联想集团有限公司财务分析报告

联想集团有限公司财务分析报告

10020410 2010级会计4班王纯洁

【摘要】本文主要分析联想公司对联想公司进行PEST分析和SWOT分析，以及财务状况分析，并对前景进行预测。

【关键词】联想 PEST分析 SWOT分析财务分析

一．公司简介

联想控股有限公司是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展的大型企业，是国家120家试点大型企业集团和国家技术创新试点企业集团之一。联想集团有限公司包括两大子公司：联想电脑公司、联想神州数码有限公司。

联想成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。1994年，联想创建微机事业部，并在香港联合交易所挂牌上市，联想集团有限公司（编号992）的市值达到900亿元港币左右，位居香港股市十大上市公司之列。1997年，联想取得中国PC业销量第一的业绩。1999年，是联想奋进的一年，联想销量一跃成为亚太第一。在公司发展过程中，联想勇于创新，实现了许多重大技术突破，凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国IT 业的顶峰。2003年4月，联想集团换标Lenovo，预示着国际化进军的构想。2004年3月联想集团与国际奥委克签署全球合作伙伴协议，所谓TOP赞助计划，预示着国际化进军又迈进了一步。2004年3月28日联想集团总裁兼CEO杨元庆接受采访谈到，2003年业绩比2001年和2002年下降了，2004年3月裁员5%，要进行战略调整和组织结构调整，以提高效率。联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，由民族IT产业的领军企业一跃成为全球第三大PC生产商，这标志着新联想的诞生。新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。新联想的销售网络遍及全世界，在全球有19000多名员工，研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗莱纳州的罗利。

2005年8月10日，联想集团公布2005年第一季度业绩，期内实现纯利3.57亿港元，是联想收购IBM全球PC业务后，首次计入该业务的季度财务报告。2006

年1月，联想深腾6800超级计算机获得2005年度国家科学技术进步二等奖，再次体现了联想在高性能计算领域的明显技术优势。2006年联想第一次在海外大规模发布Lenovo品牌的PC产品，标志着联想在全球范围内打造Lenovo国际品牌的行动迈入新的阶段。2006年3月联想以全票通过正式加入国际可信计算标准组TCG（Trusted Computing Group），成为TCG组织核心成员（TCG Promoter）。TCG可信计算技术代表未来IT技术发展趋势，成为核心成员就能对未来IT产业产生影响力。 2006年8月联想推出了两款面向中国大客户市场的商用台式电脑新品——新开天、新启天，联想新开天正式成为首款支持2008年北京奥运会的台式电脑。在本次发布会上，联想集团和北京奥组委举行了隆重的“首款奥运机型”赠机仪式，将首台新开天电脑赠送给北京奥组委。2007年4月北京奥组委和国际奥委会联合宣布联想集团成为北京2008奥运会火炬接力全球合作伙伴。同时，由联想设计的北京奥运会火炬“祥云”方案，历经北京奥组委三轮遴选在全球388个竞标方案中脱颖而出，联想成为奥林匹克运动历史上第一家源自中国的奥运会火炬接力合作伙伴。2007年8月联想发布“新农村战略”，在未来三年把信息科技产品带进中国10万个行政村，影响和带动30万个行政村，让300万以上的农户能够用得起、用得好信息产品。2008年英国《金融时报》在北京发布了“第二届‘IT中国十大世界级品牌’调查结果”，联想荣登榜首，国际化成果再次获得外界高度评价。2009年2月联想集团董事会宣布调整公司管理层以加强公司实现长期全球战略的能力，柳传志重新担任公司董事局主席，杨元庆重新担任首席执行官。2009年11月联想向由弘毅投资为首的一些投资者收购联想移动通信技术有限公司（简称“联想移动”）的所有权益，此次收购标志着联想将全面进军高速增长的中国移动互联网市场。2010年4月联想在北京举行了移动互联战略暨新品发布会，宣布在中国正式启动移动互联战略，并推出乐Phone、Skylight、ideapad U160等移动互联终端。2010年11月联想集团以“移动互联”、“一体台式机”和“云计算”三大主题产品和技术，亮相第十二届高交会。

联想集团的建立与成长，经历了以下几个战略发展阶段：

1、起步阶段(1984年-1988年)。这个阶段的主要战略是：以技术服务作为积累。资金的主要手段、以拳头产品为龙头推动技工贸的发展，并形成了联想早期的“大

船结构”的管理模式。

2、国际化战略阶段(1988年-1994年)。这个阶段的主要战略是：“瞎子背瘸子”的产业发展策略，“田忌赛马”的研究开发策略和“茅台与二锅头”的产品经营策。

3、一体化战略阶段(1994年-1999年)。这个阶段的主要战略是：随着企业规模的扩大，将组织结构变革为更适应市场需要的事业部制；将一直坚持的直销模式改变为分销模式；在保证产品质量的前提下，采用价格杠杆，树立产品在行业内的强势地位。

4、多元化战略阶段(1999年-2003年)。这个阶段的主要战略是：在公司层面建立竞争力保障体系，并使该体系能被各业务群所继承和发扬；以公司战略和业务群的需求为导向，加大研发投入，建立前瞻性的产品规划能力、研发能力及研发管理体系；贯彻人才意识，建立科学系统的人力资源体系。

5、战略并购阶段(2004年至今)。2004年底联想集团实施跨国并购美国IBM PC业务战略，这次跨国并购战略的绩效与风险，可对我国广大企业实施“走出去”战略的持续健康发展提供一些新鲜经验与启示。

二、公司内外部环境分析

（一）宏观环境分析——PEST分析

宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。主要包括政治、经济、社会、法律、科技、文化六个方面。1、政治环境因素。联想的政治背景雄厚并且现在社会政治局面非常稳定。联想有国家政策支持，在国家提出“将信息产业做大做强”的政策的号召下，我国的政治环境对联想集团的国际化路线更是百利而无一害。2、经济环境因素。进入2010年，中国宏观经济环境和电脑行业本身均出现了一定变化，同时地震、水灾等一系列不可预知的突发事件，令发展平稳的电脑连锁行业出现了一丝波折。但电脑市场整体增长趋势的基本面并没有发生变化。3、社会环境。我国现阶段人民生活水平不如发达国家，对于高科技产品的消费能力还有待提高；我国的人口基数庞大，未来市场消费潜力巨大。4、技术环境因素。我国在电子技术领域属于本土的自主研发能力还比较弱。但随着本土各大型企业的国际化进程，收购、兼并国际知名高科技企业或业务部门，直接吸收国际领先技术，使得我国现有技术环境得到长足进步。

5、文化环境。城市化进程稳中趋快，人们对计算机网络知识的接受程度越来越高，进而带动电脑消费需求的上升，个人电脑的使用在城镇市场开始进入普及阶段。

6、法律环境。中国政府在鼓励IT行业发展方面相继制定了有关的政策法规。2003年的《政府采购法》及2004年的《电子签名法》，必将带动政府信息化建设的快速推进。2005年，信息技术产品所涉及的251个税目将全部实现零关税，这给国内计算机产业既带来机遇同时也带来了严峻的挑战。

（二）微观环境分析——SWOT分析

1.优势因素。

①市场份额。据IDC数据，联想在亚太PC市场(不包括日本)的优势突出。2013年第一季度数据显示，在亚洲市场上，联想笔记本电脑领跑，以30.6%的市场份额排在第一位。联想在全球的市场份额首达两位数。另外，联想在本土中国市场的优势更加突出，不论是笔记本市场还是台式机市场，联想均是PC市场份额排名第一的厂商。

②品牌优势。在PC市场，联想品牌的领导力在中国市场已经超过众多竞争对手，处于行业领导者的地位。自从收购IBM PC以来，联想形成的双品牌战略优势日益显现，Lenovo和ThinkPad分别在消费和商务市场占据了领导地位，可以说Lenovo和ThinkPad使联想笔记本在中国市场拥有强大的组合品牌，形成对消费市场与商务市场的全面覆盖。

③区域市场优势。在中国4、5级市场，联想的品牌知名度远远超过戴尔和

惠普，这与消费者的认知水平、消费理念有关，他们更依赖于本土化的品牌，尤其是近年来联想通过一系列的奥运营销大大提高了品牌影响力。

④本土品牌的经验、联想在中国本土有十年的经验，对本土消费者需求能准确把握，这是其他品牌所不具有的优势力量。另外，由于国内品牌企业在渠道架构、成本控制力等方面具有优势，能够根据市场发展迅速调整方向和策略，第一时间将自己产品的消费价值传递给消费者，从而赢得时间差优势。

2.劣势因素。

①全球PC市场所占份额较少。市场份额是产品竞争力的综合体现。从全球PC市场份额来看，联想排在第二位，与惠普相差不是很大。但在美国市场上，联想与戴尔更是差距较大。联想在国外市场要想赶超惠普、戴尔，绝非轻而易举的事。

②15.4产品线较为单薄。联想将14.1英寸产品作为主力机型，这完全与市场的发展方向相一致，也在一定程度上大大增强了其市场竞争力。但联想在其他产品的布局上存在一定的缺陷，特别是15.4英寸产品，联想该产品线显得较为单薄。

3.机会因素。

①奥运战略是联想国际化最好的机会。联想近年来借由体育进行营销的案例很多：包括签约2005年世界足球先生罗纳尔迪尼奥、携手NBA，成为NBA官方市场合作伙伴和唯一的PC合作伙伴、赞助F1威廉姆斯车队等等。但是最有前瞻性和影响力的是联想的奥运营销。对于中国企业而言，这是一次提高中国本土企业形象和知名度，帮助中国企业进军世界市场的难得机遇。ZDC认为，奥运战略是联想国际化的最重要一步和最好的机会。

②“新农村战略”将成为未来联想的王牌。随着农村信息化的深入，联想日前发布了“新农村战略”，称将在三年内把联想的低价位电脑销售到中国10万个行政村，并在30万个行政村扩大联想的影响力。可见，“新农村战略”将成为未来联想的重头王牌。

4.威胁因素。

①目前，国际品牌的定位转移，开始挖掘中低端市场。随着价格优势的逐步降低，价格战给联想带来了市场威胁。

②面对拥有品牌、规模以及资本明显优势的国际品牌的围攻，如何挖掘在服务、成本、渠道及人才方面的固有优势，同时将技术突破转换为稳定的产品品质，这也是联想要解决的当务之急。

③在中国，惠普有一个雄心勃勃的区域扩展计划：2003年，惠普在20个城市建立了330家店面。到2007财年中期，惠普已在420个城市建立2000多家店面，预计其未来的覆盖面积将扩大到600个城市。这显然会对联想的区域优势构成巨大的威胁。

④在2007年8月27日，宏碁并购了Gateway公司，并购后，能强化宏碁在美国市场的地位，再加上宏碁目前在欧洲及亚洲市场的有利地位，宏碁在第二季度立即就稳坐全球PC市场第三的位子，可见，宏碁与Gateway的合并，极大的限制了联想在欧洲和美国市场的扩展计划。

总之，目前在全球PC市场上，惠普、戴尔、联想被称之为三强。其中，惠普经过多重调整，已经稳居PC行业的霸主地位；而戴尔如今却身陷重重困境，但其创始人迈克尔?戴尔亲自出山，其力挽狂澜的变革行动让业界侧目；联想则坚定地执行其全球化扩张战略。三位强者为抢夺市场份额演绎着激烈的争夺大战，鹿死谁手还难以预料。但可以肯定的是，惠普、戴尔、联想三巨头的排位争霸战在相当的长时间内还将继续下去。

“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”是联想的战略目标，俗话说，“知己知彼、百战不殆”，其实制定公司的战略，也是一样的道理，需要基于公司现状以及竞争对手或目标竞争对手的状况及时制定。

（三）公司发展战略与经营活动

所谓战略，需要防止两方面的失误：其一是要竖立高的立意，不能仅仅满足于生存而忘记发展，同时也要汲取史玉柱的“巨人大厦”经不住虚名的诱惑而一再增高的教训，踏踏实实地发展，制定具有可行性的战略。

联想，勿庸置疑，已经是中国IT产业的第一品牌，其PC市场份额占到全国市场的30%，而且远远高于处于第二位的厂商；目前联想的主要销售额和利润来自PC产品；其国内的主要竞争对手为方正、同方等PC厂商；其国外竞争对手分为两类，一类是以DELL为代表的PC厂商，另一类是以IBM为代表的综合IT 厂商。

1、投资战略。国际化无外乎是两条路，一条就是自我发展；一条就是并购。联想企业采用的是并购方式进行其国际化投资战略。

2、品牌战略。联想在中国的品牌知名度已经达到了一个高峰，如何才能让企业的品牌达到一个国际品牌是联想的又一战略——品牌战略。在2012年发布的由世界品牌实验独家编制《世界品牌500强》排行榜中，联想排名370。在全球享有盛誉的财经媒体英国《金融时报》发布“中国十大国际品牌榜”评选中，联想排在第二位。

3、营销战略。联想的营销战略是数量和品种的大规模营销战略。由于产品的相关性很强，联想可以充分利用其完整的销售渠道销售不同的计算机信息产品，从而使成本降低。

4、财务战略。联想集团于1994年在香港联合交易所挂牌上市，成功上市为联想积聚了大量的资金。2001年3月7日下年。联想在香港正式宣布计划将神州数码分拆上市。这又使联想在股票市场尝到甜头的表现。

5、人力资源战略。柳传志有一句名言：“办公司就是办人”。这里面包含了他的一个基本管理信念：公司不是由钱或技术之类的东西组成，而是由人组成的；公司就是人。基于这个信念，联想发展了延续至今的著名的“入模子”培训和管理培训。

三、联想的财务分析

财务分析是整个分析体系中的核心内容，也是透视公司经营状况、预测股票价值的必要工具，对联想2012年3月31号—2013年3月31号年的财务数据及其他相关资料进行了分析。

（一）联想财务状况的横向分析：

横向分析是对相邻两期财务报表间相同项目的变化进行比较，利用“绝对金额递减”或“百分率递减”的结果展现公司各项数据的动态发展状况。

1.历年销售收入分析

企业的营业收入直接体现了企业的市场占有情况，也表明企业经营和竞争能力的强弱。对企业营业收入情况的分析，可以从营业收入的构成及其变动以及营业收入的增长情况及各方面进行。

根据图表可知13年的销售收入是12年同期的114.54%，上升了14.54个百分点；13年的销售收入是11年同期的156.86%，上升了56.86个百分点；12年9月的销售收入是12年3月的56.41%，下降了43.59个百分点。

根据上图企业销售收入增长情况，我们可以看出联想处于稳健增长阶段。近年销售收入一直处于上升的发展阶段，但在每年9月的销售收入明显低于3月的，说明联想的销售情况受季节等因素的影响较大。

2.历年运营成本分析

运营成本

0500010000

15000200002500030000350002012年3月

2012年6月

2012年9月

2012年12月

2013年3月

一般及行政费用销售及分销费用销售成本

运营成本构成情况 （单位：美元）

随着企业业务的不断扩大，企业的运营成本也在不断上升，12年9月至13年3月营运成本在不断上升，但是在12年9月营运成本翻了一倍多，表明联想集团在当期投入了相当大的营运成本来支持发展。但在12年6月运营成本迅速减少了73.06%。从运营成本构成看，销售及分销费用所占的比重最大，且处于不断增长的状态，行政费用所占的比重有逐年缩减的趋势。经分析认为产品产品的销售及分销是联想集团持续增长的重要原因之一，但是也不可忽略新产品的研发，它也是企业经济增长重要因素之一。

3.历年净利润增长情况分析

由上图分析可知在12年6月之后联想集团的一直保持在很大增长幅度，尤其是13年3月创下了历史性最高净利润额，但在12年6月的净利润额较前一季度下降明显，但随着联想自身结构的调整，使得联想集团在之后净利润逐步上升。

（二）联想财务状况的纵向分析

纵向分析又称结构百分比分析，是指对同一时期财务报表中不同项目间的比较与分析。经分析：总产长构成情况

1.总资产构成情况

由上图可知，联想集团的流动资产的比重很高，其资产的流动性和变现能力就很强，企业的抗风险能力和应变能力较强，但缺乏雄厚的固定资产作后盾，可能稳定性较差，但对于成长型企业来说，出现这种情况是正常的。流动资产的比重上升，说明企业的应变能力提高，企业创造利润和发展机会增加，加速资金周转的潜力较大。这也明显反映出联想集团于2010年后融资取得了成果，为今后集团稳定发展奠定了基础。

2.历年负债及权益占有比率情况

从上表可以看出联想集团资本结构的变化，近几季度企业的负债及权益比重占有比重保持稳定，但负债所占的比重相对而言较大，联想集团进行全球扩张进行了大量融资，负债所占比重加高，虽然高负债能够扩大企业的经营规模，降低企业的资本成本，但过高的负债比率会是企业的所有者权益比重下降，使所有者

对债务的保障程度下降，引起债务危机的可能性增大。因此，下一年时联想集团应调整资本结构以便降低风险。

3.三大现金流量净额趋势分析

从上面的状态可以看出，在12年6月之前，企业经营活动产生的现金流量处于良好的运营状态，不但能够支付有经营活动而引起的货币流出，也能有足够的补偿经营性长期资产折旧与摊销，以及支付利息和现金股利的能力，同时还能为企业的投资活动提供现金流量的支持，对企业投资规模的扩大起着重要的促进作用；企业投资活动产生的现金流量处于小于零的情况，这正好符合企业处于市场扩张、企业的发展期；而企业的融资活动处于有增有减的变化中，正好适应企业的经营状况。

四、企业发展前景预测

“世界第一行销之神”——杰.亚伯拉罕曾经说过：“品牌就是一个故事，一个神奇的故事。”对于联想的故事，已经被我们侃侃而谈近二十年。在这个科技信息大爆炸的时代，人们依然在努力给这个故事添加、更新更吸引人的素材。从“联想Legend”到“Lenovo联想”，除了对核心价值的坚守与继承，还有不断的反思与创新，其间品牌的提升与蜕变自不待言。在未来的道路上，联想是否能够担得起“民族IT标杆”的重任，走的更远更有力呢？

联想凭借创新的产品、高效的供应链和强大的战略执行，专注于为全球用户提供创新性的个人电脑和移动互联网产品，发展为营业额达210亿美元的个人科技产品公司，同时亦是全球第三大PC厂商，其客户遍布全球160多个国家的大型IT企业。集团由联想及前IBM个人电脑事业部所组成，从业务的国际化开始，

实现了海外市场贡献超过一半的成绩，完成了全球整合，把两家公司真正意义上合为一体。在全球开发、制造和销售可靠、优质、安全易用的技术产品及优质专业的服务，产品线包含Think品牌商用个人电脑、Idea品牌的消费个人电脑、服务器、工作站以及包括平板电脑和智能手机在内的家庭移动互联网终端。经历了多重融合、重组后，联想进入到打造全球竞争力的新阶段。联想更是财富全球五百强企业，其在日本大和、中国北京、上海、深圳及美国北卡罗莱纳州罗利均设有重点研发中心。成为国际化高科技公司是我们的远景目标，但目前在技术、市场、运作、服务等方面我们与国际竞争对手比都还存在不足。

在进攻新兴市场和全球消费市场的同时，联想巩固全球企业客户市场和中国市场也取得了显著成绩，而在成熟市场全球商用市场重回盈利的轨道，对未来的成功至关重要。在最新的财报中可以看到，联想在这一市场的业务，尽管遭受金融危机的影响，但已经迈入正确的方向，呈现增长的势头。

首先，在战略防守层面，要巩固好两个核心业务：中国业务和全球企业客户业务，这两大业务要保持良好的赢利，才能确保联想整体的成功。展望未来，联想将进一步巩固中国市场的领导地位，在各业务线上，联想均采取了一系列有效举措，充分把握了中国电脑下乡、校园市场、3G启动等一系列发展机遇，进一步夯实了中国大本营的根基。同时改善成熟市场业务的盈利水平，把中国成功的业务模式扩展到新兴市场和交易型市场，从而抓住这两个关键领域的增长机会。与此同时，联想还将专注于创新的竞争力建设，保持对创新的投入，不断推出创新产品，继续丰富产品组合。而日益蓬勃兴起的移动互联网领域，将成为联想进一步发展的引擎和平台，推动未来的持续增长。

其次，在战略进攻层面，要重力出击，能够得分，去抢占新兴市场和全球交易型市场，包括消费业务和中小企业业务的增长空间。新的班子和重新明确的全球战略不负众望，联想变革措施一季度内即见效，在中国及全球企业市场防守得力，进一步巩固领导地位并提升份额，而在新兴市场和全球消费市场也不断开拓，持续增长。

在这样的战略意识下，让我们对这样一家世界500强企业的品牌文化来进行一次深度的真正的解读。

估计很多人对于联想品牌的初识都是从20世纪90年代的“联想1+1”概念

开始的。从92年推出家用电脑开始，联想只用了四年时间，便凭借这一简单而亲切的概念登上了国内电脑市场占有率首位。也正是靠着当时打下的基础，才让联想拥有了一个广阔的前景。虽然“1+1”的概念看上去再平常不过，不过这样一个简单的概念配合上联想以“简便快捷”为核心的产品理念，让联想在当时电脑还不普及的中国市场拥有了相当大的好口碑。特别是99年发布的具有“一键上网”功能的电脑产品，更是赢得了无数对电脑尚不太了解的消费者们的好评。

凭借人们对于联想理念的认同，当时的联想成功跨入了一流电脑厂商的行列。即使是现在，许多人对于联想的认识，恐怕还是依靠着“联想1+1”的概念。2003年，为了保证商标的海外注册，联想将集团原有英文商标改为“Lenovo”，将目标瞄准了海外市场。同时，“联想1+1”的概念也就此终结，在产品Logo上，取而代之的是单纯的“Lenovo”标识。

作为联想开始国际化之路的一个里程碑，这样的行为是值得欣赏的，但“Lenovo”似乎仅仅只是一个空洞的标识，给消费者的印象仅仅是比原来的标示“好看”一些。“Lenovo”让人想到联想，但却联想不到更多的东西。而“联想1+1”这个已经积累了十年的品牌概念的丢弃，也或多或少的冲淡了国内消费者对联想的情感，实在是有些可惜。

联想换名之际，柳传志曾表示说：“如果把我比作联想，把我穿的衣服比作联想标识，我觉得联想的品牌并没有改变。就相当于我柳传志没有改变一样，只是今天穿的衣服和昨天的不一样了，柳传志还是柳传志，柳传志的品牌在于这个人。”

同样是2007年，联想宣布推出Idea系列产品。自此，ThinkPad、Idea、加上原有的Lenovo，组成了联想旗下的三大品牌。Idea的推出，跟联想在全球消费市场表现不佳有很大关系。由于在中国之外的全球其他市场，联想65%的业务主要都是面向商用客户，因此联想决定开发Idea系列来重新打造一个面向全球个人消费者的品牌。

为了开拓国际市场而推出了新品牌，是联想向国际化企业迈出的重要一步。但繁杂的产品分类也让消费者对其品牌的认知有了一定的难度：单单在笔记本这一类产品上，联想就包括了Ideapad的Y系列、U系列、S系列；ThinkPad的SL系列、Edge系列、R系列、X系列；Lenovo的G系列。三分品牌，让联想

扩大了产品的覆盖面，却也淡泊了消费者对于联想品牌的印象。由于旗下三个品牌侧重的市场不同，我们可以在联想不同的广告中看到迥异的风格以及Slogan，即使在同一子品牌的不同产品中这样的现象甚至都会存在。在消费者眼中，“联想”这个大品牌就显得有些不伦不类了。

远的不说，单就电脑市场来讲，惠普的特点是“创新”，华硕的特点是“坚如磐石的品质”，索尼的特点是“时尚”……那么联想呢？对于大多数人来讲，联想恐怕只是一家走向世界的中国企业，但却很难让人想出这个品牌的核心特点究竟是什么。

在联想发展的前期，它曾经推出过一些口号，从一开始的“人类失去联想，世界将会怎样”，到“联想走近你，科技走近你”，再到后来的“只要你想”……虽然有着一句Slogan的存在，但内容却显得很空洞，很难体现其价值理念。

目前来看，联想所发展的方向似乎和宝洁、联合利华一类的“集团化”企业有共通之处——都是在母品牌下设立若干个子品牌，并发展不同品类的产品。除了电脑市场之外，联想目前所涉及的产品还包括了手机、打印机等一系列产品。

但就联想所表现出的态势来说，其更希望达到的，还是扩大“联想”这个大品牌在国际市场上的影响力。至于诸多的子品牌，只是为了覆盖更大范围的市场。导致联想品牌无法得到更大提升的一个主要原因就是，联想现在对于子品牌的管理稍显冗繁——在母品牌下有子品牌，子品牌下还有数不清的各个系列产品。在很难通过每一个系列产品来体现品牌核心价值的同时，也造成了消费者对“联想”品牌认知的困难。反过来，如果联想希望打造一支集团军的话，那么就应当更加突出每个子品牌的核心观念，而尽量将“联想”掩藏在背后。但这样引发的问题就是，除了ThinkPad之外，其它子品牌或许将很难在国际市场上进行开拓。

因此，在竭力进军国际市场的背景下，尽快为“联想”大品牌的发展路线做出定位，并梳理好各方面之间的关系，联想才能真正的塑造出属于自己的富有各大影响力的品牌。

大局初定，联想下一个驿站的谋划正逐渐浮出水面。然而，在跂足远望未来之前，人们更感好奇的是，这家被视为中国企业国际化标杆的企业是如何成功迎战金融危机的瑟瑟寒风，以冬泳的姿态赢在寒冬？让我们拭目以待！