战略管理案例题
战略管理案例题
一、卡西欧的经营战略（课堂分析1）
60年代初，日本袖珍电子计算器市场兴起，当时只有三家生产计算器的企业，即下普、佳能与充电气公司。夏普公司处于领先地位，市场份额为34%。不久，卡西欧公司登场了，市场份额不足10%。到60年代末，商用计算器、西格玛、索尼、理光、精工、日立和松下公司，都纷纷看好这一市场，纷纷进入计算器市场。截止到1970年，在这个市场上共有23家企业。竞争越来越激烈，产品的售价以27%的速度下降，随之需求被刺激上去了，年增长率高达133%。
卡西欧兄弟看到，计算器市场上登场的企业，哪家都不是善主。倘若跟在这些对手企业后面亦步亦趋，一旦市场成熟，增长减缓或停止，竞争将陷于相持阶段，那卡西欧就永无出头之日。卡西欧必须先发制人，学习夏普的做法，比竞争对手发展的更快，抢在竞争对手之前提高产量、提高生产能力、提高销售收入，从而扩大市场占有率。夏普公司的年增长率为100%，使夏普能在这个行当独占鳌头，卡西欧想要翻身，年增长率必须达到200%。
办法总是有的。卡西欧兄弟俩名不见经传，手上资源有限，怎么办!卡西欧兄弟很聪明，他们把有限的资源集中在“工程设计”环节上，不在生产制造方面投入过多的力量，充分利用外协加工的条件，成为计算器设计、工程开发与组装企业，并把工程设计部门与营销部门合在一起，让工程师直接把握市场需求与竞争动向，加速产品开发，缩短市场周期。
卡西欧终于把握了市场的主动权，以50%的速度更新品种，以100%的速度降价销售，以200%的速度增加产量。这种竞争导向的营销手法，令同行眼花缭乱。卡西欧的新品一露面，紧接着就是大幅度降价，使竞争者深感气馁，不敢问津，稍一犹豫，卡西欧又推出新的产品，又进一步降价。结果促使市场需求
迅速增长，而增长的市场需求又迅速成为卡西欧的市场份额。到1973年卡西欧夺得计算器市场的首位，市场份额为35%，夏普则失去了原有的市场地位，市场份额为17%。索尼、理光、精工、日立等着名企业忍痛退出市场，佳能与理光也都不得不缩小生产规模，商用计算器与西格玛公司宣布破产。继续留在市场上的计算器企业只有9家。
选择：
1、六十年代末，日本的袖珍电子计算器处于产品寿命周期的（）阶段。
A、投入期
B、成长期
C、成熟期
D、不能确定
2、卡西欧公司的竞争目标主要是（）。
A、创造产品知名度
B、获取最大利润
C、达到最大市场占有率
D、提高年增长率
3、卡西欧的定价方法基本可归入为（）。
A、以成本为中心的定价方法
B、以市场需求为中心的定价方法
C、以竞争为中心的定价方法
D、心理因素定价法
4、卡西欧的产品和技术发展策略属于（）策略。
A、技术领先
B、紧跟
C、最低成本
D、调整和紧缩
5、卡西欧的竞争策略可能存在的最主要风险是（）。
A、资金不足
B、外协厂家的不合作
C、市场需求不足
D、竞争对手的反应
问题：1、卡西欧公司所面临的SWOT如何？其战略思想、战略目标、总体战略和职能战略分别是什么？
2、卡西欧实施的战略和策略还可能面临哪些风险？相应地应采取何种对
策？
3、本案例对你学习战略管理有何有益的启示？
二、施乐公司与塞文公司的复印机（课堂讨论2）
在20世纪70年代的复印机行业中，施乐公司和塞文公司是两家引人注目的公司。施乐公司是生产复印机的元老。早在1938年，美国的物理学者斯德·卡尔逊就发明了干式复印机，但这一技术在很长时间里没有得到重视。后来施乐公司买下了这一技术。因受到美国政府专利法的保护，在专利有效期内其他公司不能使用这种干式复印法。所以施乐公司制订了一个租赁战略，给复印机定一个永远超出其价值的高价，使顾客难以购买，然后将它租赁给用户，收取租赁费。
两家公司的价值链表
在复印机刚刚进入市场的时期，因为顾客尚未认识到复印机的价值，所以顾客数
量较少，存在用租赁的销售方式也许是正确的。到70年代末，人们以普遍认同了复
印机，所以租赁所能覆盖的范围就有限了。塞文反其道而行之，以销售复印机为主，
扩大了覆盖面。从销售方式来看，施乐公司使用本公司的销售队伍，人力范围有限；
而塞文公司则利用中间商、批发商、零售商等覆盖较宽的顾客范围。在服务方面，塞
文公司也采用了相应的做法。
而在上游活动方面，从技术、产品设计到生产制造可以看出，施乐的成本较高但质量较好，而塞文的成本较低质量一般。如果说，下游活动方面塞文公司略有优势，那么上游部分则各有千秋，关键是看顾客对其价值如何评估。
价值链的构成不同形成了企业竞争中差异优势，这是差异化战略的基础。正因为如此，虽然在1975年塞文公司只有6300万美元的复印机的收入，在市场中微不足道；施乐公司当时几乎垄断了整个复印机市场，市场份额达80%，年收入近20亿美元。两年后，即1977年，塞文公司的收入突破2亿美元，夺取了45%的低速平纸复印机市场。而同期，早在1974年占有低速复印市场中50%以上市场份额的施乐公司，到1978年在这一市场只有10%的份额了。
问题：
1、施乐公司后来落后塞文公司的原因是什么？你认为施乐公司应该怎样做以
不至落后于塞文公司？
2、通过本案例说明如何利用价值链分析工具识别企业的竞争优势？
三、联想收购IBM电脑业务双方的真正意图何在（课外作业1）
东芝被IBM当做抬高自身价码的“托”！——2004年12月8日中国联想集团宣布以总计17亿5000万美元的价格收购IBM个人电脑业务后，计算机业界向东芝投去了“同情的目光”。
东芝出价300亿日元
“IBM曾主动和我们接触过”--从一位东芝官员不经意间透露的这句话中，可以看出IBM至少曾在联想与东芝两公司间做过权衡。当然，同时与多家进行交涉的做法在当今并不少见。
由于东芝与联想开出的价码相去甚远，所以本来就不在同一起跑线上。东芝的
“Dynabook”与IBM的“ThinkPad”一样，同属全球知名的笔记本电脑品牌。不仅销售网络已经遍布全球，而且技术力量也口碑极佳。包括不参与价格战的方针在内，东芝与联想的基本路线如出一辙。
与IBM最明显的区别仅仅在于，东芝刚刚采取了“通过最尖端的AV（影视）功能，向企业和个人用户提供附加值的战略”（专务执行董事西田厚聪）。
对于东芝而言，即使收购IBM的PC业务，也只是业务规模的扩大，不会带来优势互补效应。同时还必须对双方业务中重复的部分进行大规模的调整。而且，2003年秋IBM询问收购意向时，正是东芝在美国市场上因美国惠普推进的价格战而最艰难的时候。
至于当时谈判提及的收购金额，东芝表示“无可奉告”（西田），但据接近IBM 的消息人士称，“约为200亿～300亿日元”。如果这一点属实的话，即使加上IBM 个人电脑业务背负的5亿美元债务，总计也就是700亿～800亿日元，还不到联想出价的一半。与能够从收购IBM中获得IBM的品牌价值、技术力量、中国以外的市场与客户等“额外收获”的联想之间，东芝存在着巨大差距，这一点早在谈判之前就已经非常清楚。
IBM早在2001年就曾向联想提出过出售PC业务一事，但当时由于联想正在优先考虑巩固国内市场，所以未能成交。此次，联想从一开始就被当作真正的人选，被当成“托”利用的东芝当然高兴不起来。
背上沉重包袱的联想
另一方面，联想今后将会面临巨大考验。此次收购是否是一次超越自身实力的高风险决策，只要看一下联想的现状，即可一目了然。
2003年IBM个人电脑业务销售额为95亿6600万美元，亏损2亿5800万美元。而联想2003年度（2003年4月～2004年3月）的销售额为232亿港元，约为IBM
的1/3。纯利润为10亿5000万港元。假如进行单纯的合算，收购的同时联想将变成一家1亿多美元的亏损企业。
在17亿5000万美元的收购额中，有6亿5000万美元将以现金方式支付，还有6亿美元将以联想股票的形式支付。另外，联想还将从IBM手中接过5亿美元的债务。但是截止今年9月底，联想持有的现金货币只有31亿港元。现金不足的部分将通过从担任此次收购谈判财务顾问的美国高盛公司那里接收5亿美元的过渡性融资，以及银行的长期贷款进行筹集。
另外，转让的6亿美元股票中，普通股约为8亿2000万股，同时还要以每股2.675港元的价格增发没有表决权的优先股约9亿2000万股（总计约17亿4000万股）转让给IBM。IBM由此将成为持股比例占18.9%的联想股东。从短期来看，对于流通股的股东而言，收购明显属于高风险因素。原因就在于将巨额亏损的业务连同5亿美元债务一并收购后，为了支付这笔费用，不仅要从银行贷款，而且新股的大量发行还会使现有股东的权益缩水。
香港市场对此反应强烈。12月6日开始停盘的联想股票9日重新开盘后，股价暴跌。9日～13日的3个交易日里，其股价下跌了13%，由2.67港元跌至2.33港元。收购消息宣布后，多家证券公司下调了对联想的投资预期。
IBM与联想强调指出，“这是一次相互出资的战略合作，而非PC业务的出售和收购”。但是，从联想内部的情况看，与其说是IBM积极投资，倒不如说是不得不通过贷款与发行新股来弥补资金不足更来的自然些。
联想在双方的合同中，加入了IBM原则上自收购完成之日起5年内不得出售联想股票的条款。假如在此期间联想业绩下滑，股价下跌，那么IBM的资产价值必然缩水。5年时间里，除允许联想使用“IBM”、“ThinkPad”和“ThinkCentre”商标及标志外，IBM方面还将在销售、金融、维护和客户响应等方面提供全面支持。从
联想来说，通过将IBM拉入出资者的行列，获得了IBM的全方位支持。
联想之所以能够艰难地完成据称在计算机业界尚无成功先例的、“老鼠吞象的风险收购”，是因为有中国政府背后的支持。联想虽是一家民营企业，但国家研究开发机构的中科院在联想控股公司中占有57%的出资比例。很明显联想自然会受到中国政府的特殊关照。
正因为如此，IBM认为能够利用联想的销售网络及关系网在中国政府信息系统采购中获得大笔订单。而且，通过高价出售亏损业务，将会改善自身的ROA（资产收益率）。“IBM利用小投入获得了大回报”，日本大和综研上海事务所首席代表肖敏捷在谈到此次收购案时如此评价。
再现“IBM帝国”？
然而，假如目光被带有“出资”附加条件的出售手段及其中国市场战略吸引的话，就会误解IBM的发展战略。曾作为日本IBM金融业务本部营业人员而大显身手的日本HighAvailabilitySystems公司社长高柳肇向业界发出了警告。
“IBM已经明确宣布，要甩掉不赚钱的个人电脑业务，集中精力发展服务业。将经营资源集中到高性能服务器和服务业以后，很快就将采取新的战略”。也就是说，志在长期掌权的塞缪尔-帕尔姆萨诺（SamuelPalmisano）董事长肯定已经描绘出一幅就像大型主机时代曾令竞争对手俯首称臣的绝对领先的发展蓝图。高柳表示在“听到联想和IBM的消息后，浑身如同冻僵的感觉”。
IBM还未公开其真正的战略。不过当它的战略浮出水面时，包括一直在IBM 后面紧追不舍的日本计算机厂商在内，恐怕又将落到IBM的后面。（外电特稿）问题：
1、联想和IBM双方战略的真正目的各是什么？为什么？
2、你对此未来有何评价？评价的理由是什么？
四、究竟错在哪里？（课堂讨论3）
某国营大型企业下属有10个分厂。2003年甲分厂创造了产值1000万元、利税总额250万元的成绩。总厂经测算认为，该分厂2004年有能力创造出产值、利税总额翻两个一番的目标，并以此为据与甲分厂厂长签订了2004年的承包协议。2004年由于市场供求关系的复杂变化，导致产品品种的频繁切换，进而严重影响了甲分厂生产能力的有效利用。
2004年底，甲分厂创产值1800万元，利税总额400万元。总厂则以分厂未能完成承包协议为前提，提出以不奖不罚的方式对甲分厂2004年维持2003年工资、奖金水平。
消息传出，甲分厂许多人都纷纷测算自己所辖部门的可能收益，结果是80%以上的部门和相当一部分个人的年收入水平都将明显低于2003年水平。
甲分厂空气似乎都变味了！生产大幅度滑坡，良品率下降，甚至在个别工人中产生了破坏行为。
问题：
1、甲分厂厂长感慨万分，百思不得其解，究竟哪里出了错？
2、请你帮助他，分析问题的症结所在，并提出改进意见。
3、你认为甲分厂厂长当初和现在应该怎样做？为什么？
五、美菱变迁史（课外作业2）
一个在1990年代中期风光无限的家电巨头，至今为人所记的是“美菱”这个品牌和“张巨声”这个企业家。品牌仍在，企业家却早已退休，这家企业也经历了两次卖掉产权的变故。从国有企业的标杆到被资本巨鳄并购，从家电业的一枝独秀到激烈竞争下的渐行渐远，美菱的20年变迁史，见证了中国家电业的急剧变化和国企
改革的艰难进程。
自三年前离开美菱后，72岁的张巨声搬到合肥西城的一套148平方米的房子里，过着悠闲的退休生活。他照例在下午要睡上一小时。更多的时候，他会和老伴去附近一个不收门票的公园散步。
11月11日，合肥市民从当地的《新安晚报》上得知了这一消息———四川长虹从尚在狱中的顾雏军手上，以不超过1.45亿的价格买到了20.03％的美菱股份，从而成为美菱电器的第一大股东。
这已经是美菱电器控股权的第二次易手。前一次发生在两年前，收购者是格林柯尔公司董事长顾雏军。
记者在合肥采访时，很多合肥人都已不知道张巨声是谁。但在十年前，合肥是没有人不知道“张巨声”和“陈荣珍”这两个名字的。他们分别是美菱和荣事达这两家着名企业的传奇创始人。1990年代中期，他们是中国民族冰箱和洗衣机产业的教父级人物。
这两人并称合肥“双雄”，在1991年底，这两家企业曾一度被政府合二为一，但最后又不得不分开。三年前，两人几乎同时退休。
在张巨声离开美菱的这几年，中国家电业经历了剧烈的震荡，新的领军者浮现，企业间的并购也越来越频繁。美菱，虽然紧紧抱着自己的品牌，但却已无力扮演更强有力的并购者角色，相反，却沦为众人争夺的口边食。
一个曾经拥有杰出企业家、抓住先机的优秀国企，为何没能拾级而上？
美菱因张巨声而生
11月14日，来自长虹的三名高管已经空降美菱，在美菱中层以上干部会上首次集体亮相，并宣布原来管理团队全部留任。这样的手法顾雏军当年也一样采用。
几天后的一个上午，张巨声坐在合肥亳州路附近的一家茶社里，点了一杯“太
平猴魁”———一种以清香着称、产于皖南山区的绿茶。他对面坐着的是来自《中国企业家》杂志的一位记者。
1996年，张巨声曾经做过该杂志的封面人物，这次采访是为了配合该杂志即将推出的“封面人物回访”报道。
1996年，正是美菱继1993年前A股上市后又从B股市场获得3.3亿元港元的时节，那一年有太多的细节让张巨声回味———美菱冰箱获得德国TUVGS质量认证从而拿到打开欧洲市场的许可证，进入英国市场；公司通过国际标准化组织ISO9001年度复审；甚至美菱滚筒洗衣机也投产了……
而这一年，安徽的另一家冰箱厂———扬子冰箱只能走上和西门子合作的道路。
谁都不否认美菱因张巨声而生。“张巨声是美菱的功臣。”安徽省轻工业协会的关京安处长评价说。
22年前，50岁的张巨声主动请缨，来到了当时年产值仅176万的合肥第二轻工机械厂。那一年，中国国有企业以扩大经营自主权和经济责任制为主的改革试点正在推进中，企业不仅要自行营销和自负盈亏，还要接受从财政拨款到自筹资金贷款的转变。
那时，张巨声家里甚至连电风扇都没有，他也没见过电冰箱，但他看到了机会。就在1984年，他使这家企业成功转产电冰箱。有着近10年合肥市经贸委工作经验的张巨声在借款的情况下，在当年生产出3008台冰箱。
张巨声给自己的冰箱取了“美菱”这个名字，希望这个产品能美过三菱，这个寄托着产业超越的名字此后果真创造了中国冰箱产业的奇迹。
在1985年7月20日前，美菱赶上了中国电冰箱生产线引进的末班车。借助香港的商业化操作，张巨声在22天的时间里完成寻找合作者意大利梅罗尼、签约、报批
等多个环节的非常规化操作。
此后，由于张对冰箱消费方式的研究及转产，迎合了中国消费者对大冷冻室的需求，从而引发了中国冰箱产业的行业变革。
1989年上半年开始，中国经济过热开始降温，通货膨胀得到遏制，年产量达800多万台的冰箱市场突然变成买方市场，几百家冰箱厂家陷入停产困境。但美菱首家将国外大冷藏室的设计改模为大冷冻室，掀起电冰箱行业的“美菱181效应”，使企业由1987年的行业第20位进入到1989年的行业第4位。1989年，美菱进入全国500家最大工业企业名单。
但就从1985年投产开始，作为合肥工业经济效益大户的美菱开始承担起社会责任———兼并扶持一系列中小亏损企业。
1991年底，合肥市政府通过政府行为将美菱冰箱、合肥洗衣机（荣事达前身）和黄山电器三家企业捆在一起成立合肥美菱集团公司，1992年1月前成立的美菱集团公司被取消。
这样的整合遭到张巨声的反对，连续三次的拒绝使得张在新集团公司被“架空”，担任只有空名没有实权的董事长。6个月之后，新集团公司终于暂停运营。
张巨声这6个月并没闲着，他开始研究股市，并开始谋划企业转制实行股份制改造。当年5月21日，上海证券交易所放开了仅有的15只上市股票的价格限制，引发股市暴涨。从这一天开始，中国改革开放中最大的一架财富机器正式发动。
谁也没想到，在张巨声遭遇其第一次事业低谷时，却开启了美菱找钱的新思路。1993年，美菱成为安徽省第一个上市公司，一直为资金所困的美菱在当年10月18日在深交所正式挂牌交易。这一年美菱冰箱产能突破50万台，位列行业第二。
与此同时，张巨声开始创办美菱工业园区，当时以每亩1.5万元的价格拿下的近500亩土地给未来的美菱留下了巨大的增值机会。
谁让美菱停下脚步？
一年多前，一位名叫顾雏军的陌生人前来拜访退休在家的张巨声，这位美菱新主人的拜访颇有“喝水不忘挖井人”的意味。
在顾雏军掌控美菱之前，张巨声早已在2002年退休，其时，美菱的经营已在走下坡路，直接原因则要归结为其多元化的失败。
在1996年达到高峰之后，拥有银行贷款、股票融资和自有资金三大资金来源的美菱却再也没有把握住机会。美菱此后的一系列投资包括洗衣机、空调等，并未给美菱带来如同电冰箱一样的增长。
2001年由于市场竞争日益惨烈以及企业自身存在的问题，美菱电器报亏3亿多元。“这是由销售渠道中来自个体户等应收账款呆坏账、集团公司和股份公司的分开等历史性问题造成的。”美菱电器副总裁兼董秘薛辉这样解释。
在政府新的企业管理和指导思路下，年近七旬的他已经没有时间来改变了。2002年7月7日，张巨声在政府方面找他谈话后5天内退休了。
安徽省轻工业协会的关京安处长认为：“美菱作为国企承担了很多的社会责任，但是一把手任职时间太长，作为功臣，他们很难像浙江企业那样借助外力改变企业。观念更新不足和缺少战略性的投资伙伴以及市场原因都使得企业难以走出去。”
张巨声的离开并没有改变美菱效益下滑的命运
这个结果似乎不仅是企业多元化发展所带来的。安徽省社科院经济所所长孙自铎对记者说：“美菱电器和美菱集团之间大量的关联交易，使得美菱电器从上市起就包袱沉重。随着整个电冰箱行业竞争激烈，利润下滑，这个包袱让企业压力更大。”
经济发展环境也让美菱很无奈
2001年美菱电器亏损3.5亿元，截至2001年6月30日光大股东占款就达3.68亿元。这笔占用资金依据公告要分5年时间清收。2001年按照规定当归还欠款的8％，但集团仅归还了5.35％，2002年美菱集团向美菱电器转让了三宗总计24万平方米土地，用以抵偿1.23亿元债务。主管部门为此急寻对策并决定出售国有股份。
顾雏军就此登场。他在2003年6月以2.07亿元接替美菱第二任董事长王家章，获得美菱的掌控权。虽然美菱集团仍持有上市公司9.8％的股份，但是美菱的命运已不在美菱集团的掌控之中。2003年11月和2004年11月，美菱集团分别向美菱电器出让两次美菱开发区土地，总计166.61万平方米。
顾雏军的入主也没能给美菱电器带来好运。事实上，顾除了派驻三名接管人员、精简6个部门、取消以前的社会公益捐助外，并没有对美菱进行科龙式的整改。
2003年，因主营业务利润急骤下降，管理费用及经营费用迅猛上升，美菱电器再次亏损1.95亿（而2002年度其盈利为810万元）。由于资金的缺失，美菱电器的新厂一直拖延至2005年才开始基建。
2004年9月27日至9月30日，中国证监会安徽监管局对美菱电器进行了巡查，三个月后发出《限期整改通知书》。整改通知中指出，美菱电器关联方占用资金4.1亿元。截至2004年6月30日，美菱电器原控股股东美菱集团及美菱洗衣机公司，分别占用上市公司资金余额达1.01亿元和3.09亿元。
美菱今年的业绩却开始转好。今年中报显示，美菱电器实现主营业务收入超过10亿元，经营活动产生的现金流量净额为5053万元。但顾雏军的突然入狱使美菱的未来多了变数。今年7月26日，美菱集团宣布回购美菱股份，但终未成功。
在美菱厂，工人们对曾经的老板顾雏军并没有太多的非议。毕竟，这个让他们学习《给加西亚的信》、《没有任何借口》等书、让他们演讲上岗的人，并没有带来
太多影响。至于新来的第四任领导，“美菱人的承受力已经职业化了。”
痛定思痛
“美菱错过了发展的好时机。”安徽省轻工业协会的关京安处长认为，“拥有17家电器企业的安徽家电业综合产能在全国排第三位，未来的发展很有希望。”
事实上，号称中国家电业“第四极”的安徽省电冰箱、洗衣机、空调器生产规模已经达到380万台、430万台和870万台；包括西门子、三洋、海尔、日立、美的、康佳等在内的多个家电企业在此落户。按照“十一五”规划，到2010年该省仅大家电产就能将达到3000万台。
据了解，美菱集团除去亏损巨大的洗衣机厂和已经停产的空调厂，支持美菱发展的还是电冰箱的主业。据美菱集团总经办的曹副主任的介绍：“美菱集团去年完成的21亿元的业绩中，有14亿元来自上市公司。”美菱电器仅仅拥有美菱品牌在制冷领域6个门类13大件的商标所有权。
在张巨声的事后反思中，美菱发展中当年最大的失误是走上做大再做强的路。“事实上，只有做强冰箱之后才能做大。”在1998年前后，很多可以进行购并的冰箱厂没有纳入美菱的旗下，这使得美菱失去了主业做强的行业并购机会。
新任大股东长虹的思路将直接决定美菱的未来。业内分析人士认为，长虹彩电的独生子女态势早已经被打破，其空调领域的多元化在2005年度已给其带来250％的增长。从未进入冰箱领域的长虹一举获得美菱年销200万的产能，将使其白色家电业务竞争力加强。
但美菱的产业压力却空前严峻，号称冰箱业四大家族的其他三家——海尔、容声、新飞也都面临困境。容声品牌在今年8月已经跌出行业前十名，新加坡丰隆集团今年10月初增持新飞已控股90％，海尔今年首度报亏。
同样错失良机的还有同城的另一个家电企业荣事达。洗衣机位居行业第三的荣
事达是集体企业背景，在当年准备和美菱合并时甚至没有自己的品牌，一直使用上海水仙的品牌做代工。但荣事达其后终于有了自己的品牌，还获得美泰克7000多万美元的现金投资，在冰箱和洗衣机等多个领域都展现出竞争力。“我们太爱惜这个来之不易的品牌。”荣事达集团总裁助理严泰祚谈及过去也深感遗憾：没有兼并收购，没有搞品牌输出，错过大好的发展机会。“1997、1998年的时候，全国10多个洗衣机厂找上门来却不敢输出品牌。但1999年开始出现全行业亏损，连美泰克都只得将其所持有的荣事达股份转给美的。”严泰祚表示，现在国内洗衣机产能在2000万台，行业需求才1400万台。行业利润从1994年的20％跌到目前的2％－3％。
问题：
1、是什么曾使美菱辉煌？又是什么使得美菱走下坡路？美菱还能再度辉煌吗？
2、前任总裁张巨声与美菱发展的联系说明了什么问题？
3、从本案例中你受到了哪些启迪？
六、百事可乐与可口可乐的较量（课外作业3）
可口可乐公司成立于1886年，百事可乐创建于1898年。近百年来，可口可乐以其独特的口味称霸世界软饮料市场。百事可乐不甘落后，发起无数次进攻，希望取而代之。这两大企业的较量延续了近半个世纪，成为竞争研究中的着名案例。
早在20世纪30年代，百事公司就针对可口可乐的领先优势，发起第一轮冲击。百事宣布将百事软饮料价格从每瓶10美分降至5美分。广告中唱道：“百事可乐为你解困解乏，一瓶12盎司或许太多，一瓶5美分确实在便宜，百事可乐是你理想的饮料。”百事以低廉的价格抢走了相当一部分市场。可口可乐公司不甘示弱，宣传只有可口可乐是“真正”的可乐，而便宜的可乐是“穷人”的可乐。同时，可口可乐公司将经营目标转向国际市场，二战期间可口可乐公司免费为军人提供可乐，结果可口可乐随着美军的胜利进而走向世界。竞赛的第一回合结果是可口可乐与百事可乐较量比是5：2，可口可乐暂时领先。
60年代竞争进入第二回合。1963年，百事掀起了主题为“百事新一代”的竞争运动。公司认为与其艰难地改变可口可乐忠实顾客的口味，不如在青年一代尚未形成固定口味偏好的顾客身上努力。百事的宣传语变为：“百事可乐，新一代的选择！”同时加大广告费用支出，邀请麦克尔.杰克逊、比例.克里斯特尔等明星做广告，突出青春、活力等特征。这一策略，打乱了可口可乐的阵脚，人们开始感觉到可口可乐是落伍的过时的可乐。
1985年，可口可乐公司突然宣布改变沿用了99年的老配方，采用刚研制成功的新配方。公司声称新配方的研制经历了3年时间，耗资500万美元，进行了20万人次的口味调查和饮用实验，其中55%的人认为新配方味道好。消息传出后真可谓是一石激起千重浪，公司收到了来自忠诚顾客的无数封抗议信和电话，反对采用新配方。甚至有人成立了恢复老配方的委员会。百事公司乘机宣传可口可乐公司自己对产品都没有信心，只有百事才是口味最佳的可乐。
正当百事的老板乐不可支时，可口可乐公司又发表声明，宣布为了尊重老顾客的意见，公司决定恢复老配方的生产，起名为“古典可口可乐”，同时考虑消费者的新需要，新配方的可乐也继续生产。结果老顾客纷纷狂饮老牌可乐，新顾客竞相购买新可乐。新老可乐销量比往年同期上升8%，可口可乐公司股票每股上涨 2.57美元，而百事可乐股票却下跌了0.75美元。
有人说，这一回合可口可乐胜在从善如流，对顾客的意见作出及时的反应，结果是坏事变好事；也有人说，可口可乐本来就不想放弃老可乐，宣布停止生产老可乐只不过是演的一场“戏”，目的是重新唤起消费者对可口乐的关注。事实究竟是怎样的呢？谁也说不清，但可口可乐在这一回合中顶住了百事可乐的冲击，继续保持领先地位是不争的事实。
进入90年代，两家公司都更加注重海外业务的开拓，同时以大规模的广告来吸
引消费者，有消息说，百事可乐下一步打算推出全新的蓝色包装树立21世纪饮料形象，以此打败可口可乐。
从以上可口可乐公司与百事可乐公司的竞争中可以看出，几十年来竞争的双方都各有千秋，很难分出胜负。究竟鹿死谁手，且让我们拭目以待。
问题：
1、口可乐公司与百事可乐公司经历了那几个回合的较量？各个回合是围绕着什么
在较量？其结局如何？（试用表格列出）
2、你认为百事可乐要打败可口可乐应采取哪些竞争战略？为什么？
3、你如何评价可口可乐推出新配方的行动？
七、万燕公司与天利公司的选择（课堂讨论4）
1993年初春，中国第一台VCD影碟机，也是世界上第一台家用VCD影碟机在安徽合肥的万燕电子公司诞生了，它让中国老百姓认识了VCD，并从起步开始在技术开发上就与世界保持同步，在中国开创了VCD行业，成为世界VCD机第一生产大国。
1987年姜万勐创办安徽现代电视技术研究所。1992年4月姜万勐参加美国国际广播技术展览会，美国C—CUBE公司展出的MPEG解压缩技术引起他的注意。他敏锐地感觉到：MPEG解压缩技术意味着可以把图像和声音存储在一张比较小的光盘里，创造出一种物美价廉的视听产品。姜万勐看准了这个市场机会，与美国C—CUBE公司孙燕生董事长商议，决定合作运用MPEG技术，开发电子消费品。双方投资千余万美元，成立万燕电子公司，有C—CUBE公司生产解码板，万燕公司研制开发VCD影碟机。1993年初春，第一台VCD机在中国诞生了。1993年9月第一代VCD机面世，并于同年11月通过国家鉴定，万燕第一批1000台VCD机被世界和国内各家电子公司买去作了样机，成为解剖对象。为与VCD机配套，万燕又
向音像出版社购买版权，推出卡拉OK碟片。为使中国百姓认识和接受VCD，万燕花上千万元人民币进行广告宣传，大力开拓VCD市场，确立了独一无二的产品和品牌，并形成了一套成型技术，独霸VCD天下。
万燕由于前期投入太多，导致每台VCD机早期成本过高，再加上广告费用，每台售价四千多元，也无利可赚。结果1994年生产的几万台VCD机，只卖出两万台。最后终因财力不支，不能迅速扩大生产规模，降低生产成本，使本将是中国响当当的VCD之王的万燕，两年内其市场份额从100%下降到2%。1996年被安徽省美菱集团兼并，成为美菱万燕公司。
在万燕打下江山，却不能一统天下，逐步走向衰退之际，由于VCD整机组装技术简单，不需要多少投资，不少VCD组装厂蜂拥进入，进口散件，迅速组装生产出VCD整机，推向市场。据调查，1996年VCD生产厂有600家左右，总生产能力突破1200万台。1995年市场总销售量60万台，1996年达600万台，1997年估计达1000万台左右。
但是中国只是VCD生产大国，而不是强国，关键在于中国还缺乏技术实力。VCD的核心
——芯片和解码板上需从国外进口，现在国内只有少数大企业掌握了解码板技术，大多数企业只是停留在整机组装上。
天利公司，是电子部直属的一家计算机软件开发高科技企业。总经理程振兴从1993年就开始跟踪MPEG解压缩技术。当万燕公司推出第一代VCD机后，程振兴经理就意识到这是一个潜在的巨大市场。
为在全国VCD市场能占有一席之地，摆在天利公司面前有机种选择：
（1）凭借天利公司的技术实力，突破VCD核心技术，生产VCD机，迎头赶上，与万燕相争。
（2）静观事态发展，待万燕打开市场后，再乘虚而入。
（3）研制开发VCD的主要部件解码板。
在这三种选择面前，天利公司进一步对市场情况和本公司的优、劣势进行了分析：
（1）很多厂商蜂拥进入VCD组装整机市场，厂商间竞争激烈。
（2）天利公司过去一直从事计算机软件开发，有雄厚的技术力量，且从1993年期就跟踪MPEG解压缩技术。
（3）VCD的主要部件是解码板，国内VCD厂商主要依靠国外进口解码板，国内市场空白，存在着明显的空当。
（4）解码板可被广乏应用在计算机、VCD机和由CD机改装VCD机三个领域，市场需求量大。
（5）天利公司没有做家电产品的经验和实力。
通过以上情况的分析，天利公司决定发挥公司的技术优势，扬长避短，不生产VCD机。其选择的经营决策是：迅速突破VCD核心技术，研制、开发、生产VCD 主要部件——解码板，以此为目标，抢占和填补国内的市场空白，为上述三个市场服务。
1994年7月解码板开发成功，上述三个市场的厂商成为天利公司解码板的重要客户。由于解码板技术的日趋完善，当VCD市场在国内全面起动时，天利公司已能生产系列解码板，并首家通过电子部鉴定。天利公司的解码板凭借计算机、VCD机、及CD机改装VCD机三大市场，在1995年销售额就突破了1.5亿元，成为中国企业涉足VCD领域最先获利颇丰的企业，并占领国内解码板市场份额的40%。
讨论题：
1、如何评价万燕公司的成功与失败？其经验和教训是什么？
2、试作出天利公司分析内外环境的SWOT矩阵。天利公司实施的是何种战略？
3、从这个案例中，你得到哪些有益的启示？
战略管理案例分析
16战略管理案例分析 福特公司的战略环境分析；美国福特汽车公司的兴起、衰败和复兴，是一个典型的；福特公司的创造人亨利﹒福特有着精明强干得头脑和丰；1903年福特汽车公司成立，开始生产“A”型到“；福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企；随着环境变化，其他竞争者兴起，汽车有着不同档次的；当时它的强劲对手通用汽车公司，（一）福特公司的战略环境分析 美国福特汽车公司的兴起、衰败和复兴，是一个典型的反映管理重要性的案例。 福特公司的创造人亨利﹒福特有着精明强干得头脑和丰富的技术经验。自从1889年《科学美国》作了有关德国奔驰汽车的结构和制造的报道后，许多美国人从事汽车制造，于1896年制造出第一辆福特汽车。 1903年福特汽车公司成立，开始生产“A”型到“R”和“S”型汽车，参与几十家汽车公司的竞争，当时还没有什么优势。但1908年开始生产福特“T”型车就标志着福特垄断局面的开始。“T”型车的特点是结构紧凑、设计简单、坚固、驾驶容易、价格较低。1913年福特采用了汽车装配的流水生产法并实行汽车零件的标准化，形成了大量的生产能
力，当年产量增加到13万辆，1914年增加到26万辆，192 3年增加到204万辆，在美国汽车生产中形成垄断的局面。 福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企业，它从利润中积累了10亿美元的现金储备。可是，福特坚信企业所需要的只是所有主管企业家和他们的一些“助手”，只需“助手”的汇报由他发号施令即可运行。他认为公司组织只是一种“形式”企业无需管理人员和管理。 随着环境变化，其他竞争者兴起，汽车有着不同档次的需要，科技、产供销、财务、人事等管理日趋复杂，个人管理已难以适应这种要求。只过了几年，到1927年，福特已丧失了市场领先的地位，以后的20年，逐年亏本，直到第二次世界大战期间人无法进行有力的竞争。 当时它的强劲对手通用汽车公司，则从20年代开始走着一条与福特经验相反的路子。“通用”原是一些竞争不过福特的小公司拼凑起来的，在建立之初，这些小公司作为“通用”的一部分各自为政，通用公司组织机构不健全，公司的许多工作集中在少数几个人身上，不仅使这些领导人忙于事务，无暇考虑公司的方针政策，并且限制了各级人员的积极性。而1920年后，新接任的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德﹒斯隆对公司进行了大整顿、大改组。公司根据市场不同层次顾客的需要，确定产品方向，加强专业化写作，谋取大规
企业战略管理案例分析3,4
[案例3] “老牌”企业的竞争 海清啤酒成功的在中国西部一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂，不仅在该市取得了95%以上市场占有率的绝对垄断，而且在全省的市场占有率也达到了60%以上，成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。 C市100公里内有一金杯啤酒公司，3年前也是该省的老大。然而，最近金杯啤酒因经营不善全资卖给了一家境外公司。 金杯啤酒在被收购后，立刻花近亿的资金搞技改，还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量。但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那块板就是营销。为一举获得C市的市场，金杯不惜代价从外企挖了3个营销精英，高薪招聘20多名大学生，花大力气进行培训。 省内啤酒市场的特点是季节性强，主要在春末和夏季及初秋的半年多时间。一年的大战在4、5、6三个月基本决定胜负。作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒没有选择正面强攻，主要依靠直销作为市场导入的铺货手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。 金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了，并且成功地推出了1月18号C市要下雪的悬念广告，铺还有礼品附送。
覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标。但是，金杯在取得第一轮胜利的同时，也遇到了内部的管理问题。该公司过渡强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁，甚至上行下效不捞白不捞。公司让部分城区经理自任经销商，白用公司的运货车，赊公司的货，又做生意赚钱，又当经理拿工资。库房出现了无头帐，查无所查，连去哪儿了都不知道。 面对竞争，海清啤酒在检讨失利的同时，依然对前景充满信心。他们认为对手在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来；而且海清的分销渠道并没有受到冲击，金杯公司强入零售网点不过是地面阵地的穿插。 如今，啤酒销售的旺季，也就是决胜的时候快到了，您认为海清啤酒应该怎样把对手击退，巩固自己的市场领导地位呢？ [问题] （1）运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。 （2）如何评价金杯啤酒的竞争战略？ （3）海清啤酒应采用什么用的战略？ 分析： 1、运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。 （1）优势S：产品市场占有率高（市内：95%以上；全省：60%以上）；有一定的生产加工能力； （2）劣势W：销售队伍不太雄厚，市场没有细分，产品没有特色； （3）机会O：拥有很高的客户群，产品在当地拥有
企业战略管理失败案例分析
企业战略管理失败案例分析 20多年前，伴随着改革开放浪潮，诞生了一大批新兴企业，能够存活至今的，大多数已经成为业界翘楚，比如联想集团、万科集团，以及健力宝。 从今年3月23日张海突然被警方拘留审查，到此前的去年12月初三水区政府强力接管；从去年8月23日张海被宣布下课，祝维沙走上前台，到11月16日北京汇中天恒和北方亨泰科闪电般地收购健力宝绝大部分股权；从资本屠夫闪电收购健力宝到创始人李经纬涉嫌贪污…… 最近几年来，由于健力宝在国人和整个食品饮料行业的特殊地位，围绕健力宝所发生的一系列事件不断挑动着人们的神经。 从李经纬到张海到祝维沙再到李志达，及至后来的复产领导小组，健力宝一次次权利更迭背后，到底潜藏着怎样的因果？五任掌舵人两任涉嫌犯罪，一任被强行驱赶，健力宝纷繁复杂的利益链条深处，到底又潜藏着怎样的因果？从民族饮料第一品牌到如今背负数十亿负债，甚至净资产有可能已为负值的窘况，健力宝产业经营的覆辙中，究竟又有多少值得后人警醒的前车之鉴？ 一、长期战略迷失。
健力宝无论在李经纬时代还是张海时代，都严重存在战略迷失的问题，战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的战略性目标，最终陷入困局。在李经纬时期，企业的发展实际上是一个个随遇而安的决策去自然推动的，而张海时期的健力宝则更像是一个患了多动症的小孩，喜欢四处出击。林佑刚评价，很大程度上，李经纬和张海都没有真正把握好饮料产业的发展规律。 二、组织架构不合理 健力宝的治理结构、组织结构及组织功能的设计、关键职位、职级设计等方面都存在着明显的不合理，结构的缺陷导致整个组织未能抓住最关键的影响企业经营的因素。李经纬时代的健力宝跟国内很多企业一样，是一个具有鲜明创业者个人英雄主义色彩的企业。如果说李经纬时代的健力宝所存在的结构问题是当时国有企业的通病，那张海管制下的健力宝所存在的问题则完全是股东的经营管理问题，治理结构错位、组织功能缺失等，都是张海时期健力宝治理结构缺陷的基本表现。林佑刚表示。 三、流程管理僵化 在张海主政期间，流程在健力宝内部是一个经常被挂在嘴边的词，按流程走是很多中高层喜欢说的一句工作语言，而健力宝内部所制定的流程文件汇总堆起来都超过1米。但健力宝的流程却太完备了，乃至一个内部摄影摄像工作都有一套详细的流程，而人力资源部门的业务流程更是多达23项。林佑刚回忆，健力宝内部经常有这样的现象：本来一个电话或者一句话可以搞定的事情，却一定要拟一个书面的工作联络单；财务的审批时间时常要拖很久，假如某个领导出差了，很急的事情也要等他回来。 四、营销模式败局
诺基亚战略管理案例分析
诺基亚——科技以人为本 诺基亚公司是一家世界著名的移动通信产品制造商，其成立于1865年，前身是生产木浆和纸板的小企业，经过150年的发展，诺基亚品牌深入人心，它的经典手机铃声和开机动画几乎无人不知无人不晓。 诺基亚从无名小企业发展到世界知名品牌，从工业转型为电子业，成为电信时代第一巨头，这与它的管理人对其的管理和决策是密不可分的。在智能手机时代，诺基亚借助Symbian 系统，逐渐发展成为全球第一大手机厂商，但随着2007年苹果iPhone和谷歌Android操作系统的出现，诺基亚由辉煌走向衰落。 诺基亚的盛衰史表明，它是一个很经典的战略管理案例，很值得我们去研究和探讨。 一、诺基亚的发展史 1、工业时代：1967年，诺基亚成为了一家芬兰国内跨产业的大型公司，其产业涉及包括造纸、化工、橡胶、电缆、制药、天然气、石油等多个领域，而诺基亚开始手机生产制造是在1960年。 2、前电信时代：1990年，手机用户大量剧增，手机价格迅速降低，移动电话体积越来越小，诺基亚又明确制定了发展成为一个富有活力的电信公司的战略。 20世纪90年代中期，诺基亚因涉及产业过多而濒临破产，总裁以及高层果断做出决策，将其他所有产业舍弃，并拆分了传统产业，只保留下诺基亚电子部门，而此刻诺基亚做出了历史上最重要的战略决策。 3、后电信时代：只剩下手机电信产业的诺基亚经过5年的时间逐渐摆脱了破产的境况，由于专注于传统功能手机产业的研发，诺基亚功能手机在当时具有极佳的用户品牌效应。1995年，诺基亚开始了它的辉煌时期，它的整体手机销量和订单剧增，公司利润达到了公司前所未有的财富，最高市值1980亿欧元。 4、智能机时代：由于苹果iPhone和谷歌Android操作系统的出现，诺基亚由辉煌走向衰落。为扭转颓势，2011年2月，诺基亚与微软达成战略同盟并合作推出WP手机。诺基亚在智能手机在市场上一直处于颓势。2013年9月3日，微软和诺基亚官方宣布，微软将收购诺基亚设备与服务业务，即手机业务部门，交易数额是54.4亿欧元（约折合71.7亿美元）。 二、诺基亚的现状 2014年4月28日19点，微软正式宣布完成对诺基亚设备与服务部门的收购，收购后实体公司更名为“微软移动”，但“诺基亚”品牌将会一直保留，这意味着诺基亚品牌手机并不会随着微软的收购而消失。 2014年10月24日，微软正式在Lumia手机上用Microsoft取代了Nokia的品牌命名。微软周五推出了新Lumia手机的设计，该公司将在未来于Lumia设备的前部和后部使用Microsoft字样代替从前的NOKIA。 2015年1月7日，国行NOKIA N1平板在正式发布，并在1月8日首批开卖，售价1599元。 2015年4月26日，诺基亚中国区总裁王建亚透露，2015年诺基亚将会推出安卓智能手机。 三、诺基亚的战略失误
企业战略管理经典案例
海尔作为中国的世界名牌，是我们的骄傲，它能够在短短二十几年的时间里，从一个濒临倒闭的冰箱厂发展成为世界第四大白色家电制造商，这是中国企业的奇迹，海尔的发展模式值得其他的企业研究和学习，从海尔的发展战略中也许我们会有很多的收获！ 张瑞敏，中国的杰克.韦尔奇，在接手青岛冰箱厂以后，以他的智慧使它得到了腾飞，也让中国多拥有了一个世界500强企业，张瑞敏的理念就是：追求卓越，实施名牌战略。 海尔在发展过程中经历了四个发展阶段：名牌战略阶段（1984-1991）,多样化战略阶段（1992-1998），国际化战略阶段（1999-2005），全球品牌战略阶段（2006年至今），在每个阶段海尔都以其自己的方式进行建设，在竞争激烈的家电行业赢得一席之地！ 一下是对这几个阶段的分析：
一，名牌战略 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 张瑞敏在一次对全员工的大会上说过“要做就做最好的”，他决心以世界一流名牌为目标而努力。而世界一流企业的共同点是都将体现本国文化的一流品牌。家电行业的优秀品牌=高质量的产品+优质的售后服务，从这里可以看出，海尔的名牌战略不是以价格为竞争武器进入市场的，而是通过获得消费者的信任，以高质量，高附加值提高其产品的市场占有率。 分析 分析是指宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是技术。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
政治法律环境： 在海尔1984年的时候，青岛冰箱厂是众多冰箱企业的一员，当时中国的政治生活稳定，国家的政治生活衣发展经济为目标，国家对企业的发展特别是国有企业的发展提供必要的政策财政支持，在税收政策上也给与帮助。同时也因为市场经济制度的不够完善，使市场有一定的混乱，家电行业也未处于垄断之中。 经济环境： 当时的国民经济处于快速发展的时期，人民生活水平不断的提高，可支配收入也有了很大程度的增加，城镇居民也有强烈的消费愿望，渴望改善自己的生活水平，同时社会经济也面临着通货膨胀的压力。 社会环境：
企业战略管理案例分析及答案
★案例分析1 宜家出走马甸变脸 宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。 这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。 马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。第二次是在马甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。 据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通要道。马甸地区有四通八达的交通，马甸立交桥交通流量巨大。第二，宜家在世界各国的发展，物业都是自己的，不采取租用的办法。宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸的商业价值。 宜家出走可能基于三个原因：一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求；二、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力；三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资定位的环境土壤。 商业和商务应该是互为表里，相辅相成的，不同的业态，对商务的支持也各不相同。从这个角度来说，宜家“出走”也许意味着这个区域的商业或商务价值的新陈代谢。 宜家搬走不一定是坏事，通过马甸商业的重新整合和洗牌，让市场来检验马甸区域真正的商务和商业价值。 （1）根据宜家在选址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识。 （2）根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。 参考答案： （1）企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位，即目标顾客群，宜家之所以定位于交通要道，是针对自提货物和追求低价格的顾客；自己经营物业主要是为了降低成本。 （2）战略是由一定的产品和市场定位组合体现的，没有明确的产品（服务）与准确的市场定位，企业会失败。战略制定后，一般不应朝令夕改。战略是动态的，战略制定时的环境条件发生改变，要适时调整。 ★案例分析2 俄亥俄州牛排包装公司 在牛排包装行业中，传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场饲
企业战略管理案例分析
企业战略管理案例分析 “菁菁校园”是一所新型的私立学校，专门为大学生、高中生提供暑期另类课程如登山、探险、航海等集体项目的专业培训，以及为在职人员提供团队合作课程培训。该学校的创办人刘岩是个成功的企业家，他热爱登山，并坚信这是一项锤炼个运气质，同时学习集体协作精神的完美运动。（优势1：定位） 在刘岩看来，那个学校是个非赢利性的企业，然而不管如何得自己坚持自己的运转。因为假如没有充裕的资金，学校就不可能进展。学校开办以来，学生的数目逐年增多。（优势2：有成长的市场，学生认可） 学校的课程要紧分两类，一类是一般课程，一类是专门课程。一般课程是学校的起家项目，针对大中学生的集体训练开设。每年暑假，总是有大批学生报名参加登山、探险等充满新奇感的这类项目。尽管这部分的收入占了整个学校全部营业收入的70%，然而这种项目并不赢利（劣势1：无利润，反映经营治理问题）。专门课程是应一些大公司的要求，专门为此公司开办的短期团队合作培训（与一般课程具有关联性）。这部分课程是最近才设立的，深受各大公司经理们的欢迎，在非正式的反馈中，他们都认为在这些课程里获益专门多，他们所属的公司也情愿连续扩大与菁菁校园的合作。同时，这类课程为学校带来丰厚的利润。（机会1：说明专门课程市场有需求，并能获利）然而，在实施专门课程的时候，刘岩和他的好友们也有疑虑：这种课程的商业化倾向专门重，假如过分扩张，可能会破坏“菁菁校园”的形象。另外，专门课程的学员多是中高级经理，他们的时刻专门紧，因此，假如课程一旦设立下来，就不能改动，因此总是会遇到与一般课程的冲突。 在学校成立初期，刘岩并没有专门关注治理问题，他觉得专门简单：每年暑假开始，学校就招生开课，到暑假终止就关门。然而随着知名度的提高和注册学生的不断增多，学校变得日益庞大复杂，治理问题和财政状况开始受到关注。最明显的是学校暑期过于繁忙，设施不足，而淡季则设备人员闲置。他还发觉无法找到足够的技术熟练、体会丰富的从事短期的工作的指导老师，然而要常年聘请他们花销实在太大。（劣势2：资源不足、治理问题）与此同时，在社会上显现了相似的竞争者，（威逼1：显现替代品）学校面临内外两方面的评估和战略方向的重新确定。 在这种情形下，你认为“菁菁校园”的以后在哪里？ [问题] 1．你认为“菁菁校园”的以后应如何定位？ 2．“菁菁校园”的项目组合如何进展？ 3．你认为“菁菁校园”的运营治理应如何改进？ 分析：1、即使一般课程占学校全部营业收入的70%，仍不赢利，学校的运转难以坚持，同时显现了相似的竞争对手，因此，以后的定位应充分利用品牌的优势，实现范畴经济，分散风险；引入市场化竞争机制，保持学校的活力和竞争力。才能保持品牌。 2、通过客观评判项目组合，具有一定的关联性，项目组合的进展应以一般课程为基础，适当增加专门课程，逐步过渡到以开设专门课程为主。 （1）公司战略层次上：宜采纳多元化战略。 （2）竞争战略层次上：宜采纳差异化集中化战略。 （3）职能战略层次上：宜采纳整体营销战略和人才开发战略。 3、问题：暑期过于繁忙，设施不足，而淡季则设备人员闲置。无法找到足够指导老师。解决方案： （1）引入先进的技术和运营治理方式，使人、财、物有机结合，合理分配资源，提高有限资源利用率。 （2）合理设定项目组合、制定完善的教学打算，使淡旺季节相对平稳进展。解决设施设备不足。如解决课程编排上的冲突。 （3）聘请、培训、借用和调配教学、治理人员，建立相对稳固教职工对伍。 （4）特色经营，提高服务质量：现实说明一般课程难以坚持学校的运转，因此应针对自己的市场定位突出特色。 （5）加强营销力度：应加大对学校的宣传力度，要建立有效的招生部门，积极加强与企业的合作等。如利用举办或承办各种竞赛，进行商业运作。 （6）合理设计收费标准，操纵成本。力求盈亏平稳，略有盈利。
战略管理经典案例汇编
案例一：波音与空客：商用飞行器生产的全球霸权之争长期以来，波音公司一直是商用飞机生产的全球领先者。然而2001年，空客在其竞争历史上第一次获得了比波音更多的订单。但是，波音在2006年以1044：790的商用飞机订单重新夺回了自己的霸权。显而易见，扭转局势的这次订单之争主要集中在超大型飞机上，即空客A-380飞机和波音787飞机。 表面上，波音和空客的母公司EDAS在1992年达成协议，希望在未来联手研究超大型飞机，而促成这项研究的是中国和印度逐渐上升的航线需求。然而，空客和波音对于市场的趋势得出了不同的结论，于是联合研究终止了。 波音787针对远程高效飞行而设计，载客250人，而空客战略是更大型飞机，A-380载客550人以上。在双方不同的战略中，空客聚焦于使用中心辐射系统的大型机场，而波音公司聚焦于点对点系统，因为使用该系统的机场数量更多。实际上，由于其体积和重量的原因，空客的A-380飞机目前只能在大约35%的机场起降。另一方面，波音的飞机却能在更多的机场起降，而且由于新兴经济体的原因，这类机场的数量还在不断增长。 2001-2005，空客赢得了竞争，因为它的战略也关注中型客机市场，用A-320与波音737和757对抗，A-320比波音的飞机更加高效，波音飞机没有针对客户的需求研制更加先进和高效的飞机。实际上，这也减缓了波音公司对于新机型的创新过程。除了新机型的缺乏，商用飞机业务也缺乏活力，发展缓慢；由于恐怖袭击及其引发的行业衰退，新的订单明显减少。相对于空客来说，这段时间的确是空客的寒冬。 后来，波音公司对787飞机进行全新设计的战略在订单战中取得了胜利。波音公司也通过在生产过程中使用不同战略而实现成功。这能够加速创造高效的全球供应链的过程，而这条供应链将日本、中国以及其他一些国家包含其中。并且，空客在A-380飞机和其中型客机的生产已经落后于原来的计划，而A-350也需要重新设计。相比于波音的787飞机，中型的A-350飞机在时间表上已经落后，空客不得不通过大幅的刺激性降价来增加未来的订单。 此外，空客也被要求更多的在欧洲国家生产其飞机零件，因为政府拥有重要的所有权关系并为空中客车提供补贴。这些政府包括西班牙、法国、德国和英国，它们希望在本国保持雇用水平，因而空中客车必须继续主要在欧洲国家生产。波
《企业战略管理》-理论与案例(第三版)答案全解
哼思考题及参考答案 第一章 1.战略管理的性质是什么？ 2.什么是战略管理？ 3.企业战略管理与企业职能管理的区别与联系是什么？ 4.什么是战略？ 5.企业存在什么样的战略层次？ 6.大型企业与小型企业在战略过程和战略管理系统设计方面有什么不同？ 7.在战略管理中，各级战略管理者的职责是什么？ 8.战略经营单位的概念对企业组织设计有什么样的影响？ 第二章 1.分析一下新近出现的能够对钢铁企业产生显著影响的政治、法律、经济、社会、人文、技术等方面的变化趋势有哪些?假设以一个钢铁企业为对象，外部环境中哪些是可以利用的机会，哪些是威胁? 2.解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量?以美国易拉罐行业为例，分析产业竞争五种基本力量对行业造成的影响。 3.以家电产业为对象，分析一下其内部的竞争结构和格局。 4.分析在我国彩电行业中，许多企业的高层经理人员宣布进入个人电脑市场和开发数字电视的言论和行为。 5.从哪些渠道可以获得关于外部环境的信息? 6.分析一下现有的定性和定量预测技术适用于哪些外部环境预测? 第三章 1.从企业哪些方面确定企业所具有的优势和劣势？以一个实际企业为对象，分析它所具有的优势和劣势。 2.企业独特竞争能力所包括的内容有哪些？ 3.企业资源与企业能力的关系如何？ 4.企业资源与能力若成为独特竞争能力需具备的特征是什么？ 5.企业各财务比率指标所说明的问题是什么？ 6.经验效益所揭示的战略意义是什么？如何运用经验效益进行竞争？ 7.价值链分析的目的是什么？ 第四章 1.企业使命的战略作用是什么？ 2.企业使命与企业文化建设有什么样的关系？ 3.企业外部环境、企业内部条件和能力、战略、战略目标之间有什么样的互动关系？ 4.分析一个实际企业的战略目标构成及按重要程度而做出的排序。 5.战略目标、短期战术目标、日常目标、个人目标之间有什么样的关系？ 第五章 1.在采用每种公司战略时应注意哪些问题？ 2.为什么大多数企业倾向于采用发展战略？ 3.在实行复合多样化战略时，是否公司所具有的不同的业务越多越好？如何确定合适的复合多样化程度？ 4.以一个实际企业为研究对象，鉴别出它所采取的战略。 5.请比较一下企业实行发展战略不同方式的优缺点。 第七章 1.分别说明三种一般竞争战略的应用条件以及存在的风险。 2.企业如何摆脱处于产业中中间或中庸地位的不良境地？ 3.分析分散型产业为何分散？如何在这样的产业中进行竞争？
管理案例
1.某公司为了适应日益激烈的市场竞争，决定在1年内投资1000万元开发并向市场推出一种新的产品。为提高成功率，公司领导决定按照项目制的方式运作，从各部门抽调了专业人才组成了项目组。对项目经理的人选，公司领导显得格外谨慎，通过推荐评议产生了4位候选人：张涛：52岁；担任公司质量保障部经理已有14年，此前为工艺部工艺员。他工作勤奋，是质量体系方面的专家。吴畏，37岁，工学硕士，担任公司产品开发部主任工程师。小吴具有很强的开发能力，在开发部能团结其他同志，具有较高威望。李锋，41岁，现任公司采购部经理。他的履历比较复杂，先后当过车间工程师、车间副主任、公司总工办主任；总经理助理等职，具有较强的协调能力。陈菁，40岁，总经办主任。她具有很强的行政管理协调能力，对领导的指示领会快，群众基础也很好。假设上述4位候选人除了以上提到的情况以外，其它方面的差异不大。你认为哪位任项目经理最为适合? 3 广东格兰仕企业（集团）公司的前身是成立于1979年、位于广东省顺德县的“桂州羽绒制品厂”，原来主要从事羽绒、棉毛及其制品的生产加工，1992年10月，企业投资300万美元从日本引进“松下”具有90年代国际水平的微波炉生产流水线及生产技术，1993年开始试生产，当年产量10000台并投放市场，价格为3000元/台左右。1994年“格兰仕”将价格降到2500元/台左右，当年产销量为25万台，销售收入4.5亿元，1995年又将价格降到2000元/台左右，销量突破40万台。1996年微波价格降价至1000元以下，全年产销量突破70万台，1998年和1999年两次变相降价，产销量分别达到350万台和600万台，1999年销售收入为29亿元。进入2000年，格兰仕更是宣布再次将市场最畅销的产品品种降价40%，使部分品种微波炉价格降至创记录的300~400元/台，其目标产销量为1200万台，占全球产量的三分之一，国内市场占有率提高到70%以上，销售收达到45亿元。 格兰仕企业（集团）公司成功的经验是什么？ 企业实施低成本战略应当满足哪学条件？ 企业实施低成本战略时管理工作的重点应当放在哪里？ 4 亨氏公司三代总裁创新史 美国亨氏公司是一个年销售额高达60亿美圆的超级食品王国。 1869年，创业人亨利.约翰.海因茨25岁，与L.C.诺贝尔合资创办了海因茨-诺贝尔公司，他们把辣椒加工成瓶装出售，后来又增添了泡菜和酱菜的销售。 1875年，海因茨又与一个弟弟合资开办了F&J海因茨公司，继续从事调味品、酱菜及其它加工食品的业务。到1888年，海因茨已被人们誉为酱菜大王，公司也更名为H。J亨氏公司。 海因茨迅速崛起的秘诀在于他善于把握市场的趋势，善于进行打动顾客的广告宣传。他抓住人们的这个心理，提出了一个非常简短但却非常有吸引力的销售广告——“57变”，即在一年中为顾客提供57种全新的佐餐食品。到1900年，亨氏公司的产品种类超过200余种，跃居美国大公司的行列。 1919年，亨利.海因茨逝世，霍华德.海因茨接替了父亲的职务，成为亨氏公司第二个总裁。1906年，美国政府颁布《食品与药品卫生条例》，对食品和药品的加工生产和运输销售过程提出了十分严格的要求。许多食品商和药品商纷纷反对这一要求苛刻的条例，但霍华德却认为这是提高亨氏公司信誉的大好机会。他迅速组织人力、财力对公司不能达到卫生条例的环节进行改造。然后他召开记者招待会，表明亨氏公司一向把顾客利益摆在首位，永远对顾客的健康负责。亨氏公司不仅支持政府的卫生条例。而且已完全达到了条例的要求。这一招取
企业战略管理经典案例
第一篇企业战略管理经典案例 ●战略管理总论 ●企业战略分析 ●企业战略规划 ●企业战略选择 ●企业战略实施 目录 第一章战略管理总论 第一节企业战略涵义 第二节企业战略特征 第三节企业战略管理过程 实用案例1 索尼：为何你的品牌套路开始失效 实用案例2 麦当劳：有效实施管理控制 实用案例3 古井酒厂：实施PPSP战略 实用案例4 春兰公司：大胆决策，周密部署 实用案例5 福特汽车：经营战略控制过程 实用案例6 海尔：优势企业经营战略 第二章企业战略分析 第一节企业内部条件分析 第二节企业外部环境分析 实用案例1 柯达：与机遇失之交臂 实用案例2 摩托罗拉：从集权到分权的演绎 实用案例3 福特汽车：系统的外部环境分析 实用案例4 梅赛德斯：面向市场，赢得竞争 实用案例5 长虹：捍卫民族彩电的价格战 第三章企业战略规划
第一节企业总体战略 第二节单一经营发展战略 第三节多样化发展战略 第四节一体化发展战略 实用案例1 福特汽车：一个世纪的辉煌 实用案例2 福特汽车：“优秀中心”的全球战略实用案例3 联想集团：独具特色的海外发展战略实用案例4 青岛啤酒：在困境中崛起 实用案例5 长虹：跻身“世界500强”的梦想 第四章企业战略选择 第一节战略制定框架 第二节影响战略选择的因素 实用案例1 福特汽车：经营战略选择 实用案例2 日本松下：战略转移，走为上计实用案例3 苹果公司：走出经营困境 实用案例4“康师傅”：迎合需求，占领市场实用案例5 通用：组织结构创新与战略选择 第五章企业战略实施 第一节战略计划体系 第二节企业战略与组织结构 第三节企业战略与企业文化 实用案例1 福特汽车：历史使命与战略目标 实用案例2 通用：推行分权制度 实用案例3 德州仪器：改善组织机构 实用案例4 惠普与王安：截然不同的命运 实用案例5 耐克公司：与阿迪达斯的竞争策略实用案例6 肯德基：与麦当劳的竞争战略 实用案例7 百事可乐：与可口可乐的竞争战略
企业战略管理案例分析集
案例分析 1、TCL公司所拥有的资源和机会及战略 （1）在企业战略中，总体是要发展的，但并不是每一项业务都要采取发展的态势，总体的发展要以某一种或几种业务为主（2）在一定时期企业必须采取收缩战略，收缩战线，以使主要业务取得重大成功。（3）战略收缩的条件有两种，一是企业的几种业务前景不明或不乐观，另一种是企业遇到了更多好的发展机遇，收缩一些盈利水平不高的业务更有利可图 美国红十字公司的业务使命是：改善人们的生活质量；提高自力更生的能力和对别人的关心程度；帮助人们避免意外事故，为意外事件做好充分的准备，处理意外事故。根据该公司对其业务使命简要回答对企业使命表述的认识。 答：企业使命一般包括三个方面：企业生存目的、企业经营哲学和企业形象。企业的使命应当比较宽泛以使企业有创造性的发展空间。企业应当明确自己能够为顾客提供什么样的价值。 福特公司在应付账款方面的标杆学习，根据上述资料谈谈如何做好企业的内部环境分析。 答：（1）内部环境分析的核心是要确定企业的主要优势和劣势，而发现自己的劣势更加重要。（2）内部环境分析要针对主要的竞争对手。（3）针对主要的差距提出改进的办法。（4）当企业在行业中处于领先地位时，更要通过各种渠道寻找自己在具体某一方面的劣势。 4、简述你对企业核心能力的理解 核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的各种能力和知识。只要能为企业长久使用且不为其他企业模仿的能力是核心能力，能够成为企业利润源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技术，关键是能为自己所特有，并能在整个价值链中占有不可替代的一席之地。 5、硫酸行业的经济特征 （1）该待业属于进入壁垒较低，退出壁垒也较低的行业，是比较典型的具有稳定低利润的行业（2）由于该行业中企业的市场范围的有限性，对于潜在的进入者来说，现有企业的瓜是比较强的。（3）由于行业中的产品受地域限制，因而现有企业之间的竞争不是很激烈。（4）由于行业处于成熟期，市场增长缓慢，因而市场吸引力不是很强。（5）由于买方选择的余地较小，因而讨价还价的能力都不强。 6、"菁菁校园" 答：1、"菁菁校园"要想继续开展下去，就必须把赢利性项目和非赢利性项目结合起来。在非赢利性的理解上，不能太僵化，非赢利机构不是免费机构，因此，"菁菁校园"的动作要遵循市场的规律。2、要想赢利性和非赢利性项目结合发展，必须做好项目组合规划，重新定位，非赢利项目主要集中在假期，作为对品牌的宣传。周期短的课程削减，增加规模大、周期较长的项目，来适应假期的长短；费用标准也可以适当提高。3、管理问题突出表现在课程安排和师资队伍的管理上；利用价格杠杆来调节课程安排，淡季可以价格优惠，避免与特殊课程的冲突；避开学生寒暑假，在其他时间为社会专业团体提供比赛、训练的场地和设施。将其办成自力更生的项目。统一协调这三个部门之间的任命关系，使其相辅相成，共同发展。未来将变得越来越光明，走上规范化稳健发展的道路。 7、莱凯公司根据上述资料，你认为莱凯公司应当采取哪种竞争战略，采取该种战略应具备什么条件？ 答：该公司应该采取差异化的集中化竞争战略。目标集中化战略应具备的条件是：其他的竞争对手不打算实行集中化战略，企业的资源有限，行业存在差异化的需求，该细分市场容量足够大。 ▲★案例分析1 宜家出走马甸变脸 宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。 这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。 马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。第二次是在马甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。 据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通要道。马甸地区有四通八达的交通，马甸立交桥交通流量巨大。第二，宜家在世界各国的发展，物业都是自己的，不采取租用的办法。宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸的商业价值。 宜家出走可能基于三个原因：一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求；二、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力；三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资定位
战略管理案例分析
《战略管理与伦理》总复习二 案例分析及其参考答案 （一）福特公司的战略环境分析 美国福特汽车公司的兴起、衰败和复兴，是一个典型的反映管理重要性的案例。 福特公司的创造人亨利﹒福特有着精明强干得头脑和丰富的技术经验。自从1889年《科学美国》作了有关德国奔驰汽车的结构和制造的报道后，许多美国人从事汽车制造，于1896年制造出第一辆福特汽车。 1903年福特汽车公司成立，开始生产“A”型到“R”和“S”型汽车，参与几十家汽车公司的竞争，当时还没有什么优势。但1908年开始生产福特“T”型车就标志着福特垄断局面的开始。“T”型车的特点是结构紧凑、设计简单、坚固、驾驶容易、价格较低。1913年福特采用了汽车装配的流水生产法并实行汽车零件的标准化，形成了大量的生产能力，当年产量增加到13万辆，1914年增加到26万辆，1923年增加到204万辆，在美国汽车生产中形成垄断的局面。 福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企业，它从利润中积累了10亿美元的现金储备。可是，福特坚信企业所需要的只是所有主管企业家和他们的一些“助手”，只需“助手”的汇报由他发号施令即可运行。他认为公司组织只是一种“形式”企业无需管理人员和管理。 随着环境变化，其他竞争者兴起，汽车有着不同档次的需要，科技、产供销、财务、人事等管理日趋复杂，个人管理已难以适应这种要求。只过了几年，到1927年，福特已丧失了市场领先的地位，以后的20年，逐年亏本，直到第二次世界大战期间人无法进行有力的竞争。 当时它的强劲对手通用汽车公司，则从20年代开始走着一条与福特经验相反的路子。“通用”原是一些竞争不过福特的小公司拼凑起来的，在建立之初，这些小公司作为“通用”的一部分各自为政，通用公司组织机构不健全，公司的许多工作集中在少数几个人身上，不仅使这些领导人忙于事务，无暇考虑公司的方针政策，并且限制了各级人员的积极性。 而1920年后，新接任的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德﹒斯隆对公司进行了大整顿、大改组。公司根据市场不同层次顾客的需要，确定产品方向，加强专业化写作，谋取大规模生产，按照分散经营和协调控制的原则建立管理体制，从而有效地提高了公司的管理水平，“通用”的市场占有率也从1920年的10%一跃而起达到1927年的43%，此后多年均占50%以上。 而“福特”则每况愈下，到1944年，福特的孙子——福特二世接管该公司已濒临破产。当时26岁的福特二世向他的对手“通用”学习，着手进行斯隆在“通用”所做得事，创建了一套管理组织和领导班子，5年后就在国内外重新获得了发展和获利的力量，成为通用汽车公司的主要竞争者。 案例问题及其参考答案 1.福特汽车公司在20世纪20年代初期为何能获得成功而后又为何濒于破产？可结合宏 观环境变化来分析。 答：20世纪20年代环境变化较慢，对手较少，企业规模相对小，靠老福特个人独断的管理方式有效；但随着环境的复杂，难于适应，导致破产。 2.从福特汽车公司的复兴和通用汽车公司的兴趣来看，企业管理如何发挥作用？（可分 析在哪些方面必须有专业管理） 答：通用的分权和协作原则有效。职能的下放适合市场，调动员工积极性，保证了组织目标的实现。
企业战略管理案例分析
一、格兰仕成本领先战略 1、格兰仕成本领先战略主要特点是什么？ 纵观“格兰仕”的成长过程可以发现, 它在微波炉市场获得成功, 实际竞争优势的法宝就是实施总成本领先的竞争战略, 为实施总成本领先的竞争战略,“格兰仕”一直拼命扩大生产规模, 以摊薄各种成本, 追求规模经济效益, 并在企业整个经营价值链中, 采取各种策略来降低微波炉的单位成本, 从而树立其在行业、市场中的成本(价格)优势, 通过不断降价来排挤竞争对手, 抢占市场份额, 使企业的市场销售量、市场占有率不断提高。 2、格兰仕采取的是哪种竞争战略？这种战略有几种方式？ 答：格兰仕采取的是低成本战略，是所有战略中最容易理解和接受的，它的目标就是使企业成为市场中成本最低的生产者，让企业的产品或服务在市场中以成本的优势与他人竞争。 它有三种方式：同样的质量较低的价格，同样的价格更好的质量，更好的质量较低的价格。 3、格兰仕是如何降低成本的？ 经过反复研究、比较分析, 他们决定集中力量投资生产微波炉。1998年和1999年两次变相降价一一即增加微波炉产品的附加值, 提高赠品分量, 实施“买一赠多”(根据产品型号分别附赠七、九、十一件相关产品)的价格策略, 当年市场占有率大幅度提高到61%和67.1%. 下面, 我们从几个方面来看一下“格兰仕”是如何实施其成本领先战略的。 在营销宣传方面,在生产运作领域, 最后, 由于具有了成本优势, 格兰仕在产品定价上, 运用量一一本一一利分析技术确定其产品价格及历次降价幅度。 二、从珠三角到长三角 1、长三角和珠三角的环境差异主要表现在哪些方面，原因何在？ 市场：没有长三角辽阔 从市场角度来说，从城市化发展水平来看，由于地理上的区隔， 再从整体经济实力来考察， 张汉文说：“海关的问题，其实在全国的政策都一样的，但是这边的海关似乎特别严厉。”与此相比较，长江三角洲的一些地方很重视台商的这块心病。 人力资源：遭遇制约 而谈到管理人才乃至高级人才，那更是珠江三角洲的弱项。 不少珠江三角洲企业在招聘人员时，动辄非硕士，博士学位不要，但人员招聘进来后，只能做普通的文员工作。这种人不能尽其才的现象本身就说明，当地消化吸收人才的能力不强。人力资源对珠江三角洲经济发展的制约不仅表现在人才的缺乏和人力素质的低下： 政府服务：稍逊一筹 谈起政府服务的不足，不能不提到珠江三角洲城市的“过度发展”问题。 外来务工的暂住人口极大地超过本地户籍人口，管理效率的低下也就是必然的事了。长期困扰东莞等地外资企业的社会治安、城市交通问题，就是这种城市“过度发展”的后果。但是据张汉文反映：有些公安执行公务不讲策略，有影响台商经营的现象。 根据记者的长期观察，长江三角洲地区政府吸引外商(特别是台商)最厉害的招数是：关照和规范。长江三角洲地区政府以不同的办法对付不同的外商，并且常常两手并用，获得
企业战略管理案例分析题
案例分析题（课外） 案例分析题1：福特公司的战略选择 福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向多个战略方向出击。 （一）集中生产单一产品的早期发展战略 在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品——轿车而取得的。在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年，就销售了10 000多辆。1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿车，该轿车集中了流行的车体款式和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，在1932年，福特公司又推出了V-8型汽车。6年后，在1938年，Mercury型车成为福特公司发展中档汽车的突破口。 福特汽车公司也能过扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司采用了同心多样化战略，在1917年，开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年，收购了林肯汽车公司。 （二）纵向一体化战略 福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。下面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用。 1．塑料生产部门一一供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。 2．福特玻璃生产部门——供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其他汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业。特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。 3．电工和燃油处理部门——为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其他部件。 （三）福特新荷兰有限公司——同心多样化战略 在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于1978年1月日成立。福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合组成的，后者是从Sperry公司收购来的农用设备制造商。 福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。这两项交易是福特公司通过收购实行它同心多样化战略的最好例证。 （四）金融服务集团——跨行业的复合多样化战略 福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供贷款。这可以说是实行同心多样化战略。 不过，在20世纪80年代，福特公司利用这个部门积极从事复合多样化经营。在1985年它收购了国家第一金融有限公司，后者是北美第二储蓄和贷款组织。在1987年后期，它收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业设备融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、设备运输、公司融资和不动产融资。 （五）其他行业的复合多样化战略 福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多种经营的典型实例。到1920年，这个部门围绕着密歇根福特世界总部建立了59个商用建筑。由这个部门所拥有和它管理的设施及土地的市场价值估计有十多亿美元。 福特太空有限公司和赫兹有限公司也是复合多样化战略的良好典范。 （六）调整战略 在福特公司的发展史上，曾经被迫实行了几次调整战略。在第二次世界大战后，福特公司以每月几百万美元的速度亏损。亨利.福特二世重组了公司并实行分权制，这使公司迅速恢复了元气。 也许被众多美国公司采用的最富戏剧性的调整战略是福特公司在20世纪80年代早期所完成的。从1979年到1982年，福特公司的利润亏损额达5.11亿美元。销售额由1978年均的420亿美元下降到1981年的380亿美元。不必说，福特公司陷入了严重的危机。 亏损的原因之一是激烈的国际竞争。也许更重要的亏损的原因是福特公司运营的方式。新车的款式看起来像许多年以前一样；在部门之间（如设计与工程）很少沟通；管理层中从事管理公司的员工对工作很不满意，很少向上级部门传达情况。 福特公司的管理层做了些什么来转变这种情况呢？首先，他们显著地减少了运营成本。在1979年到1983年期间，从运营支出中就节省了4.5亿美元。其次，质量成为头等大事。管理层也改变了福特公司设计小汽车的程序。以前，每一个工作单位是独立工作的。现在，设计、工程、装配等部门都在这个过程中一起协调工作。 不过，福特公司实行的最重要的改变是一种新的企业文化。从首席执行官Philio Caldwell和总裁Donald Petersen 开始，改变了公司的优先次序。一种新兴管理风格建立起来了。该种管理风格强调联合行动和在工作中所有雇员向