对我国国有商业银行实行客户经理制的思考

福建农林大学学报(哲学社会科学版),2002,5(3):38-41

Journal of Fujian A griculture and Forestry U niversity (Phil os ophy and Social Sciences )

[收稿日期]　2001-11-19[作者简介]　孙琴月(1968-),女,讲师。研究方向:农村

金融。

对我国国有商业银行实行客户经理制的思考

孙琴月

(福建农林大学经济与管理学院,福建福州350002)

[摘要]　论述了国有商业银行实施客户经理制的必要性及现实意义,剖析了客户经理制在实践中存在的问题,提出了实施客户经理制的几点对策。

[关键词]　客户经理制;现代营销经营理念;激励机制;客户经理队伍培训

[中图分类号]　F 832.33 [文献标识码]　A [文章编号]　167126922(2002)0320038204

A con si dera ti on of the cl i en t ’s executi ve syste m i n st a te -owned co mm erc i a l banks

SUN Q in 2yue

(Colleg e of E cono m ics and M anag e m ent ,F uj ian A g riculture and F orestry U niversity ,F uzhou ,F uj ian 350002,Ch ina )Abstract :T he necessity and realistic significance of the client’s executive syste m in state 2ow ned comm ercial bank s are dealt w ith .Based on the analysis of its p ractical issues ,the counter m easures to i m p le m ent the client’s executive syste m are p roposed .

Key words :the client’s executive syste m ;the concep ti on of modern m arketing ;the m echanis m of encourage m ent ;training of the client’s executives

我国已加入W TO ,按照有关协议,我国的金融业2年后要放开公司业务市场,5年后将放开零售业务市场,届时外资银行将享有国民待遇。因此,国内中资银行特别是国有商业银行须认清形势,尽快树立以市场为导向,以客户为中心,以效益为目标的全新经营理念,对现有的不适应市场竞争的经营模式进行创新改革,否则就难以与外资银行进行全面竞争。笔者拟就国有商业银行推行客户经理制的必要性及如何更好地推行客户经理制作一探讨。

一、实行客户经理制的必要性及现实意义

客户经理制是美国花旗银行10多年前率先实

施的客户管理制度,是一种以客户为中心,集推销金融产品、传递市场信息、拓展管理客户于一体,为客户提供全方位金融服务的金融服务方式,是商业银行从制度上、人力资源的安排上、服务内容上确保自身的经营人员与特定的客户有一个明确、长期、稳定的合作关系。实行客户经理制不只是一个称谓的变化,而是代表一种观念,一种经营体制的转变,其实质是在银行业中用市场营销的观念取代传统的推销观念与产品观念,它从市场的需求出发

来组织、开发金融产品,以期满足客户现实或潜在需求,同时银行的主要目标不是单纯追求业务量的增加或利润的短期增加,而是把客户当作经营资源,通过与客户之间建立良好而稳定的关系来达到实现长久占领市场的目的。目前,我国国有商业银行存在资产质量不高,经济效益低下,市场竞争力不足,经营风险加大,面临加入W TO 后外资银行激烈竞争和严峻挑战。因此,认真学习西方商业银行先进经验,建立适合我国商业银行经营管理的客户经理制,实属当务之急。

(一)实行客户经理制有利于国有商业银行转变经营观念,树立正确的市场营销理念

在市场经济体制下,谁拥有客户多,谁的资金实力就强,市场份额就大,特别是谁拥有优质客户,谁就能在同业激烈竞争中处于领先地位,尤其是随着存贷利率不断降低,存贷利差的不断缩小,银行微利时代的到来,许多银行出现了亏损和潜亏,使得优良客户群在银行发展中的地位日渐重要。银行须牢牢把握客户的需求偏好及市场需求的变化,满足客户需求,才能在竞争中确定优势。随着市场经济体制及银行与客户的平等互利、互相选择关系的确立,银行同业之间的激烈竞争及国债、股票、期货等投资渠道增多,直接融资的发展,企业不再把银行当作惟一的融资渠道。这导致银行产品市场份额

下降,金融市场逐渐成为买方市场,过去特有的垄断和特权地位已被打破。客户对银行服务内容和要

求也越来越多,服务质量的要求也越来越高,银行要跟上市场经济发展的需要,经营思维理念要从“客户适应银行”转变到“银行适应客户”上来,想客户所想,急客户所急,帮客户所需,以客户对银行提供的服务是否满足为尺度来检验银行的各项业务策略的制定是否正确,各类业务的发展和全部产品的创新是否合理。而实行客户经理制可以使银行员工转变旧的经营观念,树立正确的市场营销理念,以适应金融市场供求关系的深刻变化的需要。

(二)实行客户经理制是国有商业银行实现可持续发展的内在要求

1.有利于国有商业银行扩大市场份额,增加盈利,提高市场竞争力。其原因有以下几个方面:(1)客户经理制定针对目标客户的市场营销使部分潜在客户经开发变为现实客户。(2)客户经理提供面向客户的金融服务能有效降低同业对现实客户进行渗透成功的可能性,客户叛离率为0。最大限度减少市场份额的损失。(3)客户经理安排金融产品组合营销,使客户增加金融产品的消费,并开发新产品。(4)客户与银行的关系更牢固。所有这一切都能使银行盈利增加,服务质量和效率提高,经营成本降低,从而提高市场竞争力。另外,当前企业正在进行体制改革,企业股份制改造、破产、兼并、资产重组,要求银行提供财务顾问,代理发行股票,清理债权债务等新内容,从而使银行提高中间业务收入。所以,在这种新形势下,全面推行客户经理制,正是商业银行摆脱困境,满足客户需求,增加收入,迈向市场的一个明智选择。

2.提高商业银行资产质量,防范金融风险。东南亚金融危机最深刻的教训就是要防范和化解金融风险。要提高信贷资产质量,需实行客户经理制,因为客户经理的首要职责是精选优秀客户群或优秀项目,这是银行资金的避风港,是银行进行超前干预的重要举措。另外,客户经理平时就注意收集客户的各种信息,对贷款进行跟踪监测,及时、全方位了解、掌握、反馈客户在经营管理上、财务状况上、与银行关系的变化上及信誉状况上存在的动态问题,努力做到该支持的支持、该纠正的纠正,以提高银行资产的质量,防范、化解金融风险。

3.有利于商业银行提高经营效率。以前客户在银行所发生的业务是在各窗口、各职能部门通过互相推诿、拖拉扯皮过程中完成的,浪费了客户的时间,效率极其低下。而通过实行客户经理制,采取一岗多能,通过借助银行各部门力量,后台为前台服

务,形成合力,一致对外,使客户经理能全力以赴,顺利地为所管理的企业或客户提供服务,将以前“多点对多点”的分散型经营方式转化为“单点对多点”的集约化经营方式,可以提高经营效率。

(三)实行客户经理制是金融体制改革的必然选择

现行金融体制存在责权利经营机制不落实不到位的问题,在利益分配方面平均主义现象较为严重,管理行仍在吃大锅饭,盈利行和亏损行工资待遇一样,挫伤了盈利行的积极性,也影响了部分职工的积极性。笔者认为应依托于一种机制,找准一个突破口,那就是大力推行客户经理制。客户经理制能把责、权、利三者有机结合起来,它通过促使行领导及员工转变经营观念和思维方式,通过分配落实具体的业务和工作目标责任制,运用考核奖罚手段,通过绩效挂钩,从而彻底解决责、权、利三者关系这个难题,进而推进国有商业银行内部经营机制向商业化转换,使客户经理及内部员工积极营销金融产品、传递市场信息,发展客户、管理客户,对客户的各项需求实行一体化服务,使国有商业银行的经营管理水平产生一个质的飞跃。所以要加快实行客户经理制。

二、现阶段实行客户经理制存在的主要难点和问题

西方商业银行的客户经理制是经实践证明行之有效的营销模式,在我国推行客户经理制,已是大势所趋。近年来,我国的国有商业银行都在基层行处推行客户经理制,并取得明显成效,但当前国有商业银行在推行客户经理制中还存在着以下难点和问题。

(一)思想观念不适应客户经理制的推行

近年来,国有商业银行虽加快国有商业银行转轨的步伐,但由于长期受计划经济体制的思维定势的影响,在经营模式上仍沿袭旧的传统化做法,以市场为导向,以客户为中心的理念仍未树立,许多已实行客户经理制的银行,仍只停留在形式上,而非真正意义上的客户经理制,客户经理的市场拓展意识不强,特别是对推行客户经理制的重要性、紧迫性认识不够,导致客户经理制实施步伐缓慢。

(二)国有商业银行的分配机制和激励机制不适应客户经理制的推行

近年来,商业银行在分配机制和激励机制上,虽做了较大改革,但仍未做到真正向一线员工倾

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第3期 孙琴月:对我国国有商业银行实行客户经理制的思考

斜。在用人机制、费用分配上,激励手段不完善,对客户经理业绩如何评价,如何奖惩激励,目前没有有效的考核手段,随意性大。客户经理所付出的劳动与应得的报酬未能有机结合,使其潜能未能发挥,挫伤了客户经理的工作积极性。

(三)国有商业银行的组织机构和职能部门不适应客户经理制的要求

以目前情况看,各国有商业银行的组织和职能部门设置不一致。有的单设客户服务部,专门对客户经理进行管理和业务拓展;有的设立了市场开发部;有的将客户经理部合并在信贷部,导致客户经理的职责不明确、关系未理顺。部门之间互相扯皮,推诿责任,效率低下,制约了客户经理制的实施。

(四)客户经理素质不高,不适应客户经理制的推行

客户经理不仅要熟悉单纯的银行业务,还要在企业经营、资本营运方面掌握较多的知识,从而可在产品组合、企业杠杆融资、金融咨询等非常规业务领域内不断创新。可以说,客户经理制对传统信贷员提出更高的素质要求。但目前国有商业银行的客户经理一般是外勤人员的翻版,有的是从内部精简下来的人员,综合业务技能低,对宏观经济政策、金融政策掌握很少,创新能力不强,不能胜任客户经理制职责。

三、我国国有商业银行积极推行客户经理制的对策思考

(一)切实转变经营观念,牢固树立以市场为导向、以客户为中心的全新的经营理念

在新形势下,国有商业银行须按商业化的要求来运作,遵守市场经济准则和价值规律,消除经营管理中的政府行为色彩,抛弃官本位制的经营管理模式,培育具有市场化、有较强商业目标驱动力的企业行为模式。要认识到随着同业竞争的加剧,客户可选择合作伙伴更多,客户对银行要求也越来越多和越来越高,守株待兔的思想早已不合潮流,坐门等客只能坐以待毙,只有树立以市场为导向、以客户为中心的营销理念,才能在同业竞争中扩大市场份额,增加盈利,发展状大。同时,要培育客户经理营销、客户至上、客户价值、客户开发、系统运用与协调的理念。

(二)明确客户经理的职能

1.应有选择地为客户服务,确定目标客户,即能给银行带来综合效益,银行也能满足其需求的客户。根据“二八”原则,即80%的利润来自20%的重点客户的原理,要强调差别服务。对一般客户实行普通服务,对重要客户实行重点服务,对特殊客户实行特殊服务,对支撑银行经营的大客户实行跟进式服务,真正使银行服务围着市场转,围着客户转。具体来讲,从实际出发,二级分行的客户经理应重点加强对以下项目或企业的公关:(1)大型重点项目;(2)大型企业或公司;(3)行业或部门的黄金客户;(4)发展潜力较大的中间业务客户。基层行的客户经理应加强对以下客户的公关:(1)贷款大户;

(2)优质重点企业客户;(3)重点零售客户;(4)私营和个体工商户等潜在优质客户。

2.为客户提供一体化、全方位、高品质的金融服务,进行市场开拓、产品营销和发展新客户。具体来讲有以下几个方面:(1)根据银行的经营方针和对客户管理的要求,进行市场调查,并制定自己的营销目标和工作计划。(2)根据制定的客户发展战略,主动寻找客户,通过各种渠道与客户建立联系。

(3)受理客户的贷款申请,做好贷前调查,并向信贷部门提交贷款建议书,对已发放的贷款要进行跟踪调查和本息清收。(4)争取存款,努力扩大客户在本行存款份额。(5)配合有关部门推广和开发新产品,不断发展新客户。收集各种信息,建立客户档案,写出客户综合评价报告,供相关部门作决策之用。(6)收集市场、同业和客户的有关信息,努力提高服务水准。(7)定期走访客户,保持与客户的良好关系,并对客户的经营状况、有关动向进行动态监控,确保市场份额不减少和信贷资产安全;(8)做好后续服务工作,及时发现合作中存在的问题,研究客户的现实状况和未来发展,挖掘客户对银行产品的潜在需求,与客户探讨新的合作方案,并向上级提出开发金融新产品的建议。

(三)加强客户经理队伍建设

一是严格选拔客户经理。可公开招聘,把有责任心、文化水平高,业务素质高、善于公关、营销意识较强的同志聘为客户经理。二是加强对客户经理爱岗敬业精神的培养,使他们具有高度责任感,有较强自制力和自律要求,有良好品质和职业素养。因为他们是银行的“外交官”,是银行形象的代表。三是加强基础知识的培训,使他们了解国家宏观经济政策,金融政策和金融形势。进行各种业务技能培训,可采取轮岗式,请专家讲授市场营销理论知识以进一步提高客户经理的技能水平。

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(四)健全客户经理制的组织机构

各级经营行要建立客户经理部或市场拓展部,对外拓展业务,作为前台服务部门,负责为客户提供一揽子服务,在市场拓展部下按不同的客户群设置若干客户经理、资金计划部、营业部等后台服务部门,为市场拓展部或客户经理部提供各种保障措施。同时要合理设置客户经理。根据企业的产销功能、经营规模、市场状况、银行收益程度把客户划分为独立业务客户、重点业务客户、零售业务客户,分别配置不同等级的客户经理进行管理。企业找银行只要找到相对应的客户经理,由客户经理来推动银行业务运作。经营行基层营业网点可配备客户经理若干名,隶属于经营行的客户经理部管理考核。

(五)建立完善科学合理的考核体系和激励机制

1.全行要建立客户经理为客户服务、行内人员为客户经理服务的工作机制。要提高对推行客户经理制意义的认识,把它作为发挥银行整体优势、建立运作有序的营销机制、强化银行服务功能、密切银企关系的重要举措来看待。所以,全行上下要对客户经理从政治上关心、工作上支持、待遇上重视,为其营造良好的业务拓展环境,各业务部门要大力支持客户经理开展工作。只有这样,客户经理制才能得以发展。

2.转变用人机制。在用人机制上应有所突破,大力提倡公开招聘、平等竞争、择优录用,从而营造一种充满活力、能上能下的人才公平竞争机制,激发员工的进取心,引导员工进行知识更新,调动其工作积极性、创造性。对客户经理的任用上应是能者上、平者让、庸者下,增强客户经理职位的吸引力,保证其竞争性和流动性。不论现任客户经理是否完成其指标,只要有其他员工提出竞争这一岗位,即进行优胜劣汰,以充分激发每一位员工的潜能,保证客户经理队伍的优质高效。

3.对客户经理实行等级管理。根据客户经理的资历、业绩,区分高级客户经理、客户经理、助理客户经理等不同等级,实行等级管理,不同等级的客户经理享受不同待遇。同时要建立一套完整的考核体系和奖惩分明的激励机制。客户经理的考核既要考核现行客户的稳定性,又要考核客户资源的开发情况;既要考核存款规模,兼顾存量与增量,又要考核资产质量,注意存量盘活和增量优化。具体指标有:对公存款指标、盘活资金指标、贷款利息收回指标、国际结算业务指标、新开发客户指标、代收代付客户指标、新发行银行卡等。针对客户经理完成指标情况给予各种激励,如改革收入分配,实行岗位工资制,按贡献大小、责任大小确定岗位工资、津贴,实行浮动工资制,做到在其岗、尽其责、取其利。

4.确立合理授权授信制度。对竞争上岗的客户经理来说,应赋予其相应的权利,否则调动不起其积极性。这方面可根据客户经理的不同层次和不同等级,分别赋予相应权利,同时签订合同,将其责权利结合起来,以合同形式确定下来。通过建立这种清晰的内部业务运作流程,使所有的客户经理和其他工作人员清楚地知道自己的职权,以保证客户经理制真实有效地实行。

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(责任编辑:华启清)　

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