翰威特薪酬与福利设计

全面薪酬福利评估

全面薪酬调研指导手册

To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC.

简介

在当今激烈的竞争环境中,制订合理的人力资源及薪酬决策必须凭借广泛的薪酬数据为依据。因此,数以千计的专业人力资源管理者在全面薪酬评估数据库中寻找所需要的数据。在过去的25年中,翰威特全面薪酬数据库赢得了世界上最为广泛的薪酬数据库的美誉。

凭借在全球范围内无可比拟的深度与广度,翰威特全面薪酬数据库使用统一的方法论评测薪酬中每一个组成部分,包括,基本工资、短期激励、长期激励、福利、特殊待遇和全面薪酬等。

本说明手册将对全面薪酬评估的流程及方法论、职位匹配的方法论进行说明。如

果你对翰威特全面薪酬评估有任何问题,请通过以下途径联系我们,

–翰威特全面薪酬评估邮箱, TCMchina@https://www.360docs.net/doc/9d17471012.html,

–翰威特全面薪酬评估热线电话,(8621)-2326 8070

Hewitt Associates i TCM Study Guide Book

第一部分: 全面薪酬评估概述 1 第二部分: 职位匹配方法论 6 第三部分: 职位匹配快速指南 22 附录术语表–

Hewitt Associates ii TCM Study Guide Book

第一部分: 全面薪酬评估概述

Hewitt Associates 1 TCM Study Guide Book

全面薪酬评估概述

全面薪酬评估是一个用来评测“全面”薪酬的统一的、专业的,并在全球范围内被广泛采用的方法,涵盖所有现金与非现金元素,包括福利、特殊待遇和长期激励等。,在当今全球化并日益复杂的人才市场中,全面薪酬评估为您提供了一个当您在做关键薪酬决策时,能够接触最本质信息的机会。

本章将对我们的调研流程做一个概述

调研流程

以下图表为简要调研流程,

第一步第二步第三步第四步 Step 2 Step 3 Step 4 Step 1 职位匹配会议评估报名数据收集数据检查确认 Planning Participant Job Matching Data Meeting Solicitation Meeting Collection

第七步第五步第六步报告发放及结果报告数据分析报告制作会 Step 6.1 Step 7.1

需要您参与的步骤

以下是对每一步骤的详细介绍,

Hewitt Associates 2 TCM Study Guide Book

步骤 1–评估报名

所有参与调研的客户确认参与翰威特全面薪酬评估并填写翰威特全面薪酬评估

报名表。您

可以通过以下途径获得报名表,

拨打翰威特全面薪酬评估热线电话 (86)21-2326 8070 ,

, 浏览翰威特全面薪酬的网站: https://www.360docs.net/doc/9d17471012.html,

, 或者联系我们的当地薪酬顾问

步骤 2–职位匹配会议

单独同每家参与公司的人力资源经理或业务部门经理召开的职位匹配会议。会

议的目的包括,

了解参与公司的组织结构

了解参与公司的职位等级结构

了解每个职位的详细职责

了解公司的薪酬福利政策以帮助数据的收集

了解每个职位的工作汇报关系、员工管理和区域职责我们以翰威特职位匹配

方法论为基础对每家公司的职位进行匹配。

F ina nc e/A cco u ntin g Hum a n R e so ur c e s (1 1 0 0 ) F in a

n ce/A cco u n tin g D irecto r (120 0) H u m a n R e so urc e s D ire c tor T o p E x ecu tiv e (121 3) S e nior T ra ining (1214 ) Se nior (1

11 4 ) S e nior T a x (111 5) S e nior C re d it (1 116 ) Se nior (121 0) S e nior H u m a n (1 211 ) Se nior C (1 21 2 ) Se nior Sta ffin g & B

Se nio r M a na g e m e n t & D e ve lopm e n t E m p lo y ee R e la tio n M a na ge r C ontro l M a na ge r Tre a su re r R e sourc e s M a na g e r M a na ge r Ma n a g e r Ma n a g e r M a na ge r 组织结构 (112 5) C

re d it C ontro l (122 0) H u m a n (1 2 2 2 ) Sta ffin g (122 3) T ra ining & 24 ) E m ploy e e M iddle M a na g e m e nt (1 (12 e la tion M a na ge r 4) T a x M a n a ge r (1 126 ) T re a sure r (1 221 ) C & B M a

n a ge r 1 2 Ma n a g e r R e sourc e s M a na g e r Ma n a g e r D e ve lo pm e n t M a na ge r R 翰威特基准组织结构和职位描述 (1 1 3 Su p erv iso r /S en io r 4) T a x (113 5) C re d it C ontro l 34 ) E m ploy e e (1 2 3 1 ) C & B O ffic e r (1 2 3 2 ) Sta ffin g O ffic e r S upe r v

is or/Se n io r T a x Su p e rv iso r/S e n (123 0) H u m a n (123 3) T ra ining & 职位名称R e sourc e s O ffic e r D e ve lo pm e n t O ffic e r R e la tion O ffic e r Pr ofe ssion al (12 io r Ana lyst C re d it C o n tro l A n a ly s t (114 5) C (1 2 4 2 ) Sta (124 0) H u m a n (124 3) T ra ining & (1244 ) E m ploy e e Pr ofe ssion al (1 1 44) T a x A n a lyst (1 2 4 1 ) C & B Sp ecialist re d it C ontro l ffin g An a ly st R e so u rc e s S p ecialist S p ecialist D e v e lo p m e n t S p e c ia list R e la tio n Sp e c ia list (125 0) H u m a n (1 2 5 2 ) Sta (125 3) T ra ining & (1254 ) E m ploye e G e n era l S ta ff (1 2 5 1 ) C & B A ssista n t ffin g R e so u rc e s A ssista n t A ssista n t D e ve lo pm e n t A ssista n t R e la tion A ssista n t

Ma nu a l W o r k fo r c e

市场 Business Development 053

数据 Technical Marketing 283 Administrative 164

Hewitt Associates 3 TCM Study Guide Book

您所要参与的内容,

面对面职位匹配会议一般会持续两个小时到半个工作日,会议的长短取决与您所要在组织中进行

匹配的职位数量。

以下是在职位匹配之前所要准备的数据资料,

1.组织结构图

2.销售收入和员工数量

3.职位描述书

4.员工手册

5.薪酬结构/等级结构

步骤 3–数据收集

一旦职位匹配确定后,我们将开始数据收集的流程。每家参与公司都会收到两份调查问卷。

, 公司及个人信息问卷,用来收集参与公司的公司统计信息和贵公司每个员工的现金、福利、长期激励等数据。

, 福利和人力资源政策问卷,用来收集薪酬、福利、短期激励政策及其他人力资源政策与操作信息。

所有参与者须在两周内完成以上两份问卷。

您所要参与的内容,

完成两份问卷。

步骤 4–数据确认与录入

当我们完成数据收集工作后,我们将审核贵公司提供的所有数据并确认和纠正问卷中矛盾及错误缺失的内容,之后将它们录入我们的全面薪酬评估数据库系统中。这一步骤对保证数据的质量是至关重要的。

您所要参与的内容,

翰威特的咨询师会联系您确认数据并要求您提供附加数据。您在这一步骤中所参与的时间取决与您提供的数据质量。

步骤 5–数据分析

完成了数据收集、清理和确认之后,我们将开始数据分析工作。我们将提供一系列关于现金薪酬、福利趋势及人力资源政策的信息

关于现金薪酬我们将对以下内容进行百分比的分析,

—基本工资,12 个月的基本工资,

—固定奖金,年终双薪,

—现金津贴 Hewitt Associates 4 TCM Study Guide Book

—固定收入,包括以上三项,

—浮动收入,实际和目标,

—总现金收入,实际和目标,等于固定收入加上浮动收入,

—总体报酬,实际总现金收入加上福利和额外津贴,

以上的分析研究将不仅局限于单独的职位信息,而且还包含其他不同的要素,诸如薪酬结构百分

比、不同等级、职能的差别等,它可以保证制作出一份全面并内容全面的报告。

步骤 6 –报告制作

为保证公司数据的保密性,我们只对至少有三家公司参与匹配的职位进行分析,并采用以下原则,

不提供少于 3 家公司参与匹配的职位信息

对于只有三家公司参与的职位只提供平均值

对于只有 4 家公司参与的职位提供中位值

对于至少有 5 家公司参与的职位才提供 25 分位和 75 分位值

统计学定义

分位值百分点反映了当薪酬比率被由低到高等分成 4 个部分时所表达的情况。

25 分位值表示有 25%的数据小于该数值。

中位值中位值也被称作 50 分位值,它表示有 50%的数值低于这个数值,当然也

反映了有 50%的数值高于该数值。

75 分位值表示有 75%的数据小于该数值

平均值所有数据的总和除以参与数。

步骤 7 –结果发布

整个项目中最后的一步是结果发布会。在这个会议上,我们将回顾研究结果并对其中新的发现做

解释说明。这些陈述将聚焦于以下问题,

—回顾薪酬评估中的主要成果

—讨论薪酬评估的市场趋势

—分析问题并提供建议

—回答您关于调研及其他相关问题

Hewitt Associates 5 TCM Study Guide Book

第二部分: 职位匹配方法论

Hewitt Associates 6 TCM Study Guide Book

职位匹配方法论

本章节将对翰威特在薪酬福利调研中职位匹配时所采用的职位匹配方法论作一个概述。职位匹配方法论的目的在于通过统一公平的方式,将不同组织中不同的职位以职位核心职责和范围因素

为基础,与翰威特的基准职位进行匹配。职位匹配方法论的目标如下, , 简单直观

, 聚焦核心职位职责

, 方便沟通与实施

职位匹配方法论概述

职位匹配步骤职位匹配因素结果

13 ?行业公司规模:?销售收入

8 ?员工人数1 ? 影响/决策级别分数: 9 456 ? 解决问题/创8

职位级别: 5 8 新? 行动自由度

1321: 网络经理?翰威特基准职位说明书

?职位分数

?教育背景赋值分: 322

?工作经验级别赋值: “-”

?工作复杂度

?沟通技能

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基准组织结构

下图为翰威特在进行全面薪酬福利评估时所采用的基准组织架构:

总公司(控股公司,母公司)

职能公司事业部

部门公司 B 公司 A

部门团队/项目组运营单位团队/项目组

控股公司:

控股公司通常控制了另一家公司的利益或者所有它的股份。通常涵盖控制另外公司的股本,监督其管理等活动。全资子公司可能与其母公司账户相一致。控股公司的主要资产是其他公司的有价证券。

事业部: 事业部是一个较大组织一定程度上自我包含的,但不完全自立的机构。在非营利单位中有自己的盈亏损益表或者预算/开支表。通常根据产品品类或者地理位置来满足一个特定的市场。可能包含自己的市场和财务部门。出于会计目的常作为一个单独实体。坚持遵循其母机构批准的商业计划。

公司亦称为“企业”,公司是一定的自然人,比如股东,依法设立的法律实体。该组织以达到预设目标为目的,同时也依法享有个体公民的法律权利,如诉讼和被诉讼,拥有财产,聘用雇员或借钱、贷款。

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步骤一,确定公司规模

该因素反映了公司规模对职位的影响,由三个子因素组成,所属行业, 销售收入和员工人数。

公司规模级别从最低 1 级到最高 13 级。公司规模一旦确定以后, 公司内所

有的职位将使用同一个规模级别。当然, 公司规模对不同级别职位的影响是不同的, 一般而言, 职位级别越高, 公司规模的影响越大; 而对于低级别的职位, 公司规模的影响相对较小。

销售收入在每个行业,我们根据销售收入的不同将公司分成十三个级别。由于行业的性质不同,不同行业的衡量尺度也不尽相同。

在下表中,我们综合考虑销售收入与员工人数从而得到总的公司规模级别。第

二行是前公司规模

面得到的销售收入的级别数。前三列反映公司员工人数。

销售收入级别

员工人数1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

1 50 1

2 2

6 6

9 10 11 2 1 2 3 3 4 5 6 7 7 8 9 10 11 51 100 3 101 200 1 2 3 4 5 5 6 7 8 9 10 11 12 4 201 400 1 2 3 4 5 6 7 7 8 9 10 11 12 5 401 800 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 6 801 1,600 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 7 1,601 3,200 1 2 3 5 6 7 8 9 10 11 12 13 13 8 3,201 6,400 -- 3 4 5 6 8 8 9 10 11 12 13 13 9 6,401 12,800 -- -- 4 5 7 8 9 9 10 12 13 13 13 10 12,801 -- -- -- 6 7 9 9 10 11 12 13 13 13

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步骤二,级别匹配

基于市场情况,翰威特开发了一套 8 个层级的基准职位体系,其中包括,

, 级别 8-最高管理层区域,如亚太区等,或集团公司职能部门主管或跨国集团在某一国家设立

的大型公司,事

业部中的最高管理者。典型的职位包括,亚太地区职能主管、中国区总经理、事业部主

管、大型集团的职能主管。

, 级别 7-总监制定和诠释公司层面的政策,组织公司层面的跨业务部门的项目,影响公司的总体发展方向,对公司的目标实现负有重大责任。典型职位包括,总经理、销售总监、财务总

监、人

力资源总监等。

, 级别 6-高级经理对某一业务部门或主要的职能部门的短期和长期的经营决策起着重要的作用,指导和协调跨部门的活动,制定业务部门或主要职能部门的政策,对业务部门或主要职能部门的目标

的实现负有重大责任。典型职位包括,副总经理、三级销售经理、高级人力资源经理、高级生产经理等。

, 级别 5-中级管理人员作为第一线的管理人员,管理一个主要部门的活动,制定部门目标、政策、工作程序,或

领导对公司的目标的实现具有重要意义的大型项目。典型职位包括,生产经理、人力资源

部经理、财务经理、工程部经理等。

, 级别 4-主管/高级专业技术人员负责某一次级部门或团队的日常管理,监管员工的工作,考核绩效等。或在这个等级上的

员工虽不具备人员管理职责,但能为其他组员提供技术或专业知识上的指导,也有可能领

导小型项目。典型职位包括,销售主管、高级销售代表,高级工程师,高级金融

分析师

等。

, 级别 3-专业技术人员独立贡献者(指不具备有人员管理职责的员工),受到

主管有限的监管,具有在某一专业技

术领域或行政职能领域广泛的知识和技能。典型职位包括,市场专员、销售代表、工程

师、人力资源专员、会计等。

, 级别 2- 一般职员一般指行政及辅助功能的员工,包括,人事助理,财务助理,一般职员,前台,司机等。

, 级别 1-手工操作人员流水线作业操作,完成已确定工序的日常工作,受直接的监督,遵照指示办事,工作往往是重复的。在这个级别上的员工有熟练工、非熟练工、仓库搬运工等。

Hewitt Associates 10 TCM Study Guide Book

职位匹配的第二步“级别匹配”,就是利用级别匹配因素来衡量某一职位在市

场上的相对价值,并按照衡量结果确定该职位的所属级别。

级别匹配因素为了衡量每个职位的相对价值,本职位匹配方法论着重于三个与职位直接相关的因素用以确定各职位的相对价值。

在选择因素的过程中,我们遵循下原则,

, 因素应反映公司普遍的价值取向

, 因素应在一定程度上普遍适用于所有职位

, 因素应与职位相关

, 因素尽管可能相互关联,但不应在其涵义上有重复,避免导致对于某些职位要素的“多重

计算”

, 因素应为区分职位提供一种方法

, 因素应获得员工及管理层的共同认可,否则会失去其可信度而不为大家所接受

本职位匹配方法中运用到的三大因素包括,

, 影响与决策

, 解决问题与创新

, 行动自由度为了更好的反映各职位不同的要求水平,每个因素都被明确的细分成不同等级。

依据所定义的因素和登记,建立起一个级别匹配方案。这些定义和等级将在下一个章节中进行详细说明。

在这个方案下进行的职位评估,要求根据每个因素的关系对职位进行分析。这个评估的最终结果是建立一个相互关联的工作体系并将每个工作分配到合适的职位级别中去。

要素和等级的定义并非只针对单一的组织或某一专业领域。这使得本方案可跨部门的对涉及不同

种类的职位,在相当大范围内进行比较,从而决定各职位所适合的不同种类与层次。

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因素一,影响与决策

这个因素从两个方面评估职位,

, 所做决策的层次

, 所做决策对公司、业务部门和部门业绩和目标实现的潜在影响影响可通过财政收入、资产值、预算权、计划或项目管理权或其它与该职位密切相关的关键指标来进行影响力的衡量。

所谓决策,是指对于最终决策或行动的确定具有控制或支配的力度。该维度对于某个职位是否承担主要责任、分享责任、或仅仅是发挥间接作用进行衡量。

切记,在运用上述维度时,某个职位可能会具备多项指标来反映其对于企业的商业目标的影响力。若遇到此类情况,应采用与该职位联系最密切的、价值较显著的衡量指标。

备注,由于该要素是针对职位的常规职责的评估而设计的,因此职位上的员工的能导致的负面影响是一种绩效问题,在职位匹配中将不予以参考。

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影响与决策–级别与描述

级别影响与决策描述

, 对于集团公司一主要业务单元/部门或主要职能领域的长期和短期目标完成和业绩具有关键的影响力 , 对集团公司经营目标的完成产生重要影响力, 决策对企业目标的实现具有重要意义 , 控制和调配集团某一重要的资源(市场,财务或人力资源等)

13 或者

, 对公司整体的经营目标和业绩具有关键影响力

, 对公司/事业部职能领域的所有表现负主要责任

, 决策决定公司/事业部的行动方针

, 控制和调配集团某一重要的资源(市场,财务或人力资源等)

, 对公司一主要业务部门或主要职能领域的目标完成和业绩具有关键的影响

力 , 对公司经营目标的完成产生重要影响力 11 , 参与公司战略决策和公司整体经营目标的制定

, 调配公司某一方面的重要资源(市场,财务或人力资源等) 10

, 对一职能部门的业绩和目标的实现具有关键影响力 , 对整个业务单元/部门或职能领域的的业绩和目标实现具有重要影响

或者

9 , 负责某一重大项目

, 决定项目的方向

, 调配项目的各种资源

, 对项目目标的实现起着关键影响力 8

, 负责小组的业绩表现 , 对所负责的团队的目标和业绩的实现具有关键影响力 , 参与部门重要决策的制定或者7

, 负责中小型项目

, 对所负责的团队的目标和业绩的实现具有关键影响力

, 参与部门重要决策的制定 6 , 对所在团队/项目的目标实现具有重要影响 , 对部门或小组的决策产生影响 5 , 可能在日常工作中对于其它工作领域内的工作产生有限影响

, 对团队的目标实现具有一些间接影响

3 , 影响力通常局限于所在工作领域

2 , 仅对直接工作领域施加明显的影响力1

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因素二,解决问题与创新

该要素对于在调查问题和评估多种解决方案方面时所必须作出的判断与分析的水准进行衡量。同时,它还衡量胜任该职位所需的决策或判断的复杂程度。

该要素的较低层水准只需要通过对以往既定行为的回顾,或通过对少数可选方案的判断,从而能够解决常规性的问题。该要素的中间层水准通常需要解决相对较复杂的问题及运用那些通用的解决问题的方案。该要素的较高层水准需要创造性的分析及对于理性的技能和创造力的运用。

在运用该要素进行职位评估时应考虑到工作任务、工作部署以及工作职责之间的进程关系。该进程与确定并解决问题时可运用到的高度以及决策过程中所必须考虑的各要素的深度和广度息息相关。因此我们将严格遵循以下定义, , 工作任务,有非常具体的预期结果,并通过一系列细致规范的行动步骤来实现这些结果,

, 工作部署,有具体目标和具体结果以及一个普遍规范的流程来实现这些结果。工作部署要

求在职者考虑相对较广泛的企业性问题,

, 工作职责,有非常宽泛的目标和结果的确定,要求明确众多工作部署中的目标及相关

问题,并要求对于某个具体的运作领域进行持续性的监督管理。在作职责“工层”的职位中,企业期望在职者在设立目标和确定问题时能够考虑各项工作部署之间

的关联性。

此外,还应考虑以下问题,

, 职位所频繁经历的该类问题的复杂程度

, 解决所面临的问题时存在的可选性方案

, 企业政策与规程对制定决策的限制程度

, 协助解决问题的资源(包括人员和资料)的存在与否

备注,对该因素的评估应基于职位的典型要求,即职位频繁经历的、并期望由该职位来进行解决

的此类职位要求。

Hewitt Associates 14 TCM Study Guide Book

解决问题与创新–级别与描述

等级描述

, 解决集团主要业务部门或职能领域的关键和复杂的问题 , 通常只在集团的总体的经营目标和战略的框架下制定决策或解决问题 , 在职能领域的决策中起重要影响 , 需制定集团层面的职能领域或业务部门的长期或短期计划

13 或者

, 解决公司层面关键和复杂的问题

, 通常只在公司的总体的经营目标的框架下制定决策或解决问题

, 为公司/事业部制订短期和长期计划

, 处理公司一个职能领域中的关键及复杂问题 , 通常在公司层面的总体政策和/或本公司经营目标的框架下制定决策和解决问题 11 , 对职能领域的战略制定具有重要影响

, 制定本职能或业务部门的的长短期计划

, 处理一个部门中的关键及复杂问题 , 行动计划通常受到到公司或集团职能领域或业务部门具体的政策和战略限制

, 参与制订职能领域战略 , 制定部门程序和制度 9

或者

, 解决一个或多个技术领域的关键和复杂问题

, 为复杂体系制定方针、设计措施

, 解决在专业知识领域内的复杂的问题 , 调查分析现实情况7 , 为多种行动制订决策并保证其适应现行体制

, 创造新方法和工具

, 处理一些困难问题 , 分析现存问题并以过去经验和主管指导为基础选择处理方案 5

, 保证适应现存规定的更新和环境的变化

, 处理一些有限难度的问题 , 处理问题时有多种明确规定了的解决方案进行选择 3

, 在工作中受到同事和主管的帮助

, 处理常规问题1 , 通常具备详细的规程和明确的指导

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因素三,行动自由度

该要素针对所从事的工次的自由度以及所实施或接受的监督管理的性质作的“层”、行动

进行衡量。尤其应当考虑职位所需进行的规划、组织、人员配置和领导的程度以及下属的类型、级别及其所从事的工作性质。

在该项要素的较低层水准上职位负责有限范围内的行动,因而重点应放在所接受的监督管理的性质。该要素的中层水准代表较高层次的职责及/或明确的、持续的保障质量绩效的监督管理角色。该要素的较高层水准代表了实现关键部门/事业部/和企业整体的目标下的广泛的职责与高度。

备注,该要素通常与企业内部的汇报层次相关。然而应当注意对于职责的真实性的确认。尤其

是对于监督管理性职位应当通过“质化”标准而非“量化”标准来加以评估。即定期监督管理的员工人数不应作为关键的决定因素。

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行动自由度–等级与描述

等级描述

, 管理集团层面业务部门或职能领域的运作 , 管理制定全集团或跨事业部的项目 , 诠释集团战略

13 或者

, 管理和领导公司/事业部的全部工作

, 管理制定全公司/事业部的项目

, 诠释集团战略 12

, 管理和领导一个公司中的某一职能领域的全部工作 , 管理制定公司的项目11 , 直接汇报的下属一般为部门经理

, 协助和促进公司策略和总体政策的制定 10

, 管理和领导某一主要部门中的工作 , 在集团战略目标控制下工作 , 建立标准工序并保证符合现有战略的要求 , 由第一线的主管直接汇报工作 9 , 在部门中起主要作用

或者

, 领导对于全集团和战略有广泛影响的项目

, 监督组员的工作和个人表现 , 管理项目专家 , 按照工作程序和指导方针办事 7

或者

, 领导在指导方针下对部门起重要作用的项目与开发工作

, 受主管限制的监督工作5 , 自由选择已经界定了不得的工序及工艺过程

, 接受周期性的主管检查 , 工作范围视通常界定的时间表而定 3

, 没有监督权

, 工作受到严格监督与管理 1 , 没有监督权

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步骤 3:内容匹配

职位内容匹配是职位匹配的核心部分。不同于更注重一个公司内部的职位评估,职位内容匹配着重于外部市场,更适合于同外部市场进行比较。职位内容匹配主要基于职位的核心职责。职位内容匹配的过程如下,

, 关注职位的核心职责

, 确定职位的职能领域

, 对比职位职责与基准职位职责描述想要了解翰威特每个基准职位的职位描述,请浏览翰威特基职位职位描述手册。

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步骤 4:职位赋值

HR们必须看：翰威特最佳雇主评价指标

“亚洲最佳雇主”与非“最佳雇主”的显著差异在於，他们能够在异常激烈的市场竞争中保持长期竞争优势。无论透过哪个角度进行分析，最佳雇主的绩效通常优于其它公司。2003年度亚洲最佳雇主调研结果进一步验证了翰威特咨询公司进行的其它最佳雇主调研结果，亦即，最佳雇主能够创造更加卓越的经营结果，这或许是最关键的调研结果并且能够有力地说明应该遵照最佳雇主的操作方案。同时，调研通过大量的资料说明为何某些公司得以成为“最佳雇主”，而其它公司则苦苦争取挽留优秀人才。自上一次亚洲最佳雇主调研以来，公司赖以生存的人才市场环境每况愈下。亚洲最佳雇主透过制定“人本”型的管理方案与政策，赢得了巨大的人员投资回报。例如，半数的亚洲最佳雇主认为他们已经拥有了实现经营目标所需的人才。但是，事实上，人才稀缺问题一直困扰参加亚洲最佳雇主调研企业的首席执行官并影响企业的持久经营能力。尽管如此，人员问题仍是重中之重。最佳雇主企业的领导者和经理们在经营的同时，愈发关注人员问题。 2003年度亚洲最佳雇主调研结果表明，最佳雇主： ?坚信人员是企业取得经营成功的关键因素； ?有力、有效地实施人力资源解决方案； ?制定经营决策和变革方案时，牢记员工利益。此外，员工牢记为企业作出贡献。调研结果表明，最佳雇主的员工：

?尽职尽责； ?明确了解企业经营目标； ?行为模式与企业经营目标相符。调研结果表明，亚洲最佳雇主与非最佳雇主的显著差异在於：他们深知为了确保持久经营能力，公司必需保持： ?客户关系：能够透过一如既往的关注客户服务，建立和培养关键客户关系； ?领导技能：能够吸引和留用优秀人才，确保人才供应； ?知识创造：能够营造开诚布公、标新立异的文化氛围，帮助创造新知识，促进未来发展和回报； ?知识储备：能够通过留用关键人才和进行有系统的学习，保留员工创造的知识； ?员工关系：能够维系良好的员工关系和工作环境； ?竞争优势：相比竞争对手而言，能够持续提高员工生产率。首先，我们坚信最佳雇主完全理解“人员”是确立持久经营能力的关键所在。具体而言，最佳雇主的基本特征包括六个方面。亚洲最佳雇主： ?重点突出、鲜明、简明、有效地与员工进行沟通； ?一如既往地培养最佳人才并进行相关投资，确保先导定位； ?聚焦核心事宜，免受干扰； ?尊重员工。确保员工对经营结果负责并积极表彰员工佳绩； ?激励和维持员工士气，争创佳绩； ?发扬企业文化的感召力，营造家庭式的环境氛围。亚洲最佳雇主重点突出、鲜明、简明、有效地与员工进行沟通如果员工明确了解工作目标，他们将更加尽职尽责。因而，调研旨在了解参加调研的企业中层管理人员与员工之间的沟通情况。调研结果表明，相比非最佳雇主而言，最佳雇主的首席执行官更加频繁、积极地传达经营目标与指标。最佳雇主中，87%的员工认为他们足够了解公司经营结果与经营业绩；而非最佳雇主中，43%的员工指出他们不知晓自己如何能够对企业经营成功作出贡献。透过将上述统计资料与下述调研结果进行对比，许多道理一目了然： ?最佳雇主的首席执行官指出，他们向员工传达经营策略、经营目标和经营结果的频率平均达每年16次；而非最佳雇主的首席执行官每年只传达六次。相比而言，最佳雇主的首席执行官传达这些目标与结果的频率高出2.5倍。他们深知有效沟通的重要价值所在；

公司薪酬体系设计

公司薪酬体系设计Revised on November 25, 2020

薪酬管理 ——公司薪酬设计（一）总则第一条：目的制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使薪酬能够起到良好的激励作用。第二条：薪酬体系构建基本原则（1）战略导向原则。公司将薪酬作为实现其发展战略，拓展人力资源瓶颈的重要杠杆。那些对其事业发展有重要价值的核心或战略员工，公司将为他们设定相对较高的薪酬。公司人力资源部将按“星探”机构或“猎头”公司工作机制寻觅战略员工，并为这些员工设立薪酬水平无上限的“薪酬特区”。（2）公平原则。公司尽可能依每位员工对其贡献大小，公平、公正地确定他们的薪酬，逐步弱化员工身份差异对薪酬差异的影响。使每位员工薪酬与相关单位员工具有可比性。（3）市场原则。公司以市场水平为参照系确定每位员工的薪酬（在NJ公司这样的国企，有人并不认可该原则。但在民企，这是显而易见的）。（4）多通道原则。既往薪酬制度的突出缺点，是按“官本位”理念设计单一的薪酬攀升通道。按新的人力资源管理理念，一些企业在薪酬攀升的“官本位”通道或管理“职业锚”通道外，设计了薪酬攀升的技术“职业锚”和业务“职业锚”通道⑴。NJ公司是各类高素质人才的聚集地之一，亦有必要设计薪酬攀升的多通道。例如，在营销技巧、网络技术等方面出类拔萃的战略员工，通过业务或技术通道攀升，亦可达到NJ公司最高行政长官——总裁的薪酬水平。

（5）透明原则。公司将努力使每位员工清晰、前瞻性地了解其工作与薪酬间的因果关系。（6）补偿原则。公司将通过薪酬的相应调整，以应对员工在工作责任、劳动强度等方面的差异。为国防事业做出贡献的转业或退伍军人，公司将在薪酬方面给其以一定补偿。由政府有关部门做出的领导干部调动，公司将连续地计算其岗位工作年限。第三条：依据薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。（二）薪酬体系第一条公司员工分成3个职系，分别为管理职系、技术职系、行政事务职系。针对这3职系，薪酬体系分别采取二种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与月度绩效相关的岗级工资制。第二条享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的经营班子成员。第三条实行岗级工资制的员工是公司经营班子成员以外的员工。第四条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。（三）薪酬结构第一条：公司员工收入包括以下几个组成部分：（一）固定工资包括：基本工资，岗级工资，工龄工资，学历、职称、执业资格津贴；（二）浮动工资，包括绩效工资、年底奖金；

实用全面的薪酬体系设计方案(参考模板)

XZXX有限公司薪酬体系设计方案起草部门：人力资源 2016.1.15

目录第一章总则 (1) 第二章薪酬总额 (2) 第三章固定工资 (3) 第四章绩效工资 (6) 第五章奖金 (7) 第六章附加工资 (10) 第七章年薪制 (12) 第八章岗位绩效工资制 (14) 第九章技术绩效工资制 (15) 第十章销售绩效工资制 (17) 第十一章高级人才协议工资制 (18) 第十二章工勤人员市场工资制 (19) 第十三章薪酬调整 (20) 第十四章其他规定 (22) 附件1：公司职系划分表 (26) 附件2：管理职系职级系统 (27) 附件3：支持服务职系职级系统 (28) 附件4：技术职系职级系统 (29) 附件5：营销职系职级系统 (30) 附件6：生产操作职系职级系统 (31)

附件7：标准岗位薪酬（技术薪酬）固定比例、浮动比例参照表. 32附件8：管理职系的岗位与薪档对应表 (33) 附件9：支持服务职系的岗位与薪档对应表 (34) 附件10：技术职系的岗位与薪档对应表 (35) 附件11：生产操作职系的岗位与薪档对应表 (36) 附件12：工勤人员薪酬基数表 (37)

第一章总则第一条适用范围凡XXX有限公司（以下简称公司）所有员工，除公司另行的专案方式处理外均依本方案实施。第二条目的制定本方案的目的在于： 1、建立适应企业市场化运作的价值分配体系，使个人创造价值和团队价值有效结合，共享公司发展所带来的收益； 2、保持关键部门、关键岗位薪酬水平的稳定性，使员工收入与公司、部门及个人业绩分层挂钩，激发员工活力，提高公司的竞争力； 3、建立吸引人才和留住人才的机制，提高员工归属感，重塑企业价值观念，最终推进公司整体发展战略的实现。第三条依据和基本原则薪酬分配的依据是：岗位价值、能力和业绩贡献，并参考青岛市社会平均工资水平和行业平均水平。薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。薪酬确定：薪酬的确定原则上主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件及其在工作中所表现出来的能力。依靠科学的价值评价，对各职种、职系人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡

翰威特 - 职位评估因素评分法之基本原则

职位评估因素评分法之基本原则翰威特咨询公司 2001年2月

目录职位评估概述 (1) 要素定义 (3) 要素评级 (6) 职位评估工作表 (10)

职位评估概述本章概要介绍了适用于公司全员的职位评估方法。职位评估的目的在于通过一致且公平的国际通行方式，基于所有职位(而非在职者)对于贵公司的整体贡献来确定它们之间的相对序列。因此，职位评估方法力求 ?简单明了 ?与职位相关 ?易于沟通而职位评估首先应在衡量各个职位对于贵公司的价值与贡献的基础上，体现出职位之间有意义的区别。六大要素本评估方法着重于六个与职位相关的因素用以确定各职位的相对价值。在选择因素的过程中，我们考虑到以下原则： ?因素应反映公司的价值取向 ?因素应在一定程度上普遍适用于所有职位 ?因素应与职位相关 ?因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的“多重计算” ?因素应为职位区分提供一种方法 ?因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受六大要素包括： 1.知识与技能 2.影响/责任 3.解决问题/制定决策 4.行动自由 5.沟通技能 6.工作环境各因素一旦确定后，便被明确细分成不同层级以反映各职位不同的要求水准。

职位评估方法将各要素的定义及其内部层级相结合，便构成了公司的职位评估框架，具体请参见下一章。依照此框架进行职位评估要求对各个职位针对各因素进行分析。评估最终产生了各职位按评估因素分析的一览表以及职位序列图。而职位评估方案的设计应在全公司的层面上去平衡各运作单元/职能部门之间的相对关系。因此，各因素及内部层级的定义应普遍适用，而不应偏向于某一特定专业或职能群落。由此，本方案可跨部门地在涉及不同种类职位的大范围内去比较各职位要求的不同种类及层次。总之，职位评估的结果能提供一个共通的职位序列框架，进而加强公司的内部公正。

集团公司薪酬体系设计方案

2019年集团企业薪酬体系设计方案 2019年1月

目录第一章总则 (1) 第二章岗位工资 (1) 第三章附加工资 (3) 第四章奖金 (7) 第五章年薪制 (8) 第六章岗位效益工资制 (9) 第七章销售提成工资制 (10) 第八章计件工资制 (12) 第九章协议工资制度 (15) 第十章其他 (15) 第十一章附则 (16) 附表一：岗位分类表 (17) 附表二: 岗位工资等级表 (18) 附表三：总经理年薪表 (20) 附表四：营销副总年薪表 (20) 附表五：运作副总、总工年薪表 (20)

第一章总则第一条薪酬释义：薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现工作性质、员工的技能与经验。第二条适用范围：公司全体正式员工。第三条目的：适应公司组织结构调整的要求，使员工能够与公司共同分享发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引人才，留住、激励人才的目的。第四条基本原则：（一）公平性原则：按劳计酬，以体现外部公平、内部公平和个人公平，在确定员工薪酬时以职位特点、个人能力、工作业绩及行业薪酬水平为依据，同时适当拉开差距。（二）经济性原则：薪酬水平与整个公司的经营业绩紧密联系，将员工的部分工资随公司的当期效益情况浮动。（三）激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级和奖金的设置激发员工工作积极性。（四）竞争性原则：在薪酬相对值调整的同时，薪酬总体水平也有一定幅度的提高，在吸引外部人才方面具有一定的竞争力。第五条基本薪酬结构：员工的基本薪酬组成为：岗位工资＋附加工资+奖金第六条薪酬体系：根据员工的工作性质和特点，公司薪酬体系由年薪制、岗位效益工资制、销售提成工资制、计件工资制及协议工资制五种类型构成。第二章岗位工资第七条岗位工资是根据员工的岗位相对价值确定的工资单元。

打造全面的薪酬福利体系

打造全面的薪酬福利体系组委会评价：他毕业于北大天体物理系，却做了与其专业风马牛不相及的人力资源管理工作，而且一做就是十几年。他提倡和实施大薪酬福利的概念，认为建立一个尽量完整地为员工发展着想的薪酬福利体系是激励员工的最有效方式之一，事实上他也一直这么做着。 11月29日，宜家集团总裁兼CEO安德斯·代尔维格抵达上海，没有人迎接，安德斯·代尔维格同所有宜家海外出差的员工一样自己打车到公司，然后住进公司附近的全球员工统一规格的一家三星级宾馆里，开始其在中国的第二站考察之旅。 “你也许不相信，但事实的确如此。” 宜家(中国)有限公司人力资源总监常扬说，“这是宜家薪酬福利体系的一个重要表现，所有员工的福利都是一样的，从搬运工到销售总监，甚至到CEO，我们为每个员工提供最平等的工作环境，我认为这是最有效的激励员工的措施之一。” 大薪酬福利概念 “不得不承认，全面地薪酬体系是激励员工最有效的措施之一。”常扬认为，所谓全面的薪酬福利体系，也就是除了反映在财务上的工资、奖金和补贴外，还包括公司为员工提供的培训学习等发展机会、企业文化、工作与生活的平衡条件以及公司的整体运行环境等。宜家相信，员工发展的主要动力在于，每个人都需要学习更多东西。而从中国目前的发展情况来说，中国人都希望有更多的学习机会，有更多累计经验的机会，这和工资收入并不是那么直接相关。常扬认为，组织的学习能力可以有很多种实践方式。比如，宜家向员工公开职位空缺信息，促进员工思考和衡量自己的能力与需要学习的地方，于是开始管理自己的职业发展。宜家还给员工提供很多学习借鉴的机会，“我们认为员工应该在实践中学习，所以如果我们有主管申请经理的职位，尽管他的知识结构和储备可能没有达到理想状态，但他的潜力很大，宜家还是比较愿意给他机会。”常扬说。宜家将多样性视为企业文化的一部分，多样性主要包含两个方面，一方面是先天因素，包括肤色、性别等；另一方面是后天因素，包括教育背景、思维与表达方法、语言等。不同文化背景的人有不同的思维习惯、处事态度和生活方式，要协调就必须做到良好的沟通。作为管理者必须善于发现异中之同，找联系，找共同点，消除沟通障碍。而且，对于处于不同阶段的员工，宜家对他们的要求和管理方式也有所不同。比如一名管理新手，或者一名刚刚参加工作的员工，宜家会给予他们多一些指导意见，告诉他们该做些什么，与他们分享知识，帮助他们建立知识结构。但随着他们的进步和成熟，宜家会赋予他们更多的责任、任务，给予他们更多自主和决策空间，授权他们。在工作环境方面，宜家首先考虑的是提供员工一个弹性和舒适的物理工作环境。对宜家

世界五大人力资源管理咨询公司之翰威特薪酬设计的因素评分法

职位评估因素评分法之基本原则翰威特咨询公司2001年2月

目录职位评估概述 .................................................. 错误!未定义书签。要素定义 ...................................................... 错误!未定义书签。要素评级 ...................................................... 错误!未定义书签。职位评估工作表................................................. 错误!未定义书签。

职位评估概述本章概要介绍了适用于公司全员的职位评估方法。职位评估的目的在于通过一致且公平的国际通行方式，基于所有职位(而非在职者)对于贵公司的整体贡献来确定它们之间的相对序列。因此，职位评估方法力求简单明了与职位相关易于沟通而职位评估首先应在衡量各个职位对于贵公司的价值与贡献的基础上，体现出职位之间有意义的区别。六大要素本评估方法着重于六个与职位相关的因素用以确定各职位的相对价值。在选择因素的过程中，我们考虑到以下原则：因素应反映公司的价值取向因素应在一定程度上普遍适用于所有职位因素应与职位相关因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的“多重计算” 因素应为职位区分提供一种方法因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受六大要素包括： 1.知识与技能 2.影响/责任 3.解决问题/制定决策 4.行动自由 5.沟通技能 6.工作环境各因素一旦确定后，便被明确细分成不同层级以反映各职位不同的要求水准。职位评估方法将各要素的定义及其内部层级相结合，便构成了公司的职位评估框架，具体请参见下一章。

薪酬福利管理难点及其解决方案

薪酬福利管理难点及其解决方案薪酬福利管理是很多企业都在实行的制度，然而很多的人都没有注意到薪酬福利管理还是有一些误区的。下面为您精心推荐了薪酬福利管理难点与解决方法，希望对您有所帮助。 1.如何控制薪酬成本总量薪酬是企业运营的一项重要成本，特别是软件开发、顾问服务等知识密集型行业，薪酬成本占销售额比重超过40%甚至更高，因此控制薪酬成本成为各个企业内控体系的一项重要工作。到底按照什么标准设计薪酬总量?这是一个难点，对于一个集团而言，不同的事业部群体，不同的分子公司，不同的发展阶段，薪酬总量占比差距很大。同时在设计薪酬总量时以什么样的基数作为标准也是一个难题，是以销售额?还是以毛利润?抑或是薪酬占整个费用的比重。解决的方案是要研究公司及同行业竞争对手的薪酬总量控制逻辑，我们所要做的是：控制薪酬成本在一个合理的范围之内，既要满足公司当年经营指标的需要，同时还必须充分考虑到公司的发展。 2.如何设计各个职位的薪酬水平一个企业有没有竞争力，关键取决于员工; 员工有没有竞争力，工资水平是核心要素之一。设计薪酬水平包括两层含义，一层是要设计不同职位的薪酬水平，既要考虑到责任分工，又要考虑到职位等级，同时还必须要考虑

到市场竞争力;另外一个层面则是要考虑人的因素，如何将个人的能力水平与职位要求匹配? 解决不同职位类别、职位等级的薪酬设计问题，可以通过职位评估、薪酬调查等方式进行。而解决个人能力与职位要求匹配度问题，则是一个难点，仅仅依靠职位评估或者年度的绩效评估是不能解决问题的，最好的解决方案是建立内部任职资格体系，通过设立不同的专业等级，对人的能力进行系统专业评价。对于企业来说，各种企业福利项目在具有一定社会功能的同时，也成为了企业吸引人才、留住人才的主要激励方式。现金和员工福利都是留住员工的有效手段，但是两者特点不同。尽管看得见、拿得着的现金可以对人才产生快速的冲击力，短时间内消除了员工福利的差异化要求，但其非持久性的缺点往往会使其他企业可以用更高的薪水将人挖走，尤其对于资金实力不足的中小企业而言，如果仅仅依靠现金留人，将很难幸免人才大流失的灾难。而具有延期支付性质的员工福利，不但可以避免财力匮乏的尴尬，还可以很好地维系住人才，成为减缓企业劳动力流动的“金手铐”。对于员工来说，医疗保险、养老保险、工伤保险等法定企业福利项目，可以使员工生病得到医治、年老能有依靠、遭受工伤后获得赔偿等，从生理上满足员工的需要。而更多企业自主福利却可以满足员工在情感上的需要。例如企业提供的带薪休假福利，能够更好地缓解员工的工作压力，让他们有更多时间陪伴家人，从而满足人们在感情、亲情方面的需要;企业举办的各种集体出游活动、公司宴会活动

公司薪酬体系设计方案

广西创新港湾工程有限公司薪酬体系设计方案北大纵横管理咨询公司二零零三年九月

目录第一章总则 (1) 第二章薪酬体系 (1) 第三章薪酬结构 (1) 第四章年薪制 (4) 第五章岗位绩效工资制 (4) 第六章提成工资制 (5) 第七章工资调整 (6) 第八章工资特区 (6) 第九章其它 (7) 第十章附则 (8) 岗位分类表 (9) 年薪等级试算表 (10) 岗位工资等级试算表 (11) 岗位工资浮动比例表 (12)

第一章总则第一条适用于本公司全体员工。劳动合同制与劳务合同人员? 第二条薪酬作为分配价值形式之一,遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性的原则。第三条薪酬设计的依据是员工的学历、职称、工龄、岗位价值、工作业绩、劳动力市场的供求状况等。第二章薪酬体系第四条公司员工分成4类职务,分别为总经理、高层管理人员、部门经理和职员。针对类级职务,薪酬体系分别采取三种不同类别:与企业年度经营业绩相关的年薪制;与年度绩效、季度绩效和月度绩效相关的岗位绩效工资制;与营销业绩相关的提成工资制。第五条享受年薪制的范围是公司总经理和其它高层管理人员,其工作特征是以年度为周期对工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。第六条实行提成工资制的范围是公司内从事营销业务的员工(包括经营部经理和业务员)。第七条实行岗位绩效工资制的范围是除了总经理、其它高层管理人员和从事营销业务人员以外的员工。第八条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。

第三章薪酬结构第九条总经理和其它高层管理人员收入组成部分: (一)月固定工资:即按照年薪总额的一定比例分解到每月发放的部分,以维持其日常生活之需; (二)年底补足:根据工作业绩重新核定的年薪总额减去年度累计发放的部分,以激励其创造更好的工作业绩。第十条公司一般员工收入有以下几个组成部分: （一）基本工资,包括学历职称工资、工龄工资; （二）岗位工资,包括岗位工资固定部分、月度浮动部分、季度浮动部分和年度浮动部分和项目结束奖金(注:以下简称为岗位固定部分、月度浮动、季度浮动、年度浮动和项目奖); （三）附加工资,包括一般福利、四项统筹和工伤保险; （四）营销提成(适用于营销人员)。第十一条基本工资: 基本工资=学历职称工资+工龄工资（一）学历职称工资根据员工的学历和职称确定,共分七级(每级对应的学历、职称和工资标准见下表)。若学历工资和职称工资不在同一级别,采取就高不就低的原则。

全面薪酬五要素

全面薪酬五要素企业如何通过薪酬管理来传达公司的理念、激发员工工作热情，从而提高企业和员工的工作绩效，是一个现实的挑战，相信全面薪酬管理是一个不错的选择。全面薪酬管理是近年来人力资源实践领域比较流行的管理工具，与传统薪酬模式相比，全面薪酬是一种系统解决员工薪酬问题的工具和手段，它包括物质薪酬和精神薪酬，工作多样性、工作参与性薪酬以及员工发展薪酬。全面薪酬的管理精髓在于兼顾企业和员工的价值取向，实现两者价值的互动与整合，平衡两者的利益关系，将员工满意和企业绩效有机联系起来，增加了组织的竞争优势。据统计，目前高达 43% 的企业没有全面薪酬的意识，还有更多企业说的比实际做到的多。今天的企业HR ，背负了比以往任何时候都沉重的企业期望，那就是更广泛地普及全面薪酬的概念，并将这个概念积极地运用到企业人才管理中。华恒智信资深咨询专家赵磊老师认为全面薪酬应该包含五个核心要素：工资、福利、环境、晋升以及发展。其中工资和福利是企业中最常见的薪酬形式，例如固定工资、浮动工资、企业福利等；工资是指企业因员工付出的劳动和创造的价值而提供的物质性报酬，相对来说，工资直接关乎员工的切身利益，是员工价值最直观表现，也是衡量企业间薪酬水平的最大权重的因子。福利的目标通常不是为了直接给予员工工作激励，而是以某种方式给员工提供便利、服务或保障，来吸引、打动、留住员工，增加团队的凝聚力和向心力，从宏观的角度整体提高企业绩效。目前，福利因素主要承担的是保健因素，但是其激励作用日益明显。环境要素包含两个方面，即工作环境和薪酬发放环境，工作环境指的是企业能够提供良好的环境使使员工的生活与工作达到均衡，提高员工工作满意度，薪酬发放环境指企业薪酬发放时体现出公平、公正。在“全球最具吸引力雇主”排行榜上名列前茅的都是些大名鼎鼎的公司，有人对20万的学生进行全国性调查，发现对在读的学生们看来，最吸引他们的是这家公司创造的内部环境，而不是它在外界的名声。重视工作环境，这已经成为当前一代就业者的一种大趋势。晋升和发展环境指的是企业为员工晋升和发展的提供相应的渠道，使员工得到提高，工作实现多样性；晋升和发展要素则是以赫兹伯格的双因素理论为基础建立的，该理论指出，薪酬只是保健因素，并不具备激励员工的作用，而诸如晋升机会、发展空间等才是激励因素，具有激励作用。例如，对于刚毕业的大学生而言，最看重的就是发展空间，包括公司提供的培训和学习的机会，发展就是个人在公司的未来可塑性和晋升空间，而对于公司而言，公司获得利润和远景的实现靠的就是有能力、理性的员工，帮助员工成长是实现双赢的最佳途径，与员工共同成长是企业发展的最佳道路，这就是一次有意义的价值整合。全面薪酬是解决企业问题的一种有效手段，过去很多企业的薪酬设计都以物质薪酬为主，但是硬性工资的增加无法使员工获得持久性的满意，因此不能实现对员工的长期激励。基于此，企业应该在了解员工需求的基础上，使员工获得更多的知识、机会及发展空间，从而实现全面薪酬的作用。但是也有HR反映全面薪酬在概念上容易理解，但是实施起来却非常复杂。因此企业在实施全面薪酬时要注意，从战略的制订到具体实施，从内部沟通到财务可行，再到整体实施并获得相应效用，HR都需要及时地随时随地地跟员工沟通，不仅让员工了解全面薪酬管理的策略，而且可以促进HR对于员工偏好的了解程度。HR要转变自己的角色，使自己成为企业内部咨询员、员工的益友，深入了解员工内心诉求、思维模式、成功意愿，从而设计出有效的薪酬方案。在全面薪酬中，一些显性的因素如工资、福利等经济性的激励手段容易被看到，而一些隐性的因素如工作环境、晋升和发展空间，并不能完全被员工观察到，这就需要HR不断与员工沟通，通过员工的反馈来不断完善全面薪酬体系，尤其是非物质性激励部分。某薪酬管理的专业人士指出全面薪酬管理不仅能激励、吸引、留住核心人才，还可以降低薪酬运营成本，在人才流动日益频繁和经济相对疲软的今天，全面薪酬管理对于企业和员工来说是一种有效的双赢。总之，全面薪酬是一种系统地将物质薪酬向多样性薪酬转换的方法，在薪酬结构中形成了基本工资+绩效工资+福利+环境建设+晋升体系+发展体系的结构。由于全面薪酬的内容具有多样性，企业需充分对员工进行调研，了解员工需求，以实现需求和工作的有效对接。同时员工在薪酬选择方面可以通过菜单式选择方法挑选合适的薪酬组合，从而实现员工对薪酬的认同。最后，企业引入全面薪酬能够减少一定固定成

互联网公司薪酬体系设计方案及标准

XXIT信息技术有限公司薪酬体系设计方案暨薪酬管理制度（）

第一章总则第一条薪酬释义：薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现岗位工作性质、员工工作技能和知识经验等。第二条适用范围：本管理制度适用于XXXXXXX信息技术有限公司全体员工（临时员工除外）。第三条目的：适应公司变革性管理的需求，进一步完善员工内部分配机制，提高员工工作效率，增强员工岗位敬业精神，使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的短、中、长期收益。建立员工薪资晋级机制，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引人才、留住人才和激励人才的目的。第四条基本原则：（一）贯彻公司发展战略，促进人才队伍建设。（二）以岗定薪，按绩取酬。在职位分类、评估和绩效管理基础上，根据岗位的相对价值和任职者胜任能力、绩效表现支付薪酬。第五条确立依据：（一）依据岗位综合评价，确定岗位级别；（二）依据个人知识、能力和资历等确定个人所在级别档次；（三）依据工作业绩确定个人绩效工资；（四）依据公司效益、劳动生产率增长情况、社会平均工资增长率和社会物价指数以及同地区同行业的薪资水平等，确定公司员工总体工资水平。第二章薪酬体系与结构

第六条公司的薪酬制度为岗位绩效工资制。第七条薪酬结构：员工工资由固定工资、浮动工资两部门组成。固定工资包括：岗位工资、工龄工资、岗位津贴。固定工资是根据员工的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。浮动工资包括：效益工资、绩效工资、全勤奖等。浮动工资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬，每月调整一次。基本工资是指根据员工所在职位、能力、经验、学历、价值核定的薪资。是员工生活的基本保障。在岗工资是指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素支付的工资。效益工资是指按企业经济效益状况支付给员工的工资。（在效益考核实施前，可统一按C等效益工资与其他工资构成的岗位标准工资进行定薪。）

翰威特薪酬设计的因素评分法完整版

翰威特薪酬设计的因素评分法 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】

职位评估因素评分法之基本原则翰威特咨询公司2001年2月

目录职位评估概述 (1) 要素定义 (1) 要素评级 (1) 职位评估工作表 (1)

因素应为职位区分提供一种方法因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受六大要素包括： 1.知识与技能 2.影响/责任 3.解决问题/制定决策 4.行动自由 5.沟通技能 6.工作环境各因素一旦确定后，便被明确细分成不同层级以反映各职位不同的要求水准。职位评估方法将各要素的定义及其内部层级相结合，便构成了公司的职位评估框架，具体请参见下一章。依照此框架进行职位评估要求对各个职位针对各因素进行分析。评估最终产生了各职位按评估因素分析的一览表以及职位序列图。而职位评估方案的设计应在全公司的层面上去平衡各运作单元/职能部门之间的相对关系。

集团公司的薪酬体系设计

全面薪酬体系

全面薪酬体系一、薪酬与全面薪酬全面薪酬主要由& 部分组成，由核心至边缘依次为：薪资、福利、事业、环境，其对员工的影响也由里而外扩散开来，类似于涟漪的传播方式，我们称之于全面薪酬的“涟漪式”影响扩散模型，见下图：图1 全面薪酬的“涟漪式”影响扩散模型（一）薪资薪资是指企业因员工付出的劳动和创造的绩效而提供的货币性报酬，包括：基本工资、奖励工资、股权收益等。相对讲来，薪资部分直接关系到员工的切身利益，是员工价值的最直观表现，因此，受到员工的严重关切，也是衡量企业间薪酬水平的权重最大的因子。不同的公司会根据自身的发展战略及政策导向决定薪资结构，同时向企业内部和外部传达出相关信息。薪资结构有以下几种类型： 1.绩效导向型，通过严格的绩效管理，准确衡量员工的贡献，并给予相应的奖励。这种薪资结构会加大奖励工资的比例，强调指标的设定与评估，向员工和社会传达出企业强化绩效的信息。例如，通用电气公司的活力曲线会把全体员工分为业绩优秀的前20%，业绩良好的中间70%，和业绩低下的后10%。对于不同的业绩表现，公司会提供明显不同的薪资。 2.公平维持型，强调一种秩序，公平与效率并重。这种薪资结构会加大薪资的固定部分，给员工较强的稳定感。例如，某些日资公司或国有企业。 3.竞争强化型，行业竞争充分，薪资比较透明，人员流动率较大，这类企业的薪资水平及结构高度关注市场竞争态势，能迅速地进行调整。比如某些IT企业、快速消费品企业及国内私营企业。 4.快速成长型，高风险与高收益并存，强调企业的预期收益，因此，在薪资结构上加大期权、股权的份额。例如：硅谷的企业，国内的新生代高科技企业。（二）福利通常，福利的直接目标不是为了提高员工的工作绩效，而是以此为手段为员工提供某种服务、便利或保障，来吸引、保留和凝聚员工，加强员工队伍的稳定性和向心力，从而提高企业整体和长期绩效水平。福利发放的基本原则是普遍性的，与员工的工作绩效不直接挂钩，具有企业的某种组织成员身份的都可以享受有关福利待遇。除国家法定的福利要求（如养老保险、医疗保险、失业保险、住房公积金等）外，不同的企业还会设计出多种多样的福利项目，例如：现金补助型福利，是企业对员工某些开支的适当补贴，如补充养老金、住房津贴、交通补贴、工作餐补贴、海外津贴、休假补贴、商业保险等。带薪休假型福利，是企业为员工提供的有薪假期，如带薪休假、带薪病假、脱产培训等。生活服务型福利，是企业为员工生活而提供的各类服务项目，如法律顾问、心理咨询、贷款担保、内部优惠商品等。目前，福利主要承担着保健因素的功能，但是其激励作用日趋明显，企业设计的福利项目逐步从员工平均共享，越来越多地倾斜于对高绩效的激励。例如，某在华跨国公司规定，

薪酬福利设计方案(完整版)1.doc

薪酬福利设计方案(完整版)1 XX有限公司薪酬福利体系设计方案第一章薪酬体系概要（一）划分职级、序列公司所有员工统一采用一个薪酬体系。薪酬体系中根据各部门的职责、业务的不同划分为不同序列，即管理序列、技术序列、销售序列。其中，管理序列又根据各级管理人员不同的职责，划分为高级管理人员、中级管理人员和基层管理人员三类。（二）薪酬的构成在薪酬体系中，员工的薪酬是由静态工资、动态工资和人态工资三部分构成的。 1、静态工资静态工资，即员工的基本工资，是根据各职位的不同职责所确定，并按月发放，以保障员工的基本生活需要。 2、动态工资动态工资，即员工的绩效工资，将根据员工考核结果发放，它的额度是非固定性的，并随着员工的绩效高低而变化，以起到对员工激励的作用。

3、人态工资人态工资，即企业年功工资（企业工龄津贴）及公司规定的其他津贴，是对工资较低的新员工和长期服务于企业的员工的一种鼓励和补偿。（三）薪酬体系的特点（科学性、完整性和系统性）本薪酬体系为一完整、系统的体系。科学的设计思想、设计原则和设计方法贯穿整个体系。在体系中，具体的薪酬数额可以根据市场变化而变化，但这种变化并不影响整个体系的设计原则和结构。下面是本薪酬体系的主要特点： 1、动态级差本公司薪酬体系采用等级差。级差（相隔工资等级之间的差距）按百分比设计，而非固定额度。 2、同一职级多级数跨度同一职级职位，所负职责仍有所区别。多级数跨度为同一职级不同职责职位所提供适当薪酬。同时，为同一职级内的人员晋升提供空间。 3、低职级与高职级级数部分重叠低职级与高职级级数部分要重叠，为较低职级人员晋升提供较大空间与动力。 4、薪酬发放与绩效考核挂钩

翰威特绩效管理手册

翰威特绩效管理手册文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）

Hewitt 绩效管理体系方案及管理手册(草稿) 九星印刷包装中心

关于本管理手册此文件为九星绩效管理的建议方案及实施的指导手册，旨在向九星的各级管理人员以及人力资源部门的专业人士提供绩效管理的系统指导。整个文件包括三部分: 九星绩效管理概览九星绩效管理操作指南九星绩效管理工具项目后期培训将对下文中的材料加以说明和补充。理解绩效管理的目的、运作方式及员工在该程序中的职责是非常重要的，因为它可以确保九星绩效管理系统能够改善经营结果和促进员工的个人发展。

目录关于本管理手册绩效管理系统概览什么是绩效管理绩效管理的目的绩效管理体系的适用范围绩效管理体系的角色绩效管理系统如何运行第一部分：公司目标的制定和分解公司确定和沟通目标公司目标的分解流程第二部分：个人绩效与发展计划阶段什么是个人绩效目标制定绩效目标的原则绩效目标的例子第三部分：反馈与辅导和季度评审阶段反馈与辅导的定义季度评审第四部分：年末绩效评估年末绩效评估下属进行的准备工作第五部分：绩效管理系统与其他人力资源系统的关系附件绩效管理系统工具23 绩效目标计划表23 年中进度评审表26 年终业绩评估表27 绩效管理周期表29 绩效管理系统概览

绩效管理系统概览什么是绩效管理绩效管理是员工管理和发展的基本工具，是沟通和促进公司战略实施的流程。在九星，绩效管理是一个包括“制定绩效计划”、“持续反馈与辅导及季度评审“以及“年终绩效评估”的周期性循环过程。绩效管理的目的帮助九星建立起目标管理机制：将员工个人目标和部门、公司目标相联系，促进公司整体目标的实现；奖励员工为公司作出贡献，使员工获得工作成就感以激励和留住优秀员工；建立健全内部监督机制，管理制度化，提高公司和个人的工作效率，优化资源配置，吸引和留住公司所需要的人；建立高效的企业团队，为员工提供发展机会和空间，增强企业的市场竞争力。提高公司的整体管理水平；绩效管理体系的适用范围高层，中层管理人员专业人员绩效管理体系的角色所有员工逐步建立对自己的绩效和发展负责的意识与能力根据部门/团队的目标制定个人绩效和发展目标根据需要要求上级对自己的业绩给予反馈保留有关于自己绩效的信息，同管理人员和主管人员进行交流管理人员同员工进行一对一的会谈，讨论并帮助员工制定绩效和发展目标提供持续的绩效反馈与辅导定期进行公平的绩效评估按时提供书面年度绩效评估同员工进行一对一的会谈，反馈年度绩效评估的结果高级管理人员传达并解释公司战略目标、经营重点和绩效衡量的标准绩效循环启动之前进行正式的沟通，并在以后的沟通中持续地反复强调协助中层管理者制定部门目标并监督实施为实现目标提供资源保证，包括为培训和发展提供必要的资源人力资源部协调、组织绩效管理循环的实施对绩效系统进行维护、评审和调整开展绩效管理培训，确保所有员工对绩效管理系统有明确的认识确保主管与所有员工在绩效管理过程中进行了一对一双向沟通确保公司的奖金、奖励性加薪和提升决定是公正统一的，确保劳资矛盾得到及时公正的化解

制造型企业的薪酬福利设计方法

制造型企业的薪酬福利设计方法薪酬管理效果的好坏，往往不在于薪酬水平的绝对高低，而取决于薪酬的支付是否恰当地满足被激励者――员工的需求。随着中国作为世界制造中心的地位的增强，和国内制造能力的持续提升，越来越多的大型制造企业脱壳而出，这些企业有的是某制造集团新成立的下属公司，或是强强合作的新生儿，或是产业整合后诞生的生力军。他们从诞生之日起，就承担着领导行业发展、振兴市场的重任，并迅速投入到市场的拼杀中去。在成立初期的重点工作之一，即是依靠市场化、规范化的薪酬体系，吸引和保留高素质的员工，并激励员工为了企业的超速发展而贡献才智。这样的企业虽然实力超群、前途远大，但在初创期间同样具有难以克服的弱点，在薪酬体系的问题主要表现在：一是整合后的企业文化冲突，将影响薪酬策略的制订与执行；二是这类企业的很多员工来源于其母公司或股权公司，独立运行后也和母公司（股权公司）保持着人员交流，如何在新公司的高水平薪酬与母公司（股权公司）的人员心理稳定性之间取得平衡，避免母公司（股权公司）人员的薪酬不公平感，是必须面对和解决的难题；三是新公司的品牌尚未建立，产能尚未完全发挥，短期内薪酬和福利水平不可能太高，只有给应聘者充分展示出薪酬和福利的增长性，才能吸引和保留住企业需要的顶尖人材。笔者在一个初创大型制造企业的咨询过程中，就遇到了上述各方面的典型问题，以下就将笔者针对上述问题的工作思路和方法做简单介绍，以供志同道合者参考。企业特点 Z有限公司是国内上市企业H与日本S集团合资成立，生产船用机械的大型制造企业。Z公司在成立之初即确定了“产能世界第一，技术国内第一”的发展目标，并投入了

巨额的资金和精兵强将。 Z公司的股权特点和它的投资规模、战略定位决定了它具有不同于一般企业的薪酬特点： 1、企业的管理理念、管理水平必须与企业的行业定位、经营水平相适应。作为Z 公司管理体系搭建的第一步，薪酬福利制度的设计必须体现出科学、先进、系统的特点； 2、Z公司的股权特点决定了它必须适应中国员工的管理特性，同时又必须被中、日双方管理者所认可与接受。在薪酬福利体系的设计中，需要充分考虑中国员工高流动性、强激励性的特点； 3、薪酬水平的提升往往是与企业效益、劳动生产率的提升相联系的。企业规模、企业效益的提高是渐进的过程，与之相应，Z公司员工薪酬水平的提升也应该是一个逐步的过程； 4、Z公司处于诞生之初，但它的员工却有其历史沿革，员工的一只眼看着世界先进的生产技术与经营规模，另一只眼看着其他企业的报酬待遇，因此在衡量Z公司的薪酬体系与薪酬福利水平时，都会以其母公司H作为重要参考。 Z公司的薪酬理念与方法东方人的报酬观念自古是“不患寡而患不均”，西方心理学家也告诉我们，员工更加在意的是报酬的“相对高低”，因此，“公平”就成为衡量薪酬福利体系的最重要标准。 1、外部公平。核心员工是企业保持核心竞争力的关键因素，而导致核心员工流失的关键原因，往往是企业薪酬水平与市场上其他企业薪酬相比偏低。为了保证Z公司薪酬水平的竞争力，我们通过正规的薪酬调研机构，采用规范的薪酬调研手段与方法，采集了与Z公司特性相似的企业的薪酬数据，通过比较分析的方式拟订了Z公司的薪酬水平。目前拟订的Z公司薪酬水平，处于市场75分位（假设有100个薪酬数据，从低往高排序，排在第