人才模式

人才模式
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教育部等七部门《关于进一步加强职业教育工作的若干意见》(教职成〔2004〕12号)中提出“要积极推动职业教育和培训从计划培养向市场驱动转变,从政府直接管理向宏观引导转变,从专业学科本位向职业岗位和就业为本位转变。职业院校要坚持以服务为宗旨,以就业为导向,面向社会、面向市场办学,深化办学模式和人才培养模式改革,努力提高职业教育的质量和效益。”

根据我省实际,就中等职业教育而言,应该如何主动地适应市场,找准位置,以就业为导向,创新人才培养模式已引起全社会广泛的关注。我校多年来坚持以就业为导向,主动面向市场,积极探索技能型人才培养的途径和方法,初步形成了独具特色的人才培养模式。下面结合我校的实际做法和工科专业特点,进一步就“以就业为导向,创新中职人才培养模式”的问题和各位同仁探讨和交流。

所谓人才培养模式,是指在一定教育思想与教育观念指导下,由教育对象、培养目标、教学内容、方法、途径、质量评价标准等要素构成并且集中为教育教学模式的相对稳定的教育教学组织过程的总称。以就业为导向的人才培养目标首先要考虑两个问题:一是当前就业;二是后续发展。为此,职业学校应当着重以提高学生的职业能力和后续能力为目的,加强专业能力、方法能力、社会能力的培养。我校以市场为导向,创新人才培养模式主要从专业开发设置、课程体系改革、职业能力培养、职业指导开展、教育质量评价等几方面入手:

一、按市场需要开发设置专业

以开发人力资源为己任,以就业为终极目标的职业教育,必须首先面对市场,根据本区域经济和行业发展的需要设置相关的专业。海南建省后,我校作为为我省工业经济培养一线技能型人才的基地,按照我省确立的八大支柱产业以及建设生态省、新型工业省的要求,通过对市场调查,本着“改造已有仍需专业、开发尚无急需专业、合作研发困难专业”的原则,开发和设置新专业。如对已有的机电、汽修、会计、计算机、家电等专业进行改进、充实;对原来没有但目前市场急需或近期需要的专业,一方面创造条件自己上,如数控技术应用、机电一体化、模具设计制造、工业企业市场营销、工业与民用建筑、电子商务等专业通过增添设备、培训或引进师资等完善了办学条件。另一方面借助省外兄弟学校的力量联合办学,如环境保护与监测专业省内没有条件,只能与省外有相关专业的学校联合办学。我校根据海南省经济和社会发展的需要,先后开发、设置了25个专业,其中数控技术应用专业已被国家五部委列为全国技能型紧缺人才培养培训的重点专业,并与电气自动化、汽车摩托车运用与修理、电子电器应用与维修、计算机应用、工业会计电算化一起被教育厅列为我省重点专业。

我校在专业设置时还充分考虑到:一是海南省经济和社会发展所需的劳动力和人才的变化及其发展趋势;二是科技进步、社会发展对职业演变的影响;三是以生产、服务第一线的高素质劳动者和实用人才为培养目标;四是在专业开发过程中,和相关行业保持经常、密切的沟通。根据学校自身的条件和特点,保持专业设置的相对稳定,以保证教学质量和开发新专业以提高活力之间的辩证关系;五是专业培养目标具体、具有可操作性,使学生不但具有在某个岗位就业的竞争力,而且具有适应职业变化的能力,具有在相应职业群中就业、转岗、晋升的基础。

二、建立灵活适用的课程体系

以就业为导向的课程体系,要根据一个或几个相关职业群对从业者的素质要求,从众多知识、能力要求中筛选出来并按教学规律组织起来的内容及其实施过程。课程是对育人目标、教学内容、教学活动方式的规划和设计,是教学计划、教学大纲和教材及其实施过程的落脚点。课程是专业培养目标的具体化,是对从事某一职业的从业者所必备的职业能力的层层分解、层层落实,是为学生构建通向就业的桥梁。设置的职教课程应强调以职业分析为依据来筛选、组织教学内容。

我校对已开设专业所相关的职业进行分析,并以职业分析为依据对教学内容进行筛选、组织,以“必须”和“够用”为教学内容提供依据。在职业分析中既考虑当前某一职业岗位对从业者的要求,还要有一定的前瞻性,即要兼顾未来若干年某一职业岗位对从业者的要求,在确保当前就业能力的同时,提高其就业的后续力。职业分析是对工作过程的分析,是把完成一项工作的工作内容、劳动组织关系、所需要的设备和工具、从业者必须具备的技能和态度等要素结构化的过程。而从业者的职业能力,即:专业能力、学习能力、社会能力是关键要素。为此,我校对每一专业的课程设置、教学内容,特别是从事该专业职业的职业能力予以特别的强化。如在设置汽车摩托车运用与修理专业时,通过分析将本专业的课程进行重新整合,按照汽车修理各工种的工作过程对学生进行针对性的训练,有效地提高了学生的综合能力。

我校依据综合化、模块化的要求,编制教学计划、编写校本教材。打破学科体系完整性的约束,把理论知识、实践技能、应用环境结合起来,融为一体,直接对准职业能力的提高。对每一个教学项目的内容构建成相对独立的模块,每一个模块都围绕某一工作过程必须、够用的专业理论与专业技能的综合,是专业能力、方法能力和社会能力训练的综合。此外,我校现有国家级职业技能培训鉴定机构4个,省级职业技能培训鉴定机构3个,所有开设专业实现相应的职业资格证书鉴定。依照国家职业分类标准及对学生就业有实际帮助的相关职业资格证书的要求,调整教学内容和课程体系,把职业资格证书课程纳入教学计划之中,将证书课程考试大纲与专业教学大纲相衔接。形成以专业能力、方法能力、社会能力构成的职业能力训练为重点,大力加强学生就业能力、创新能力和创业能力的训练,提高毕业生对职业岗位和职业发展的适应能力。

在课程实施即具体教学中,我校积极倡导行动导向的教学方法。行动导向的教学方法,是指由师生共同确定的为引导教学组织的过程。学生通过对行动过程全面、主动的学习,达到脑力劳动和体力劳动的统一。行动,是某种产品或服务产出的全过程,包括接受订单、确定任务、收集资料、制订计划、加工服务,控制质量、售后服务等,是学生即将从事的某一职业可能发生的一个完整的工作过程。订单培养不仅实现学生毕业一出校门即对口上岗的就业意愿,更培养学生从事对口职业所发生的完整的工作过程所必须具备的职业能力,订单培养是实现职业能力的重要载体,如我校通过与海尔集团签订海尔家电产品营销和售后服务人才培养协议,是一种订单式培养。有效地引进了海尔的教学计划以及最新产品第一时间跟进学习,有针对性地实施教学;将海尔的企业文化融入工校文化,有目的的对学生进行职业能力的培养,学生在学习期间即可熟悉海尔产品营销和售后服务行动过程,毕业后就可以立即进入岗位角色。

三、加强实训设施建设,强化职业技能培养

以职业能力训练为重点的实验实训基础建设,是职业学校落实以就业为导向的物质基础。实验实训设施有两类,一类是验证性实验设施,以“必须”和“够用”为原则,另一类是训练性实训设施。职业学校的实验实训设施是针对职业教育培养目标,根据以就业为导向的课程体系和内容,加强符合学生实际需要的训练性实训设施建设,以解决“怎样干”的训练性实训设施为主。目前我省的职业教育所需的实训设施远远不能满足教学的需要,德国的双元制、加拿大的CBE、台湾的建教合作对我们来说似乎相距遥远,产学结合、校企合作更适合我国的实际。为此,我校在不断更新教学设施和仪器设备的基础上,根据实际情况采取多种形式,保证学生有足够时间的(实践学时与理论学时近似对等)、高效果的实际动手训练,切实提高学生的职业能力,满足技能型人才培养的需要。一是,加强实验室及实训车间的建设,如结合企业的实际需要,配备了先进的机电一体化实验系统、数控技术实训中心、汽车修理成套设施等;二是,通过职业资格证书的认定有针对性地强化学生的职业操作技能;三是,开设实验实习专用周,同时利用双休日免费向学生开放实验实习场所,开设第二课堂及选修课,让学生有更多的机会进行实训;四是,借助企业组织学生进行现场实习,如每年暑假都组织学生到相关企业实习;五是,有针对性地进行实习,如在培养制药机械

使用及维修人才时,组织学生到制药厂进行学习等。六是,通过开展对外服务活动培养学生的社会实践能力,如通过海尔星级服务中心面向海口、五指山、保亭、乐东、白沙、琼中六个市县进行海尔家电产品售后服务,汽车摩托车修理车间、焊接车间面向社会承接业务等形式,为学生提供了大量的实习机会。

四、职业指导是职教德育的重要内涵

市场经济条件下的现代化企业对从业人员不仅只是专业能力的要求,更看重的是具备能适应企业文化要求的人文素质。求职者已不能单凭一技之长走天下,还必须具有较强的社会能力。我校始终坚持以德育为先导的育人原则,切实遵循“教学生懂得做人、让学生学会做事”的育人理念,提出并努力实现“以人为本,营造和谐、向上的人文环境,实现从全面优质管理到全面提升人文素质的文化层面的转变,形成与现代企业文化相融合的工校文化”。学校德育教研室,职业指导教学小组和心理辅导室认真研究开展工作,通过系统教学、专题讲座、系列活动、心理辅导等形式加强学生的德育工作,注重学生的养成教育和成才教育,收到了显著的效果,毕业生深受用人单位欢迎。

我校把职业意识、职业理想、职业操守以及就业观,创业观教育作为德育重要内容,从满足学生需求服务出发,引导学生把自己的职业生涯发展与全面建设小康社会和经济社会发展融合为一体。教育过程中,贴近学生、贴近职业、贴近社会,提高德育的针对性和实效性。通过开展职业指导,培养学生热爱祖国、服务人民、关心集体、爱岗敬业、团结协作、诚实守信的情操和品质。积极开展就业援助,为学生就业、创业提供具体的指导和帮助。我们感受到,只要真心实意地为学生做好就业、创业指导,并给予必要的帮助,都能让学生从内心深处接受职业意识、职业理想、职业道德教育,都能让学生形成竞争上岗和先立足后发展的就业意识和创业意识,都能把德育工作落实处,收到实效。

我校针对当前的生源情况,积极开展“成功教育”。通过职业生涯设计这一有效载体,引导学生在了解自己、了解社会的基础上调整就业意愿,看到自己的长处和即将从事的职业的发展前景,树立对未来职业生涯发展的信心;看到自己的不足和与即将从事的职业对从业者素质要求的差距,形成自觉提高自己的动力机制。以就业为导向,帮助学生以成功者的心态走上社会,是我校落实德育目标的有效尝试。

德育是一个细雨润物的过程,德育的实效源自于点点滴滴的积累。因此,我校把认真落实“教书育人、管理育人、服务育人、环境育人、活动育人”的“五育人”方针作为学校德育的重要内容。学校要求教师在教学过程中做好德育渗透工作,尤其是培养学生文明守纪、诚实守信的品德,勤于思考、勇于实践的精神;要求各管理部门严格学生管理一视同仁、尊重学生差异尊重学生人格、帮助学生解决问题体现人为关怀。学校要求学生做到的,自己首先做到,用良好的形象教化学生;要求各服务部门要用自己优质的服务影响和感化学生;加强校风、班风、学风建设,加强卫生教育和环保意识,营造优美、和谐、健康、向上的校园环境;通过团委、学生会以及学生社团组织,本着“高标准、严要求、重实效”的原则,以“鼓舞士气、振奋精神、增强凝聚力、形成向心力”为目的,广泛开展各种有益活动。形成以优良团队精神为主要特征的优质教育资源。

五、科学有效地对教育质量进行评价

以就业为导向的教育质量评价指标体系,是以“产出评价”为核心指标,并辅以“教学评价”和“社会评价”。“产出评价”主要有两个指标:第一是就业率,包括当年就业率和对口就业率,第二是就业质量,包括起点工资高低和就业后的发展前景。“教学评价”主要包含教学质量、教学效益、实验实习开出率等三项指标;“社会评价”主要包含用人单位满意率和毕业生满意率两项指标。

对教育质量进行评价是职业学校实现以就业为导向的人才培养目标的重要内容,只有对毕业生就业情况进行评价才能了解学校所实施的教学活动是否达到预期的目的,只有了解用人单位对毕业生的满意程度包括毕业生对母校办学条件和办学水平的满意率,才能进一步调整教学计划、改进教学方法、完善办学条件、

提高服务质量。我校不仅在教学过程中重视对学生能力的培养,提高教学质量,而且通过各种有效的渠道对毕业生的就业情况以及用人单位意见进行调查及反馈。一是,组织学生利用暑期进行系列调查,包括毕业生就业情况、用人单位对毕业生的评价、所学专业的岗位需要及职业能力要求等;二是,学校组织专业教师深入用人单位对毕业生进行专业能力调查,同时了解相关专业的社会需求情况;三是,学校组织招生就业办的老师进行系统的毕业生跟踪调查及用人单位满意度调查。

访问和反馈的情况表明,企业对海南省工业学校的毕业生普遍反映较好,他们认为,海南省工业学校培养的毕业生能较快地适应岗位的要求,能较好地发挥专业能力,如一汽海南汽车有限公司的领导及各生产车间对我校毕业生更是情有独钟,每年的用工计划中各车间都提出优先录用海南省工业学校毕业生,公司的领导们希望我校成为公司及其配套厂的人才培养培训基地,进一步扩大订单式培养目标。由于我校毕业生在企业“下得去、留得住、用得上”,很多毕业生在企业中创造了不俗的业绩,成为各企业的骨干和中坚力量。主动到学校录用毕业生的单位越来越多,就业的对口率较高,社会的需求量较大。

以就业为导向的人才培养模式的创新是职业教育的一场革命,是全社会的一项系统工程,不仅需要职业学校不断的探索和实践,还需要政府的投入和企业的支持。我们相信在全社会的共同关注下,海南的职业教育将迎来更加大有作为的明天。

人才管理理论概述

人才管理理论概述 张凯华东师范大学公共管理学院 摘要:自从上世纪90年代平衡计分卡出现以后,人力资源管理的理论和实践方面出现的新知识、新模式相对较少。进入21世纪以后,人力资源管理领域是否有新理论、新知识的出现呢?本文关注西方人力资源管理理论和实践的新路径之一:人才管理;介绍“人才管理”这一理论的产生与发展轨迹及其主要内容。本文认为人才管理理论的出现是当今人力资源管理发展的一个新阶段即人才管理时期。 关键词:人力资源人才人才管理 1. 人才管理新论 对中国来说,人才管理似乎不是新东西。1982年全国人才工作会议,给了人才一个明确的标准:具有中专及以上学历或初级及以上专业技术职称的人员。在国家人才工作会议的推动下,理论界和实践界的人才意识初步觉醒,开始关注人在组织发展中的作用,全国各省区市都开始重视人才工作,相关部门还成立了“人才研究所”等类似机构,人才研究所直接促使了“人才管理”概念的出现和实践。这就是我国传统意义上的“人才管理”。 本文要探讨的是现代人力资源管理中的新理论——人才管理(Talent Management),它虽然在中文名称上跟我国上世纪就出现的“人才管理”一模一样,但二者不能相提并论。作为现代人力资源管理发展新阶段的人才管理,是在人力资源充分发展的基础上提出来的,是战略人力资源管理视角催生的人力资源管理领域的新理论、新实践。 简而言之,我国传统的人才管理是对符合“人才标准”的人员进行的管理,而现代人力资源管理中的人才管理(下文中如果没有特别注明,“人才管理”即是指“现代企业的人才管理”)则更多的是一种“重视组织中的关键人物”的人力资源管理理念。 2.人才管理理论提出的背景 人才管理理论出现的时间并不长,但要追溯这一理论的起源却很难,大概是尚未形成完整研究体系,本文结合多方查找的资料,试图简要分析这一理论提出的背景。 2.1人才管理的理论起源

企业人才培养机制如何创新

企业人才培养机制如何创新 本文以企业人力资源管理制度创新为导向,结合企业人才培养方面的实践,探索企业人才培养的有效途经,从而实现新老员工的良好接续;并提出在新的人才结构模式下,科学运用人力资源管理新措施、新手段、新艺术,探索企业人才培养的新机制,实现企业人才队伍的有效建设,促进企业实力的综合提升。 中港疏浚公司属国内大型专业化水上施工企业,主要从事港口、航道的疏浚开挖及维护吹填,承包境外港口与航道工程和境内国际招标工程等业务。公司承担着国内外沿海港口工程和国家重大建设工程。近年来,随着企业的快速发展、新装备、新技术的应用、国内外项目的增多,加之近几年新老员工交替较多,人才的接续出现了明显的断层,专业岗位人员的能力素质与企业的运行发展之间出现了不相适应。 另一方面,企业的员工队伍结构现状表明,越来越多的年轻员工走上了企业的关键岗位;90后的员工也陆续进入企业基础岗位任职。这些新生代员工群体思想活跃、有想法,是企业的希望和未来,在工作上有一定的见解,公司的可持续发展离不开他们。但他们也有着诸多的不稳定,其专业水平和业务技能与企业的岗位要求存在着一定的差距,同时他们对岗位职务晋升的诉求愿望更强烈,且价值观多元化,其中以独生子女居多,没有吃过苦,鲜有受过挫折;在思想观念上,团队合作精神略显不足,对企业的忠诚度和执行力方面也不如老员工。等等这些,都给企业的人才管理及员工队伍建设带来了难度。 如何完善企业的人才培养机制,使岗位人才快速成长,以适应企业发展的需要,是摆在企业面前的新问题;同时在新的社会环境下如何培养人才?使用人才?激励人才?开发人才?留住人才?这些问题不是简单地进行人事管理就能加以解决的,而是应以企业不同发展阶段的战略目标为依据,以专业的人力资源管理制度为工具,相关职能管理部门的配合为支持,结合企业实际,以构建科学合理的人才培养制度做保障。 尤其是在当今社会的大环境之下,许多青年员工不安于船舶、项目部枯燥的生活,而留恋陆上或者机关相对固定的工作环境,缺乏主动去生产一线锻炼学习的意识,致使船舶、项目施工现场人手紧张,且离职率较高。近些年,随着国家高校扩招带来的影响,高等教育

人才工作领导小组 工作职责

部门职责 一、按照党管人才的要求,加强对全区人才工作的宏观指导、组织协调和督促检查,促进人才工作各项政策、措施落实到位。 二、对全区人才工作展开调查研究,探索人才成长规律,提出人才工作的意见和建议;协调有关部门,制定和完善人才工作的政策、措施和规划,供区委、区政府参考。 三、以具有高级职称和突出拔尖人才为重点,抓好高层次人才队伍的培养、使用、管理和服务工作。 四、利用克拉玛依市优惠政策,做好我区急需优秀人才引进工作。 五、做好人才工作专项资金的管理和使用工作。 六、做好“克拉玛依区优秀人才贡献奖”的评选表彰工作。 七、完成领导临时交办的各项任务。 聚引领产业集聚,增强区域自主创新能力,大力发展创新型经济,经研究,决定开展第二批江苏省高层次人才创新创业基地申报工作 自治区党委组织部负责全区人才工作的牵头抓总和宏观管理的有关工作;负责全区人才工作的调查研究、宏观指导、组织协调;研究提出全区人才工作的方针、政策、规则、规定等;研究制定、协调落实全区人才工作的规划、规定和工作措施等;组织协调全区培养、吸引、使用和管理人才工作;协调人才交流支援工作;指导并参与自治区高层次人才的选拔、管理工作,联系组织高层次人才开展活动;督促检查区直单位和市县(区)贯彻落实人才工作方针、政策、规定及各项工作部署的情况;负责全区党政人才队伍建设;直接联系一批优秀人才。 马鞍山市人才工作领导小组及成员单位工作职责 为更好地贯彻落实全国和全省人才工作会议精神,规范对全市人才工作的统筹指导、综合协调、督促检查,促进党委统一领导,组织部门牵头抓总,有关部门各司其职、密切配合的人才工作新格局的形成,特制定市人才工作领导小组及成员单位工作职责如下: 一、领导小组职责

如何建立科学的企业人才管理制度

如何建立科学的企业人才管理制度

如何建立科学的企业人才管理制度 在整个的企业经营过程中,我们把企业的经营行为引申成一条企业管理链条,在没有硝烟的商业化社会里,所有企业的经营几乎都在战略、商品、团队、客户、市场五点一线的轨道上运营。在企业经营五点线的运营法则下,企业战略、商品甚至涵盖市场,这三点可以说是相对恒定的,既然有相对的恒定,肯定存在相对的不恒定,如果有的话,那就是团队与客户!而在企业经营的五点线学说上,团队是最不恒定的因素所在。也是企业决策层最应关注的关键点。 一、如何留住人才对各企业来讲是一个十分重要的管理课题。 导致企业人才流失的因素很多,有外部环境的诱惑,也有内部环境的影响。有的企业可能因为艺术地使用了好办法,恰当地使用了合适的人才,而较好地促进了企业的良性发展。但更多的企业,却常常因为没有处理好人才管理工作而给企业的发展带来不利因素。 其实,以上的核心工作目的是运营人力管理手段,更好地进行人力资源核心工作:选人、育人、用人、留人。作为一个期望长期、持续、健康、稳定发展的企业来讲,如何处理好人才管理工作呢? (一)制度留人 制度管人,而不是人管人。特殊的人应采取特殊的政策,可把人才分为关键和特殊人才、后备人才。对前者给予特殊、破例政策;后者给予鼓励政策。在工资和奖金上拉大与普通管理者的差距,在住房等问题上也有特殊照顾。 (二)事业留人 对于员工而言,工作不仅仅是谋生的手段,它更多的是实现其个人价值和发展自我的重要途径。随着企业的发展和员工自身的进步,先前合意的工作慢慢会变得不具诱惑力甚至变得不合适,这就要求对员工的工作应进行调整和再设计。因此工作设计是贯穿于企业激励员工并留住员工的始终的。工作再设计包括:1.工作轮换。在工作流程不受重大损失的前提下,工人每隔一阶段从一种工作岗位换到另一种工作岗位,从而给他们提供发展技术及全面观察、了解整个生产过程的机会。工作轮换有纵向和横向两种轮换方式。不管采取何种方式,都必须注意把握轮换的频率及时间。 2.工作扩大化。横向扩大工作范围,是每个人除担负原来的工作之外,还担负其他同事的部分工作,试图使每个人所做的工作能多样化,以此减少对单一工作的反感。 3.工作丰富化。增加工作纵深的一种方法是允许员工对他们的工作进行更多的控制。员工被获准作一些通常由他们的主管人员完成的任务——尤其是计划和评价他们自身的工作。允许员工以更大的自主权、独立性和责任感去从事一项完整的工作,这有助于降低离职率。 (三)企业文化留人 企业文化留人,要求企业要像一个家,能给职工带来家庭般的温暖。现在给大家介绍几个名词,它们与企业文化密切相关。企业文化是从上到下这样形成的:先有远景,再有使命宣言,又有价值观,然后用各种手段把价值观输入到员工心里,溶化在血液中,然后再订出长期和短期的目标,于是企业文化就产生了。还可以通过团队来拓展训练,沟通,讲课,培训,还有一些商业的小游戏来加强企业文化这个感觉。

如何进行人才供应链建设

★讲师简介 周良文☆暨南大学MBA,2003年“竞越”全国人力资源 大会最受学员欢迎“明星讲师”;2004年《羊城晚 报》财富沙龙“十佳”主讲嘉宾。具有15年欧美 跨国公司在中国合资企业中高层管理实战经验, 成 功的辅佐过来自西半球和东半球的11位老板。服务 过的客户有菲利浦家电、百特、博世、日立电梯、 三菱电机、当纳利印刷、美的股份、威尚集团、远 洋集团、红塔仁恒、乐百氏、平安保险、南方航空、 天南百货、哈工大集团、广东移动、广东联通、广 东网通、广州港集团公司、滚石移动、中源地产、 安特科技、联众钢铁、长青集团等。 ★课程对象 ——谁需要学习本课程 ★董事长、总经理 ★人力资源总监、经理及主管 ★人力资源部专业人员 ★课程目标 ——通过学习本课程,您将实现以下转变 1.了解企业对人才的认知及规划 2.明确企业远景、目标与人力资源战略的关系 3.掌握如何甄选和贮备企业人才的方法 4.掌握使用好人才的技巧 ★课程提纲 ——通过本课程,您能学到什么? 第一讲市场竞争下的人才之战 1.前言 2.人才的供应链建设概论 3.市场高端人才的全球化 第二讲企业的远景和目标战略 1.珠三角地区技工慌的反思 2.湘华美容美发店的启示

3.企业的远景和使命 第三讲企业人力资源战略 1.通往企业业绩的路径 2.企业的目标与分解 3.企业人才盘点 第四讲企业对人才的认知和规划 1.如何定义人才 2.如何规划人才 第五讲岗位分析与描述 1.岗位分析与描述的概述 2.岗位分析与描述的范本 第六讲如何甄选人才(上) 1.内部的选人渠道 2.外部的选人渠道 3.面试和测评方法 第七讲如何甄选人才(中) 1.提问的种类及举例 2.工作表现及能力的行为规范 第八讲如何甄选人才(下) 1.标准的面试结构 2.构建核心的人才 第九讲如何使用好人才(上) 1.人才的优化使用原则 2.公正的考核评估机制 3.善于发挥每人的优势 第十讲如何使用好人才(下) 1.高效激励和奖惩机制 2.储备人才的继任计划 第十一讲如何贮备人才(上) 1.行动学习法 2.通过培训储备人才 3.如何拟定培训计划 第十二讲如何贮备人才(下) 1.培训的效果评估

最新我国企业人力资源管理模式

中国企业人力资源管理模式 从国内企业最高领导层的人性观(关于人的看法)出发,结合国内企业成功与失败的案例分析,剖析国内企业人力资源管理模式、员工在不同人力资源管理模式下的心理、行为表现,以及不同人力资源管理模式导致的企业发展命运,并探索适合中国企业的人力资源管理措施。 一、国内企业领导层关于人的看法 任何领导者,在对人实施任何管理措施的时候,都会自觉不自觉地对人的本性、本质有些假设、看法。通常是根据这些对人的看法、假设,提出相应的管理措施。因此,我们为了探索中国企业中实施的各种各样的人力资源管理模式,有必要首先探索一下国内企业领导层关于被管理人员的各种各样的看法、假设。 一个人关于周围人、事的各种观念,是在历史传统和现时代环境的交汇中形成的。实际上,一个企业领导集体关于被管理人员的看法形成亦不例外。大到国有企业领导集体,小到几个志同道合的朋友开办的公司。 根据笔者对几十家企业的调查分析及亲身体验,发现国内企业领导集体关于被管理人员的看法不外乎两种类型: 1.员工是一种附属物 在这种企业中,领导集体以自我为中心,将企业员工视为依附于公司的一种廉价的劳动力。员工是被动的,没有思想,没有主张,是为公司赚得利润的工具,一切听从领导集体的指挥就行,毫无主观能动性可言。企业里的所有领导层人员都采用一种自我投射式的方式,想象员工的思想行为表现。关于员工的这种认识观念大多在民营企业、私人企业表现较为明显。 将员工视为公司一种附属物这种观念的形成,通常与公司的"英雄"人物,如公司创始人的思想观念、人格特征、处世行事的方式有着紧密的联系。 2.员工是活动主体 在这种公司中,员工是积极的,主动的,员工的思想观念得到了极为充分的认可和尊重。员工是公司的主人,员工的工作积极性、创造性得到了极大的调动和开发。企

XX公司人力资源管理制度汇编(全面)

ABC交通股份公司 人力资源管理制度 (经年月日审议通过) 目录 第一章总则 第二章招聘 第三章试用期员工管理 第四章临时用工管理 第五章考勤管理 第六章培训 第七章任职资格评审 第八章岗位调动与行政级别调整 第九章人事奖励与处分

第十章绩效考评 第十一章薪酬管理 第十二章员工福利 第十三章待岗与离职管理 第十四章人事申诉 第十五章劳动争议与劳动诉讼第十六章项目人员及工资管理第十七章附则

第一章总则 第一条为保证公司人力资源工作顺利开展,为公司业务的发展提供人力支持,制定本制度。 第二条本制度各个章节分别适用于所有某某公司正式员工、试用期员工和临时用工。 第二章招聘 2.1.招聘目的与范围 第三条为完善规范员工招聘录用程序,充分体现公开、公平、公正的原则,不拘一格选拔人才,制定本制度。本制度适用于公司所有岗位。 第四条人力资源部应确保招聘活动符合国家法律法规和公司有关制度,并不断拓宽招聘渠道,改进测试评价手段,降低招聘成本,提高招聘效率。 第五条人力资源部负责对内和对外招聘信息的发布形式和内容。 第六条公司招聘分为内部招聘和外部招聘。内部招聘是指根据机会均等的原则,公司内部员工在得知招聘信息后,按规定程序

应征,公司在内部员工中选拔人员的过程。外部招聘是指在出现职位空缺时,公司从社会中选拔人员的过程。 第七条招聘范围原则上以招聘具有拉萨市行政区域内(城镇)常住户口、大专以上文化程度、有经验的各类人才为主,包括录用正规院校的应届毕业生,特殊岗位可面对国内外公开选聘。 第八条招聘渠道主要有各地人才市场、劳动力市场、大中专院校的需求见面会及媒体广告招聘等。 2.2.招聘原则和标准 第九条公司的招聘遵循以下原则和标准: 1)机会均等原则:在公司出现职位空缺时,公司员工享有和外部应征者一样的应征机会,具体程序见内部招聘有关条款。 2)双重考查原则:所以招聘都需经过业务部门和人力资源部的双重考查,经总经理批准后由人力资源部发录用通知。 第十条所有成功的应征者应具备良好的职业操守,无不良记录,身体健康,具有大学专科以上学历(含),特殊岗位和经验特别丰富的应征者可以适当放宽要求。 2.3.招聘申请程序 第十一条各部门经理应在每年做次年工作计划的同时拟订的

三种类型的人才经营模式

三种类型的人才经营模式 十多年前当有企业提出“以人为本”的理念,一夜之间几乎在中国所有企业都声称自己企业是“以人文本”。但在“以人为本”了十几年,人才管理的问题似乎在很多企业并没有得到真正的解决,大多数的市场化的企业都经常面临如下的人才管理的难题: 各级人才短缺 高级人才短缺 中级人才短缺 一般人力和后备人才队伍的短缺 企业人才流失 竞争对手挖角 离职率高,人员流动大 跳槽高峰期(每年3-4月,毕业1-2年的大学生流失) 企业文化问题 不融合,冲突不断 士气低落,效率低下 文化传统,显规则与潜规则 面对这些人才管理的难题,不同的企业选择了不同的方式来解决。有的企业费尽心思从外部猎取那些千金难觅、身价日益高涨的人才,期望他们一招解决问题;有的企业倾向于在内部发掘企业内部有潜力的员工,培养和发展他们成为企业自己的领导人,做内部繁殖;还有些企业则听之任之,任凭企业人才流失,竞争力衰退,最终被淘汰出局。这些方法的实践看起来并不成功,那么,有什么办法能够系统的解决这些问题呢? 近年来,在企业管理方面出现了人才经营的理念,并把经营人才看成与经营战略、经营客户的同等高度,这让我们可以从更高的高度来看待这个问题。人才经营的理念是要从经营的角度来看待人才管理,网罗人才,依靠人才,培养人才,发挥人才,凝聚人才,把人才当作成就事业的第一要素。人才可以视为成本,也可以作为资产来管理;人才经营是一种投资行为,并且是一种可能产生最高收益的投资行为,我们把人才经营看成一项可衡量投入产出比的事情,人才经营的水平的高低就是一项经营的艺术。而这其中,经营者理念则是人才经营的关键变量。 基本上,从人才经营的角度来看,所有的企业都可以分成3类:成本型人才经营、投资型人才经营和混合型(差异化)的人才经营。成本型人才经营对人才的付出以成本为核心导向,注重短期投资行为即直接的投入产出比,视人才为成本而非资产;成本型人才经营企业的人力资源系统不健全,更多的承担人事管理的作用,不能发挥人力资源的战略伙伴作用;有些成本型人才经营企业处于企业发展的最原始初级的阶段,忽视员工生存和发展的需求,企业雇主品牌差,员工没有归属感,公司人才没有社会竞争力。成本型人才经营也并非一无是处,它适合在创业阶段的公司,或者是生存压力大的企业,比如某些企业处于困境裁员时。 以成本为导向的人才经营企业,其企业与员工之间必然经常会发生利益上的矛盾。企业的很多行为是以牺牲员工忠诚度和满意度为代价,这样的企业更强调制度和规范,而忽视员工内心的感受和意愿。在这样的企业里,人力资源管理的工作很难开展,即使人力资源管

公司人力资源管理制度与流程

公司人力资源管理制度 1、招聘制度 1.1 招聘流程 1.2 人员需求分析 1.3 制定招聘计划 1.4 招聘 1.5 面试 1.6 背景调查 1.7 检查入职手续 1.8 新员工入职 2、培训制度 3.1 新员工培训 3.1.1 新员工培训计划表 3.1.2 新员工谈话制度 3.2 商学院 商学院教学计划 3、新员工转正制度 4.2 新员工试用期评估表 4.3 新员工转正通知书 4.4 新员工提前转正申请书 4、解聘制度

1.1招聘流程

1.2人员需求分析 1.2.1 部门各岗位人员需求情况 a、公司人力资源部每月对公司部门各岗位人员需求情况进行一次调查,对有人员缺口的岗位,人力资源部需及时找相关部门经理核实,并填写人员需求表。 b、公司人力资源部每月将公司各部门人员需求表或人员需求情况汇报总经理。 1.2.2 部门人员需求表 a、部门人员需求表需根据岗位实际情况填写。 b、部门经理可随时向人力资源部索要此表。 c、部门人员需求表需经过部门经理和总经理审核。 d、人力资源部需严格按照根据部门人员需求表指定招聘计划。

1.3 制定招聘计划 1.3.1 空缺职位统计 a、人力资源部每月根据部门人员需求表统计出公司缺人部门、空缺职 位、空缺人数、职位要求等信息。 b、根据空缺职位统计结果安排合适的招聘计划,包括招聘方式、时间 等。 1.3.2 确定招聘方式 c、人力资源部需按照空缺职位的特性安排合适的招聘方式。 d、公司一般采取网上招聘、现场招聘会和内部推荐三种方式进行招 聘。 1.4 招聘 1.4.1网上招聘: a、网上招聘需和招聘服务公司签定正式协议,协议原件要交公司行政 部统一管理。 b、签定服务协议时要向招聘服务公司索要其营业执照复印件,并上网 核实其信用情况。 c、网上招聘服务开通后需及时将职位信息及公司简介等发布于系统 中,并每天上班后要进行检查、刷新职位。 d、网上招聘所筛选的简历均要留存,招聘服务到期后要将简历等信息 及时导出并留存。 1.4.2 现场招聘会: a、需和招聘服务公司签定正式协议,协议原件要交公司行政部统一管

人才供应链管理体系建设

人才供应链管理体系建设 人才是企业竞争力的核心要素,但多数企业不能在人才需求产生时找到可用之才,这一问题的产生归根结底是企业缺少长期的人才规划。人才供应链管理,是通过系统考虑企业的人才供应与需求,整合人才管理各节点的相关机构,进行协同人才预测、规划及补给管理与柔性管理,实现人才供应链一体化运作的过程,它的最终目标是实现人才队伍建设的动态优化。 一、人才供应链管理体系的构建 人才供应链管理体系由人才供应网络、人才需求网络、人才供应链一体化管理中心、信息集成系统与良好的管理环境四大主体组成。 人才供应网络包括高校集群、猎头公司、社会个体人才、培训机构等,企业通过长期的人才供应渠道建设,挑选企业的战略合作伙伴集群,并通过风险评估与考核对其进行管理。 人才需求网络包含企业即期的用人部门需求以及远期的人才储备池需求。这里的人才储备池既包含企业未来由于人才流动产生的临时人才需求,也包含企业未来由于战略调整所产生的人才需求,如对管理人才、高级工程师、领导接班团队的需求。 人才供应链一体化管理中心作为整个体系的管控者,将系统、协同、外包、柔性的管理理念深入到从战略规划到梯队建设的每一步工作当中,将非核心业务流程外包给人才供应网络中的战略合作伙伴,把精力投入到人才规划与柔性管理工作当中,有效提升工作效率。 人才供应链管理体系融合了企业文化因素,并以信息集成系统为技术支撑,对人才供应网络和人才需求网络进行协同整合,最终实现一体化管理。一体化管理是整个体系的核心部分,每一个环节能否顺畅运作,与企业能否提供良好的管理环境密切相关,这里的管理环境包括科学的管控模式、高效的组织架构、顺畅的业务流程、清晰的部门管理界面、健全的管理制度、竞争性的资源分配机制、包容性的战略合作机制。

企业人力资源管理模式

1.按照人力资源管理理念可分为因果模式、观念模式、高绩效模式、战略模式和胜任力模式。 (1)因果模式:包括哈佛模式、哥斯特模式和斯托瑞,其特点是关注人力资源政策的影响因素及政策产生的后果。 哈佛模式最先涉及人力资源管理模式理论,1981 年哈佛商学院的五位学者迈克尔·比尔、伯特·斯佩克特、保罗·劳伦斯、奎因·米尔斯和理查德·沃尔顿,首次开创了人力资源管理课程并合作出版了《人本管理》,在书中提出了哈佛模式。研究的目的是为了帮助大型企业的管理者,解决所面临的复杂的战略性问题。哈佛模式是在企业管理实践中,对人力资源管理政策的决定性要素进行分析,对管理绩效进行比较,研究哪些因素影响企业人力资源管理模式。模式主要由情景因素、利益相关者、人力资源管理、人力资源效果、长期影响与反馈圈6个基本部分组成。哈佛模式作为一种分析型模式,将利益相关者加入到人力资源 管理模式的研究中,充分考虑了对企业经营产生影响的各种因素。在哈佛模式中,人力资源管理的结果会直接影响组织和股东的利益,而这些因素也会对企业的人力资源政策及策略的选择产生影响。这种模式假设员工都具有较高的才能,企业的领先也是整体性的,人力资源管理也应该是可操作性强的管理。哈佛人力资源管理分析模式是通过一个反馈圈进行不断的调整,由此来推动模式的运转,哈佛模式在现代企业管理实践中具有重要的指导意义。哥斯特模式是由哥斯特(1987)提出的,它是对管理模式研究的补充,该模式主要强调的是人力资源管理与传统人事管理的差异性,并指出两者的区别主要是管理模式的差异,哥斯特人力资源管理模式主要包括人力资源管理政策、人力资源管理结果、组织结果和系统整合四部分。哥斯特人力资源管理模式在注重人力资源管理与企业战略相结合方面,与哈佛模式相类似,但在该模式在理论的构建和模式的表述方面优于哈佛模式。 诊断性人力资源管理模式是由迈尔科维奇和威廉·格鲁克(1985)提出,该模式是受到医生看病的启发,提出用诊断性的眼光看待人力资源管理模式的问题。他们认为该种人力资源管理模式主要有外部环境、人力资源管理目标、人力资源管理活动和组织条件四个部分。约翰·伊万瑟维奇(1998)提出了包含诊断、“开药方”、运用、评估四步骤的另一种模式。 (2)观念模式:主要有斯托瑞模式,其特点是采用“描述的”、“分析的”、“规范的”等术语区分人力资源管理模式。 斯托瑞模式是由斯托(1992)提出,其主要有信念和假设、战略方面、直线管理和关键杠杆四部分组成。还总结出了25 个关键性的人力资源管理变量,帮助企业对内部的人力资源管理活动作出评价。该模式注重实践,提出在人力资源管理范式下研究模式的构成因素。该模式是通过对比人力资源管理与人事管理来构建的,并证明了人力资源管理与传统人事管理是两种截然不同的管理模式。 (3)高绩效模式:该模式假设存在高绩效工作系统,主要分为四类型模式和两类型模式。四类型模式:Mark Huslied 等人从1992 年开始,每两年对美国企业的人力资源管理系统进行调查,按照高绩效工作系统指针和执行的一致性得出4 个人力资源管理模式,即人事模式、报酬模式、一致性模式和高绩效模式。 两类型模式:M.Youndt 等学者根据人力资源管理实践对企业绩效的影响,将人力资源管理模式分为人力资本提升模式和成本缩减模式。 (4)战略性人力资源管理模式:学者罗纳德舒勒(1992)提出了战略型人力资源模式,该模式又被称为5P 模式。5P 模式将人力资源理念、政策、项目、实践和过程等五项人力资源活动与战略需要融合在一起,共同促进企业的发展和管理制度的完善。该模式认为企业在制定企业战略时,应充分考虑企业的人力资源战略,强调人力资源管理人员在制定企业战略时的参与性。 (5)胜任力模式:Riehard Boyatzis(1982)对基于胜任力的的人力资源管理的各个模块进行的

“互联网+人才工作站”新型管理模式探索与实践

“互联网+人才工作站”新型管理模式探索与实践 文章运用互联网思维和移动互联技术,构建了“互联网+人才工作站”的新型人才管理模式。围绕人才的引、育、用、留,实现了远程分享与交流服务,开创了“线上”E化管理、“线下”多元化实施的新型管理生态,打造了服务企业人才工作的互联网家园。 标签:人才工作站;“互联网+”;微信;E化管理 1 概述 互联网技术的应用受到了政府、社会、企业的广泛关注和高度重視,该技术的应用创新了自然人与企业之间的连接方式,降低了企业运作成本,提高了管理效率,给企业的商业模式、管理思维、运营手段等带来了变革升级。如何把人才工作站与互联网关联起来,形成“互联网+人才工作站”的管理模式,应尽早提上研究日程。这不是将互联网和人才工作站两个概念简单地相加,而是利用信息技术,再配合互联网平台进行深度融合,创造新的发展生态。 2 “互联网+人才工作站”模式的内涵 互联网技术经过半个多世纪的发展,已经从人与人之间的基本交流变成了大家日常生活和交流不可或缺的部分。进入互联网时代,组织的发展理念有了全新的变化。互联网带来了颠覆性的商业模式的创新,带来了诸如粉丝经济、参与感、用户体验、平台化、社交化等新兴名词的广泛传播。企业组织要想适应互联网时代的大趋势,需把握互联网发展的三大定律,即:摩尔定律、吉尔德定律和麦特卡尔夫定律。 “互联网+人才工作站”指按照碎片思维、粉丝思维、焦点思维、快速思维、第一思维等互联网思维模式,利用新一代网络技术、新一代服务创新系统、新一代智能终端,立足互联网技术,搭建网络平台,整合企业内部、高校、科研院所各分散的资源,实现跨单位、跨区域的线上线下互动,涵盖人才的引、育、用、留,可以供企业和学校共享相关的数据。 由于互联网技术的广泛应用,很多原来停留在概念上的事情成为可能。为推动“互联网+人才工作站”的落地,实现人才工作站的e化运营,人才工作站在建设的过程需在以下三个层面进行转变:一是在理念上引入“互联网+”思维。以微信公众服务号为工具,构建一个集人才引进、培养、使用和留用为一体的信息化平台,对人才工作站管理活动进行发布、实施、监督和管理,实现人才服务点对点、零距离、全方位,形成“线上”e化管理、“线下”多元化实施的管理生态。二是在组织上配备人员负责具体工作。负责人才维护、信息发布、活动策划、成果管理、统计分析应等工作,做好各类工作站的在线运营管理,促进相互融合,吸引人才关注平台,提高在线活跃度。三是在运营上实施线上线下联合管理。将人才引进、培养、使用和留用等的在线管理,与线下实施相结合,激发在站人员创

人力资源企业人力资源管理制度体系构建思路(制度范本、DOC格式)

企业人力资源管理制度体系构建思路入世后的中国国有企业,为了激活企业人力资源,规范企业管理,建立现代企业制度,开发员工潜能,提升企业核心竞争能力,构建科学高效的、适合企业特点的现代企业人力资源管理制度体系,是当务之急。 一、国有大中型企业人力资源管理制度建设现状 任何企业人力资源管理制度的建设与实施,都必须建立在企业所特有的现实基础上。为此,我们采用开放式问卷、半结构化问卷调查、访谈、文献资料分析等方法,对部分国有大中型企业及人力资源管理工作人员进行了调查分析。 (一)国有大中型企业人力资源管理现状总体判断 从所调查企业的人力资源工作人员配置、人力资源管理理念、人力资源管理机构与职能设置及制度建设等来看,目前国内企业的人力资源管理主要具有以下特点: 1.大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。其主要特点是以“事”为中心,只见“事”,不见“人”,只见某一方面,而不见人与事的整体、系统性,强调“事”的单一方面的静态的控制和管理,其管理的形式和目的是“控制人”;把人视为一种成本,当做一种“工具”,注重的是投入、使用和控制。 2.所调查的企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。目前国内大多数企业人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评

估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项,却忽略了与顾客的联系,没有关注顾客需求和市场变化、与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源管理战略。 3.人力资源管理的框架体系尚未建立起来,仍有许多人力资源管理的功能远未完善。整个人力资源管理系统中的各个模块之间相互矛盾或不一致,难以有效发挥人力资源管理的整体效能。 4.人力资源部门定位太低,无法统筹管理整个公司的人力资源。比如,人力资源部无法将公司和部门战略与人力资源战略统一结合;受职权限制,人力资源部门与其他业务部门沟通困难;人事部的实际工作停留在主管层以下,造成考核体系不完善,激励机制不健全,继任计划不完整等问题;公司高级领导层受业务困扰,对人力资源重要性认识不够。 5.国内企业在管理人力资源的过程中,并不缺乏先进的人力资源管理思想,但是,却十分缺乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。由于没有十分成熟的人力资源管理技术和完善的工作流程的实践,难以提炼、固化成为人力资源管理信息系统,信息化程度低,工作效率不高也就在所难免。 6.员工普遍对薪酬福利现状不满,难以有效激励员工努力工作。没有处理好资历、职位、能力、智慧、贡献等要素在薪酬分配体系中的关系,“凭能力上岗、凭贡献取酬”没有得到很好的体现。 (二)国有大中型企业人力资源管理现状具体分析

企业如何打造高效人才供应链.

企业如何打造高效人才供应链 2014年01月07日 20:59 来源:博锐管理在线作者:谭小芳字号 打印纠错分享推荐浏览量 相比人才管理,人才供应链管理更形象地体现出人才管理与业务之间的紧密联系,它以实现企业的长短期绩效为目标,通过一个整合的流程对人才管理活动进行总体协调并对活动结果进行评估衡量的一个循环优化体系。 供应链经理们通常都会思考以下几个问题:库存里有没有所需的产品?如果没有,急需货物时又怎么马上知道哪里能找到?如果这批产品进入存货,成本会不会太高?……然而,遗憾的是,人力资源经理很少按照这种逻辑思考企业的人才储备,他们依然将工作重点集中在传统的招聘、录用、安排职位等环节。实际上,人才的管理具有极大的变数和风险,而企业的管理层却还很少意识到并采取应对策略。人才管理的核心在于满足组织未来的人才需求,但是在这方面,很多组织往往存在两类误区:一种是根本不去制订计划来预测并设法满足组织未来的人力资源需求;另一种是尽管制订了计划,但是这种计划却延续了20世纪50年代就出现的那种基于稳定商业环境的人才开发与管理战略。 然而放眼当今全球,商业环境已今非昔比,充满了变数和风险的全球市场,只要一点影响就会形成一连串的多米诺效应,企业必须具备在一个不确定的环境中管理员工队伍的能力。在这方面,20世纪80年代之后兴起的供应链管理对人才管理有着重要的启示——供应链管理可以使企业能够更为精确和迅速地预测到需求的变化并对产品做出快速调整——企业应该借鉴供应链这一制造业的概念,创建一种简化、高效的人才供应链,帮助企业获得竞争优势并实现盈利增长。何谓人才供应链管理?谭小芳老师认为人才供应链管理,即在合适的时间,用成本效益的方式对人才进行配制、培养和激励,使人才的数量、结构和质量能满足业务需要。 相比人才管理,人才供应链管理更形象地体现出人才管理与业务之间的紧密联系,它以实现企业的长短期绩效为目标,通过一个整合的流程对人才管理活动进行总体协调并对活动结果进行评估衡量的一个循环优化体系。事实上,人才管理与供应链管理存在很多相通之处:预测人才需求类似于预测产品需求;找到成本有效性最高的人才开发方法相当于找到成本最低和速度最快的产品生产方法;从企业外部雇用和外包即类似将生产过程的某些部分外包;做好继任计划,确保人才的及时到位类似于确保按时交货;组织内部的人才管道管理,即如何对员工进行开发,确保他们不断获得知识与经验,不断取得进步产品类似于在整个供应链中的流动,如削减阻碍产品推进的瓶颈、加快加工过程、改进预测能力从而避免出现不匹配的现象。 现今的中国人力资源市场,几乎百分百的企业面临人才短缺,其中,超过80%的企业依靠猎头和招聘网站招聘,但是有效率却不足30%.事实表明,企业目前的人才供给模式存在着很大的局限性。许锋认为,是到了为快速发展以及转型中的企业提供帮助,解决其人才供给如何做到“JustInTime”的时候了。“我们引入供应链的思想,打造企业的人才供应链,通过系统的人才管理服务,优化人才管理IT及网络平台,对上下游的人才供给渠道进行战略整合,共同来实现这一目标。”谭小芳老师表示,“因此倍智人才将会开启一场人才管理革命,终结目前人力资源管理服务分散而又低效的局面。”与此同时,跨国企业在中国的人才战略也正在变革中。来自中国国家统计局的资料显示,跨国企业的本土雇员比例正在增加。2000年,20万家外资企业拥有332万本土雇员。到了2004年,在华企业仅增加5万家,但是本土雇员的数量达到了563万人。 另一更为重要的变革是管理层的本土化。来自海德斯哲国际咨询公司的数据表明,中国本土经理人已经成为在华跨国企业高管主力。1995年,在华跨国企业的管理层中仅有3%的本土经理人,2005年这一数字变成

企业人才经营模式是怎样的

企业人才经营模式是怎样的 近年来随着我国市场经济的深入发展,企业尤其是国有企业人才 流失日益受到关注,非企业意愿的大量人才流失制约着企业的可持续发展,如何面对和监控国有企业人才流失,稳定人才队伍,提高人才的工作绩效,那么企业人才经营模式是怎样的? 面对这些人才管理的难题,不同的企业选择了不同的方式来解决。有的企业费尽心思从外部猎取那些千金难觅、身价日益高涨的人才,期望他们一招解决问题;有的企业倾向于在内部发掘企业内部有潜力的员工,培养和发展他们成为企业自己的领导人,做内部繁殖还有些企业则听之任之,任凭企业人才流失,竞争力衰退,最终被淘汰出局。这些方法的实践看起来并不成功,那么,有什么办法能够系统的解决这些问题呢? 近年来,在企业管理方面出现了人才经营的理念,并把经营人才看成与经营战略、经营客户的同等高度,这让我们可以从更高的高度来看待这个问题。人才经营的理念是要从经营的角度来看待人才管理,网罗人才,依靠人才,培养人才,发挥人才,凝聚人才,把人才当作成就事业的第一要素。人才可以视为成本,也可以作为资产来管理;人才经营是一种投资行为,并且是一种可能产生最高收益的投资行为,我们把人才经营看成一项可衡量投入产出比的事情,人才经营的水平的高低 就是一项经营的艺术。而这其中,经营者理念则是人才 经营的关键变量

基本上,从人才经营的角度来看,所有的企业都可以分成3类: 成本型人才经营、投资型人才经营和混合型(差异化)的人才经营。成本型人才经营对人才的付出以成本为核心导向,注重短期投资行为即 直接的投入产出比,视人才为成本而非资产;成本型人才经营企业的 人力资源系统不健全,更多的承担人事管理的作用,不能发挥人力资源的战略伙伴作用;有些成本型人才经营企业处于企业发展的最原始初级的阶段,忽视员工生存和发展的需求,企业雇主品牌差,员工没有归属(续致信网上一页内容)感,公司人才没有社会竞争力。成本型人才经营也并非一无是处,它适合在创业阶段的公司,或者是生存压力大的企业,比如某些企业处于困境裁员时。 以成本为导向的人才经营企业,其企业与员工之间必然经常会发生利益上的矛盾。企业的很多行为是以牺牲员工忠诚度和满意度为代价,这样的企业更强调制度和规范,而忽视员工内心的感受和意愿。 在这样的企业里,人力资源管理的工作很难开展,即使人力资源管理者有很好的工具和方法,也会因为观念和理念的冲突以及资源不足的问题导致无法实施,而企业管理者也经常看不出人力资源管理的真正价值。成本经营型企业经常会面临人员流动性大的挑战,经常发生关键岗位的胜任度和继任的危机,不能应对大的危机和挑战,难以发展壮大。中国民营企业发展的历史只有短短的不到二十年,可以说目前绝大多数民营企业都还处于这一阶段,大家都还没有好的体会去 做根本性的改变。可以说随着中国经济的不断发展,越来越多的成本 型人才经营企业转变为投资型和混合型人才经营的企业,将对扩大就

人才招聘选拔六步法管理模式

结合本人多年企业人力资源管理经验和人力资源咨询过程中的体验,本人认为为了保证招聘工作的科学规范,提高招聘的效果,招聘活动一般要按照下面六个步骤来进行。 第一步招聘前的准备:人力资源规划和工作分析 企业在招聘之前,需要做两项重要的基础性工作,那就是:人力资源规划和工作分析。企业的人力资源规划是运用科学的方法对企业人力资源需求和供应进行分析和预测,判断未来的企业内部各岗位的人力资源是否达到综合平衡,即在数量、结构、层次多方面平衡。工作分析,是分析企业中的这些职位的职责是什么,这些职位的工作内容有哪些以及什么样的人能够胜任这些职位。两者的结合会使得招聘工作的科学性、准确性大大地加强。 第二步招聘策略的确定 企业要进行招聘工作,一般需要考虑以下一些方面的问题: ø企业需要招聘多少人员? ø企业将涉足哪些人才市场? ø企业应该雇用固定员工,还是应利用其他灵活的雇用方式? ø在企业内外同时招聘时,企业应在多大的程度上侧重从内部招聘? ø什么样的知识、技能、能力和经历是必须的? ø在招聘中应注意哪些法律因素的影响? ø企业应怎样传递关于职务空缺的信息? ø企业招聘工作的力度如何? 对这些问题的回答其实就是招聘的策略。招聘的策略包括了对目标人才进行界定,对企业吸引人才的核心优势进行挖掘和推广宣传,以及对招聘渠道和方法的选择等。只有正确的招聘策略才能保证我们的招聘工作有的放矢,百发百中。依据招聘策略以及人力资源规划和工作分析的结果,我们就可以制定详尽的招聘计划了。 第三步招聘实施方案的设计 常用的招聘渠道有:互联网、媒体广告、现场招聘会、校园招聘、人才中介机构、猎头公司、雇员推荐等,如何选择最适合企业的招聘渠道往往是困扰我们的问题,通过《招聘渠道评估表》就可以有效地选择出适合于企业的招聘渠道。 企业向外发布招聘信息,就需要设计出能够具有引起受众的注意和兴趣、激起求职者申请工作的愿望以及让人看了之后立刻采取行动等特点的招聘广告,即注意—兴趣—愿望—行动四

企业人才测评管理制度

企业人才测评管理制度 第一章总则 第一条目的 1、评估受测评者的职业倾向、发展前途和潜力; 2、科学评估人才和人岗匹配,降低公司用人风险; 3、有效整合团队协作,提高公司运营效率; 4、挖掘人才深层需求,降低人才流失率。 5、进行人才储备及开展相关培训。 第二条范围 本制度适用于公司对外部招聘以及对公司员工的选拔、工作分析、绩效考核与组织诊断等领域。 第三条职责 人力资源部为人才测评的主要运用部门,负责实施或指导各部门对待测评人员进行有效、合理的测评。必要时,成立人力资源主管领导、营销总监、技术总监、生产质量总监等组成的人才测评工作组具体负责测评项目的 组织、开展,并提交测评报告。 第二章人才测评的作用 第四条作用 (一)外部招聘 帮助公司了解被测评人员的能力素质、在未来团体中的期望等级、对未来工作职位的适合程度以及在相关领 域进一步发展的潜力。 (二)继任者选拔 运用有效的测评和评价技术进行科学量化,考察被测评人员的管理理念和管理风格,判断其适合何种管理环境,为中高级领导和基层干部的岗位聘任、选拔和竞争上岗服务,实现管理层的优化配置。 (三)人力资源普查 借助人才测评技术对员工各方面素质特点进行深入分析,确定公司总体人力资源状况,为公司制订人员规划、 合理使用及培养人才提供重要依据。

(四)组织诊断与绩效管理 帮助公司有效预测人员工作效率和离职率,为公司发展和管理咨询提供参考依据,进而帮助公司制定改善目 前所处状况的计划与实施手段。 (五)人员培训和职业生涯规划 辅助被测评人员挖掘潜力、寻找最佳的职业发展方向,为其进行可靠的职业生涯设计提供科学依据。 第三章人才测评的主要方法 第五条面试 (一)形式 1、结构化面谈:通过精心设计的面试试题,测量受测者的岗位胜任能力和个性特征。通常是由主考官根据 面试设计向受测者进行系统提问,再用客观化评分表对受测者进行量化评价。 2、电话面试:在无法面谈的情况下,通过电话或网络手段,对被测评人员进行一系列的心理、专业等方面 问题的提问、交流。 3、视频面试:通过网络视频的方式与被测评人员提问、交流,并对受测者的岗位胜任能力和个性特征作出 主观或量化评价。 (二)辅助工具 面试官根据应聘者所应聘的不同岗位,从《面试题库》选择面试题目进行参考。《面试题库》内容按公司岗位分为48套面试题,人力资源部将不定期更新、完善。 第六条笔试 (一)形式: 通常是让受测者在答题卡或在计算机上答一些客观性试题,然后对作答结果进行系统评价,并出具相应的职 业心理素质测评报告。 (二)辅助工具 1、根据岗位需求从《笔试题库》选择面试题目进行参考,人力资源部将不定期更新、完善; 2、笔试题库内容 A.药学类; B.财务类(分专业财务、销售内勤两类); C.营销类(销售技巧、产品知识); D.应届毕业生类(药学、管理、销售); 3、管理类。

人力资源工作内容和职责

人力资源管理是指对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。 岗位职责: 1、负责建立、建全公司人力资源管理系统,确保人力资源工作按照公司发展目标日趋科学化,规范化。 2、负责制订公司用工制度、人力资源管理制度、劳动工资制度、人事档案管理制度、员工手册、培训大纲等规章制度、实施细则和人力资源部工作程序,经批准后组织实施,并根据公司的实际情况、发展战略和经营计划制定公司的人力资源计划。 3、制订和实施人力资源部年度工作目标和工作计划,按月做出预算及工作计划。每年度根据公司的经营目标及公司的人员需求计划审核公司的人员编制,对公司人员的档案进行统一的管理。 4、定期收集公司内外人力资源资讯,建立公司人才库,保证人才储备。 5、依据公司的人力资源需求计划,组织各种形式的招聘工作,收集招聘信息,进行人员的招聘、选拔、聘用及配置。对不合格的员工进行解聘。 6、负责员工薪酬方案的制定、实施和修订,并对公司薪酬情况进行监控。 7、负责建立公司的培训体系,制定公司的年度培训计划,全面负责公司管理层的培训与能力开发工作,并对公司的培训工作进行监督和考核。 8、根据公司发展规划,对公司的各个职能部门进行职务分析,编制各岗位的岗位说明书。 9、负责协调各食堂之间人力资源管理工作有关事项。 10、建立员工沟通渠道,定期收集信息,拟订并不断评估公司激励机制、福利保障制度和劳动安全保护措施。 11、负责劳动合同的签定与管理工作,进行劳动关系管理,代表公司解决劳动争议和纠纷。 12、负责办理员工的各项社会保险手续及有关证件的注册、登记、变更、年检等手续。 13、负责员工日常劳动纪律、考勤、绩效考核工作,并办理员工晋升、奖惩等人事手续。

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