认为专业技术强了，项目单子自然就 多了。殊不知，酒香也也怕巷子深，缺乏市场宣传和品牌推广，仅靠老客户口碑称颂，公司影响度远远不 能达到市场开发要求。 针对以上问题分析，可以从市场开发策略、市场开发组织、市场开发制度流程、市场开发客户关系管 理、市场开发宣传推广几个维度，对建筑施工企业市场开发与经营中影响较大的问题进行控制，采取如下相应对策。 1、 2、市场开发策略与战略发展规划相结合 制定市场开发经营开发策略，需要与企业的战略发展规划相结合。企业战略不是一成不变的，而是随着时代进步和企业发展进行调整和重组。这也就意味着企业的市场经营开发策略也要随着企业需求发生改变：企业追求占领市场扩大业务规模，开发大项目。企业为了追求利润，开发精品项目。企业为了进入新的区域或业务领域，培养专业技术人才，开发联营项目。制定市场开发策略首先要对公司自身实力进行整体把握。公司人员配置、技术力量、项目管理、材料设备情况都是应该考虑的因素。知己知彼、百战不殆。市场开发策略的制定还要建立在对竞争对手充分了解的基础上。要在日常工作中搜集竞争对手资料，认真分析他们的经营开发策略、背景关系、市场行为。了解他们的销售团队的人员构成，历史成绩，为将来同台竞技做好准备。此外，制定市场开发策略对建筑市场进行分析判断。施工企业要对区域市场规模、企业集中度、拥有特级、一级资质企业数量。工业建筑、住宅、公共建筑等分支市场业务量，进入退出壁垒、未来市场需求变化，出现的工程项目新技术、新材料、新工艺都会影响企业市场开发决策。
企业运营管理的内容与方法
运营管理内容体系及管理提升的思路 一、运营管理的概念 运营管理指企业为了实现经营目标,各级管理者通过计划、组织、指挥、协调、控制、激励等活动,是对价值链增值过程的管理。 运营是企业实现目标的过程。有了目标之后，企业要靠运营去实现。企业各级管理人员每天花费主要的时间和精力做运营管理工作。运营管理的有效与否直接关系到目标能否达成。 张正平在多年的咨询实践中，总结出实现高效运营的四大要素，也为管理系统提升指出改善方向：高效运营的四大要素 1.管理架构：正确的管理架构给企业的运营和管理规定了明确职责、清晰合理 的流程、制度。管理架构是运营管理的前提，就像快速顺畅的交通首先取决于公路网络修建的是否合理一样。 2.管理行为：运营管理靠管理者来实现。管理者需要具备正确的理念和有效的
管理行为，他们需要对自身的角色定位有正确的认识，具备优秀管理者的理念和行为特征。 3.运营信息系统：运营信息系统既包括对初始业务信息的收集、整理、传递和 使用，也包括对这些业务信息进行分析处理后形成的各层管理信息，和管理者运用信息进行决策、控制、跟踪的过程。及时准确的信息收集、反馈和控制系统是运营管理的重要基础。 4.管理技术：指各种理论、方法、工具，内容非常丰富。企业面临的问题各不 相同，要考虑管理技术的适用条件。管理技术是运营管理和实现经营目标的手段。 通过咨询实践，张正平发现：企业要想实现高效运营，必须在管理系统和人员两方面同时提升。管理系统改造涉及组织功能定位、治理结构设计、管理架构设计、权责体系设计、业务管理系统设计、职能管理系统设计（多数体现为流程体系的设计）等方面；人员提升改造涉及先进管理意识的建立、先进管理行为的打造、以及对现代管理技术的充分掌握和深度应用。 二、运营管理的内容体系 通过多年的运营管理咨询实践，张正平总结出如图所示的运营管理基本框架。这个框架涉及到战略目标的制定、管理架构、主价值链运营管理、支撑层面的运营管理
企业管理中常见问题汇总
企业管理中常见问题汇 总 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
企业管理中常见问题汇总问题1：“摸着石头过河” [崔氏梦工场]“摸着石头过河”是中国改革开放的一句名言，也是目前我们中国企业管理中一个很大的问题。改革开放以来，我们经常讲这句话，走到哪儿是哪儿，爱谁是谁。企业赢了是赚的，输了是“交学费”——我们的企业穷得叮当响，但是学费却没少交。 改革开放初期，由于刚刚打开国门，中国企业对市场经济的发展规律还不了解，摸着石头过河无可厚非。但是走到今天，改革开放已经20多年，并且中国已经加入WTO，如果您的企业还在摸着石头过河，那恐怕就是下下之策了，结果只有四个字：灭顶之灾!所以，在21世纪的今天，我们的企业不能再摸着石头过河!但如果不摸着石头过河，那应该怎样过河我们中国许多企业至今还不能切实有效地回答这一问题。 问题2：“西部牛仔”现象 我们中国的企业家，今天也往往变成了“西部牛仔”，每天早晨起来，四处奔波于茫茫的商场。忽然前面来了一只“老虎”(重大问题)，怎么办管理者马上拔下腰间的“长 枪”(对策)，对准这个“老虎”一枪把它射倒!(解决问题)。但问题往往是无穷无尽的，突然间又来了一群“土狼”(更多的问题)：工商局审核年检了、税务局查收税款了、银行催交贷款了、产品质量出问题了、员工辞职了、客户退款了、竞争对手又有行动了……这时管理者再想拔枪已经来不及了。怎么办只能拎出“宝刀”(急策)，对这些问题一阵砍杀，从晨曦微明一直杀到夕阳西下，才拖着疲惫的身躯下班回家。 中国许多企业家40岁之前在用命换钱，40岁以后却又再用钱去买命，这是今天一个非常值得人们警醒的现象。许多职业经理人的身心健康已经处于崩溃的边缘，而一些
建筑企业经营管理论文 企业管理创新论文
建筑企业经营管理论文企业管理创新论文 浅谈建筑企业如何加强经营管理与创新【摘要】随着经济的发展，市场竞争的加强，建筑企业能否在激烈的市场竞争中获得一席之地，关键在于是否拥有质量高、工期短、造价低的建筑核心产品。创新作为时代进步的动力，已经渗入到各行各业。管理作为建筑企业创新的一部分，是建筑行业活力之源和生产效率增长的驱动力。本文笔者在阐述企业经营管理创新目标的基础上，提出了五项经营管理创新措施，并由此揭示出企业经营管理创新注意点。 【关键词】建筑企业；经营管理；创新 建筑业是国民经济的支柱产业之一。随着市场经济的高速发展和经济体制改革的不断深入，行业内部竞争日趋激烈，建筑施工企业同其他行业一样面临着前所未有的挑战。特别是国际工程承包市场的进一步开放，更是各建筑企业竞相争抢的一块“蛋糕”。这种竞争不仅体现在建筑企业的技术力量上，更是体现在企业的经营管理水平上。建筑企业要在日益激烈的竞争中立于不败之地，必须与时俱进，在实践中不断创新，将管理科学理论及时运用于企业的经营管理中，提升经营管理创新能力，提高企业竞争力，以适应生产力发展，适应市场经济的需要。 1 经营管理创新目标
1.1 项目优先，打造形象。 工程项目是建筑企业经营管理的主要对象，是展示建筑企业资本的载体，建筑企业经营管理创新的首要目标为“项目优先”。在承接到工程项目后，根据工程的具体情况和专业特点，要充分调动和合理分配企业的人、材、物和资金资源，选派适合的项目经理、管理团队及施工班组。为保证工程建造质量，应根据工程的具体情况对相关技术进行改进、更新，创优质工程，打造企业良好形象。鲁班奖、国优杯奖、钱江杯奖等不仅是荣誉的象征，更是建筑企业对外形象名片。此外，在工程项目的准备、实施过程中，建筑企业应有计划的安排人员到工程实际中去锻炼、实践，以造就和培养一批高素质、精管理的企业储备人才。同时，要善于摸索和总结，以形成适合企业实际情况、具有企业特色的管理方法，提升项目管理整体水平。 1.2 企业做强，提升竞争。 随着科技的发展，建筑技术在不断提高和改进，工程规模越来越大，对质量要求也越来越高，企业要做大做强很难。建筑企业除了继承以往所积累的经营管理模式和经验外，还要不断创新，在经营方式、目标和能力上形成自己的鲜明特色，创造自己的独特品牌。要根据自身特点制定好中长期发展战略目标，拓宽业务范围，以某一专项为主营方向，承接更多的有挑战性的工程项目，“做大”和“做强”相结合，认真研究国际、国内建筑市场的发展趋势，找准适合的目标，调整经营方式和管理方法，不断提高自己的经营管理能力，提升企业的竞争
浅谈建筑施工企业经营管理工作
浅谈建筑施工企业经营管理工作 摘要：在市场经济日益发展的今天，为建筑企业的发展也带来了很大的机会，建筑数量和规模不断扩大的同时，也要注意关于经营思想和经营策略的树立，建筑施工企业要通过强化企业内部的各项管理工作，来进一步完善企业管理工作，促进企业的进一步发展。 关键词：建筑施工企业企业经营管理工作 前言：随着市场经济的不断完善和发展，我国建筑工程的数量也在不断增加，但是这也为企业之间带来了很大的竞争压力。因为虽然建筑数量增多了，但是依然满足不了我国建筑企业的发展需要，再加上投资压力的增加，这就给企业的生存和发展带来了很大的困难，所以，建筑施工企业一定要通过树立正确的经营管理思想来强化企业的内部管理能力，从而促进企业的进一步发展。 1、企业经营管理工作的重要意义 项目效益是施工企业进行经济核算、考核项目管理的重要依据，是衡量施工企业管理水平的重要标尺，一个项目要想获得好的效益更多的取决于项目经理整体思路、经营管理人员的能力水平及其与其他各个部门的配合。通过工程项目全过程经营管理工作，可以认真总结工作经验教训，找出施工各个阶段的经营管理工作存在的问题，寻找相应对策，从而提高企业的管理水平，取得更好效益。所以，必须重视项目经营管理。 2、加强建筑施工企业管理工作的方法 2.1建筑施工企业决策层要树立正确的市场开发理念。 具体来讲就是树立勇于开拓市场的信心。这一点对大部分国营企业来讲尤为重要，因为靠计划指派任务的时代已经过去了，所以靠计划分配任务的陈腐观念必须更新。现在一些大型国有建筑企业在市场上无所作为，经济效益大规模滑坡这主要与其经营理念有关。要深知观念决定行为, 而行为决定结果。树立一种自信的积极的勇于开拓市场的理念，它会影响企业今后的总体战略的制定和实施。 2.2建筑企业必须树立正确合理的经营目标和自我市场定位。 这一点应结合本企业实际状况而定，要根据自身实力(人员力量，资金储备，技术力量，机械力量)的确定盈利目标值。要做到在盈利目标下有所为有所不为，适合企业发展的工程项目就承揽，反之，则坚决放弃。也就是有的工程可做有的工程可不做。如有些工程虽然利薄但施工期短，业主信誉好, 建筑企业不妨去承揽。而有些工程虽然利厚但须垫资施工, 施工期较长，而企业又无太多的资金支持，这类工程便可以放弃，或者，自身力量强大完全可以垫资施工，也可承揽。总之，盈利目标值的设置要有可实现性。建筑企业要充分利用企业已有特色的企
常见的建筑施工企业市场营销的几点体会
顾客越来越挑剔,利润也越来越低，营销技巧对于工程企业取得项目、占领市场，在众多企业中脱颖而出起到了关键的作用。 关键字：营销技巧、投标策略 1、加强信息收集，重点开发技术含量高、效益较好的项目。 首先，利用企业的在建项目部资源优势，调动项目部的积极性；利用其社会关系向公司多传递项目信息；指定专人每天进入相关招投标等网站搜索更多有价值的项目信息；充分利用社会资源、网络资源和各大设计院的资料来加强开发信息收集工作。 其次，明确必须舍弃的投标项目，如：施工企业主营和兼营能力之外的项目；工程规模、技术要求超过本施工企业能力的项目；本施工企业生产任务饱满，而招标工程的赢利水平较低或风险较大的项目；本施工企业技术等级、信誉、施工水平明显不如竞争对手的项目等等。而需要现金履约的项目要慎重，确保中标项目有利可图，促进公司的项目施工步入良性通道。 2、完善投标评估机制，坚持“战略全局、全面权衡”的投标策略。 投标前重要的准备工作：标前评审、成本测算
对准备参与投标的项目认真进行投资主体、资金来源、成本和经济效益、业主信誉和履约能力等分析，合理规避投标风险。在充分研究招标文件及相关合同条款的基础上，通过对项目施工组织设计和技术方案进行优化并结合工程项目现场的实地踏勘与调查资料，对拟投标项目进行成本分析和测算，不断提高成本分析的准确性和合理性。 （1）标前评审是规避工程风险的第一步。标前风险评审的内容主要包括对本单位完成招标项目的技术能力、完成招标项目的经济及社会效益、完成招标项目的风险因素、承接招标项目的经济性和可行性等进行评审，为投标决策提供依据。严格执行标前评审并加强企业的风险管理，不能流于形式，要把项目标前技术、经济、标书评估落到实处，严格合同评审，合理分析市场。项目的经济评估的重要依据在项目的施工组织设计上，且要在投标准备技术方案时就要考虑经济可行的施工组织方案，形成便于实施的技术方案，避免中标后又大规模调整施组，这也无法保证准确评估项目成本，同时增加了与业主沟通的难度。要坚持施工组织的经济性分析，选择安全可靠便于实施，效益明显的方案。 （2）施工项目成本测算是关键。成本测算是建筑施工企业以施工项目作为成本测算对象，在施工过程中发生全部生产费用的总和，包括所消耗的主辅材料、构配件、周转材料的摊销费或租赁费、施工机械的摊销费或租赁费、支付给生产工人的工资、奖金，以及为组织和管理工程施工生产所发生的全部费用支出。在项目施工中，应以尽
论企业经营模式与管理方法
论企业经营模式与管理方法 论企业经营模式与管理方法 【摘要】企业的经营管理模式是在企业发展战略的基拙上，在企业经营模式模式当中市场发展对企业发展的影响是最为关键的，可以说所有的经营管理活动都是建立在一定的市场经济环境的基础之上的，企业经营管理的内容也与市场经济管理内容有关。本文在以市场为导向的企业战略经营管理模式必要性的基础上，对企业发展的制约进行概述，分析现代企业管理的特征分析，探讨现代企业经营模式与管理方法的具体实施策略。 【关键词】企业经营模式管理方法 一、企业发展的制约概述 根据调查与研究发现，我们国家的多数企业的发展存在法律保护不完善、融资困难、歧视性待遇等外部制约因素。而且，在企业内部日常管理中，民营企业存在组织结构划分不合理和责任划分不清晰，没有研究企业文化和对员工的公平公正问题，权力过于集中，没有对客户和市场进行深入的分析等问题和缺陷。虽然有的民营企业发展发展速度很快，但其管理水平和有关制度不够健全，管理阻碍了企业的发展或者是管理模式不适合企业的特点。 二、优化企业经营模式与管理方法的必要性 （一）市场经济发展的必然要求。 我国的市场经济体制逐渐完善，政府对于市场经济的围观干 预变得越来越少，在这种情况下市场经济的发展遵循的是其自身的发展规律。在这种市场环境的发展变化之下，企业必须调整和完善自身经营管理模式，在经营管理当中不仅要体现出企业自身的发展要求，还凸显出企业的发展要求，企业的经营管理措施必须与市场经济的发展要求相适应，如果在经营管理当中不能顺应市场经济的发展要求，则一定会被市场经济所淘汰。 （二）企业自身的发展要求。 在市场经济体制下，企业之间的竞争愈演愈烈，为了在激烈的市
电大建筑施工与管理毕业论文
关于建筑施工安全管理的实践报告 一、实践的基本情况 实践目标：在建筑施工中，管理工作会直接影响工程的质量、工期和成本。本论文就建筑工程安全管理存在的一些问题，通过现场的学习实践、总结，提出了一些施工管理措施，以保证工程施工顺利进行。 实践时间：2014年2月18日——2014年8月31日 实践对象：绩溪县华阳生活广场建设项目总占地逾1万平方米，总建筑面积约3.2万平方米，项目设计为地下一层，地上四层的单体建筑，是目前该县内筑规模最大的商业体之一。 实践方式：现场参与管理，了解学习请教，资料查询总结。 二、建筑工程施工管理的思考以及体会 1、管理工作的好坏，决定了企业的经营效益、企业信誉乃至企业存亡的问题。建筑工程施工必须具备一定的技术条件和技术装备，而这些技术条件和技术装备需要企业的技术力量和技术工作组织管理水平来支撑和实施。在工作中，要不断地总结经验和教训、不断提高，并把学到的知识结合实际运用到工作中，以提高工作效率。 2、建筑施工有其特殊性。建筑的类型、样式繁多，规模要求各不相同，施工作业受天气影响较大，而复杂的多工种交错施工、多项技术综合应用、工序搭接较多，在这些生产过程中都需要加强管理，进而保证施工正常有序地进行，以便达到预期的质量要求、使用功能要求和降低建筑成本要求的目标。 3、随着建筑业的发展，新的施工材料、施工机具、施工装备不断地应用到建筑施工中来，相对的，也出现了更多新的施工工艺和施工方法，各项规范也跟着发展，同时承担的新工程可能结构更复杂，功能更特殊，装修更新颖，从而促使生产技术水平不断提高，技术装备不断先进，技术管理要求不断提高，这也使得施工管理更显重要。 （一）、建筑工程施工过程中主要的安全问题 在华阳广场生产工作还存在不少问题。如：对“施工安全是一门科学”的认识不足，对施工安全内在规律及特点研究不深入，注重形式、流于表面；制订的规定、依据与施工安全内在规律所要求的科学管理模式尚存在差距；安全监管和
关于公司管理现状和存在问题的几点建议
关于公司管理现状和存在问题的几点建议 关于山西亚鑫煤焦化有限公司 管理现状和存在问题的几点建议 被世界企业界称为经营之神的松下幸之助曾说：企业经营管理的致命伤在于固步自封，一成不变的管理体制一定会使公司遭到时代的淘汰。任何一种管理体制和方法只要它与当时的生产规模水平不相适应，就必然会影响企业的发展，就必须寻求变革，只有改掉原体制中的弊端后，企业才能正常经营、飞速发展，假如一个企业不能了解市场、适应市场、因时而变，及时调整运行机制，那么企业的生产经营管理必然会陷入被动，导致企业经营的举步维艰。我们公司的40万吨／年焦化技改项目自2002年2月动工以，在我厂全体员工和各大工队的共同努力下建设速度很快，到今年5月1日已顺利投产，我们公司也由原几十人的小土焦厂，发展成为一个拥有近千名职工的大型现代化机焦企业，生产规模扩张了，生产机构也扩张了，但管理还停留在原的水平，停止不前。现就我们公司当前的管理现状和存在问题提几点粗浅的建议： 一、项目工程建设艰辛，但浪费严重。 虽然我们的技改项目工程建设快，投产快，但这并不能说明我们的管理水平有多高，事实上我们的工程管理中存在
着很多显性的和隐性的问题。比如，工地上施工材料到处乱扔，造成了财产的浪费；设计中有些没有必要建的设施建了，造成了不必要的投资；建设中该监督检查的没有检查到，造成了劳民伤财的返工，其中1＃焦炉推焦车轨道的返工就是最大的教训。不可否认，所有这些对我们一个刚刚起步、资金紧张的企业说，造成的浪费是非常惊人的。 二、生产系统努力生产，但职工管理松散。 同其它同类厂家相比我们厂的生产可以说是投产快、达产早、问题少，在试产期间生产系统的干部职工确实付出了巨大的艰辛，成绩是可以看见的，但同时也存在着重生产、轻管理的弊端，生产工人普遍工作作风散漫，劳动纪律执行意识差，屡次出现打架斗殴甚至偷盗的现象。我们的企业化建设滞后，职工没有自豪感，企业尚未形成凝聚力。 三、制度建设亦步亦趋，但尚不健全。 现在我们有些制度还没有，有些制度虽然出台了但还不够健全，所以一方面存在着无法可依的现象，另一方面有法不依，执法不严、奖罚不明的情况也客观存在，一些部门的主管领导忽视了对公司件精神的传达，忽视了对职工的遵规守纪教育，导致了职工对公司的制度不了解，执行起变了样，国有国法，厂有厂规，淡化了制度的约束，就会种下事故的隐患，我们的企业刚刚起步，可塑性很大，如果不及时选择合理的管理模式，将各项工作规范化、制度化，照现状发展
浅谈房地产项目的经营管理毕业论文
房地产的经营管理论文 作者：李阳 院系：城乡发展与管理工程系专业：09级建筑工程管理2班导师：米娜 时间：2011-09-28
随着我国社会主义市场经济的建立和社会经济环境的进步,房地产市场伴随着整个国民经济的发展而得到了发展。住宅制度的改革,土地制度的改革,繁荣了房地产业,为房地产市场的形成与发展开辟了广阔的前景,应该说经过近十年多的发展,特别是《中华人民共和国城市房地产管理法》的颁布实施,我国的房地产业的结构体系,市场运行机制和政策法规的框架已经形成。房地产业在贡献国家经济建设的同时,正朝着“国民经济支柱产业”的方向迈进。房地产项目的经营管理是以高效率地实现项目目标为最终目的，以项目经理负责制为基础，运用系统工程的观点、理论和方法，开发项目建设的全过程按其内在运行规律进行有效的组织、计划、控制和营销的管理系统。具体讲，房地产项目开发建设要实现的目标主要包括成果性目标和约束性目标。成果性目标指投资回报率、销售利税率、自有资金利润率等投资效益指标，以及项目的内外部功能要求；约束性目标指建设工期、投资限额、质量标准等。除此之外，房地产开发项目还受城市规划、土地利用规划等条件制约。房地产开发涉及投资方、监理方、勘察、规划、设计、施工、建材、设备、市政、交通、供电、电讯、银行、文教、卫生、消防、商业、服务、环境等几十个部门，近百个单位，以及最终用户消费者的相互制约和相互影响，因此，房地产项目开发建设是一项复杂的系统工程，必须要有一整套完整、规范和科学的管理保证体系，来统筹和协调开发项目的全过程和确保总体目标的实现。 作者结合自身长期从事房地产项目开发、经营管理的经验，系统地从组织、计划、控制和营销四个方面论述了房地产项目经营管理的内涵和外延，通过大量的案例分析，清晰、完整地描述了房地产项目经营管理的全生命过程。内容上主要分为两部分，第一部分论述了房地产项目经营管理的四个方面以及当前主要存在的一些普遍性问题，包括市场定位及决策机制不完善，施工图设计文件供应迟慢、变更多，工程收尾阶段的工作矛盾突出等等，第二部分从组织、计划、控制和营销四个方面作了详细阐述，其中对于高绩效团队建设、激励机制建设、市场调查及定位、工程进度管理、造价管理、质量管理、风险管理、产品策略、价格策略、营销策略、渠道策略等热点难点问题进行了全方位的剖析，并结合案例提出了解决的原则和方法，对于房地产项目的经营管理具有很强的实战意义。 组织管理方面，作者认为房地产开发企业一定要建立与相关专业机构合作的团队，这个团队，必须具备凝聚力和执行力。企业有了团队凝聚力，才能存在和发展，企业的发展又增强了团队凝聚力。反之，企业缺乏团队凝聚力，要生存和发展就是一句空话。而面对“市场更加多变”和“管理日趋复杂”两大挑战，必须从具体的事务中抽身出来，专注于计划、实施、沟通、协调、监督、落实、指导、控制、考核和持续改进等工作思路和工作方式的研究，积极搭建提升执行力的平台，不断提升部门和下属的执行力，以推动企业的持续发展。 计划管理方面，首先要抓好市场调查分析、项目可行性研究，解决该地盘要瞄准的客户群体即市场定位问题。以往开发商仅仅认为只要把房子建得牢固美观，就不愁没有顾客光顾，只要自己造的房子好就不怕没有人买。这是在买方市场情况下的一种陈旧思想。如今在卖方市场的条件下，如果开发商一味地闭门造车，只追求“作品”的“自我欣赏”，那么到了销售阶段，将是“一筹莫展”了。因此在前期策划时，进行充分市场调查及对调查资料进行准确分析，以确定正确的发展路向，找准市场定位，是项目开发成功的最为关键的一步。 控制管理方面，进度管理、造价管理、质量管理都与成本控制息息相关，几者之间的关系盘根错节，应争取在确保质量、保证进度的前提下把建造成本压到最低。此外工程变更和签证管理、会计核算管理和项目风险管理也非常重要。总之项目成本管理工作，需要公司总部各部门的通力协作与具体指导，并贯穿于从项目投标开始到项目竣工为止的全过程，每个环节都是相互配合密切联系缺一不可，如果处理不当，会直接引起项目费用的升降，影响项目的经营效益。 营销管理方面，由于房地产商品的组合性、位置的固定性、在不同的市场上不可调剂余缺性、异质性、价值的巨额性、政策限制性、使用的长期耐用性等不同于一般商品的特性，我们在
浅谈施工企业经营管理组织架构
对于施工版块经营条线组织构架的一些想法 在这里说的“经营条线”是建筑施工企业特有的一个专属的狭义的词，具体指的是建筑施工企业的市场开拓、招投标管理、合约管理、成本动态管控、各类造价文件的编制和审定、企业定额编制及信息库的建立、为各条线建立业绩考核提供量化数据、主导企业信息平台的搭建等工作，建筑企业经营管理体系的水平决定了企业的工程管理水平、项目利润率、企业抗风险和自身竞争力，有人说现场管理才能真正的决定项目的效益，跟你这做预算造价的有几毛关系，不错，还真就有关系，关系还很大，科学的经营条线管理体系能最有效的促进和完善项目管理体系，建筑企业能存在最重要的最根本的就是两个字---项目！没有项目什么都没有，而建筑企业能生存下去那么也是两个字---利润！实现利润目标还是两个字---成本！项目承接、利润目标实现、成本管理和控制这些根本的东西都需要通过经营条线来完成和实现，因此完善的科学的系统的经营条线管理体系是当今建筑施工企业的立身之本。 有人要说，很多建筑企业根本没有什么经营条线体系，也就是请几个预算员，老板出去跑跑业务，也把企业做到几十个亿的资产规模，确实，很多企业都曾经是这么个粗放式经营模式，那时候预算员只要面对甲方单位就可以了，对内的成本控制不是预算造价的事情，成本控制只是根据管理人员自身经验的这么个模式，没有具体的数据进行
支撑，不过那也只能是以前，从计划时代发展过来，那时候工程业务基本上都在领导的嘴里，所有那个时候只要有关系就能获得工程业务，而且在那个定额时代的时候，有工程业务就有利润，我亲身经历过一个项目，（应该是在1998年的时候）一个十万平方米的某单位员工住宅小区，协议单价为2800元/m2，返还100元/ m2给甲方主管领导，实际成本约为1200/平米，这个项目利润为（2800-100-1200）*10万=15000万元，也就是说十万平米的项目利润为1.5亿，所以这种项目根本不需要什么成本管控和商务经营，因为利润太高呀，怎么做也不会亏本，1200元/m2还是这个项目施工了四年多的缘故，把单价用定额模式编制成2800元/m2可把我们做预算造价的脑袋挖空了（当时的人材机费用水平低）！ 如今，国内建筑行业趋于饱和，行业竞争尤为激烈，各种企业和单位内部管理体系越来越完善和紧密，监管力度越来越大，不管哪个企业和单位的任何层级领导都不可能直接拍板工程项目的承接单位，行业规范越来越完善，建筑行业进入了投入大、利润低的时代，为此，建筑企业必须摒弃粗放型的管理模式，逐步建立以战略目标开拓为导向，项目管理建设为主线，动态预测监管为手段，信息化管理为平台，以成本定额为基础，以多维分析为视角的精细化全面预算管理的经营体系，建立各条线业绩考核标准和制度。 对于经营条线的组织架构应该具备三种基本职能，一、商务职能：主要以对外承接业务，投标活动组织和管理，编制承接项目的目标成本计划，参与建立和优化企业信息平台；二、合约管理职能：管理公