周三多·管理学_复习资料

第一篇总论

第一章管理活动与管理理论

第一节管理活动

1.管理的定义

管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。对这一定义可作进一步解释：

（1）管理的载体是组织。

（2）管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程，而不是其他。所谓“合理”，是从管理者的角度来看的，因而有局限性和相对的合理性。

（3）管理的对象是相关资源。

（4）管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。

（5）管理的目的是为了实现既定的目标。

2.管理者的角色

人际角色（正式权力和地位）：代表人、领导者、联络者

信息角色：监督人、传播者、发言人

决策角色：企业家、冲突管理者、资源分配者

第三节管理理论的形成与发展

1.古典管理理论

（1）科学管理理论科学管理之父：泰罗

①工作定额；②标准化；③能力与工作相适应；④差别计件工资制；⑤计划职能与执行职能相分离（2）组织管理理论法约尔，提出一般管理的十四条原则：（选择）

分工集权与分权

权利与责任等级链与跳板

纪律秩序

统一指挥公平

统一指导人员稳定

个人利益服从集体利益首创精神

报酬合理集体精神

2.行为管理理论

梅奥及其领导的霍桑实验结论：

人际关系学说：

①工人是社会人，而不是经纪人；

②企业中存在着非正式组织；

③生产力取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。

两辆火车相撞：管理权和所有权的分离

第二章管理道德与企业社会责任

第一节管理与伦理道德

企业管理中的伦理：

巴纳德：组织形成的三要素——共同目的、协作的愿望、信息的沟通

第四节改善企业道德行为的途径（可能简答，要了解每一点的内容，不要求全记）

①挑选高道德素质的员工

②建立道德守则和决策规则

③管理者在道德方面领导员工

④设定工作目标

⑤对员工进行道德教育

⑥对绩效进行全面评价

⑦进行独立的社会审计

⑧提供正式的保护机制

第三章全球化与管理

第二节全球化与管理者

1.全球化管理的环境因素：（分析企业竞争力会用到）

（1）一般环境：①政治与法律环境；②经济和技术环境；③文化环境

（2）任务环境：①供应商；②销售商；③顾客；④竞争对手；⑤劳动力市场和工会

第三节全球化与管理职能

1.全球化经营的进入方式决策（选择）

①出口：间接出口、直接出口

②非股权安排：特许、合同制造、管理合同

③国际投资：合资进入、独资进入、新建进入、购并进入

2.全球化经营的组织模式（过一下，不用刻意记）

①全球化的压力；②当地化的压力；③全球化组织模式选择

第四章信息与信息化管理

第一节信息及其特征

有用信息的特征：

①高质量；②及时；③完全

第二节信息管理工作

信息反馈

（1）信息反馈的目的是为了提高信息的利用效果，使信息按照管理者的意愿被使用。它是指对信息利用的实际效果与预期效果进行比较，找出发生偏差的原因，采取相应的控制措施以保证信息的利用符合预期的过程。

（2）信息反馈需要满足以下要求：

①反馈信息真实、准确；②信息传递迅速、及时；③控制措施适当、有效。

第二篇决策与计划

第五章决策与决策方法

第一节决策与决策理论

1.决策的定义（二选一）

所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。

管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。决策的主体是管理者。决策的本质是一个过程。决策的目的是解决问题或利用机会。

2.决策的原则

决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。对决策者来说，要想使决策达到最优，必须具备以下条件，缺一不可：①容易获得与决策有关的全部信息；②真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的方案；③准确预测每个方案在未来的执行结果。

3.决策理论

（1）古典决策理论

提出基础：“经济人”假设

观点：决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。决策者是完全理性的。

（2）行为决策理论主要内容：

①人的理性介于完全理性和非理性之间（如女性在做出重大决策会受第六感影响）

②容易受知觉上的偏差的影响

③受决策时间和可利用资源的限制

④决策者对待风险的态度

⑤决策者在决策中往往只求满意的结果

第三节决策的影响因素

①环境因素；②组织自身的因素；③决策问题的性质；④决策主体的因素

第四节决策方法

1.定性决策方法

适用于：①面对信息不完全的决策问题时

②决策问题与人们的主观意愿关系密切时

③决策问题十分复杂，现有的定量分析方法难以胜任时

（1）德尔菲法

（2）经营单位组合分析法

第六章计划与计划工作

1.计划的四个关键任务:

（1）计划必须体现组织的既定目标；

（2）计划中必须分析环境的变化及其对组织的影响，并作出相应的准备；

（3）做好资源的优化配置；

（4）计划中必须有为实现目标而提出的方案。

2.计划的类型

第七章战略性计划与计划实施

1.行业环境

美国学者波特，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力。即现有企业间的竞争、入侵者、替代品生产商、买方、供应商。（五力模型）

（1）现有企业间的竞争对手分析：①现有竞争者的力量和数量；②产业增长速度；③固定或库存成本；

④竞争对手类型；⑤退出成本。

（2）入侵者分析：①规模经济；②转移购买成本；③资本需求；④政府政策。

（3）替代品生产商研究：①判断哪些产品是替代品；②判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁（4）买方的讨价还价能力研究：①买方是否大批量或集中购买；②买方这一业务在其购买额中的份额大小；③买方行业获利状况；④买方对产品是否具有充分信息。

（5）供应商的讨价还价能力研究：①要素供应方行业的集中化程度；②要素替代品行业的发展状况；

③要素是否为该企业的主要投入资源。

2.目标管理的过程（了解，不用记）

（1）制定目标

（2）明确组织的作用

（3）执行目标

（4）评价成果

（5）实行奖惩

（6）制定新目标并开始新的目标管理循环

3.滚动计划法：（知道是什么，拿一个东西出来要知道这是滚动计划法。可能客观题）

滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。

第三篇组织

第八章组织设计

第一节组织与组织设计

1.组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。

2.组织结构特性：复杂性、规范性、集权性。

3.职务说明书要求能简单而明确地指出：该管理职务的工作内容、职责与权力，该职务在组织中与其他职务之间的区别和联系，职务人员需具备的专业背景、知识结构、工作经验、管理能力等基本条件。（大概知道职务说明书是什么东西）

4.组织设计的原则：

①专业化分工的原则；②统一指挥原则；③控制幅度原则；④权责对等原则；⑤柔性经济原则。

5.组织设计的影响因素：

①环境的影响；②战略的影响；③技术的影响；④组织规模与生命周期的影响。

6.权变：所谓权变的组织设计是指以系统、动态的观点来思考和设计组织，它要求把组织看成一个与外部环境有着密切联系的开放式组织系统。因此，权变的组织设计必须考虑战略、环境、规模、技术等一系列因素，针对不同的组织特点设计不同的组织结构。

第二节组织的部门化

1.组织的部门化：协调的有效方法就是组织的部门化，即按照智能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。

2.组织部门化的基本原则：

①因事设职和因人设职相结合的原则；②分工与协作相结合的原则；③精简高效的部门涉及原则。

3.组织部门化的基本形式：（知道它们的意思，知道哪个东西属于哪个部门化的。选择/填空）

①职能部门化：职能部门化就是按照基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门；

②产品或服务部门化：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，即产品或服务部门化，就是一种典型的结果划分法；

③地域部门化：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动；

④顾客部门化：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动；

⑤流程部门化：按照工作或业务流程来组织业务活动；

⑥矩阵型结构：由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构。

⑦动态网络型结构。

4.矩阵型结构：由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的只能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统。

优点：由不同背景、不同技能、不同专业知识的人员为某个特定项目共同工作，一方面可以取得专业化分工的好处，另一方面可以跨越各职能部门获取他们所需要的各种支持活动。资源可以在不同产品之间灵活分配；通过加强不同部门之间的配合和信息交流，可以有效地克服职能部门之间相互脱节的弱点，同时易于发挥事业单位机构灵活的特点，增强职能人员直接参与项目管理的积极性，增强矩阵主管和项目人员公共组织项目实施的责任感和工作热情。

第三节组织的层级化

1.组织的层级化是指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。

2.管理幅度：所谓管理幅度，也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。

3.组织层级与组织规模呈正比，即组织规模越大，则层级就越多；

在组织规模已确定的条件下，组织层级与组织幅度呈反比，即组织层级越少，组织幅度越大。

4.扁平式组织结构、锥形式组织结构（知道，能判断）

5.职权分为三种形式：直线职权、参谋职权和职能职权。

6.管理中的职权来源以下三个方面：

①在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权；（职位）

②由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权；（技术能力）

③由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权。（个人魅力）

7.授权：所谓授权就是组织为了共享内部的权利，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级。

8.授权的原则：①重要性原则；②适度原则；③权责一致原则；④级差授权原则。

第九章人力资源管理

人力资源管理：运用现代管理的科学方法，对企业组织内部的人力进行组织、培训和调配，使人力和物力经常保持最佳比例。同时，对人的思想、心灵和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的组织能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以达到企业的发展目标。

第一节人力资源计划

1.编制和实施人力资源计划的目标，就是要通过规划人力资源管理的各项活动，使组织的需求与人力资源的基本状况相匹配，确保组织总目标的实现。

2.人力资源计划的任务：

①系统评价组织中人力资源的需求量；②选配合适的人员；③制定和实施人员培训计划。

3.员工招聘的标准（以管理人员为例）：

①管理的愿望；②良好的品德；③用于创新的精神；④较高的决策能力。

4.员工招聘的来源与方法：（知道什么属于外部什么属于内部、优劣）

（1）外部招聘（广告）

优点：①具备难得的“外部竞争优势”。

②有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系。

③能够为组织输送新鲜血液。

局限性：①外聘者对组织缺乏深入了解。

②组织对外聘者缺乏深入了解。

③外聘对内部员工的积极性造成打击。

（2）内部招聘（内部晋升）

优点：①有利于调动员工的工作积极性。

②有利于吸引外部人才。

③有利于保证选聘工作的正确性。

④有利于被聘者迅速展开工作。

弊端：①可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生。②可能会引起同事之间的矛盾。

第三节员工培训

1.员工培训的方法：①导入培训；②在职培训；⑤离职培训。（客观）

2.管理人员培训的方法：①工作轮换；②设置助理职务；③临时职务与彼得原理。

第四节绩效评估

1.绩效：员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是工作的行为。

2.绩效评估的作用：

①为最佳决策提供了重要的参考依据；

②为组织发展提供了重要的支持；

③为员工提供了一面有益的“镜子”；

④为确定员工的工作报酬提供依据；

⑤为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据。

3.绩效标准：SMART原则

明确具体、可衡量、可达成、相关、时间限制

第十章组织变革与组织文化

第一节组织变革的一般规律

1.组织变革的外部环境因素：

①宏观社会经济环境的变化；②科技进步的影响；③环境资源的影响；④竞争观念的改变。

2.组织变革的类型：（大致了解）

①战略性变革；②结构性变革；③流程主导性变革；④以人为中心的变革。

3.组织变革的目标：

①提高组织的环境适应性；②提高管理者的环境适应性；③提高员工的环境适应性。

第二节管理组织变革

1.组织变革的过程：①解冻阶段；②变革阶段；③再冻结阶段。

2.组织变革的阻力：

（1）个人阻力：①利益上的影响；②心理上的影响。

（2）团体阻力：①组织结构变动的影响；②人际关系调整的影响。

3.产生压力的因素：①组织因素；②个人因素

4.组织冲突：（了解，不用背，客观题）

指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致性所导致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。

5.竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素。

第三节组织文化及其发展

1.组织文化：是被组织成员广泛认同、普遍接受的价值观念、思维方式、行为准则等群体意识的总称。组织通过培养、塑造这种文化，来影响成员的工作态度和工作中的行为方式，引导实现组织目标。

2.组织文化的主要特征：

①超个体的独特性；②相对稳定性；③融合继承性；④发展性。

3.组织文化的结构：（冰山模型）

①潜层次的精神层；②表层的制度系统；③显现层的组织文化载体。

4.组织文化的内容：

①组织的价值观；②组织精神；③伦理规范。

第四篇领导

第十一章领导概论

第一节领导的内涵

1.领导者与管理者不同的关注点

2.领导的作用（简答）

①指挥作用：系指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。

②协调作用：系指组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同目标前进。

③激励作用：系指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。

3.领导权力的来源（客观题）：法定性权力、奖赏性权力、惩罚性性权力、感召性权利力、专长性权力。第三节领导理论（领导特性论、领导行为论、领导情景论）

1.领导特性论

有效的领导者具有的共同特性：

①努力进取，渴望成功；②强烈的权力欲望；③正直诚信，言行一致；④充满自信；⑤追求知识和信息。

2.领导行为论：从研究领导者的行为特点与绩效的关系，来寻找最有效的领导风格。

（1）密歇根大学的研究

（2）俄亥俄州立大学的研究

关怀维度：领导者信任和尊重下属的观念程度；

定规维度：为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。

（3）管理方格论：

（1,9）型，又称为乡村俱乐部型管理。 （1,1）型，又称为贫乏型管理。 （5,5）型，又称为中庸之道型管理。 （9,1）型，又称为任务型管理。 （9,9）型，又称为团队型管理。

1 2 3 4 5 6 7 8 9

低 对生产的关心 高

第十二章 激励

第二节 激励的需要理论

1、赫茨伯格：“保健—激励理论”

第十三章 沟通

第一节 沟通的原理 1.沟通的过程

9

8

7 6 5 4 3 2 1

高 低

对

人员的关心

2.各种沟通方式的比较

第二节组织沟通

1.组织沟通的方式：个体间沟通、团队沟通、组织间沟通

第三节沟通管理

影响有效沟通的因素（客观题）

（1）个人因素：包括①有选择地接受；②沟通技巧的差异。

（2）人际因素：包括沟通双方的相互信任、信息来源的可靠度和发送者与接受者之间的相似程度。（3）结构因素：包括地位差别、信息传递链、团体规模和空间约束四个方面

（4）技术因素：主要包括语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量

第四节组织冲突与谈判

1.组织内冲突的原因

①沟通差异；②结构差异；③个体差异

2.谈判的两种基本方法（知道对应哪一种）

（1）零和谈判：有输有赢的谈判，一方所得就是另一方所失。

（2）双赢谈判：谈判要找到一种双方都赢的方案。

3.优秀的管理者实现有效的谈判，一般要遵循以下原则：

（1）理性分析谈判的事件；（2）理解你的谈对对手；（3）抱着诚意开始谈判；（4）坚定与灵活相结合

第五篇控制

1.控制工作的主要内容（途径）：确立标准、衡量绩效和纠正偏差、确定危机。

2.管理控制的必要性主要是由下述原因决定的：

①环境的变化；②管理权力的分散；③工作能力的差异

3.危机的特征：

①危机的实质是企业经营中出现的“严重问题”。

②具有危机性质的严重问题不仅危及企业的长期发展，而且可能影响企业目前的生存。

③引发危机的根源是企业内部或外部的突发性事件。

4.企业危机管理控制（★）

第六篇创新

第十六章管理的创新职能

维持和创新是管理的本质内容，有效的管理在于适度的维持和创新的组合。

1.创新职能的基本内容

（1）目标创新

（2）技术创新：①要素创新；②要素组合方法创新；③要素组合结果创新

（3）制度创新：①产权制度（根本性制度）；②经营制度；③管理制度

（4）组织机构和结构的创新

（5）环境创新

第十七章企业技术创新

1.产品是企业的标志。企业竞争的实质是产品竞争。

2.企业的产品竞争战略主要有：

（1）领先战略（创新，走在同行前面）（2）追随战略（3）模仿战略