集团公司人力资源管理咨询项目管理流程
集团公司人力资源管理咨询项目管理流程
TPMK standardization office【 TPMK5AB- TPMK08- TPMK2C- TPMK18】
正太集团公司人力资源管理咨询项目管理流程●人力资源管理流程
●人力规划流程
●普通员工招聘流程
●中高级人员的招聘流程
●培训流程
●集团重点人才培养流程
●绩效管理流程
●晋升管理流程
●普通员工解聘流程
●中高层人员退出流程
●薪资规划流程
人力规划流程
人力规划流程说明
普通员工招聘流程
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中高级人员招聘流程
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培训流程
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集团重点人才培养流程集团重点人才培养流程
绩效管理流程
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晋（级）升（职）管理流程
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普通员工解聘流程
普通员工解聘流程说明
中高层人员*退出流程
中高层人员退出流程说明
项目人力资源管理
项目人力资源管理Newly compiled on November 23, 2020
项目人力资源管理 一、项目人力资源管理的内涵 1．项目人力资源管理的目的是调动所有参与人的积极性。 2．项目人力资源管理的全过程包括：项目人力资源管理计划、管理控制和管理考核。 二、劳动用工管理 1．建筑施工企业(包括施工总承包企业、专业承包企业和劳务分包企业，下同)应当按照相关规定办理用工手续，不得使用零散工，不得允许未与企业签订劳动合同的劳动者在施工现场从事施工活动。 2．建筑施工企业与劳动者建立劳动关系，应当自用工之日起按照劳动合同法规的规定订立书面劳动合同。劳动合同中必须明确规定劳动合同期限，工作内容，工资支付的标准、项目、周期和日期，劳动纪律，劳动保护和劳动条件以及违约责任。劳动合同应一式三份，双方当事人各持一份，劳动者所在工地保留一份备查。
3．施工总承包企业和专业承包企业应当加强对劳务分包企业与劳动者签订劳动合同的监督，不得允许劳务分包企业使用未签订劳动合同的劳动者。 4．建筑施工企业应当将每个工程项目中的施工管理、作业人员劳务档案中有关情况在当地建筑业企业信息管理系统中按规定如实填报。人员发生变更的，应当在变更后7个工作日内，在建筑业企业信息管理系统中作相应变更。 三、工资支付管理 1．建筑施工企业应当按照当地的规定，根据劳动合同约定的工资标准、支付周期和日期，支付劳动者工资，不得以工程款被拖欠、结算纠纷、垫资施工等理由克扣劳动者工资。 2．建筑施工企业应当每月对劳动者应得的工资进行核算，并由劳动者本人签字。 3．建筑施工企业应当至少每月向劳动者支付一次工资，且支付部分不得低于当地最低工资标准，每季度末结清劳动者剩余应得的工资。
人力资源项目管理
人力资源项目管理 第一章人力资源项目管理 1.1人力资源项目的概念 独特性是指每个人力资源项目都有它独特的地方。人力资源工作没有绝对真理，只要符合实践就是成功的。做人力资源工作最重要的就是对症下药，照搬书本是行不通的。举个例子：设置岗位的时候，公认的原则是“因事设岗”，人们认为“因人设岗”是错误的。但是你“因事设岗”了，可适合该岗位的人力资源奇缺，你有岗位却招不到人，你还能振振有辞说这个对那个错吗？每一个公司，都要根据自己的实际情况，建立适合于自己的人力资源体系。 关于渐进明细性，可以举一个例子。某公司准备建立激励机制，和顾问公司研究后确定了项目目标，就是“建立企业激励机制”。随着项目的进行，顾问公司发现，企业员工对薪资非常不满，但是认为非物质的激励做的不错。那么，项目目标就可能更改为“建立富有竞争力的薪资体系”。相应地，相关的项目活动也要随之发生变化。 1.2人力资源项目管理与其他项目管理的区别 人力资源项目管理与其他项目管理的最大区别在于他比其他项目要简单得多。工程项目预算动辄上百万上千万，动用的资源和材料非常庞大。涉及的项目干系人，比如总承包商，分承包商、建材商、施工方、政府部门、客户等等，要处理的关系非常复杂。 人力资源项目相对而言要简单得多。涉及的项目干系人和资源不多，因而是项目目标、项目活动和成本易于控制。 1.3人力资源项目管理的知识领域 人力资源项目管理由于其相对于其他项目管理的简单性，在知识领域上，也比项目管理要少。人力资源项目管理的知识领域分别是：范围管理、时间管理、成本管理、风险管理和沟通管理。
因为执行人力资源项目的项目经理必须是人力资源方面的专家，所以他懂得如何管理项目团队的成员。所以通常项目管理中的人力资源管理就没有出现在人力资源项目管理中。但是要注意，这并非说人力资源项目管理的知识领域里没有人力资源管理，而是因为项目经理和项目团队的成员都是人力资源方面的专业人士，他们懂得如何进行人力资源管理。所以没有必要专门提出来。 人力资源项目管理几乎不需要什么设备或材料，成本是比较低的。所以不像工程项目管理，采购管理会成为知识领域的一部分。其实，即便是成本管理这些方面，也比一般意义上的项目管理要简单的多。 1.4案例分析 金海公司规模迅速扩大，为了引进人力资源管理，先进行了一些基础性的工作。其中一项就是建立人事档案。这可以看成是一个内部项目。 部门经理没有和下属讨论，自己决定购买了一个人事档案管理软件。没有进行什么计划，然后就安排下属输入档案。 由于电脑不多，输档案的人也比较少，进展缓慢。所以进行了一段时间后，领导安排增加了几台电脑用于输入，并安排部门的其他一些员工抽空帮忙输档案。由于其他员工也有工作，所以有时候，电脑不是被别人占用，就是这些员工没有时间。过了一段时间后，领导才指定了一个叫秦权的下属负责这项工作。领导发现人不够，就调来了其他单位的人来输，但是这些人来得很不情愿，而且秦权没有被赋予任何权利来管理这些人。这些人也是不停地换，出现了一些问题。 领导催得很急，要求既要保证速度又要保证质量。但是这些输档案的人总是不断地被别的事情打断，这些事情是领导和其他领导安排的，所以也不能不做。领导又不断提新的要求，使工作范围不断扩大。而且由于软件不正规，老是出问题，使秦权感到很烦。 领导做了测试，看输一个档案需要多少时间，确定为５分钟。一天８小时，所以要输入至少９０分档案。但在实际过程中，员工由于老盯着电脑，眼睛疼，所以会有一段时间来休息。而且，这种工作很枯燥。刚开始还行，越输人的心里越厌倦，速度必然地下降了。项目管理者联盟，项目管理问题。
集团化人力资源管控
人力资源集团化管理办法 1目的 为实现集团利益的最大化，保障集团战略目标、企业文化、核心价值观的准确和一致，保障集团总部及各成员企业持续发展的人才供给，实现集团范围内的人 力资源统一调配，特制定本办法。 2适用范围 本办法适用于上海杰事杰（集团）股份有限公司及下属各子公司的人力资源管理，子公司参照本办法制定实施细则并报总部批准后实施。 3基本原则 3.1集团总部是人力资源的管理支持与资源共享平台，行使专业职能规划、管理、服 务功能，定义为战略中心（负责人力资源战略规划的制订与执行）、政策中心（拟 订集团统一的人力资源管理政策并监督实施）和服务中心（向集团提供共享和专 业的人力资源服务）。 3.2子公司人力资源部门负责在集团总部统一的企业文化、雇主品牌、战略规划和政 策指导下，贯彻执行人力资源各项政策，结合属地的法律法规及人力资源特点， 制定人力资源管理的操作细则，并予实施。 4管理内容： 4.1子公司三级及以上人员管理： 人力资源的集团化管理重点在于集团化人力资源配置和三级及以上人员的管理。凡涉及三级及以上人员的人力资源管理相关程序（包括但不限于招聘录用、试 用期管理、离职、选拔等方面）均需由子公司提报方案，经集团总部批准后方可实 施，坚决杜绝先办理，后审批现象的出现。 4.1.1招聘录用： 4.1.1.1招聘准备： 实施三级及以上人员的招聘前，应将人员调配需求表(计划外)、岗位说明书、招聘计划和薪酬方案等报总部批准，并每周报告招聘进 度； 4.1.1.2招聘实施： 三级人员的招聘由子公司全权负责，总部备案； 二级人员的招聘由子公司负责组织，由集团总部组织终试； 一级人员的招聘由集团总部负责，子公司予以协助。 4.1.1.3录用审批： 三级及以上人员录用前，应保证应聘资料表、简历、身份证、学历证、背景核实表、面试评价表等资料的完备，并提交薪酬建议报总 部批准后方可安排录用。 4.1.2薪酬管理： 4.1.2.1薪酬核定： 二、三级人员的薪酬核定由子公司提交建议报集团总部批准后执 行；
项目人力资源计划
项目人力资源计划如何制定 在项目实施过程中，人力资源计划揭示了组织应当如何： 设法及时并且在预算内交付项目； 为项目人力资源的最优化合作提供环境； 确保适当的资源在适当的位置来交付项目； 确保优化和经过培训的资源池； 有效率地实时报告项目信息； 确保员工关注核心责任而不是行政任务； 有效管理服务或项目约定的生命周期。 第一，什么时候你需要人力资源计划 如果你处于以下情况，那么你可能需要人力资源计划： 如果你的企业是一个项目驱动/ 专业服务型公司； 当你的组织范围跨越不同建筑、场地、区域、时区和国家时； 当员工不再需要与他们的同事面对面工作时； 当你的企业拥有在地理上分散的项目、流程或服务交付团队时； 当你的项目人力资源达到了50 个以上，或当你的付费人力资源达到30 个以上时； 当以多种来源满足对资源的需求时——集中的、分散的和外部资源 第二，对人力资源计划的需求 下表总结了经济和企业的变迁，这些变迁驱动了对人力资源计划的需求 来自去往 关注削减成本关注加速增长 产品经济服务经济 扩大企业分散企业 静态人力资源项目人力资源 无差别时间差异化时间 企业中心思维项目中心思维 HR控制人力资源发展业务线控制人力资源发展 关注员工关注调整员工、项目和客户 最小化披露监管审查要求对时间的详细说明 常规工作地点移动虚拟的工作地点 第三，人力资源计划循环 人力资源计划是一项重复的规则，它通过管理和配置人才的循环指引一个企业去分析当前和预测的利用率。人力资源计划解决方案能够处理时间利用、人才以及管理层注意力的核心问题，让企业形成可持续竞争优势。
通过人力资源计划循环的持续运动驱动了企业最优化其对时间和人才的使用，并赋予管理者对所有必需的正确行动的深刻见解，企业忠于该规则来形成战略优势。为了项目人力资源，详细说明和最优化时间对系统提出了更高的要求，该系统用于管理如何让恰当的人在恰当的时间处于恰当的位置。 第四，配置人力资源资源计划的思考 为了从系统中获得最大的优势，通过配置人力资源计划来处理这些变迁的企业应该在头脑中保持以下思考： 消除“烟囱”，并将你的整个企业视作一个共享的项目人力资源。 当用于企业范围内来说明技能、专业技术、覆盖领域、深度、风险暴露以及主题专门知识时，人力资源计划系统会产生最大的影响。在许多没有人力资源计划的企业中，非正式的同伴系统会造成管理者选择自己最喜欢的员工来参与项目和服务团队，而剩下很多有能力的人未被使用。 虽然这些非正式的系统给最有闯劲的管理者带来了他们所需要的东西，但企业在总体上却只获得了其人力资源相对优势和劣势的不完全图景，也无法充分理解或控制使用风险。它同样没有办法得知是否将最适当的人才分配给了最高优先权的项目中最恰当的客户，来为整个企业获得最大化的收入和利润，管理者可能鼓励知识差距和区域信息来为其特定的项目保存最佳资源。 使用人力资源计划系统确保企业将全部员工视作共享的项目人力资源、人才、客户需求以及跨业务线的项目可以相互关联，以便让人才可以迁移，人力资源也可以按照有利于整个组织的方式重新配置使人力资源计划是双向和协作的 最佳的人力资源计划过程是自下而上构建的，但是同样严重依赖于经过经理们充分沟通的战略目标。由于这个原因，跨不同业务线以及来自不同责任水平的代表应该在概述要求和选择系统之前，在确定企业的需求上合作。 协作计划系统让用户在使用中更好地理解了如何使系统最优化，该系统也让用户对过程、工作流程模式、人才分配，以及报告作出实时变更更加容易。例如，有的系统基于用户对工作流程作出的变更，自动改变了批准人才申请和分配的路线，图中项目主管和资源主管在申请、批准和预定资源上协作时可能包含不同的批准过程。 模拟需求和供给——测量差距并计划填补 当用户选择人力资源计划系统来回答诸如“我们是否有符合当前和变化的项目需求，以及未来增长的人才组合？是否按最优的方式在使用付费资源？项目成本能否得到更有效的管理？是否有更好的办法来
项目管理人力资源考题答案
、名词解释 1.项目组织：是指为了完成特定的项目任务而由不同部门、不同专业人员组成的特别工作组织。它是项目所有者、项目任务的承担者、合作者按一定的规则 或规律构成的整体，是项目的行为主体构成的系统。该组织在项目生命期内临 时组建，是一次性的暂时的组织，通过计划、组织、领导、控制等过程对项目 资源进行合理配置，以保证项目目标实现。 1.项目团队：书（项目组织与人力资源管理，丁荣贵孙涛编写）P137铅笔所画处 1 责任矩阵：是一种将项目所需完成的工作落实到项目有关部门或个人、并明确表示出他们在组织中的关系、责任和地位的方法和工具。它将人员配备与项目工作分解结构相联系，明确表示出工作分解结构中的每个工作单元由谁负责、由谁参与，并表明了每个人或部门在整个项目中的地位。 1 项目绩效：书P230 铅笔所画处 1项目冲突：是指在两方或两方以上的成员、群体或组织间，由于知觉到彼此不相容的差异，而所导致的异议或对立。这里的差异是指所知觉到的差异，至 于此种差异是否真正存在则无关紧要。 二、简答题 1 概述项目组织与人力资源管理的主要内容、工具及技术。 答：项目组织的主要内容：包括项目组织的概念，项目组织的形式和类型（职 能式、项目式、矩阵式等），项目组织设计与项目管理办公室等。 项目组织的工具和技术：大型项目管理应成立一个项目管理办公室PMO即组 建PMC管理庞大的项目集群，由其集中领导项目与项目人员，从而提高该机构 的项目管理运作水平。PMO成员包括资深项目管理专家与行政人员，提供项目 支持，顾问与指导，管理方法及其标准化、培训和项目经理。 项目人力资源管理的主要内容包括三方面： 1）人力资源计划（或规划）：识别、记录和分配项目角色、职责和汇报关系。其 主要输出是人员管理计划，描述人力资源在何时以何种方式引入和撤出项目组。 2）项目人员配备（或组织或遣散）：将所需人力资源分配到项目，并投入工作。其主要输出是项目成员清单。 3）明确项目人员成员的职责和权限、绩效考评与激励。4）项目团队开发与建设项目人力资源管理的工具和技术： 1）组织结构图和职位描述：①层次结构图、 WBS组织分解结构图（OBS、资原分解结构图（RBS . ②责任分配矩阵（RAM—矩阵图③文本格式；2 ）人力资源模板；3）非正式的人际网络等。
人力资源的项目管理
人力资源的项目管理 一流的人才并不等于一流的企业，一流的人力资源结构，才是一流企业的基础，而传统的职能结构模式远远不能满足高新企业高效运营的要求。 由于高新技术人才短缺等原因，某些高新企业的人力资源部主管甚至高层领导都自觉或不自觉地陷入这样一种误区：“高新企业既然是以人为本的企业，那么，谁拥有了一流的人才，谁就有一流的企业”。但现代管理理论认为：“谁拥有了一流的人力资源结构，谁才有可能成就一流的企业”。 传统企业：以职能为中心 这是一种呈金字塔形分布的结构，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和低层管理者则沿着塔顶向下分布。公司的经营活动按照产品研发、设计、生产、营销和财务管理等职能划分成部门。 职能型组织结构适合于传统制造业的“工、管、营”分权结构，而高新企业在创业时期的人力资源管理容易沿袭这种传统模式而陷入误区。 “麻雀虽小，五脏俱全”。根据这种模式的要求，无论企业是由几十人、还是数百人构成，都少不了要设置总经办、人力资源部、市场部、财务部和技术（工程）部。其中，总经理分工负责人力资源部和财务部的运营；副总经理负责市场部运作；总工程师负责工程技术部门的日常工作。当市场部争取到项目订单后，立刻通过总经理协调，转给总工程师所辖的工程技术部门按用户的要求进行需求调研、规划、设计、开发、安装和调试，平时“守株待兔”的部门一下子忙乱了套，加班加点做设计方案、竞标……如遇其他项目投标、紧急的售前支持或者售后服务任务时，工程技术部门的技术支持便难以到位。为此，企业必须具有将近四分之一的工程技术人员储备。这种组织结构的缺点是：内部沟通困难——等级结构使信息沟通、民主决策和解决问题进展缓慢；外部反应迟钝——等级结构使人们强烈地忠诚于自己的部门，而不是项目或客户。这种模式显然不能满足高新企业高效运营的要求。 高新企业：以项目为中心 “在当今社会，一切都是项目，一切也将成为项目”。美国项目管理专业人员资格（ＰｒｏｊｅｃｔＭａｎａｇｅｍｅｎｔＰｒｏｆｅｓｓｉｏｎａｌ）认证委员会主席Ｐａｕｌ·Ｇｒａｃｅ这样断言。最近几年，高新企业涌现出了与职能式组织结构截然相反的、以项目为中心的人力资源组织结构。
人力资源主要工作流程(定)
人力资源主要工作流程 一、目的：确保工作人员素质，满足集团战略发展的人力资源需要。 1 2 及组织员工技能及绩效评估。 3、各子公司相关部门：负责部门员工的岗位调配、培训及绩效评估等工作，协助人事部门开展员工培训及效果追踪。 5、工作内容
人员需求识别： l、各部门根据岗位分工，编写部门职责、岗位说明书和作业指导书，并明确规定各岗位的人员任职资格要求。 2 （1） (附表 （3 （4 记表》(附表2)中简历所述情况的真实性进行核实，并检验其相关证件的真实性(如毕业证、身份证、从业资质证等〉； （5）经审核确认后，由人事部门组织用人部门对应聘人员进行复试（面试），由面试人员填写《面试评价表》(附表3)，签字确认后交人事部门；
（6）人事部门根据面试及测试结果与用人部门确定拟录用人选，由人事部门电话通知其体检。 3、人员录用及转正： （1） 用〉 （2 （3 4 （1 后按计划实施。 （2）特殊岗位人员的技能培训，由人事部门按国家规定或岗位要求组织办理，并在考核合格后持证上岗。 （3）人事部门应为每个员工建立培训档案，记录每个员工的受训情况。
（4）培训结束后，人事部门在各部门的配合下评价培训的有效性。培训效果的评估由人事部门依据不同的培训目的选择如下方式之一进行，培训内容知识考核、培训前后工作表现差异调查(抽样10%)、培训前后的绩效差异评估(抽样10%)。 5 （1/年度（2） 三、权责： 1、本规定由集团人力资源部负责拟、改、废及监督执行。 2、总裁负责本规定的核准。
3、各单位人事部门负责本规定的执行。 四、内容： 1 （2 2 （1 （2 （3） 通知符合条件者初试/复试。 （4）初试/复试安排：
工程项目中人力资源管理.
工程项目中人力资源管理 摘要：在现代工程项目的管理中, 完成项目目标所需的各种资源中，最重要的是人力资源。因此,对人力资源的管理已成为工程项目管理的一个重要组成部分,人力资源管理也越来越受到企业的重视。项目团队中的人员有不同于其他人员的需求特征，成员以团队精神为前提，更加关注自尊和自主的需求。对任何一个项目都要根据其具体的要求获得相应的人员，优化人力资源配置；提高项目经理的基本素质；寻找最优秀的人才；然后进行培训开发使其具有完成项目的知识和技能，在项目实施过程中，重要的是激励人员，激发和保持它们的工作热情和积极性。工作团队是现代项目流行的作业形式，建立高效的团队是项目人力资源管理的重要内容。项目团队的发展可以分为形成、震荡、正规和表现阶段。我认为，在项目团队的形成期，应侧重于人力资源的整合；在项目团队的震荡阶段，应加强人力资源的协调和沟通；在项目团队的正规、表现阶段以及后期阶段，要更加关注人力资源的激励和安抚。项目人力资源的目标就是通过对项目的利益相关者进行整合，培训，激励，以提高组织绩效，同是使项目成员获得工作满足感。 关键词：工程项目管理人力资源需求激励凝聚力对策建议
一、工程项目管理和人力资源管理的联系 （一）工程项目中人力资源管理有重要作用在工程项目中，人力资源的因素可以在工程项目的成本、质量和工期这三大要素间架起一座桥梁，为保证工程的低成本、快速度、高质量而发挥重要的整合作用。在西方管理学中，把项目管理划分为：范围管理、成本管理、质量理、人力资源管理、采购管理等9个知识领域，其中人力资源管理对时间管理、成本管理、质量管理等其他领域,都起到协调和影响作用。因此，在工程管理中，明确工程人员的职责，选取恰当的管理模式，将有助于提高工程项目的运行效率。 二、工程项目人力资源管理的内容、特点及过程等。 （一）工程项目人力资源管理的基本内容 工程项目人力资源管理是在项目人力资源取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥和协调的活动，研究并解决项目中人与人关系的调整、人与事的配合，充分开发人力资源，挖掘人的潜力，调动人的生产劳动积极性提高工作效率最终实现工程项目目标。工程项目人力资源管理的基本内容如下： （1）工程建设项目组织计划。工程项目组织计划是为保证工程项目的良好发展，项目有关人员的职位设置构架。项目组织计划应进行定期审视，如果开始制定的计划不再适应项目的发展，就应该及时对其进行适当的修改，来保证整个项
企业集团人力资源管理制度
人力资源管理制度 一、人事管理制度 1.总则 1.1目的：规公司劳动人事管理,明确人事管理工作的各项职责及流程,特制定本办法。 1.2本办法规了人事管理工作的政策及管理操作流程，其主要容涉及：员工档案、档案挂靠与户籍管理、劳动合同、离(辞)职、调动等。 2.员工档案管理 实行由各公司人力资源部（科）整理归档(各公司无人力资源科的由集团人力资源部负责)，集团人力资源部对各公司的档案管理工作进行督促和指导。 2.1员工档案的建立： 2.1.1公司每位员工都有责任确保自己的档案记录与现实相符，任何有关、住址、学历等方面的变更都应及时向人力资源部报告。 2.1.2新进员工建档 新进后勤员工档案应包括：奥克斯集团（公司）就职申请表（AUX 02.01.001.11）、复印件、学历证书复印件、劳动合同、照片、健康证等；有职称、技能证书者则须附上职称、技能证书复印件； 一线员工档案应包括：员工档案登记表、复印件、学历证书复印件、劳动合同、照片、健康证；有职称、技能证书者则须附上职称、技能证书复印件； 2.1.3根据《招聘管理制度》规定，特殊岗位、职务人员档案还应包括廉政承诺书（AUX 02.01.001.12）、家访记录表、担保协议、政审表（AUX 02.01.001.13）等； 2.1.4员工档案登记表应填写完整、详细，对不完整的档案资料，档案管理员有权予以退回； 2.2员工档案的转递 调入公司人力资源部（科）在员工办理调动手续后一周向调出公司人力资源部（科）取回调动人员的人事档案；建立档案移交签收单(AUX 02.01.001.03)，由经办人签字，以明确责任。 2.3离职员工档案管理 将书面离职报告与离职人员档案合并存放；建立离职员工档案登记表，便于查询、使用。 2.4员工档案的保管 2.4.1人力资源部（科）要用专用的档案柜存放档案； 2.4.2要采取防虫、防潮等必要的措施，确保现有档案完好无损 2.5档案的查（借）阅 2.5.1人事档案材料为密件，一般不得复制、外带。如确需复制、外带档案，必须事先写明理由，报人力资源部（科）经理批准(AUX 02.01.001.04)。 2.5.2如需查阅档案材料，必须经人力资源部（科）经理同意，当场查阅，当场归还。 2.5.3外带档案者应爱护档案，确保档案的完整性，不得擅自涂改、勾画、剪裁、抽取、拆散或损毁。档案交还时，须当面查看清楚，如发现遗失或损坏，及时报告主管领导，并对责任人按档案遗失予以处罚。 2.6档案的检查 2.6.1检查容：员工档案是否齐全，档案有无存放错误。 2.6.2检查时间：每季度各人力资源部（科）自行检查一次，集团人力资源部将不定期进行抽查。 3.档案挂靠与户籍管理规定 3.1档案挂靠 3.1.1员工的人事档案，由员工从学校、原单位等地方调入的，采取人才市场挂靠的形式，人力资源部（科）委托鄞州区人才市场保管。 3.1.2挂靠人员类型：应届大、中专毕业生；与公司签订劳动合同（大专学历或初级职称及以上）的调入人员。 3.1.3档案费结算办法：每年12月份，由各人力资源部（科）根据结算当月的在职人员进行付费。 3.1.4档案挂靠流程：
项目人力资源管理办法
项目人力资源管理办法 第一章总则 第一条为激发项目部人力资源管理的主动性，缓解项目部发展中面临的人力资源矛盾，同时，引导项目部规范管理，提高人员素质，降低用工风险，根据公司实际情况，特制定本办法。 第二条本办法适用于公司各项目部（项目公司）。 第三条为满足项目部工作需要，在达到公司要求的前提下，项目部可在公司授权范围内自行决定部分一般性或辅助性岗位、操作性岗位的用工（以下简称项目自聘）。 第二章项目自聘要求 第四条项目自聘需满足以下前提条件： 1、人均产值达到公司底线标准（1000万元/人年）； 2、项目部岗位定员编制存在空缺； 3、人员需求计划公司无法调配，并授权项目自聘。 第五条项目自聘范围： 1、一般性或辅助性管理岗位包括：施工、安全、质量、试验、收料、库管、测量； 2、操作岗包括：厨师、保洁、司机、保安。 第六条项目自聘比例： 1、项目自聘员工不得超过项目员工总数（含自聘）的30%。 2、未经授权的项目部，不得自聘任何岗位员工。 第七条备案与审批 1、同时满足第四条、第五条条件的岗位用工，在符合基本任职条件的前提下，由项目部按内部用人程序自主决定是否使用，并报公司人力资源部备案。 2、除第五条所列岗位之外，特别是重要或关键岗位如合约、技术、财务等
岗位，项目部不得自聘，但可以向公司推荐其中的优秀人才，由公司人力资源部组织履行面试和录用程序。 第八条用工条件 为保持队伍的弹性，项目部所使用的人员，根据岗位、任职条件，采用多种用工方式相结合。不同用工方式的条件如下： 其中，项目部班子成员必须与公司签订劳动合同；具备一级建造师、注册安全工程师、造价工程师等执业资格的人员（需承诺证书注册到公司），可适当放宽条件。 第三章项目自聘管理 第九条项目部要设立人事岗位，对接公司人力资源部，负责项目部内部的人力资源管理工作。 第十条项目部要建立内部招聘制度，规范自聘人员使用流程，确保自聘人员素质。 第十一条项目部自聘人员，可由项目部直接与其签订劳动合同，明确社保等统筹用费缴纳方式，防范劳动争议风险，合同期限不超过项目建设期限（或使用劳务派遣形式用工）。每月新增自聘用工，需将劳动合同扫描件（复印件）报送公司人力资源部备案。 第十二条项目部要做好自聘人员用工管理，建立自聘人员花名册，做好自聘人员的劳动用工手续维护，做好日常考勤、考核和退工等工作。自聘人员合同到期，跨项目使用均需重新签订合同。 第十二条项目部要规范自聘人员薪酬发放程序，建立并保持完整的薪酬
集团人力资源工作流程
集团人力资源工作流程 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】
2、转正手续办理第5 页 3、岗位调岗手续办理第6 页 4、离职手续办理第6 页 5、人员花名册管理第 6 页 三、培训工作流程第7页 1、培训需求调查第7 页 2、编写年度、月度培训计划第7 页 3、培训的组织实施及过程监控第7 页 4、培训效果评估第8 页 5、培训结果公示第8 页 6、培训工作审批流程及权限第8 页 第一章职责定位
管理权限：行使对公司整体人力资源管理权限，并承担执行公司各项相关规章制度、管理规程及工作指令的义务。 管理职能：负责对公司人力资源管理工作全过程中的各个环节实行管理、监督、协调、培训、考核评比的专职管理，对所承担的工作负责。 第二章具体工作职责 1、制定一套合理、有效的人员招聘流程，多手段、多途径吸纳适合公司需要的有用人才。 2、强化培训，利用各种形式培养、选拔优秀人才。 3、建立公正合理的绩效考核与评估机制，使每位员工通过考核，得到公开、公平、公正的评价。 4、建立一整套科学合理的人力资源管理的规章制度。 5、了解并掌握动态中的员工思想状况，及时进行沟通与疏导、营造良好的人文工作环境。 第三章工作流程 一、招聘工作（招聘工作流程图见附图1） 1、用人需求的申请和审批（见附图2） ⑴各二级部门每年年初须将预计的人员编制情况书面报送人力资源管理进行审核。 ⑵本年度内遇有计划内人员需求申请须书面申请，详细描述需求岗位的工作职责和要求，经过部门主管领导和公司分管领导审批后交人力资源，由人力资源审核部门人员编制后，交公司负责人审批后执行。
工程项目管理中的人力资源管理
浅谈工程项目管理中得人力资源管理 一、工程项目管理与人力资源管理得联系 1、工程项目中人力资源管理有重要作用 在工程项目中人力资源得因素可以在工程项目得成本、质量与工期这三大要素间架起一座桥梁为保证工程得低成本、快速度、高质量而发挥重要得整合作用。在西方管理学中把项目管理划分为范围管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、采购管理等9个知识领域其中人力资源管理对时间管理、成本管理、质量管理等其她领域,都起到协调与影响作用。因此在工程管理中明确工程人员得职责选取恰当得管理模式将有助于提高工程项目得运行效率。 2、工程项目人力资源管理强调高效快捷 高效快捷主要体现在项目团队成员得选拔与培训上项目团队成员得选拔与培训通常就是针对完成项目任务所需得知识与技能进行得而且项目团队成员也要具有挑战精神敢于承担责任。对于项目团队成员得激励也要强调高效性与及时性因此工程项目人力资源管理中所使用得激励手段一般就是以短期激励效果为主如物质激励等。 3、工程项目人力资源管理强调团队建设 工程项目目标得实现需要一个跨职能团队得共同努力才能完成它就是工程项目人力资源管理得中心任务。这不但要求工程项目人力资源管理中得项目团队成员尤其就是项目经理得挑
选与确定考虑项目团队建设得需要而且要求在工作业绩得评价、员工激励与项目问题或冲突解决方式等方面也要考虑项目团队建设得需要。 二、工程项目管理中人力资源管理存在问题 1、工程项目人力配置方案拟定弊端多 由于外部环境就是在随时发生变化得企业要根据战略得需要随着环境得变化不断调整自身资源组织方式以确保资源能集中投入于有利于积累项目得核心能力得方面也就就是管理目标、管理架构要经常进行调整。事业化得项目管理目标得缺乏导致无法对外部环境做出适应与调整得依据造成管理机构得呆板导致资源配置失当从而影响项目得核心能力建设久而久之项目得资源被浪费耗尽时项目得进程也到了尽头。 2、工程项目中项目经理选拔不利 项目经理就是项目得最高责任人与组织者就是决定项目能否成功完成得关键角色。在项目组织中项目经理得工作目标就是领导她人顺利完成项目全部工作并使所有项目相关者满意所以项目经理就是项目管理得主体。项目经理应该始终关心得就是最有利于团队与项目得发展而不就是最有利于自己得事情这种组织利益高于一切得责任心有助于形成团队成员对她得尊重与信任。 3、不要为了招聘而招聘 在项目开始时,人力资源得招聘工作都或多或少地表现出重
人力资源部门工作流程
人力资源工作流程 2012年3月 为便于人事工作标准化，同时确保人力资源工作按即定流程进行，减少差错，特制定本文。第一部分招聘配置，因与公司范围内各部门都有协作，需要各部门熟悉此项工作内容，特别是手续办理及相关时效性，附件是此部分相关配套表格。其余各部分也都是人事工作重点，需要严格按流程处理。 1.招聘配置工作流程 ?人员需求申请审批 1.用人部门或管理部门根据岗位空缺情况申请，填写《人员需求申请表》。 2.根据相关部门提交的《人员需求申请表》进行审批流程，该流程一般2天内完成，并回复 提交人审批结果。 3.汇总《人员需求申请表》，同时根据执行情况标识相应状态（招聘、到岗、试用、转正、停 止）,每周提交主管。 4.在《人员需求申请表》有效期内如需终止，则通知人事部门终止。 ?员工招聘 1.根据已审批通过的《人员需求申请表》安排员工招聘工作，次日前发布招聘网站。 2.每天固定时间刷新招聘网站，同时转发相应岗位简历至用人部门邮箱，同时抄送人事主管。 3.接收用人部门对应聘简历的反馈信息，对合适人员安排通知面试，同时告之面试地点及交通 情况，当天完成。 4.安排面试工作，用人部门面试应聘人员的业务技能情况，人事主管沟通薪酬福利情况。 5.对能力符合要求的面试人员填写《人员变动审批表》，进行审批流程，一般2天内完成。 6.与面试者约定到岗日期，设计该岗位《员工入职介绍》，员工报到前完成。 ?员工入职 1.新员工报到，提交身份证、学历证明、职称证明的原件和复印件1份，及原单位的 《离职证明》， 2.填写《职工档案表》等相关资料。 3.学习《新员工入职》、《员工手册》资料。 4.修改《人员需求申请表》执行状态，入职工作报到日上午完成。 5.录入指纹考勤，发放员工牌/门禁卡，并做好登记工作，每周至少执行一次。 6.整理《员工名册》，归档员工资料，每周至少更新一次。 7.汇总《人员变动审批表》，每周提交到行政总监，每月上报公司总经理。 8.向全公司发布新员工介绍及通讯录，每两周一次。 ?员工转正
集团人力资源管理制度
集团公司人力资源管理制度 一、总则 第一条为加强公司的人力资源管理，明确人力资源管理权限及职责，规范人力资源流程，特制定本制度。 第二条本制度适用于集团及各子公司所有员工。 二、招聘管理 ?招聘原则 第三条招聘必须坚持以下原则：因岗定人，量才录用；分级实施，总部监督； 公平竞争，任人唯贤。 ?招聘职责 第四条根据集团两级管理模式，集团总裁、集团办公室人力资源主管、各子公司总经理、各子公司办公室主任和用人部门负责人在招聘过程中 各自承担相应的工作职责。 第五条集团总裁职责： （一）批准集团、各子公司年度人力资源配置及招聘计划、各子公司年度人员编制外的管理人员的临时招聘需求； （二）审批集团各部门录用的所有员工、各子公司录用的科级及以上人员； （三）对集团各部门重要岗位和各子公司科级及以上人员进行最终面谈。第六条集团办公室人力资源主管职责： （一）汇总集团各部门和各子公司的年度人力资源招聘需求计划，并对招聘需求计划进行综合分析，报总经理批准； （二）重点组织实施集团各部门和各子公司正（副）总经理、总经理助理和高级技术人员的招聘、推荐和面试工作，并办理录用手续，与其 签订劳动合同或聘用协议； （三）与各子公司共同负责科级人员及中级技术人员的招聘； （四）审核各子公司科级及以上人员的录用、年度人员编制外的管理人员的临时招聘需求，并做好备案工作； （五）策划并实施各类集中招聘，包括应聘人员的初步甄选，面试或笔试的组织安排、外围调查等；
（六）指导各子公司正确开展各项招聘业务。 第七条子公司总经理职责: （一）审批公司年度人力资源配置及招聘计划、临时招聘需求； （二）批准本公司录用的所有员工； （三）对重要岗位的应聘人员进行面谈； （四）配合集团完成本公司正（副）总经理、总经理助理和高级技术人员的面试。 第八条子公司办公室主任职责： （一）提出公司年度及临时的人力资源招聘需求计划，报子公司总经理和集团审批； （二）重点组织实施除本公司正（副）总经理、总经理助理和高级技术人员以外的员工的招聘、录用等工作，并与其签订劳动合同或聘用协议； （三）策划并实施公司招聘计划，包括应聘人员的初步甄选，面试或笔试的组织安排、外围调查等。 第九条用人部门负责人职责： （一）提出本部门年度人力资源配置及招聘需求计划、临时招聘需求，填写《人员需求表》； （二）撰写需求岗位职位说明书及任职资格； （三）设计专业知识面试或笔试内容； （四）执行对应聘人员的面试并写明评价意见。 招聘计划与实施 第十条内部人员调配 （一）用人部门提出人员需求，公司应优先考虑内部调配。内部调配的管理原则是科级及以上人员的调配需通过集团办公室总体协调负责 实施。违反流程操作，集团将不予办理手续；其他人员的调配由各 子公司负责实施,报集团备案； （二）人事调配必须规范地填写《人员调配表》，按程序全部完成审批后方可执行人事变动； （三）涉及公司间调配的员工，调动时间在当月15日（包括15日）以前的，其人员该月工资由调入公司核算计发；调动时间在当月16日（包 括16日）以后的，其人员该月工资由调出公司核算计发； （四）调出公司需将员工的人事档案密封后，随同《人员调配表》一起转给调入公司； （五）若调出公司与调入公司都是独立法人，则调入公司需根据调动日期
2020年(流程管理)HR必看史上最全的工作流程
（流程管理）HR必看史上最 全的工作流程
人力资源管理手册 目录
第一章手册的目的 (3) 第二章人力资源部的工作职责 (4) 第三章招聘工作 (6) 第四章新员工入司工作流程 (11) 第五章员工转正考核工作流程 (14) 第六章员工内部调动工作流程 (16) 第七章员工离职 (19) 第八章劳动合同 (21) 第九章薪资制度 (24) 第十章考勤管理 (26) 第十一章员工福利 (30) 第十二章绩效管理 (32) 第十三章奖励制度 (34) 第十四章违纪处分 (35) 第十五章培训与发展 (38) 第十六章职业生涯发展 (41) 第十七章人事档案管理 (44)
第一章手册的目的 一. 公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标： 1构筑先进合理的人力资源管理体系，体现“以人为本”的理念，在使用中培养和开发员工，使员工与企业共同成长。 2保持公司内部各企业在人事制度和程序的统一性和一致性。保持人力资源系统的专业水平和道德标准。 3保证各项人事规章制度符合国家和地方的有关规定。 二. 为达到上述目标，公司人力资源部编制本手册，以此规范和指导有关人力资源方面 的政策和程序。 三. 公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。 四. 本手册将根据实践的发展不断充实和修订。人力资源部热忱欢迎员工和各分支机构 提出修改意见。
第二章人力资源部的工作职责 一. 核心职能：作为公司人力资源的管理部门，选拔、配置、开发、考核和培养公司所 需的各类人才，制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划，调动员工积极性，激发员工潜能，对公司持续长久发展负责。 二. 工作职责： 1制度建设与管理 A制订公司中长期人才战略规划； B制订公司人事管理制度，总分公司人事管理权限与工作流程，组织、协调、监督制度和流程的落实。 C核定公司年度人员需求计划、确定各机构年度人员编制计划； D定期进行市场薪酬水平调研，提供决策参考依据； E指导、协助员工做好职业生涯规划。 2机构管理 A配合相关部门，做好分支机构选点调研、人才储备、筹备设立等方面工作； B公司系统各级机构的设置、合并、更名、撤销等管理； C制订公司机构、部门和人员岗位职责； D公司及分支机构高级管理人员的考察、聘任、考核、交流与解聘管理； E监督、检查与指导分支机构人事部工作。 3人事管理 A员工招聘、入职、考核、调动、离职管理。 B公司后备干部的选拔、考察、建档及培养； C公司干部和员工的人事档案、劳动合同管理； D协助组织各专业序列技术职务的考试与评聘； E提供各类人力资源数据分统计及析； F管理并组织实施公司员工的业绩考核工作。 4薪酬福利管理 A制订并监控公司系统薪酬成本的预算； B核定、发放总公司员工工资，核定分支机构领导班子成员及人事、财务人员的工资； C制订公司员工福利政策并管理和实施。 5培训发展管理
项目人力资源管理
11项目人力资源管理 11.1项目人力资源管理的定义及有关概念 11.1.1项目人力资源管理及其过程的定义 1.项目人力资源管理 项目人力资源管理包括编制人力资源管理计划、组建项目团队、建设项目团队与管理项目团队的各个过程。 项目团队的管理与领导，涉及到的内容包括但不限于： (1)对项目团队施加影响。 (2)强调职业道德，规范职业行为。 2.项目人力资源管理的过程 项目人力资源管理包括如下过程。 (1)编制项目人力资源计划； (2)组建项目团队； (3)建设项目团队； (4)管理项目团队。 在实际管理项目的过程中，处理人际关系还涉及许多技能，其中包括： (1)领导、沟通、谈判、谢双及其他管理技能。 (2)授权、激励士气、知道、劝告及其他与处理个人关系有关的技能。 (3)团队建设、冲突解决及其他与处理团队关系有关的技能。 (4)绩效评定、招聘、刘勇、劳工关系、健康与安全规定及其他与管理人力资源有关的 技能。 11.1.2项目人力资源管理有关概念 为了调动团队成员的积极性，就需运用激励理论，促使团队成员产生积极工作的动机。项目人力资源管理的一些概念： (1)动机：促使人从事某种活动的念头，是促使人做某种活动的一种心理驱动。 (2)组织结构图：组织结构图用图形表示项目汇报关系。最常用的有层次结构图、矩阵 图、文本格式的角色描述等三种。 (3)责任：把该做的工作做好就是一个员工的责任。 (4)任务分配矩阵或称责任分配矩阵（RAM）：用来表示需要完成的工作由那个团队成
员负责的矩阵，或需要完成工作与哪个团队成员有关的矩阵。 (5)专门技术：项目经理所具有的其他人觉得很重要的一些专业技术知识。 (6)员工绩效：员工绩效是指公司的雇员公祖偶读成绩和效果。 11.2编制项目人力资源计划 通过编制项目人力资源计划过程，确定项目的角色、职责以及汇报关系，并编制人员配备管理计划。 11.2.1编制项目人力资源计划的工具与技术 组织理论描述了如何招募合适的人员、如何组建组织以及构建什么样的组织。项目组织的几种有效工具如下： 1.组织结构图和职位描述 可使用多种形式描述项目的角色和职责，最常用的三种：层次结构图、责任分配矩阵和文本格式。 1)层次结构图。传统的组织界沟通就是一种典型的层次结构图，它用图形的形式从上 至下地描述团队中的角色和关系。 (1)用工作分解结构（WBS）来确定项目的范围，将项目可交付物分解成工作包即可得 到该项目的WBS。也可以用WBS来描述不同层次的职责。 (2)组织分解结构（OBS）与工作分解结构形式上相似，但它不是根据项目的交付物进 行分解，而是根据组织现有的部门、单位或团队进行分解。 (3)资源分解结构（RBS）是另一种层次结构图，它用来分解项目中各类型的资源。RBS 有助于跟踪项目成本，能够与组织的会计系统协调一致。 2)矩阵图。反映团队成员个人与其承担的工作之间联系的方法有多种，而责任分配矩
咨询：人力资源项目管理实用
咨询：人力资源项目管理（一） 第一章人力资源项目管理 1.1人力资源项目的概念 人力资源项目即为创造独特的人力资源产品或服务而做的临时性努力。 人力资源项目具有三个特点：临时性、独特性和渐进明细性。 临时性是指人力资源项目具有开始和结束时间。如果一项人力资源工作没有开始或结束时间，而是重复性的进行，这是一种常规性日常性的工作，你不能说它是一个人力资源项目。有一种情况是项目开始后由于种种原因一直结束不了，这依然是一个项目，一个失败的项目。 独特性是指每个人力资源项目都有它独特的地方。人力资源工作没有绝对真理，只要符合实践就是成功的。做人力资源工作最重要的就是对症下药，照搬书本是行不通的。举个例子：设置岗位的时候，公认的原则是“因事设岗”，人们认为“因人设岗”是错误的。但是你“因事设岗”了，可适合该岗位的人力资源奇缺，你有岗位却招不到人，你还能振振有辞说这个对那个错吗？每一个公司，都要根据自己的实际情况，建立适合于自己的人力资源体系。 关于渐进明细性，可以举一个例子。某公司准备建立激励机制，和顾问公司研究后确定了项目目标，就是“建立企业激励机制”。随着项目的进行，顾问公司发现，企业员工对薪资非常不满，但是认为非物质的激励做的不错。那么，项目目标就可能更改为“建立富有竞争力的薪资体系”。相应地，相关的项目活动也要随之发生变化。 1.2人力资源项目管理与其他项目管理的区别 人力资源项目管理与其他项目管理的区别在于他比其他项目要简单得多。工程项目预算动辄上百万上千万，动用的资源和材料非常庞大。涉及的项目干系人，比如总承包商，分承包商、建材商、施工方、政府部门、客户等等，要处理的关系非常复杂。 人力资源项目相对而言要简单得多。涉及的项目干系人和资源不多，因而是项目目标、项目活动和成本易于控制。 1.3人力资源项目管理的知识领域 人力资源项目管理由于其相对于其他项目管理的简单性，在知识领域上，也比项目管理要少。人力资源项目管理的知识领域分别是：范围管理、时间管理、成本管理、风险管理和沟通管理。 因为执行人力资源项目的项目经理必须是人力资源方面的专家，所以他懂得如何管理项目团队的成员。所以通常项目管理中的人力资源管理就没有出现在人力资源项目管理中。但是要注意，这并非说人力资源项目管理的知识领域里没有人力资源管理，而是因为项目经理和项目团队的成员都是人力资源方面的专业人士，他们懂得如何进行人力资源管理。所以没有必要专门提出来。 人力资源项目管理几乎不需要什么设备或材料，成本是比较低的。所以不像工程项目管理，采购管理会成为知识领域的一部分。其实，即便是成本管理这些方面，也比一般意义上的项目管理要简单的多。 1.4案例分析 金海公司规模迅速扩大，为了引进人力资源管理，先进行了一些基础性的工作。其中一项就是建立人事档案。这可以看成是一个内部项目。 部门经理没有和下属讨论，自己决定购买了一个人事档案管理软件。没有进行什么计划，然后就安排下属输入档案。 由于电脑不多，输档案的人也比较少，进展缓慢。所以进行了一段时间后，领导安排增加了几台电脑用于输入，并安排部门的其他一些员工抽空帮忙输档案。由于其他员工也有工作，所以有时候，电脑不是被别人占用，就是这些员工没有时间。过了一段时间后，领导才