华润集团发展模式对标研究0711

集团化企业薪酬管理模式与方法(含薪酬管控模式、子公司高管薪酬管理)

集团公司的薪酬管理模式与方法[内容提要] 本文主要介绍了集团公司与分支机构的组织关系及管理模式，及由此衍生的集团公司内部薪酬管理的原则及管理方法。 [正文] 集团公司是指以资本为主要联结纽带，以集团章程、契约或协议为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。企业集团是由母公司、子公司、关联企业、协作企业以及母公司内部的职能部门和事业部等非法人单位组成的。从管理的一般逻辑来说，集团总部与分支机构的经济关系决定了集团公司的管控模式，而集团公司薪酬管理模式取决于集团公司管控模式。因此，在探讨集团公司的薪酬管理模式前，首先需要了解集团公司的组织管控模式。一、集团公司的组织模式集团公司与分支机构之间由于法律形态、组织结构、控股模式不同而形成不同的管控模式。（一）根据法律地位的不同，集团公司一般表现以下法律形态 1.总公司＋分公司模式分公司是与总公司相对应的一个概念。许多大型企业的业务分布于全国各地甚至许多国家，直接从事这些业务的是公司所设置的分支机构或附属机构，这

些分支机构或附属机构就是所谓的分公司。而公司本身则称之为总公司。分公司与总公司的关系虽然同子公司与母公司的关系有些类似。但分公司的法律地位与子公司完全不同，它没有独立的法律地位。分公司是总公司下属的直接从事业务经营活动的分支机构或附属机构。虽然分公司有公司字样，但它不是真正意义上的公司。因为分公司不具有企业法人资格，不具有独立的法律地位，不独立承担民事责任。 2.母公司＋子公司模式世界各国对母、子公司概念的法律规定和解释不尽相同。例如，按照《美国模范公司法》的规定，若某一公司的一类股份中，至少有90％已公开发行，并且售出的股份为另一家公司所拥有，则前者为子公司，后者为母公司。日本则规定，如果某公司拥有另一公司半数以上之股本，则前者为母公司，后者为子公司。我国理论界通常认为，所谓母公司，是指拥有另一公司一定比例以上的股份，能对另一公司实行实际控制的公司，与此相对应，其一定比例以上的股份为另一公司所控制的公司即为子公司。子公司具有法人资格，可以独立承担民事责任，这是子公司与分公司的重要区别。一般来说，如果母公司控股比例达到50％以上，称为“绝对控股”；如果子公司的股东较多，其中母公司控股比例在所有股东中最高但又不超过50％，称为“相对控股”。（二）根据集团公司内部组织机构模式的不同一般划分为以下四个类型 1.直线职能制组织结构直线职能制组织机构指母公司实行总部集权控制，按职能划分为若干职能部门，母公司通过职能部门对下属经营单位（分公司、子公司）实行高度集中管理。处于创建初期的生产经营型的母公司往往采用这种形式。但是由于过于集权的组

华润公司风险评估报告

华润公司风险评估报告 This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020

华润公司法律风险评估报告 ——风险投资中心王志冬关键词：制度法律风险压力测试信用法律风险财务法律风险分析摘要：依据对风险的识别，华润公司存在三大法律风险：现有公司法人人格制度存在的缺陷导致的制度法律风险、信用法律风险分析、财务法律风险分析。进行法律风险评估的第一个重要步骤是做好风险识别。通过对山东华润制药有限公司的《材料编报说明》、《山东华润制药有限公司章程》、《山东华润有限公司关于修改公司章程的议案》对华润公司的制度法律风险进行了识别分析；通过应收帐款部分得注解和2005年至2007年三个年度的资产负债表、损益表进行了信用法律风险的识别；通过综合材料中其他应付款、其他应收款、短期借款进行了财务法律风险的识别。依据对风险的识别，华润公司存在三大法律风险：现有公司法人人格制度存在的缺陷导致的制度法律风险、信用法律风险分析、财务法律风险分析。一、现有公司法人人格制度存在的缺陷导致的制度法律风险公司的人格特性是一种的抽象的概念，公司是股东实现取得利益的一种形式，公司在经营上仍要通过股东的行为开展经营活动，公司直接或间接地受控于股东的行为，公司在经济上不可能独立于股东。如股东在不受法律约束的情况下，必然为了追求最大利润的实现而滥用法人人格制度。在公司的股东滥用公司独立人格和股东有限责任，侵害债权人利益时，债权人由于缺乏维护自己利益的法律保障，而得不到法律救济。如果没有法律约束公司法人人格及股东有限责任的滥用，而不否定公司法人人格，必将对社会公正、正义的实现产生影响。为了杜绝股东滥用公司法人人格的行为发生,及对其行为所产生的后果进

华润集团资本运营分析报告3.

华润集团资本运营分析报告、集团简介 1、集团概况华润（集团）有限公司（以下简称"华润集团"）的前身是香港联合行（Liow & Co.）成立于1938年。随着内地改革开放，华润集团积极应变，实现了以代理为主向自营贸易的转变、以贸易为主向多元化的转变、商品经营向资产经营的转变，积极拓展了商品贸易、零售、房地产、仓储运输、基础设施、能源、通讯、酒店、金融、保险、农产品深加工等新的投资领域。目前华润集团具有600亿总资产和400亿净资产，年营业额超过400亿港币。 2、集团股权结构: 3、集团业务:

以零售带动的日常消费品的生产、分销以及相关服务以住宅开发带动的地产、建筑、装修及建筑材料的生产和分销消费类科技产品的生产、分销和服务石油化工产品的贸易、生产和分销在电力、通讯和保险等行业的策略性投资 4、发展历程：第一阶段：代理贸易为主（ 1938年到 80 年代中期）期间华润垄断了香港与内地间的贸易，在努力满足市场生活所必需品供应的同时，为国家赚取了大量的外汇和利润。 1938 年，华润（集团）有限公司（前身为香港联合行）成立 1948 年 12 月，香港联合行更名为华润公司第二阶段：代理贸易向自主经营贸易转变（大约有 10 年的时间） 1986 年 12 月 31 日，中国华润有限公司在北京成立 1992 年，华润自营贸易额首次超过代理贸易额，标志着华润成功实现了由代理贸易向自主经营贸易转变第三阶段：以贸易为主向专业化经营转变到 1995 年底，华润的投资和其他多元化收益以占毛利总额的 51% ，标志着华润集团以完成了由贸易为主向专业化发展的业务转型第四阶段：由商品经营向资产经营转变 1992 年 9 月，永达利企业有限公司改名华润创业有限公司，公司业务。资产经营使华润的资产值和资金实力成倍增长，利润增长了 13倍，营业额增长了 23 倍第五阶段：向规模化经营、系列化发展、专业化管理的目标转变 1996 年底，华润董事会提出转型目标 2000 年 6 月华润进行业务重组，整合为分销、地产、科技以及策略性投资关键事件： 1984 年 12 月，华润集团召开第二届董事会，首次提出了 “依靠内地，立足香港，面向世界，把华润办成以贸易为主的多元化、国际化的大型企业 ”的经营方针。华润集团开始了业务多元化、国际化的进程。香港华润创业有限公司、五丰行在香港上市 2000年 6月 19日，华润集团发出公告，为提升整体竞争力，拟将集团业务重新整合为四个主要业务方向：分销、地产发展、科技以及策略性投资。公司准备通过其下的上市公司经营以上主要业务。二、集团资本运营模式分析：华润资本运营理念（宁高宁语录）：投资造资产可能省钱，但资金沉淀，财务效率极低。以输出管理去整合较差的资产, 牺牲的是时间。花钱买好资产，资金存量低而不沉淀。或者抵押，马上套回资金再度扩张，赢得时间；或者上市，通过资本市场产生新财富。后者是公司价值体现的最高层次。最高层次”的游戏是把市盈率高的股票当现金来用，收购别人市盈率低的股权，将资产经营好，升成高市盈率的股票，如此循环 ” 华润集团正式参与香港上市 5 年间华润系上市公司税前

集团管控模式研究分析报告

东浩集团管控模式报告一.集团管控模式介绍 1.1背景 1９世纪末、２０世纪初，企业集团这种现代经济组织的重要形式在欧美一些发达的工业化国家中形成。随后这种企业群体形式遍及世界，在经济活动中扮演了重要角色。随着世界经济一体化的进展和科学技术的进步，企业的扩张越来越快,规模也越来越大。一些大集团、大企业借助其巨额的资本实力、先进的技术力量、庞大的组织架构、一流的治理水平以及多元的文化背景,差不多对不同的国家、地区、民族的经济与社会生活产生了重大的阻碍。为了加速从打算经济体制向市场经济体制转轨的改革进程，提高综合国力和国际竞争力，我国在20世纪８0年代就开始组建企业集团，当时要紧是通过政府的干预形成了一批依靠行政关系统一治理的企业集团的雏形。进入20 世纪９0年代后，通过国有资本授权持股等方式,我国组建

了一批以产权、技术和产品等要素操纵为特征的、较为规范的企业集团。然而,由于受传统打算经济的阻碍，我国企业集团在组建过程中仍然存在着一些亟待改进的现象,如只注重规模的扩张而忽视总体效益的提高，过渡多元化导致企业核心业务逐渐削弱，在一些地点还存在相当严峻的政府行政干预和“拉郎配”行为，集团内部治理体制不规范而难以发挥整体组合功能等。东浩集团也是在上海九十年代后期组建大集团的背景下,由上海市政府和外经贸委牵头组建的通过行政关系统一治理的企业集团。成立五年来,在上级领导和部门的关系支持下,在集团上下的共同努力下,集团营业规模迅速扩大，经济实力不断增强。然而与此同时，集团也存在着国有集团公司所普遍存在的过度多元化而核心业务不突出、业务组合政府行为色彩较重等特点。随着对这些问题认识的加深,外经贸委提出了重视“资本运营和资产经营”的指导思想。“资产经营”,也就对现有的集团资产——集团公司及其子公司如何进行“经营”,那个地点包含了集团公司对子公司的管控方式、公司内部的治理方式等一系列问题。

集团化管控模式设计方案(新)

集团化异地管控模式的选择水晓丽目录一、集团公司管控模式比较（一）财务管控型（二）战略管控型（三）运营管控型二、集团现状分析（一）现有业务介绍（二）现有管控模式（三）公司总体战略三、案例分析：华润四、集团管控模式选择（一）影响管控模式选择的因素分析（二）异地管控模式匹配模型五、管控模式执行过程中应注意的问题（一）总部功能定位（二）人力资源管控（三）跨地域业务实行财务一体化管理（四）异地用工中的法律风险控制六、结语

摘要：根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂，选择合适有效的经营管理模式将是集团扩发展过程中最大的挑战。本文主要通过综合比较集团化企业发展过程中常见的三种管控模式，从而分析建议集团今后集团化发展异地管控模式。集团（以下简称“集团”）注册资本1亿元，总资产47.14亿元，下属成员公司9家，人员4038名，涉足酒店、高尔夫、景区、游艇游轮、文化休闲和健康养生六大产业。毫无疑问，集团未来的发展势必朝着集团化方向，集团型企业相对于单体企业来说，有利于发挥协同效应，挖掘各业务板块的战略运营潜力，在不同专业和地域间更好的配置资源，并通过利用集团资源控制及规模化的整体优势，有效抵御经营风险。根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂。选择合适有效的经营管理模式将是集团扩发展过程中最大的挑战。因为集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能

华润集团业绩管理评价

案例十：华润集团业绩管理评价一、公司概况华润集团是中国中央企业，是5间在香港交易所上市的公司之直接母公司其中华润创业有限公司为恒生指数成份股之一。2012年《财富》世界500强排行榜显示：华润集团以434亿美元营业额名列233位，较2011年上升113位，进入世界500强中前250强，在79家进入榜单的中国公司（含香港和台湾地区）中，华润排名亦由2011年的43位，上升至27位。（一）、公司发展历程华润的历史可以追溯到中华人民共和国成立前。中国共产党希望能够在香港设立一家企业，以充实党的经济来源，乃于1938年在香港成立“联和行”，总部位于香港中环毕打街。 1948年，“联和行”更名为“华润公司”。华润之名，取自毛泽东的字“润之”，寓意“中华润之”。同时，还有“中华大地，雨露滋润”之意。中华人民共和国建立后，华润扎根香港，隶属于中华人民共和国对外贸易部的国有企业，成为国家对外贸易的窗口公司。 1975年开始，华润首创“三来一补”，在深圳开展来料加工业务，组织港商参与其中。例如，五丰行从泰国进口绿豆，运至国内加工龙口粉丝，再出口香港市场。1978年，国家计委根据华润的经验，出台了《开展对外加工装配业务试行办法》（即22条）并上报国务院，7月国务院批准颁布。由此“三来一补”在内地轰轰烈烈地开展起来，成为内地早期改革开放的重要形式。 1948年成立至1982年，华润一直都是无限公司，以私人名义在香港注册，再通过内部协议，规定私人代国家持股。华润与五丰行、德信行等多家企业仅为行政上下级关系，之间并无股权联系。1983年9月，改制为华润（集团）有限公司，将下属机构变为以股权为纽带的公司，注册资本由原来的500万港元扩大到2亿港元。并迁入现址。 1992年拥有了第一家上市企业——华润创业，由此推动华润的公司组织形式由国营公司向国有控股、股份多元化的方向转变。

江苏现代：集团化转型时期-城投公司如何选择管控模式

集团化转型时期，城投公司如何选择管控模式城市投融资部葛芳芳【摘要】在国家加大对地方政府各类投融资平台治理整顿的背景下，平台公司出现了战略控股和金融控股两种集团化趋势。原来普遍采用的直线职能制的管理模式对于这些拥有庞大资产规模和复杂经营方式的集团型企业已不再适用，而必须代之以新型的集团管控体系。本文结合城投行业的特点，对财务管控、战略管控和操作管控三种典型模式在地方政府投融资平台的适用性以及模式选择中的影响因素进行了分析，并就实施过程中的要点和途径提出了合理化建议。【正文】一、治理整顿的大背景下，投融资平台出现了何种趋势性变化？在治理整顿的大背景下，目前最受热议的政府融资平台在新形势下出现了两个趋势性的变化，变化之一是“战略控股”方式逐渐成为政府融资平台转化的主流方向，变化之二是部分有条件的地方政府开始构建“金融控股”平台。 1、战略控股趋势。通过全面的股权投资和资产经营管理，对内部资源进行整合和分工协作，共同实现地方政府投资拉动的战略意图。融资平台在目标定位、功能发挥、发展方向上呈现领域综合化、分工协作化、市场化经营的趋势。 2、金融控股趋势。地方政府整合地方性金融资源的融资潜力，通过地方性金融资源集聚方式构建“金融控股”平台，并形成与“战略控股”相互呼应的格局。无论是战略控股还是金融控股，都是投融资平台集团化的显著形式，都是为了摆脱单一业务或职能所带来的困扰。二、投融资平台的关键管控维度有哪些对于投融资平台来说，实现集团化只是实现可持续发展的一个方向、一条路径。更重要的是在集团化以后，如何提升内部管理水平，尤其是集团化管理水平，以实现对主业以及其他多元化投资单元的管理和控制。与其他行业相比较，投融资平台有着自己的独特性。绝大多数的平台普遍存在公益性和盈利性配比合理的业务结构、主导产业与辅助产业协调发展的格局尚未形成的问题。即使一些走在前列的平台也由于缺乏必要的集团管控和整合，不能实现集约化经营，规模经济效益难体现。基于业务与组织特性，围绕融资与可持续发展，现阶段投融资平台至少需要关注以下几个关键管控维度：战略管控、投资管控、资本运营管控、人力资源管控、审计管控等。

房地产企业华润置地“十三五”战略规划及2017年商业计划书

目录第一部分2015年业绩回顾 (1) 一、2015年经营业绩 (1) 二、资本市场表现 (16) 三、2015年完成的重点工作 (20) 第二部分“十二五”战略规划 (49) 第一章行业前景分析 (49) 一、未来五年行业展望 (49) 二、2016年住宅及土地市场预测 (51) 第二章发展目标 (53) 一、使命 (53) 二、愿景 (53) 三、战略目标 (53) 四、主要任务 (54) 五、战略举措 (54) 第三章商业模式——如何竞争 (56) 一、住宅高效开发 (56) 二、投资物业 (61) 三、增值服务 (72)

第四章“十三五”新增土地资源计划 (74) 一、资源现状 (74) 二、新增土地资源 (74) 三、融资来源 (76) 第五章组织能力 (80) 一、资源获取能力 (80) 二、资金获取能力 (80) 三、高效的产品定义能力 (82) 四、商业地产高效开发能力 (82) 五、高品质 (84) 六、人力资源 (84) 七、风险管理能力 (85) 第三部分2016-2020年财务预算 (87) 一、2016-2020年预算情况 (87) 二、2016年各利润中心预算 (89) 三、2016年住宅项目全资金动态累计税后利润率 (91) 四、2016年签约额预算 (94) 第四部分2016年商业实施计划 (98) 一、住宅开发实施计划 (99) 二、投资物业实施计划 (106) 三、工程管理 (112)

四、品牌管理 (130) 五、物业管理 (130) 第五部分附件 (132) 附件1：2016-2020年华润置地全口径损益表 (132) 附件2：2016-2020年华润置地全口径资产负债表 (132) 附件3：2016-2020年华润置地全口径现金流量表 (132) 附件4：2016年华润置地资金预算 (132)

华润集团发展历程中的五次转型4页word文档

华润集团发展历程中的五次转型第一阶段：代理贸易为主的时期（50 年代中期～ 80 年代中期）这一时期华润是中国各进出口公司在港澳和东南亚地区的总代理，主要工作是协助内地制订对港出口计划，衔接货源，建立销售网络，搞好客户、商品和价格管理。保证香港市场供应、扩大对港出口、为国家创汇。重要事件包括：1955 年协助筹备广州出口商品交易会；1962 开行三趟快车，由五丰行负责运作，保证香港的鲜活冷冻食品的供应；1972 年第一次石油危机波及香港，华润从国内运送首批石油供港，大大地缓解香港石油危机；1973 缓解香港缺粮危机。第二阶段: 代理贸易向自营贸易转型，并迈向实业化和多元化经营（80 年代中～ 90 年代初）为应对80 年代初中国对外贸体制改革所产生的变化，华润确立了由单纯的代理转变为自营与代理结合，以自营为主的生意模式。80 年代以前，华润的自营进出口贸易业务规模很小，营业额仅占整个贸易总额约8%。自从确立了主力发展自营业务策略，华润主动加强与生意伙伴的联系，开展联营、合作经营、投资入股、提供融资等方式合作，取得比较稳定的出口货源和进口货单。同时，华润积极发展内地商品直接转口业务，

并逐步开拓了欧洲、北美、东南亚、中东等市场，经营的商品不断扩大。至1992 年自营进出口贸易额达到28.48 亿美元，占公司贸易总额的 50.41%，首次超过代理业务贸易额，标志着华润成功完成代理业务向自营业务的转型。第三阶段：借助资本市场壮大企业（90 年代初期始）以1993 年华润创业借壳“永达利”成功上市为标志，这一时期正值香港楼股市回升，中国概念热潮，华润借助这一有利时机，多间公司先后成功上市，为华润其后与国际资本市场的畅顺沟通打下了良好的基础。其实，早在80 年代中期，华润已开始尝试以参股的形式进行投资，但并未没有发挥资本对产业的力量。随着多元化发展的推进，华润意识到应充分利用香港这个国际金融中心，通过扶植上市公司集中市场资金，增强集团实力，借助国际资本力量扩大经营规模，加强市场监督，使华润的资产和经营真正进入良性循环轨道。从90 年代初至今，华润一直十分重视利用好国际资本市场，成为华润的核心竞争力之一。第四阶段：以规模化经营、系列化发展、专业化管理为目标的转型（90 年代中期始）这一时期最大的特点是通过规模化经营、系列化发展、专业化管理的理念，初步形成多元化控股公司的经营格局。针对80 年代中开

集团化管控模式选择

集团化管控模式选择在参与市场全球化竞争过程中，为追求规模效应和创造"百年品牌"，我国的集团化公司或隐性或显性地以"做强、做大、做久"为企业的发展思路。在这样的发展思路下，随着企业规模的壮大，产业的增多，必然产生集团总部对下属企业的管理问题，说简单点，就是集团对所属人、财、物、战略、经营等如何进行管理的问题，即管理深度和范围问题--集权和放权的问题，而其中对人的管理尤为重要。因为对其他方面的管理都是通过对人的管理和控制来实现的。因此对集团化公司各层级人力资源管理的定位，如何发挥集团整体人力资源的最大效用、将灵活性和统一性有机结合，是近几年集团化公司在人力资源管理中越来越感到棘手的问题。 "先有儿子后有老子"--是我国大部分集团化公司的"诞生模式"。这些集团公司的发展源头往往是以一块产业起家，在实现了原始的资本积累后，面对极具诱惑的广大市场，或纵向一体化，或横向一体化，快速形成集团公司。而面对规模庞大的公司群，不同的多元化产业，特别是下属企业有着不同的发展阶段，不同的市场竞争状况和产业生命周期，不同的企业管理团队素质和管理水平，集团化的人力资源管理就产生了诸多问题。根据我们的实践，这些问题可以主要归纳为两种现状: 一种情况是"统一性有余而差异化不足"，由集团总部制定"一刀切"的人力资源政策和制度，缺乏针对下属企业的差异性，产生的问题是"一抓就死"，下属公司缺乏动力和灵活性，面对快速发展的业务和市场，人力资源政策和制度有滞后性，下属公司抱怨颇多，而集团总部是费力不讨好，面对这种状况"束手无策"。另一种情况是"差异性有余而规范性、系统性不足"，过分强调下属企业的差异性，于是下属企业人力资源政策体系"百花齐放"，集团公司很难进行有效的人力资源盘点，实现集团化资源的有效调配和规模效应。本文结合我们我们十多年集团化公司的实践，以典型的"集团公司-次集团公司-三级公司"的三级人力资源管理体系

华润集团调研报告(同名8920)

华润集团调研报告一、基本情况 1、华润集团（1）发展历程华润（集团）有限公司（以下简称“华润集团”）是国务院国资委监管的53家国有重点骨干企业之一，在香港注册和运营，其前身是香港联合行，成立于1938 年，1948年更名为“华润公司”，迄今已有72年的历史。抗日战争时期华润主要是负责境外抗日募捐以及采购各种抗日物资和军需药品；计划经济时期，主要从事贸易代理和自营贸易工作，并逐步向实业化、多元化转型；在市场经济时期，华润集团借助资本市场，通过多个产业板块分别上市运作，筹集了大规模发展资金，为华润集团实现跨越式发展打下良好基础，所培养的多个产业如华润电力、华润地产、华润啤酒、华润水泥等已成为行业的佼佼者。华润集团自2005年起连续被国资委评为A级企业。2009年集团利润总额在中央企业排名第10位，经营规模可进入全球500强（主要原因是没有申报）。（2）产业发展华润集团目前拥有电力、地产、消费品、水泥、金融、医药和燃气等7大战略业务单元（SBU）、6家香港上市公司

（华润电力、华润置地、华润创业、华润水泥、华润燃气、华润微电子）、15家一级利润中心、1819家企业、用工总数45万。其中，华润电力是内地效益最好的独立发电商；华润集团的零售和啤酒经营规模全国第一；华润置地是最具实力的综合性地产发展商；华润水泥是广东、广西、福建、海南和港澳地区规模最大、效益最好、管理最强的水泥和商品混凝土供应商，2009年实现重新上市（2006年曾因其效益不好，华润集团对其实施私有化而退市）。金融板块，华润集团经过多年并购，目前已拥有珠海市商业银行、华润信托、国信证券、汉威资金、鹏华基金、华泰保险、华润租赁等金融业务，2009年成立华润金融控股公司专注于华润金融板块发展。华润集团7大战略业务单元2009年的总资产为3724亿元，为华润集团的86.03%，而经营利润达到192.7亿元，占到华润集团整体的102%（见表1）。表1：华润集团2009年各行业资产分布情况一览表

华润置地“百匠新人”实习生计划

华润置地“百匠新人”实习生计划华润置地xx年"百匠新人"校园招聘实习生计划于xx年06月 16日正式启动，历时一个月。我们将通过简历收集、笔试、面试(3-4轮)、测评、发放实习通知等步骤，面向全国选拔230多名有志于未来在华润置地发展的大学及研究生参加暑期工作实习。华润(集团)有限公司是一家在香港和运营的多元化控股企业集团，其前身是1938年于香港成立的"联和行"。经过70多年的发展，华润集团已经成为下设消费品(含零售、啤酒、食品、饮料)、电力、地产、医药、水泥、燃气、金融等7大战略业务单元、19家一级利润中心，拥有实体企业2,300多家，员工人数逾40万的多元化企业。华润在香港拥有5家上市公司，在内地间接控股6家上市公司。旗下"蓝筹三杰"：华润创业、华润电力、华润置地位列香港恒生指数成份股。华润燃气、华润水泥位列香港恒生综合指数成份股和香港恒生中资企业指数成份股。华润置地有限公司是华润集团旗下的地产业务旗舰，是中国内地最具实力的综合型地产开发商之一，从xx年3月8日起，香港恒生指数有限公司把华润置地纳入恒生指数成份股，成为香港蓝筹之一。截至xx年5月底，公司总资产超过2500亿港元，净资产超过1,000 亿港元，土地储备面积超过3,800万平米，华润置地已进入中国内地52个城市，正在发展项目超过110个。华润置地以"品质给城市更多

改变"为品牌理念，致力于达到行业内客户满意度的领先水准，致力于在产品和服务上超越客户预期，为客户带来生活方式的改变。华润置地坚持"住宅开发+投资物业+增值服务"的生意模式，住宅开发方面，已形成八大产品线：万象高端系列、城市高端系列、郊区高端系列、城市品质系列、城郊品质系列、城市改善系列、郊区改善系列、旅游度假系列。投资物业发展了都市综合体万象城、区域商业中心五彩城两种模式，其中万象城都市综合体项目已进入中国内地17个城市，并已在深圳、杭州、沈阳、南宁、成都、郑州相继开业，在引领城市生活方式改变的同时，带动城市经济的发展、改善城市面貌。五彩城项目也已布局中国内地21个城市，并已在北京、合肥开业。华润置地深度挖掘品质需求，从客户起居行为出发，提供从户型布局，人性化收纳设计、活动家具、变形家具、地下车库、大堂公共空间的增值服务，并在管家服务、园区服务、地下空间利用、可售商业增值服务、园林增值服务进行试点研发。华润置地坚持全国发展战略，持续提升地产价值链生产力，成为中国地产行业中最具竞争力和领导地位的公司。总部：助理建筑师

华润集团战略管理的分析及建议

帮助“大象跳舞”的集团战略管理体系 ——华润集团战略管理的分析及建议对华润北药的集团战略管理体系的几点建议：一.为加强并购后的各子公司或者核心利润中心的协同效应，实现子公司或者控股公司之间信息和资源共享，建议采用集团整体战略管理模式，或者采用集团整体战略规划加子公司战略控制模式。二.提升关键分部公司独立战略管理能力。三.通过连锁董事会的方式实现各子公司或者核心利润中心的经营协同效应。四.建立战略规划班子（Strategic planning staff）：有条件的子公司实现战略管理；条件不成熟的子公司由集团战略管理机构帮助导入、实施战略规划。全文摘要一.集团战略管理体系是决定集团中长期绩效的一系列管理决策和行为，它包括环境扫描（外部和内部）、战略制定（战略或者长期规划）、战略实施以及评估和控制。

◆前言集团战略管理体系是决定集团中长期绩效的一系列管理决策和行为，它包括环境扫描（外部和内部）、战略制定（战略或者长期规划）、战略实施以及评估和控制。现在很多大医药集团都很重视战略管理，一项公开的研究表明：进行战略管理的医药集团绩效要强于不进行战略管理的医药集团，实现集团组织的战略、结构、流程等与周围环境相匹配对集团公司绩效起到重要和积极的作用。 ◆中国医药产业现状、发展趋势和国内医药集团现状、发展趋势研究一.当前制药工业板块分散度高，行业集中度低，但当前无论是十二五规划等政策刺激还是行业发展内在规律的要求，都在促使行业集中度逐渐提高，逐步形成相对集中式格局。

二. 当前的商业分销板块与制药工业板块一样，行业分散度高，但随着商务部接管医药商业，大分销集团势在必行，将向全国龙头或者区域龙头集中。三.另外，国内的医药集团由于中国特殊的经济体制，与欧美截然不同的监管环境，制药业

集团化管控模式设计方案

集团化异地管控模式的选择目录一、集团公司管控模式比较（一）财务管控型（二）战略管控型（三）运营管控型二、集团现状分析（一）现有业务介绍（二）现有管控模式（三）公司总体战略三、案例分析：华润四、集团管控模式选择（一）影响管控模式选择的因素分析（二）异地管控模式匹配模型五、管控模式执行过程中应注意的问题（一）总部功能定位（二）人力资源管控（三）跨地域业务实行财务一体化管理（四）异地用工中的法律风险控制六、结语

摘要：根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂，选择合适有效的经营管理模式将是集团扩张发展过程中最大的挑战。本文主要通过综合比较集团化企业发展过程中常见的三种管控模式，从而分析建议集团今后集团化发展异地管控模式。集团（以下简称“集团”）注册资本1亿元，总资产47.14亿元，下属成员公司9家，人员4038名，涉足酒店、高尔夫、景区、游艇游轮、文化休闲和健康养生六大产业。毫无疑问，集团未来的发展势必朝着集团化方向，集团型企业相对于单体企业来说，有利于发挥协同效应，挖掘各业务板块的战略运营潜力，在不同专业和地域间更好的配置资源，并通过利用集团资源控制及规模化的整体优势，有效抵御经营风险。根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂。选择合适有效的经营管理模式将是集团扩张发展过程中最大的挑战。因为集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。

华润集团有限公司投资管理办法

华润集团有限公司投资管理办法二○○二年元月华润（集团）有限公司投资治理方法

为了实现“通过坚决不移的改革和进展，把华润建成在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，并实现股东价值和职员价值最大化”的历史使命，科学制定进展战略，合理分配资源，健全和完善集团投资治理体制，客观评判项目，促进投资决策的程序化、科学化，实现连续健康进展，特制定此治理方法。第一条本方法适用于集团、一级利润中心及其控股公司进行的投资活动。第二条本方法所述投资活动的形式包括新建投资项目和收购、兼并等资本项下的经济活动；己有业务因扩大规模而需再注资也包括在内。第三条投资活动的差不多目的在于顺应经济进展需要，适时调整集团业务分布，不断提高资产质素与盈利能力，保持连续健康进展，实现集团在不同时期的进展战略目标。第四条集团的投资活动要与集团的进展战略相吻合。行业战略：集团业务的有限度相关多元化与利润中心的高度专业化；区分香港主业与内地主业；努力成为行业领导者；在进展中调整，以新业务带动进展；形成多元化的相关优势和协同作用。

地域战略：立足香港，面向内地，在保持香港业务稳固的基础上利用资金优势、体制优势与桥梁优势拓展内地业务，投资内地，在以后五年内再造华润。财务战略：执行稳健的财务政策；资金集中统一治理，形成资金优势；利用有限责任分散风险，建立稳固防火墙；严格财务治理，加强审计功能。人才战略：广纳人才，内部培养擢升为主；建立目标文化；深入持久地改革机制；加强培训、沟通，加强团队建设，实现企业价值最大化与职员价值最大化的统一，形成“大华润”。组织战略：统一调动资源，形成主业，形成统一的治理方式；由集团负责治理战略进展、负责要紧治理人员的任免与擢升、负责财务政策的制定与资金调配、负责预算审批与评判考核、负责内部资源的调配、负责对外形象宣传；集团要更精干，利润中心要更具竞争力。第五条一级利润中心及其控股公司的投资活动要结合自身业务特点,有利于在自身所处的行业内提高市场份额，增强竞争能力，提高盈利能力。严禁投资与自身业务或进展方向无关的项目。第六条集团严格依据业务分类对各一级利润中心分配资源来支持其投资活动。即： 1.集中资源重点进展明星类业务，在符合投资条件情形

关于集团化人力资源管控模式的几点思考(1)

关于集团化人力资源管控模式的几点思考随着产业链的不断延伸和分工协作的细分，在投资多元化的资本纽带基础上，产业化的集群效应和规模效应成为企业组织资源的有效形式之一。产业的增多、规模的壮大、专业化的管理也推动了企业集团化管控模式的发展。一、集团化人力资源管控面临的问题面对具有一定规模的公司群，不同的多元化产业，特别是下属企业有着不同的发展阶段，不同的市场竞争状况和产业生命周期，不同的企业管理团队素质和管理水平，集团化的人力资源管理就产生了诸多问题：一是“统一性有余而差异化不足”，集团总部制定统一的人力资源政策和制度，缺乏针对下属企业的差异性，下属公司缺乏动力和灵活性，面对快速发展的业务和市场，人力资源政策和制度有滞后性，下属公司抱怨颇多，而集团总部是费力不讨好，面对这种状况“束手无策”；二是“差异性有余而规范性、系统性不足”，过分强调下属企业的差异性，于是下属企业人力资源政策体系“百花齐放”，整个集团内部“政出多门”，人力资源管控处于“失控状态”，无法统一，集团公司很难进行有效的人力资源调配，难以实现集团化资源的有效组合和规模效应。二、现行集团化人力资源职能战略管理思路在目前集团化管理模式之中，按照集、分权程度的大小，集团公司的管控模式分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三种基本模式，而相应人力资源管控也分为顾问型、监管型和直管型三种类型。（一）财务管控模式和顾问型人力资源管理。财务管控模式主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，在人力资源管理上与之相匹配的是顾问型HRM模式，主要对外派高管、财务总监具有任免考核权，不涉及具体的人力资源管理事务。通常适用于集团参股不控股的法人股权治理结构。（二）战略管控模式和监管型人力资源管理。战略管控模式并不要求总部设

华润集团简介

华润集团简介 “华润”蕴含“中华大地，雨露滋润”之意。华润的历史最早可以追溯到1938年“联和行”在香港成立，1948年“联和行”更名为“华润公司”。1983年，改组为华润（集团）有限公司，总部位于香港湾仔港湾道26号华润大厦。今天，华润集团已发展成为中国内地和香港最具实力的多元化控股企业之一，总资产达1,700亿港元，营业额达940亿港元。华润集团从事的行业都与大众生活息息相关，主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三块领域。在未来，华润集团将继续以香港为基地，积极发展在中国内地的各项主营行业，争取建立行业领导者的地位。借助主营行业的成功，带动华润集团整体协同发展，为企业营造更大的发展空间。华润集团成长历程贸易立业时期（1948-1983） 1938年初，一位名叫杨廉安的先生在香港创办了一间贸易商号，取名联和行(Liow &Co.)。到了1948年8月底，联和行进行了改组和扩大。同年12月18日，联和行改名华润公司，正式在香港注册成立，公司地址设在中环毕打街毕打行六楼，钱之光先生任第一任董事长。华润成立之始是一家贸易公司，1949年新中国成立后，国内可供出口的物资增多，也需要进口更多的产品来恢复国民经济。在这一重要的历史时期，华润充当了贸易先锋的角色。1950年，华润的进出口贸易额已达到5千万美元（按当时价格计算）。当年，华润做成了公司成立以来最大一宗出口业务，协助东北贸易部向怡和洋行出售100万吨大豆；最大一宗进口业务，是在泰国采购了5万吨大米，运往海口，缓解了海南缺粮的燃眉之急。1952年，华润公司被指定为中国各进出口公司在香港的总代理，划归中央贸易部管理。1954年德信行、五丰行和深圳南洋贸易公司并入华润，公司得到进一步改组和扩大。这时，华润公司进口部设五金矿产组、机械仪器组和化工组；出口部设土产、矿产、食品、杂品、丝绸、茶叶、粮油、畜产等8 个组。今天华润之所以成为多元化企业，拥有众多从事不同行业的子公司最早可以追溯到这些贸易组的成立。作为总代理，华润把保证香港市场供应，协助内地制订对

学习“华润集团调研报告”心得-

学习“华润集团调研报告”心得: 学习“华润集团调研报告”心得华润集团的成功在于推行以业绩为导向的市场化运作，在于管理的简单、有效，在于先进的企业文化。一、业绩导向明显。华润电力推行“业绩导向，结果第一”的业绩评价机制，对运营项目考核采用基于经济增加值（EVA）、平衡计分卡和标杆管理的绩效考核体系，考核结果是绩效奖金和**升的主要依据。在以经济增加值（EVA）为核心的绩效评价机制中，考核的重点指标是净资产收益率（ROE），有助于企业注重追求价值增长，有效利用资本；避免盲目投资，着力做强主业，最终提升企业价值创造能力和核心竞争力。平衡计分卡，华润电力将公司战略按财务（ROE、营业额等）、客户（新增装机、发电量等）、流程（供电煤耗等）、学习成长（关键岗位员工流失率、内审整改率等）四个维度逐步细化，形成12项策略主题和50项策略目标，并将关键绩效指标（KPI）纳入评价体系，对新的价值创造推行全方位审视，引导和鼓励经理人持续创造价值。华润电力将各项关键绩效指标（KPI）行业内最佳水平树为标杆，并在“对标杆，找差距，定措施，弥补差距，再创新标杆”的循环过程中，实现业绩的持续改善和进步。二、管理的简单、有效华润电力职能部门设置以精简、实用为原则，职能部门设置简

单，人员精干。经理人负责制是华润具有强有力执行力的保障，总经理对本单位用人有较为充分的自主权。华润电力总部只控制工资总额，对于用工数量不进行控制。只是针对不同类型电厂的部门设置、人员提出指导性意见，供基层单位一把手参考。各单位总经理拥有所在单位副总经理提名权，拥有本单位职能部门设置以及中层干部的任命权，以及本单位进人和退人权，；在薪酬和年度奖金分配上，总经理拥有本单位绝对的薪酬和年度奖金分配权，华润电力总部则很少干涉电厂的日常经营，电厂只要按照商业计划书完成考核目标即可，从而确保华润战略落地和执行力到位。三、先进的企业文化企业的成功靠的是企业基本的价值观、理念、体制和文化。华润集团倡导的一系列先进理念的核心价值观，构成了优秀的华润文化体系，成为华润打造卓越企业的巨大精神动力这些理念、价值观在华润正逐渐深入人心，这种精神层面的力量，是任何其他因素都不可替代的。华润的标语“与您携手，改变生活”，贴近人心，易于理解；提倡“简单、坦诚、阳光”的企业组织文化；奉承“诚信、团队、务实、积极、专业、创新”企业精神。这些企业文化的塑造和建立，为华润集团打造和持续提升公司核心竞争力提供了重要支撑。华润电力在华润集团文化引领下，坚持“业绩导向、结果第一”，“诚信立身、言行一致”，“客户满意、互利双赢”，“激情投入、追求最好”，“以人为本，团队致胜”的企业文化，将“持续创造价值”作为核心价值观，愿景目标定位于“中国最好、世界一流的独立发电商”。通过对“华润集团调研报告”的学习，对比部门工作，我最大的感受是工作做的还够细，特别是对指标管理方面。从2008年起，我厂对标管理工作逐步展开，虽然在节水发电，综合厂用电控制工作中取得了明显的效果。但对标管理工作在我厂的基础仍然很薄弱，实施

华润集团公司战略管理部

2009年2月 17日星期二目录【华润】华润电力广西建华南最大燃煤电厂【零售】扩内需效应内地一月零售增二成四沃尔玛明确2009全年主题：降价马莎集团中国首家“绿色工厂”落户合肥【电力】全国1月发电量下降12% “电煤第二单”落地中国启动6风电基地建设华能上安电厂6台机组脱硫设施投运鲁北企业集团与大唐集团公司实现战略合作【啤酒】啤酒行业借力世博抢滩上海 2008年广东啤酒市场透视【地产】全国房价或酝酿新一轮下跌房地产行业产品化时代加速来临七成房企料楼市年内回暖绿地集团天津拿地1000亩九仓放缓进军内地房产【食品】中粮集团拟在津投资健康生猪产业化项目【医药】医药企业：人力饥渴症候群西南药业医改并购双重机会季度消告标题司战略管理部

【纺织】中国产业用纺织品发展潜力巨大国内企业看好绿色纺织品市场【燃气化工】中油香港4.3亿购燃气业务【水泥】内地启动基建工程水泥价格受惠大摩调高山水水泥盈利预测【微电子】应用材料：晶圆设备年衰退50% 【金融与资本市场】信托业：面临挑战与机遇的十字路口 AH股差价再扩大瑞信指国企吸引【国资委与中央企业】国资委：要因企制宜抓好效能监察自选立项工作【管理】洞察竞争对手的想法(一) 【其他】 17家机构预测我国一季度GDP降至6.6% 内地1月外商投资暴跌33%

【华润】并购价格暴跌9成华润雪花趁势并购（经济观察报）2009/02/16 当啤酒行业内吨产能并购价格成本已经暴跌9成，众多厂商还没有从金融危机的阴影中走出来的时候，华润雪花啤酒（中国）有限公司（以下简称“华润雪花”）却已经开始了扩张行动。在2008年底和2009年初短短3个月的时间里，华润雪花闪电般的并购和新建啤酒工厂近10家，被业内称为“疯狂并购”。 “华润雪花一直在坚持自己的并购路线。从未放过争夺老大的任何机会。”啤酒行业营销顾问方刚11日对本报称。频繁出手华润雪花从去年底到今年初，开始了一轮行业内少有的密集扩张大行动。2009年2月，华润雪花啤酒并购安徽安庆天柱啤酒有限责任公司，双方合资成立“安徽华润雪花啤酒安庆有限公司”。合资新公司注册资金计划为6000万元，华润与天柱的持股比例暂定为8：2。华润计划再投资3000万元改进设备。“天柱”是安徽省内啤酒品牌，年生产能力12万千升，年产量5万吨左右。合资新公司目前还没有正式挂牌。 2009年1月，华润雪花收购辽宁松林啤酒，成立华润雪花啤酒（朝阳）有限公司。松林啤酒公司是辽西地区最大的啤酒生产基地。投资总额4亿元人民币，注册资本1.5亿元人民币，华润雪花啤酒（中国）投资有限公司，认缴出资额1.275亿元人民币，购买朝阳松林啤酒（集团）有限公司，最终将建成年产25万千升的生产能力。据统计，雪花在并购松林啤酒后，其在辽宁省的产量将从58.66%增加到62.7%。 2008年12月则共有3次扩张行动，一是华润雪花2.44亿元收购拥有12万千升产能的浙江洛克啤酒，二是2.8亿元收购40万千升产能的山东琥珀啤酒，三是投资6.5亿元在上海新建40万千升产能的啤酒工厂。另外，华润雪花投资5亿元的江苏盐城40万千升新建工厂即将动工；收购海拉尔啤酒10万千升产能的洽谈正在进行中。此外，位于成都的60万千升新都啤酒基地已投入试生产、黑龙江依兰20万千升啤酒基地已投入试生产、宁波的40万千升啤酒生产基地也将在今年投产。 “华润雪花这一轮并购对象都是地方啤酒品牌。”方刚说。即将加盟华润雪花旗下的海拉尔啤酒集团行政负责人也对本报表示，“向大企业靠拢，走入