知识管理应用价值

知识管理创造企业价值

知识管理在国外已是非常成熟的作法，彼得杜拉克说，进入知识经济时代后，管理中一个很大的课题是研究如何扩大知识员工的管理，新的经济时代里，面临很大的一个挑战，如何把各级管理者的效率提升，主要的一个途径就是知识管理。

中国很多企业也在做知识管理，因为遇到了很多现实的问题：

比如企业中有人能解决问题，但是我们不知道是谁。我们发现很多企业领导和管理人员非常怀念创业时期，大家互相经常见面，经常交流，有什么心得想法都能很好地交流。而企业越大感觉越孤独，员工进来之后不知道自己该怎么走，管理人员也很困惑，碰到很多问题应该以前是有过的，但不知道过去的解决方法是什么，供自己参考。

还有一种问题，我们知道谁能解决，但这个人不在，我们只能等他。

还有一个问题，张工能解决，但是我已经忘了以前是怎么解决的；说明以前的东西没有保留存档。

还有一种，张工记得以前怎么解决，但是张工不想说出来，因为企业内部有竞争，员工不想教会别人，这在企业中是很多人比较本能的想法，这就涉及到在知识管理中如何通过机制去激励大家分享。

总结一下，企业里很多问题是和知识管理有关联，企业想通过知识管理的体系、系统去解决这个问题。

这些年，我在企业里努力推动知识管理工作，因为知识和资金一样是很重要的资产，或者说知识就是钱，我们必须要把它管好。现在很多好的企业对自己有多少钱是清楚的，固定资产有专门的帐册，都上了财务管理软件，对自己的成本管理也是很精细的，甚至有专门的软件系统去管理，但对知识这种很重要的资产没有管理，或者是很粗放的管理。

对比一下，知识管理和资产管理的管理方式是一样的，首先是要建立一个帐套，其次是盘点。所以你首先要去建立自己的知识体系，好象图书馆的目录体系，让我们知道知识的总量有多少？知识分哪几类？缺哪几类？下一阶段是资产的保值增值。任何一个公司如果有10亿现金，都不会只放在银行里，肯定会通过投资的方式使它能得到更大的增值，对应到知识管理中，是知识如何增值的问题，怎么样把企业当中每天都在产生的知识搜集上来，存储起来，利用起来，不让它进下水道，让企业的人不再犯总是会犯的一些低级错误，这是很多老板最深的认识和最低的要求。

资产的保值增值工作，是知识管理要实现重用的功能，所以知识管理的核心是通过企业对已经积累的知识最大限度地重用，使知识的价值发挥出来。财务中有一个指标是资产周转率，能衡量资产运转的水平，一笔资产周转二次和周转十次所产生的价值是不一样的。如果企业里的知识只用一次，成本是很高的，但是如果能够反复用上成百上千次，这种成本就能大大摊薄，价值就能被大大发挥出来。

为什么要搞知识管理，因为它是企业的资产，所以企业有责任有权利把它收集上来，但

这不是最终目的，是要把它重用出来，在国外可以用非常量化的方式把它的价值计算出来，比如新员工培训，如何通过知识管理把它的培训效率提升上来，如果每年进来500个员工，假设通过知识管理，让每个员工能提前二个月上手，每人节省2000元，500个人就是100万元；在全国有很多分支机构的公司，如果在某一个地方，如果有一种好的作好推广到全国的分支机构，这种新的管理体系也能给企业创造好的价值，这些都是能够量化的。

知识管理离不开信息系统的支撑，最后要落实到信息系统中去，知识管理不一定必须用软件，但软件能起到如虎添翼的作用，能强制性地把很多东西落实、积累、分享。不避讳地说，首先是要强制性的去做，要有制度，比如我们自己在咨询公司，大家都是知识分子，但如果仅仅靠大家自觉，是很难的坚持下去的。我们进入咨询行业并不是最早的，但发展得比很多老的咨询公司更快，因为我们给客户提供的任何一份文件在知识库中都能查到，比如在项目结束后，硬性规定必须有一个人把所有的资料上传，而且要形成知识地图，否则成百上千的资料大家都没法看，按步骤、按类别能够让其它人看懂，知道当中产生的知识如何借鉴。这件事如果不做的话项目奖金是不发的，以前没规定的时候要靠人去催，催的话也很烦，没法保证，因为大家好不容易做完一个项目了，都不愿再去整理。所以知识管理的强制性是底色，在这个底色上再去涂其它颜色，比如建立共享的文化，这是多一些亮点。

信息系统可以帮我们节省成本，如果一个好的经验要打印出来，要邮寄过去，都要花钱，但信息系统可以脱离开这种限制，有权限的人都能看到，新的版本也能及时看到。

知识管理的信息系统已经进入到成熟期了，这是一张技术生命周期图，所有信息系统都已经属于很成熟的东西，知识管理已经接近成熟，这些年我们已经服务于很多军工企业，比如南京的十四所、北京的三院，最近准备跟一航谈合作，为什么这些军工企业要做，因为企业发展到一定程度，以前用手工的形式绰绰有余，但现在工作增加很多，范围更宽，加班加点也完不成，所以现在很多军工企业都把它提到议事日程，比如去年在702所，所长说教训很多，以前研究的很多专业精深的课题，因为一批老专家的退休，后来的人根本找不到也没法继承。如果知识管理做好了可以在前人的基础上做更深入的研究，当然信息系统的安全性是可以不断完善的。

因此，知识管理越来越成为企业最重要的资产，价值表现在：

减少员工流动率。为什么？我切身的体会，咨询行业是人才流动非常高的企业，但我们公司的流动率比行业平均要低很多，因为我们让很多人感觉到自己能不断学到新的东西，因为人是有危机感的，如果天天干一样的事情，会担心自己的竞争力在降低，所以企业如果有知识管理，相互之间愿意共享，对员工尤其是核心员工的流动会有很好的作用，十年前我有惨痛的教训，当时不知道知识管理，做了一两年之后有很大的问题，就是太阳要围着地球转，而不是地球围着太阳转，因为当时请了一大批有很好经验和专业能力的人，每个顾问的笔记本电脑里都有很多东西，但公司反而没有，新员工进来之后要赶紧认识周围的人，人找人拉关系，这时候你会发现企业除了有一个牌子，所有资料在公司里都没有，公司慢慢就变成很

弱势的一方，慢慢地会有一些人成为企业当中不可或缺的人，这种情况下是很难管理的，这对公司是很不稳定的，合伙人为员工打工，但员工流动率仍然很高。作为员工和企业的博弈中企业当然应该更强一些，否则企业会变得很不安全和稳定。对于生产制造企业，尤其是高技术、高知识的企业同样可以借鉴这种理念，一个企业必须建立知识的高地，这是战略性的，在传递最佳实践方面，在为客户创造价值方面，知识管理的作用：海尔的全国售后服务呼叫中心每天会接上万个电话，每天会遇到很多同样的问题，通过知识管理可以把最好的解决办法总结出来，还可以根据反映问题的数量进行分析，帮公司获取市场信息，反馈。这样，接电话的人听了客户的描述以后，在系统中一查，就可以告诉客户解决办法大概是什么，大部分的问题可以很快地解决，提高了效率，因为一般通常的问题往往占80%，真正需要后台技术人员去专门研究的问题并不多，否则后台要养很多人，所以把很多问题在电话中就解决掉，客户的满意度有很大提高。

竞争情报：比如红晴蜓，老总可以进系统，很快可以看到各个不同商圈，竞争对手的动态，当企业掌握或者比别人更快地掌握这些情况，就会有更多的优势。

对一个企业怎么开会的知识管理，比如集团总部一年铁定要开多少会，一月份开什么，二月份开什么，运行久了就可以把经验体系化，甚至把会议体系放进系统里去，让系统自动发通过提醒，这都是知识管理对企业的用途。

对员工的价值：让员工寻找知识更有效率，让员工能够自助地解决问题，不一定非要去问，可以让新员工把最常见的问题分门别类自助地解决。

知识管理和信息、数据有什么关联。从学术的观点来说，企业中最底层的是数据，之上是信息，是一种描述，比如分支机构今年的销售额，知识是在数据和信息之上更进一步，是让人能够产生行动的能力，能够直接指导。对企业更高层来说是一种智慧，但企业做知识管理时，并不会很严格地划分，要把有价值的信息、数据统统收集到企业知识库中。按照AMT 的研究，在企业实务操作中，知识分为四大类；事实知识（），技能知识（知识该怎么做，与技术相关），原理类的知识（知道这件事为什么这样做，里面的原理是什么，尤其是在研发部门中），人际知识（知道企业里谁会干这件事，谁最有经验，这是一个很重要的，因为专业分工越来越细，如果能够知道企业里、行业里谁做得最好，也能大大提高企业效率）。野中郁次郎在知识管理领域中的权域，创造了一个模型，知识分为显性知识和隐性知识，隐性知识是存在大家脑子里的，非常适合用师傅带的方式传。显性知识是外显的容易操作的知识，。企业目标是如何更多的把隐性知识显性化，显性知识结构化。

在具体项目中，应该如何建设呢：

信息类的知识管理最好的办法是建立文档管理系统，进行文档目录的编制，相互间关联性，多维度属性，权限分级，这是管某一类知识最好最先用最常用的一种做法。先建立目录，定义属性，将来好查询。

技能类隐性知识，知识地图、checklist是一种好的办法，让大家把工作步骤、工作经验点，把脑子里的东西显性化，还有AAR等方法。

知识管理价值方程式：KM=（P+K）S（在上方）次方，P是人，K是知识，+号是把人和知识有效地结合，这取决于技术，尤其是信息技术，把人和知识结合在一起，S是催化器，是一种机制，让大家持续地把知识贡献出来。

接下来和大家看一下知识管理实现的手段：

四大类知识对应到企业当中，信息知识：产品型号、参数、说明书、案例方案，竞争对手有哪些，行业发生了什么变化，技术资料，都属于信息类知识；流程类知识，是做事的规范，如ISO，项目规范；技能类知识，尽可能地标准化，让大家有所参考，而不是从头开始或根据个人经验去做，

信息类知识的管理是最通用也是最成熟的，通过目录分类体系进行管理，比如军工企业，一点都不能错，非常谨慎，但反过来说，还是有很多知识是可以让大多数人去学习，只有其中一小部分是非常严格保密，只能让少数人知道，甚至物理上完全和外部隔离，在泰豪，我们也遇到这样的问题，但是基于安全问题，无法用一台电脑登录两种系统。

文档管理的规范，如何命名，属性，都是方便大家将来如何查询，

保值指的是把知识收集上来并不是最终目的，还是要通过知识最大限度地重用，来实现增值，知识的效应才可以发挥出来，这些都有赖于文档目录编辑得好不好，规范如何。

各公司在显性知识管理方面的不同做法（P25）。

技能类知识：通过显性化的方式来进行，一些技能知识可以通过工作手册，通过访谈、调研、总结是可以标准化的，还有一些东西真的很难显性出来，只能通过人教人的方式传递，可以通过多组织交流、培训来实现。还有一个工具是AAR（P29），一件事情完成后，比如任何一个项目的售前，售后，都要做AAR，把内隐的一些知识显性化出来，当我们拥有很多AAR，就可以把常犯的错误总结出来，今后加以规避，对于一些AAR做不到的东西，可以采取导师制，比如对新员工，可以在除了上级领导之外，通过有一个师傅的指导，在专业方面得到另一些隐性知识的传播。

隐性知识还有一种工具，是兴趣小组，鼓励对某些专题感兴趣的人员组织成各类小组，对某类问题进行专门讨论，比如竞争情报，企业可以进行一些支持。

专家系统，都是比较高级的办法。

流程类知识：它分布于企业运作的各个环节，工作量非常大，企业里任何一件事都应该有流程，任何流程里都会存在知识，这种知识是对流程中活动的最佳经验总结，根据价值链的不同，首先分析企业的流程，把流程当中的知识点挖掘整理出来，流程管道、知识活水，使企业既有规矩，又有灵活性，还能不断创新，这种项目做下来，不仅能生成企业的知识体系，还可以把每件事的操作表单都生成出来，固化下来。另外，通过知识与流程的结合，可以形成知识流程图，把不同的部门、不同的工作流程，会产生什么样的知识，都识别总结出

来，如某房地产企业在项目可研阶段的知识历程图，如在不同阶段，项目建议书阶段，参与的有这么多部门，有这些关键活动，如信息搜集，有模板，在这个阶段一定要去参考这些文档，可以在别人的基础上做这件事，在遇到问题时可以去问哪些人，邮件电话都可以列出来，这个阶段必须产生哪些文档，甚至形成一个知识地图。通过这样一个流程，已经有哪些知识，哪些可以参考，哪些人可以提供经验，必须产生哪些经验，这些经验的模板框架都包括在这里面，这样的好处是，一个新的人员来了，以前没做过也不要紧，做这件事时可以快速上手。以上是知识管理的一些手段。方法不一样。

最后介绍知识管理的成功要素。知识管理是一个持续不断的过程，知识是活的，每个人都可以不断创新出更好的知识，应该有一个部门在一个稳定的架构下进行管理，做得好的是全员都参与知识管理，自己贡献知识，也从企业获取知识。

关键要素有三个维度：人的维度，管理的维度，技术的维度。

首先是领导的重视，觉得这件事对公司有价值，否则没有驱动力。为什么这么做呢，还是因为知识是企业的重要资产。现在看到好多国有企业，在这方面非常重视，宝钢有个知识资产部，已经把企业放到资产的角度去管理了，企业的管理流程、规章制度、经验教训，都是我们非常宝贵的可以卖钱的东西。企业很少能从下到上去做。

第二是要有一定的强制性，如果大家认为是对公司非常重视的事情，必须有一定的强制手段，比如管理体系，甚至和大家的收入所得结合起来；

第三是要持续评估。

第四是和业务结合在一起，比如和销售结合在一起，和培训结合在一起，和研发结合，和客户服务结合，这样就不会成为各级员工额外的工作，会成为它本身的一部分，这样成功的概率会更高。

以上和大家一起分享：一是基本概念，一些企业怎么做的；二是一些基本套路，方法，三是关键成功要素，促使它做成功。