管理学罗宾斯(第11版)知识
●运营管理的角色
运营管理：把各种资源转化为成品和服务的转换过程
运营管理对组织和管理者都非常重要：它涵盖服务业和制造业；它对有效率、有效果地管理生产率至关重要；它对组织在竞争中获得成功发挥着战略性的作用。
●服务和制造
制造型组织：生产有形的物质产品的组织
服务型组织：以服务的形式生产非物质产出的组织
●对生产率的管理
生产率
—产品或服务的总产出除以创造该总产出所需的投入
—由人员变量和运营变量组合而成
生产率提高所带来的利益
—经济增长和发展
—获得更高的工资和利润而不导致通货膨胀
—由于更低的成本而增强竞争能力
●运营管理的战略角色
现在制造业起源于100多年前的美国
二战后，美国制造商主要关注于其他职能领域，而不是制造领域
到20世纪70年代末时，外国竞争者对制造技术进行了整合，正在生产物美价廉的产品
美国制造商做出了应对：投入巨资来改进制造技术，对组织进行重组，在战略规划中包含对生产的要求
●采用价值链管理来实施运营管理
价值：顾客愿意放弃资源（通常是金钱）来换取的产品或服务的性能特征、特性、属性以及其他任何方面
价值链：整个组织在从原材料到成品的每个步骤中依次能够增加价值的工作活动集合
价值链管理：沿着整个价值链来有序管理各种工作活动和信息的完整过程
●价值链管理
价值链管理的要求
·协调与协作
·对信息技术的投资
·组织过程的变革
·领导层的支持
·灵活的工作岗位以及适应能力强的优秀员工
·能够提供支持的组织文化和态度
●价值链战略
组织过程：组织完成其工作的方式
●价值链管理面临的障碍
组织障碍
·拒绝或不愿意分享信息
·不愿意改变现状
·对工作保障的担忧
文化态度
·缺乏信任或者信任太多
·担心失去决策权
能力要求
·缺乏或无法开发出必需的技能来实施价值链管理
人员
·缺乏坚定不移的承诺和执行
·拒绝采用灵活的措施来满足新情况的要求
·没有动机来实现更高绩效
·缺乏训练有素的管理者来领导价值链管理
●当今的运营管理事项
技术在制造中的作用
—提高生产设施的自动化程度和整合程度，更有效地控制成本
·预知性维修、远程诊断和设施成本节省
质量：产品或服务非常可靠地达到预期要求并满足顾客期望的能力
—改进质量的各种措施
·为质量而计划
·为质量而组织和领导
·为质量而控制
●质量目标
ISO 9000：由国际标准化组织建立的一系列国际质量管理标准，这些标准为制造流程制定统一的指导方针，以确保产品符合顾客的要求
六西格玛：一种被设计用来减少瑕疵率以帮助降低成本、节省时间和提高顾客满意度的质量计划
●批量定制和精益组织
批量定制：为顾客在他们希望的时间和地点、以他们希望的方式提供某种产品。
精益组织：能够理解顾客需求、通过分析制造这些产品所需的所有工作活动来确定顾客所需的价值、然后从顾客角度出发来优化整个制造过程的组织。
管理学罗宾斯(第11版)第10章知识
●设计组织结构 组织（Organizing）：安排和设计工作任务以实现组织目标 组织结构：一个组织内正式的工作安排 组织设计：一个涉及以下六项关键要素的决策过程 ·工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权和分权、正规化 ●组织结构 工作专门化：把工作活动划分为各项单独的工作任务，以便由不同的人员来完成。 部门化：工作岗位组合到一起，从而使员工能够以一种协调的、整体的方式。 指挥链：从组织的最高层延伸到最底层、用以界定谁向谁汇报工作的职权链。 管理跨度：一位管理者能够有效率、有效果地监管多少名直接下属。 集权：决策发生在组织高层的程度；分权：组织允许直接负责行动的管理者制定决策的程度 正规化：一个组织中各项工作的标准化程度以及员工受规则和程序指导的程度 ●工作专门化 过度专门化能够导致人力的非经济性，例如枯燥、疲劳、压力、糟糕的质量、更高的缺勤率和离职率 ●部门化的类型 职能部门化：根据职能来组合工作岗位 产品部门化：根据产品线来组合工作岗位 地区部门化：根据地理区域来组合工作岗位 过程部门化：根据产品或顾客的流动来组合工作岗位 顾客部门化：根据顾客特定或独特的需求来组合工作岗位 ●指挥链 职权：某个管理岗位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权利 ·直线职权--向管理者授予直接指挥下属工作的权利
·幕僚职权—提供帮助、支援和建议，并总体上减少他们在信息和情报方面的负担。 职责：履行任务的义务或期望 统一指挥：一个人应该有且只有一位顶头上司 ●影响管理跨度的因素 管理者的能力和技能 员工的特征 员工所从事的工作的特征 下属工作任务的相似性 下属工作任务的复杂性 下属工作地点的间隔距离 下属工作任务的标准化程度 组织信息系统的先进程度 组织文化的强度 管理者偏好的管理风格 ●集权和分权 集权·最高层管理者制定所有决策，而低层员工只是执行命令，这在组织中是非常普遍的现象 分权·员工授权--增强员工的决策权 ●正规化 高度正规化的工作岗位对员工如何从事工作任务只提供很少的自主权
罗宾斯管理学知识要点完整版
管理学知识要点第一篇绪论 第一章管理与组织导论 1、管理者的定义和分类 2、管理的定义 3、管理的4大职能 4、明茨伯格的管理角色理论3个方面 5、卡茨的3种管理技能 6、权变理论权变变量 7、组织的定义 第二章管理的昨天和今天 1、管理的历史背景 2、泰罗的科学管理4条原则 3、亨利·法约尔的14条管理原则 4、马克思韦伯的官僚制组织 5、组织行为的4个早期倡导者各自的理论简述 6、霍桑实验梅奥的结论
7、当今管理面临的9个趋势质量管理、学习型组织是重点第二篇定义管理者的领地 第三章组织文化与环境：约束力量 1、组织文化的定义 2、组织文化的7个评价维度 3、文化如何影响管理决策 4、具体环境和一般环境的构成 5、利益相关者的定义 6、利益相关者与管理者关系重要的原因 7、如何管理与利益相关者关系4个步骤 第四章全球环境中的管理 1、3种不同的全球观念 2、多国公司与跨国公司 3、组织走向全球化的3个阶段 4、民族文化的4个维度 第五章社会责任与管理道德 1、社会责任的定义
2、共享价值观的4个作用 3、组织走向绿色的4个方式 4、调节管理道德的4个因素 5、改善道德行为的方法 第三篇计划 第六章制定决策：管理者工作的本质 1、决策制定过程的8个基本步骤识别决策问题→确认决策标准→为决策标准分配权重→开发备选方案→分析备选方案→选择备选方案→实施备选方案→评估决策结果 2、决策具有普遍性分布在管理的4种职能中 3、问题和决策的类型结构良好问题和程序化决策;结构不良问题和非程序化决策 4、4种决策风格命令型;分析型;概念型;行为型 第七章计划的基础 1、计划的定义182 2、良好目标的特征189 3、目标设立的步骤190 4、计划工作的权变因素191
罗宾斯管理学第11版
《管理学》 第11版 罗宾斯 Sail 我是2014年参加的浙财会计学学硕考试，在考研的路上，也经过了许多波折坎坷，但总是告诉自己，前面就是光明。时间在不断流逝，我们的心是否还依旧平稳，不管如何，希望大家一定要坚持下去，不要让自己后悔，有一段话，献给在考研路上努力奋斗着的童鞋们：贵在主动，重在过程，有心有序，有度有恒，求实求真，躬身力行。我希望在你们挥汗奋斗的日子里，我能够带给你们一定的光明和正能量，相信自己，坚强地走下去。加油！ A Blueprint for Achievement Practice while others are complaining. Believe while others are doubting. Plan while others are playing. Study while others are sleeping. Decide while others are delaying. Prepare while others are daydreaming. Begin while others are procrastinating. Work while others are waiting. Save while others are wasting. Listen while others are talking. Smile while others are frowning. Compliment while others are criticizing.
Persist while others are quitting. Progress while others are lagging behind. Then, you will succeed while others are failing. 目录 第一篇管理导论 2 第1章管理与组织领导 2 1.1管理者为什么对组织很重要？ 2 1.2谁是管理者以及他们在那里工作？ 2 1.3管理者的职能、角色和技能。 2 1.4重新塑造和重新定义管理者工作的因素 4 1.5 学习管理的价值所在 4 第2章理解管理的情境：约束和挑战 5 2.1 根据管理万能论和管理象征论来比较管理者的行为 5 2.2 描述管理者在当今的外部环境中面临的约束和挑战 5 2.3 讨论组织文化的特征和重要性（2008简述1、如何评价一个组织的文化？） 6 2.4 描述当代的一些组织文化事项 8 第二篇综合的管理问题 9
罗宾斯管理学知识要点(完整版)
管理学知识要点 第一篇绪论 第一章管理与组织导论 1、管理者的定义和分类 2、管理的定义 3、管理的4大职能 4、明茨伯格的管理角色理论(3个方面) 5、卡茨的3种管理技能 6、权变理论（权变变量） 7、组织的定义 第二章管理的昨天和今天 1、管理的历史背景 2、泰罗的科学管理（4条原则） 3、亨利·法约尔的14条管理原则 4、马克思韦伯的官僚制组织 5、组织行为的4个早期倡导者（各自的理论简述） 6、霍桑实验（梅奥的结论） 7、当今管理面临的9个趋势（质量管理、学习型组织是重点） 第二篇定义管理者的领地 第三章组织文化与环境：约束力量
1、组织文化的定义 2、组织文化的7个评价维度 3、文化如何影响管理决策 4、具体环境和一般环境的构成 5、利益相关者的定义 6、利益相关者与管理者关系重要的原因 7、如何管理与利益相关者关系（4个步骤） 第四章全球环境中的管理 1、3种不同的全球观念 2、多国公司与跨国公司 3、组织走向全球化的3个阶段 4、民族文化的4个维度 第五章社会责任与管理道德 1、社会责任的定义 2、共享价值观的4个作用 3、组织走向绿色的4个方式 4、调节管理道德的4个因素 5、改善道德行为的方法 第三篇计划 第六章制定决策:管理者工作的本质
1、决策制定过程的8个基本步骤（识别决策问题→确认决策标准→为决策标准分配权重→开发备选方案→分析备选方案→选择备选方案→实施备选方案→评估决策结果） 2、决策具有普遍性(分布在管理的4种职能中） 3、问题和决策的类型（结构良好问题和程序化决策,结构不良问题和非程序化决策） 4、4种决策风格（命令型，分析型，概念型，行为型） 第七章计划的基础 1、计划的定义（182) 2、良好目标的特征（189） 3、目标设立的步骤(190） 4、计划工作的权变因素(191） 第八章战略管理 1、战略管理的定义 2、战略管理过程的8个步骤 3、组织战略的3种类型 4、公司大战略 5、竞争优势和5种竞争力量 6、3种竞争战略 第九章：计划工作的工具和技术 1、评估环境的3种技术（环境扫描，预测和标杆) 2、分配资源的4种技术（预算，排程，盈亏平衡分析和线性规划）
(完整版)管理学罗宾斯(第11版)第14章知识
●组织行为学 行为：人们的活动 组织行为学：研究人们在工作中的活动 ●组织行为学的目标 组织行为学的目标是解释、预测和影响行为。 在解释、预测和影响行为时，我们尤其关注六种重要行为： ·员工生产率：效率和效果的一种绩效测量工具。 ·缺勤：没有在工作岗位上工作。 ·离职：自愿或非自愿地永远退出某个组织。 ·组织公民行为：一种并不属于员工正式工作要求但可以促进组织有效运行的自愿行为。 ·工作满意度：员工对自己工作所持的总体态度。 ·工作场所不当行为：员工实施的可能会对组织或组织成员产生产生伤害的故意行为。 ●态度和工作绩效 态度：对物体、人物或事件的评价性陈述。 ·态度由三种成分构成：认知成分、感情成分、行为成分。 认识成分：个体所持有的信念、观点、知识或信息。 情感成分：态度中的情绪或感受部分。 行为成分：个体以某种特定方式对某人或某事采取行动的意向。 ●工作投入和组织承诺 工作投入：员工认同自己的工作、积极参与工作以及重视工作绩效的程度。 组织承诺：员工认同所在组织及其目标并愿意留在该组织中的程度。 组织支持感：员工对组织多么重视他们的贡献并关心他们切身利益的总体看法。 ●员工敬业度 员工敬业度：员工关心和热情对待自己的工作，并且对工作感到满意的程度。 敬业度高的员工对自己的工作满怀激情，而且工作具有非常密切的联系。 ●认知失调理论 认知失调：态度之间或者态度与行为之间的不协调或不一致。 该理论指出，我们为减少失调而付出的努力程度取决于三件事情：
（1）造成这次失调的那些因素的重要性 （2）个体认为自己对这些因素的影响程度 （3）这次失调所包含的奖赏 ●态度调查 态度调查：向员工提出一系列陈述或问题来了解员工如何看待自己的工作、工作群体、上司或组织。 ●人格 人格：个体情感模式、思维模式和行为模式的独特组合。这些模式会影响该个体如何应对各种情况以及其他人互动。 两种最著名的方法： (1)迈尔斯—布瑞格斯类型指标 ·外向型(E)vs内向型(I) ·领悟型(S)vs直觉型(F) ·思维型(T)vs情感型(F) ·判断型(J)vs感知型(P) (2)五大人格模型 ①外倾性：个体喜爱交际、健谈、果断以及善于和他人相处的程度。 ②随和性：个体性情随和、乐于合作和值得信任的程度。 ③尽责性：个体值得信赖、承担责任、言行一致和以成就为导向的程度。 ④情绪稳定性：个体平静、热情、有安全感（积极的）或者紧张、焦虑、沮丧和缺乏安全感（消极的）的程度。 ⑤开放性：个体聪明、兴趣广泛、富有想象力和好奇心以及具有艺术敏感性的程度。 ●其他有关人格的见解 控制点：内控型—这些人认为自己掌控自己的命运；外控型—这些人认为自己的生活是由外部因素控制的 马基雅维利主义：在马基雅维利主义维度上得分高的个体注重实效，于他人保持情感距离，而且认为结果可以证明手段的正当性。 自尊：人们喜爱或不喜爱自己的程度各有不同。 自我监控：根据外部情境因素调整自己行为的能力。 冒险：在承担会规避风险方面，人们有着不同的倾向性，而这种差异会影响到管理者花多长时间来制定一项决策以及在做出选择之前需要获得多少信息。 ●其他一些人格特质 主动型人格：他们能够发现机会、表现出主动性以及采取行动，直到发生有意义的变化。 心理弹性：个体克服挑战并将之转化为机遇的能力。 ●情绪和情绪智力 情绪：是对某人或某事的强烈感受。
管理学罗宾斯(第11版)第3章知识
●全球观 狭隘主义：仅仅用自己的眼睛和视角来看待这个世界，从而无法意识到人与人之间的差异 民族中心论：狭隘地认为自己母国拥有世界上最佳的工作方法和实践。 多国中心论：认为东道国的管理者知道如何以最佳的工作方法和实践来经营其业务全球中心论：一种全球取向的观点，强调使用来自全世界的最佳方法和人员 ●贸易联盟 欧盟：由27个欧洲国家组成一个统一的经济和贸易联合体 欧元：欧洲单一货币 东南亚国家联盟（东盟）：由10个东南亚国家组成的一个贸易联盟 北美自由贸易协定：墨西哥、加拿大和美国政府签署的一项旨在消除贸易壁垒的协定。 ●全球贸易机制 世界贸易组织：一个由153个成员国组成的负责处理国家间贸易规则的全球组织。 国际货币基金组织：一个由185个国家组成的组织，旨在促进国际货币合作，并且为成员国提供建议、贷款和技术援助。 世界银行集团：一个由5家紧密相连的机构组成的集团，主要为全世界的发展中国家提供金融和技术援助。 经济发展与合作组织：一个旨在帮助其30个成员国实现可持续经济增长和就业的国际经济组织。 ●不同类型的国际组织 跨国公司：一个广泛的术语，指的是在多个国家开展业务的任何类型的国际公司。（经营跨越国际） 多国化公司：指的是把管理权和其他决策权下放给东道国的跨国公司。 全球公司：指的是把管理权和其他决策权都集中在母国的跨国公司。 无国界公司：消除了人为地理界线的跨国公司。 ●组织如何迈向全球？ 全球采购：从全世界最廉价的地方采购原材料或劳动力。目标：利用更低的成本已变得更有竞争力。 出口：在国内制造产品并且把它们销往国外。 进口：采购国外制造的产品并且在国内销售。 许可证经营：一家组织授权另一家组织采用自己的技术或产品说明书来制造或销售自己的产品。 特许经营：一家组织授权另一家组织采用自己的品牌和运营方式。 战略联盟：一家组织与外国公司建立的一种伙伴关系，使双方在开发新产品或建设生产设施时可以共享资源和知识。 合资企业：一种特定类型的战略联盟，各合作方为了某个商业目的而共同组建一个自主经营的、独立的组织。 外国子公司：通过建立自主经营的、独立的生产机构或办事处而在某个海外国家直接投资。 ●经济环境 从事全球经营的管理者在其他国家做生意时，必须熟悉该国的经济事项。 1.该国的经济体制类型
管理学罗宾斯第11版11
管理学罗宾斯第11版11 导言 管理学罗宾斯第11版是一本非常经典的管理学教材，它通过深入浅出的方式讲解了管理学的核心概念和实践技巧，为读者提供了全面而精准的管理学知识。在当今时代，管理学已经成为了一门举足轻重的学科，各行各业都需要管理学的知识来提高组织效率和个人绩效。本文将分析管理学罗宾斯第11版的特点和优势，并探讨如何运用其中的理论和实践，帮助读者提升自己的管理能力和素质。 一、管理学罗宾斯第11版的特点和优势 1. 严谨的理论体系 管理学罗宾斯第11版的理论体系非常严谨和完备，覆盖了管理学的各个方面。它系统地阐述了管理学的基本概念、管理过程、组织结构和行为、决策和问题解决、沟通和领导力等各个方面。通过对这些理论的学习，读者可以建立起完整的管理体系，从而更好地应对实际问题和挑战。 2. 系统的案例分析 管理学罗宾斯第11版涵盖了许多实际案例，这些案例基于真实的组织和管理场景，具有很强的现实意义和可操作性。通过分析这些案例，读者可以更好地理解管理学理论的应用，同时也可以学习到一些成功管理者的经验和教训。这些案例对于读者的实践能力和思维能力的培养具有重要意义。 3. 实用的工具和技巧 管理学罗宾斯第11版赋予了读者很多实用的工具和技巧，
这些工具和技巧可以帮助读者更好地管理组织和个人。例如，它介绍了时间管理、沟通技巧、工作计划、团队建设、目标管理、决策分析等众多工具和技巧，这些内容不仅可以在工作中帮助读者提高效率和质量，也可以在生活中增强他们的管理素养和生产力。 4. 全面的更新和改进 管理学罗宾斯第11版已经历了许多次更新和改进，每一版都保持了一定的稳定性和连续性，同时也增加了新的内容和知识点，涵盖了当今管理学研究的最新成果和发展趋势。这种持续的更新和改进使得管理学罗宾斯第11版成为了一本永远活跃的管理学教材，具有很强的学习和参考价值。 二、如何运用管理学罗宾斯第11版的理论和实践 1. 提高管理能力 管理学罗宾斯第11版通过完备的理论体系和实用的工具和技巧，帮助读者全面提高管理能力。读者可以根据自身的管理需要和情况，灵活地使用其中的知识和工具，设计和实现有效的管理方案和策略。例如，当组织面临某些难题和挑战时，读者可以运用问题解决和决策分析的方法，制定解决方案和处理策略；同时，加强沟通和领导力的技能可以助力读者更好地管理团队和组织。 2. 提高组织效能 管理学罗宾斯第11版通过分析各种组织结构和行为，探索了提高组织效能的方法和策略。通过学习这些理论和案例，读者可以了解到各种组织管理的优缺点，同时可以借鉴和应用其中的成功经验和方法。例如，读者可以运用目标管理和绩效评估的方法，提高团队和个人的工作效率和质量；同时，掌握组织文化和员工行为的规律，可以助力读者更好地管理组织氛
(完整版)管理学罗宾斯11版中英文对照详解
第一部分 ?Efficiency效率P8 –“Doing things right” –Getting the most output for the least inputs ?Effectiveness效果 –“Doing the right things” –Attaining organizational goals The Manager: P44 Omnipotent or Symbolic? ?Omnipotent View of Management管理万能论 - the view that managers are directly responsible for an organization’s success or failure.认为经理直接负责组织的成功或失败 ?Symbolic view of Management管理象征论- the view that much of an organization’s success or failure is due to external forces outside managers’ control.认为一个组织的成功或失败大部分是由管理者控制之外的外部力量所造成的观点 ?What’s Your Global Perspective?全球观（全球视角）P71
?Parochialism狭隘主义- viewing the world solely through your own perspectives, leading to an inability to recognize differences between people. ?Ethnocentric Attitude民族中心论- the parochialistic belief that the best work approaches and practices are those of the home country.本国取向 ?Polycentric Attitude多国论- the view that the managers in the host country know the best work approaches and practices for running their business.东道国取向 ?Geocentric Attitude全球中心论–a world-oriented view that focuses on using the best approaches and people from around the globe.全球取向 ?Multinational Corporation (MNC)跨国公司- a broad term that refers to any and all types of international companies that maintain operations in multiple countries. 任一或所有类型的在多国维持经营的国际性公司。 ?The Decision Making Process决策制定过程P179 ?Identifying a problem识别决策问题 ?Identifying decision criteria 确认决策标准 ?Allocating weights to the criteria为决策标准分配权重
罗宾斯管理学11版第五章小结
一What Is Social Responsibility? 1 Two Views of Social Responsibility ·The Classical View：Management’s only social responsibility is to maximize profits (create a financial return) by operating the business in the best interests of the stockholders (owners of the corporation).管理的唯一的社会责任是经营业务的股东（公司的所有者）的最佳利益，以最大限度地利润（创造一个财务回报）。 ·The Socioeconomic View：Management’s social responsibility goes beyond making profits to include protecting and improving society’s welfare.管理的社会责任是超越利润，包括保护和改善社会的福利。 2 From Obligation to Responsiveness to Responsibility Social Obligation （社会契约/社会义务）：The obligation of a business to meet its economic and legal responsibilities and nothing more. 一个企业的义务，以满足其经济和法律责任，并没有更多的。 Social Responsiveness （社会响应）：When a firm engages in social actions in response to some popular social need. 当一个企业在社会行动中从事一些社会的需求。 Social Responsibility（社会责任）：A business’s intention, beyond its legal and economic obligations, to do the right things and act in ways that are good for society. 一个企业的意图，超越它的法律和经济责任，做正确的事情，并采取行动的方式，对社会有益。 3 Should Organizations be Socially Involved？
罗宾斯管理学11版第四章小结
一Workplace diversity and its importance工作场所的多样性及其重要性 1 Workforce Diversity 劳动力多样化-the ways in which people in an organization are different from and similar to one another. ·Levels of Diversity Surface-level diversity表面层次多样性：Easily perceived differences that may trigger certain stereotypes, but do not necessarily reflect the ways people think or feel. Deep-level diversity深层次的多样性：Differences in values, personality, and work preferences. 2 Why is Workforce Diversity so Important? 二The Changing Workplace变化的工作场所 1 Characteristics of the US Population美国人口特征 2 What about Global Workforce Changes Growing number of population of the world：From 7 billion (2010) (CIA)To 9 billion in 2050 世界人口的增长：从70亿（2010）（）到90亿（2050） An aging population：Population aged 80 is projected to increase 233% from 2008 to 2040 人口老龄化：80岁的人口将从233%上升到2040 3 Characteristics of China ·One child of each family ·Aging ·Declined growth rate of workforce migrants 三Types of Workplace Diversity工作场所多样性的类型 1 Age -Both Title VII of the Civil Rights Act of 1964 and the Age Discrimination in Employment Act of 1967 prohibit age discrimination.1964和1967禁止年龄歧视的劳动法第七条民事权利法第七条和年龄歧视法。 2 Gender - Women (49.8%) and men (50.2%) now each make up almost half of the workforce.女性（49.8%）和男性（50.2%）现在每个人几乎占了一半的劳动力。 3 Disability/Abilities - The Americans With Disabilities Act of 1990 prohibits discrimination against persons with disabilities.美国残疾人法案1990禁止歧视残疾人。 4 Religion - Title VII of the Civil Rights Act prohibits discrimination on the basis of religion.民
管理学罗宾斯第11版
《管理学罗宾斯第11版》是一本经典的管 理学教材，涵盖了管理学的基本概念、经典 理论、实践案例等内容。本书共分为16章，包括管理与组织、领导、决策等多个方面。 在本书中，作者通过丰富的案例分析和实践 经验，使得读者可以更好地理解和应用管理 学中的知识。 一、管理学的基本概念 本书首先介绍了管理学的基本概念，包括管理、组织、领导等。其中，管理被定义为计划、组织、领导和控制组织中的人和其他资产，以达到所确定的目标。组织则被定义为 为实现特定目标而组合在一起的人员和资源 的集合体。领导则是指通过影响和激励员工
来达到组织目标的过程。这些基本概念的理解是管理学学习的基石。 二、领导的重要性和类型 领导在组织中起着至关重要的作用。本书介绍了领导的概念、重要性以及各种类型的领导。针对不同的组织环境和文化，领导的类型也不同。本书主要介绍了传统领导、情境领导、认知领导等类型，并对这些类型的特点进行了详细介绍。同时，作者还通过各种案例分析和实践经验，帮助读者更好地理解和应用领导理论。 三、企业决策 企业决策是组织中最重要的任务之一。本书
涵盖了关于企业决策的多个主题，包括决策 过程、决策者的行为和决策风险等。在决策 过程中，作者介绍了决策者所面临的各种选 择和决策过程中的障碍。同时，本书还强调 了科学决策在企业中的重要性，包括运用数 据分析和模型预测等方法。 四、人力资源管理 人力资源是组织中最重要的资源之一。本书 涵盖了人力资源管理的多个方面，包括招聘、培训、绩效管理、员工关系等。在这些方面，作者提供了许多实践经验和案例分析，帮助 读者更好地理解和应用人力资源管理理论。
罗宾斯管理学11版第三章小结
一．What’s Your Global Perspective? 1 Parochialism （狭隘主义） Is viewing the world solely through its own eyes and perspectives. Is not recognizing that others have different ways of living and working. Is a significant obstacle for managers working in a global business world. Is falling into the trap of ignoring others’values and customs and rigidly applying an attitude of “ours is better than theirs”to foreign cultures. 只是透过自己的眼睛和观点看世界。不承认其他人有不同的生活方式和工作方式。是管理者在全球商业世界中工作的一个重大障碍.被忽视他人的价值观和风俗习惯的陷阱，严格地运用“我们的态度比他们的”对外国文化更为好。 2 Adopting a Global Perspective Ethnocentric Attitude (民族中心论）：The parochialistic belief that the best work approaches and practices are those of the home country. Polycentric Attitude （多国中心论）：The view that the managers in the host country know the best work approaches and practices for running their business. Geocentric Attitude （全球中心论）：A world-oriented view that focuses on using the best approaches and people from around the globe. 种族中心主义的态度：那最好的工作方式和惯例是国内parochialistic信仰。多中心的态度：认为东道国的管理人员知道的最好的工作方式和实践运行他们的业务。地心的态度：一个面向世界的观点，以最好的方法和来自世界各地的人们。 二．Understanding the Global Environment 1 Regional Trading Agreements区域贸易协定 ·The European Union (EU)欧盟 ·Economic and monetary union经济和货币联盟(Euro欧元) ·North American Free Trade Agreement (NAFTA)北美自由贸易协定 ·U.S.-Central America Free Trade Agreement (CAFTA)美国中部的美国自由贸易协定 ·Free Trade Area of the Americas (FTAA)美洲自由贸易区 ·Southern Cone Common Market南锥共同市场(Mercosur) ·Association of Southeast Asian Nations（ASEAN）东南亚国家联盟-东盟 ·African Union(AU)非洲联盟 ·South Asian Association for Regional Cooperation (SAARC)南亚区域合作协会 ·East African Community（EAC）东非共同体 2 Global Trade Mechanisms全球贸易机制
管理学罗宾斯(第11版)第18章知识
●什么是控制？ 控制：监控、比较和纠正工作绩效的过程 控制的目的：确保各项活动圆满完成并实现目标 ●控制为什么重要？ 作为管理职能的最后一个环节： 计划--控制让管理者了解自己的目标和方案是否合适以及接下来需要采取哪些行动员工授权--控制系统能够对员工绩效提供相关信息和反馈 保护工作场所--控制能够提高工作场所的安全，并且减少对工作场所的干扰 ●什么是控制过程？ 控制过程（control process）是一个3步骤过程： 1.测量实际绩效 2.将实际绩效与某项标准进行比较 3.采取管理行动来纠正偏差或调整不合适的标准 ●测量：测量什么和如何测量 信息来源（如何测量） -个人观察-统计报告-口头汇报-书面报告 控制标准（测量什么） -员工·满意度·离职率·缺勤率 -预算·成本·产出·销售额 ●测量：测量什么和如何测量 确定实际绩效与标准之间的偏差程度 偏差范围：实际绩效与标准之间可接受的偏差程度
●采取管理行动 直接纠正行动：立即纠正问题以使绩效回到正确轨道上 彻底纠正行动：首先探察绩效偏差是如何产生的以及为什么会产生，然后再纠正产生偏差的根源。 ●控制中的管理决策 ●什么是组织绩效？ 绩效：一项活动的最终结果 组织绩效：一个组织中所有工作活动的累积结果 ●组织绩效的测量 生产率：产品或服务的总产出除以产生这些产出的总投入 组织效力：对组织目标的合适程度及被实现程度的测量 ●控制的类型 前馈控制：在一项实际行动开始之前进行的控制 同期控制：在一项工作活动进行期间进行的控制 走动式管理：管理者在工作现场直接与员工交流和互动 反馈控制：某项活动完成之后实施的控制 ●财务控制 传统的控制 —比率分析 ·流动性 ·杠杆 ·活动性 ·收益率 —预算分析 ·定量标准 ·偏差
管理学罗宾斯(第11版)知识
●运营管理的角色 运营管理：把各种资源转化为成品和效劳的转换过程 运营管理对组织和管理者都非常重要：它涵盖效劳业和制造业；它对有效率、有效果地管理消费率至关重要；它对组织在竞争中获得成功发挥着战略性的作用。 ●效劳和制造 制造型组织：消费有形的物质产品的组织 效劳型组织：以效劳的形式消费非物质产出的组织 ●对消费率的管理 消费率 —产品或效劳的总产出除以创造该总产出所需的投入 —由人员变量和运营变量组合而成 消费率进步所带来的利益 —经济增长和开展 —获得更高的工资和利润而不导致通货膨胀 —由于更低的本钱而增强竞争才能 ●运营管理的战略角色 如今制造业起源于100多年前的美国 二战后，美国制造商主要关注于其他职能领域，而不是制造领域 到20世纪70年代末时，外国竞争者对制造技术进展了整合，正在消费物美价廉的产品 美国制造商做出了应对：投入巨资来改进制造技术，对组织进展重组，在战略规划中包含对消费的要求 ●采用价值链管理来施行运营管理 价值：顾客愿意放弃资源〔通常是金钱〕来换取的产品或效劳的性能特征、特性、属性以及其他任何方面 价值链：整个组织在从原材料到成品的每个步骤中依次可以增加价值的工作活动集合 价值链管理：沿着整个价值链来有序管理各种工作活动和信息的完好过程 ●价值链管理 价值链管理的要求 ·协调与协作 ·对信息技术的投资 ·组织过程的变革 ·指导层的支持 ·灵敏的工作岗位以及适应才能强的优秀员工 ·可以提供支持的组织文化和态度 ●价值链战略 组织过程：组织完成其工作的方式 ●价值链管理面临的障碍 组织障碍 ·回绝或不愿意分享信息 ·不愿意改变现状 ·对工作保障的担忧
罗宾斯的管理学笔记
罗宾斯的<管理学>笔记 斯蒂芬.p.罗宾斯的《管理学》笔记（1-6章） 第一章绪论 一、管理的涵义 人类的共同劳动资源（人、财、物、信息、时间） 共同目标 定义： 为实现预定目标而进行的计划、组织、人员配备、领导、控制（孔茨） 或合理组织和有效利用有限资源以达到既定目标的过程。 •管理的实质是一种手段、工具，不是目的。 •管理的作用在于它的有效性，追求效率与效果的统一。 效率是以较少的代价完成活动，涉及活动的方式。即正确地做事 效果指目标达成度，涉及活动的结果。即做正确的事 好的管理在于把对的事情做得更好。 低水平的管理表现在：1）无效率（某些政府部门的办事程序） 2）无效果（某些企业的库存积压产品） 3）牺牲效率的效果 [例] 90年代中期，国家进行了金融体制改革，国有银行开始向商业银行转变，在这种形势下，各行纷纷打算拓展自己的业务。某银行也制定了一个长远规划：通过不断增设营业部，在五年之内，把每年的储蓄额提高到20亿元。规划中的另一个目标是，一旦每年的储蓄额达到20亿，那么年利润要达到2亿元。经过几年的努力，该行在各地开设了20个营业部，而且在规定的时间内也达到了储蓄额为20亿元的目标，只有一件事出了差错：它不是赚了2亿元，而是亏了近5000万元，使自身陷入困境，连掉头的机会也微乎其微。 ------答：有效果，无效率 二、管理的基本特征 1、管理是一种社会现象。（只要有人类社会存在，就有管理活动） 管理产生的二个条件：二人以上的集体活动共同的目标 管理是社会化劳动的产物，可追溯到原始社会。 2、管理的载体是组织，管理总是存在于一定的组织之中。 什么是组织？ 3、操作者： 管理者：有下属向其汇报工作。 上层 包括中层共同任务：设计和维持一种环境，使人们努力工作以 基层实现既定目标。 4．管理的核心是处理各种人际关系。 5、管理的职能 法约尔：计划、组织、指挥、协调、控制 孔茨：计划、组织、人员配备、领导、控制 6、管理工作的普遍性 管理工作具有普遍性，无论他在何处，所履行的职责有内在共同性。 •组织的类型（如企业、政府部门、学校） •组织的规模（如小公司与大公司） •组织中的层次
罗宾斯《管理学》第11版知识点总结
罗宾斯《管理学》第11版知识点总结 第一章管理与组织导论 管理者之所以重要，是因为：时代的不确定性需要管理者的管理技能和能力；管理者对工作的顺利完成至关重要；管理者对组织举足轻重。 管理者通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标。 基层-中层-高层管理者 组织是对人员的一种精心安排，以实现某个特定目标。 管理是协调和监管其他人的工作活动，从而使他们有效率，有效果地完成工作。 效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。（正确地做事）效果是指完成工作活动以实现组织的目标。（做正确的事）三种描述管理者做什么的方法：职能、角色、技能。 管理职能： 亨利•法约尔一一计划、组织、指挥、协调、控制 当今本教材一一计划、组织、领导、控制 明茨伯格的管理角色： 人际关系角色（挂名首脑、领导者、联络者）、信息传递角色（监听者、传播者、发言人）、决策制定角色（企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者） 卡茨关于管理技能的理论： 技术技能、人际技能、概念技能 管理者面临的变化：数字化、对组织和管理伦理的更多强调、更激烈的竞争、不断变化的安全威胁；顾客重要性的提升、创新重要性的提升、可持续性重要性的提升。 为什么学管理？管理的普遍性；工作的现实；管理者的回报。 附加模块——管理史 亚当•斯密在1776年出版的《国富论》中提出了劳动分工/工作专业化。 管理方法的四个时期：古典方法（科学管理，一般管理）一一定量方法一一行为方法（早 期倡导者，霍桑研究，组织行为）一一当代方法（系统方法，权变方法） 科学管理弗雷德里克•泰勒以及弗兰克.吉尔布雷斯和莉莲.吉尔布雷斯 科学管理一一使用科学的方法来确定一种完成工作的最佳方法”。 泰勒一一生铁块搬运实验，砌砖实验 吉尔布雷斯夫妇测微计时表的发明 一般管理理论一一更多地关注管理者做什么以及什么构成了良好的管理行为。 法约尔一一管理职能，14条管理原则 马克思.韦伯一一德国社会学家，认为理想的组织类型是官僚行政组织一一一种以劳动分工、定义清晰的等级制、详细的规章制度以及非个人的关系为特征的组织形式。 组织行为学一一对工作中的人的行为进行研究的研究领域。 早期倡导者（人是企业最重要的资产）：罗伯特.欧文、雨果.芒斯特博格、玛丽.福莱特、 切斯特.巴纳德。 霍桑实验一一社会规范或群体标准是个体工作行为的主要决定因素。提出了人在组织中的作用。 定量管理采用定量技术来改进决策。（管理科学） 定量方法一一统计学、优化模型、信息模型和计算机模拟运用于管理活动。全面质量管理一一专注于持续改进以及对顾客的希望和需求作出回应。 系统一一封闭系统和开放系统。当管理者协调自己组织中各个部分的工作活动时，他们需要确保所有这些部分都在共同努力，以使组织的目标得以实现。系统方法意味着组织的某个部分的决策和行为将会影响组织的其他部分。系统方法认识到组织并不是自给自足的。 系统方法认为，一个组织从环境中获取输入，将这些资源转化或加工为输出，而这些输出又被分配
斯蒂芬P罗宾斯管理学归纳
管理者：是在组织中工作并指挥别人工作(d e)人.组织(de)特性： 任何组织都有明确(de)目(de)；任何组织都是由人组成(de)；任何组织都发育出一种系统性结构. 组织也可表述为：具有明确目(de)、由人组成(de)和具有系统性结构(de)实体.管理者与操作者 管理者（Managers)：是在组织中工作并指挥别人工作(de)人.作为管理者一定有下属. 操作者(Operatives)：是在组织中直接从事某项工作或任务,不具有监督其他人工作(de)职责(de)人.操作者没有下属. 什么是管理与管理者(de)工作 1．什么是管理 管理（Management）：是管理者为实现组织目标同别人一起,或通过别人使组织活动完成得更加有效(de)过程.在这一过程中管理者发挥计划、组织、领导、控制等职能. 管理(de)有效性：管理效率与管理效果(de)统一性 a)效率（Efficiency）：指输入与输出(de)关系.在既定输入条件下,输出越大,效率越高.在管理中输入(de)是具有稀缺性(de)资源,提高效率意味着对稀缺性资源(de)有效利用. b)效果（Effectiveness）：指管理活动在实现组织目标过程中所达到(de)结果. 2．管理者(de)工作 管理者(de)工作是指管理者在实现组织目标过程中具体做什么存在两种基本理
论：管理职能理论；管理者角色理论. a)管理职能(Management functions)理论：从管理过程(de)角度表述管理者是做什么(de).许多管理学者对此有自己(de)看法. b)管理者角色（Management roles）理论：60年代末期,亨利·明茨伯格提出.从管理者在管理中充当(de)角色来表述管理者是做什么(de). 斯蒂芬·P·罗宾斯(de)关于管理(de)四个基本职能 计划组织领导协调 5．管理者工作(de)特殊性 不同(de)管理层次、同(de)组织类型、同(de)组织规模、同国度(de)组织 早期(de)管理实践与思想（——19世纪末） 亚当斯密（Adam Smith）在 1776年发表(de)国富论着作中提出,劳动分工（Division of Labor）能提高劳动生产率,组织和社会将从劳动分工中获得巨大经济利益(de)光辉论断. 古典管理理论阶段——20世纪前半期 四大流派： １．科学管理学派 奠基人：美国(de)泰罗（）----被称为“科学管理之父” 代表作：1911年,科学管理原理 2．一般行政管理学派 代表人物：法国(de)亨利·法约尔（Henri Fayol）----被称为“现代经营管理理论之父” 代表作：1916年,工业管理与一般管理