整理后企业文化重点

1.象征性管理者的特征140

1)对文化及其对长期的成功的重要性十分敏感

2)高度信任自己的员工，并依靠这些文化伙伴来确保公司的成功

3)把自己视为公司日常戏剧的参与者

2.成功变革的组成要素【重点】171

1)安排一个英雄人物来负责变革过程

2)认识到来自外界的真正威胁

3)把仪式的变迁作为变革的关键因素

4)在新的价值观和行为范式下提供变革方面的培训

5)引进外界人士

6)树立新方向的有形象征

7)变革过程的安全感的重要性

2.变革的时机及必要性【重点】何时变革是必要的？

1当环境发生根本性变化，并且公司一直以来都是受价值观驱动时；

2当处于竞争激烈的产业，并且经营环境瞬息万变时；

3当公司表现平庸或表现欠佳时；

4当公司真正成为大型企业时；

5当公司发展非常迅速时；

3.英雄人物对企业的作用

使成功有可能性，也有人情味/提供榜样/对外作为公司的象征/留住企业的独特魅力/树立绩效标准/激励员工的积极性

4.4.文化的构成要素12

1)企业环境价值观英雄人物礼仪和仪式文化网络

5.公司内部诊断文化133

1了解员工的职业生涯发展；

2人们在同一岗位上能待多久（尤其在中层管理岗位）

3注意讨论和记录的内容；

4尤其注意在文化网络中传播的轶闻趣事；

6.文化陷入困境的特征135

只顾自己注重短期目标

士气问题（如果员工长期感到不快乐，那就表明企业文化陷入了困境。）

支离破碎/缺乏一致情绪的爆发

1。当亚文化开始内向发展

（如果各亚文化之间缺乏经常的正式或非正式的交流，那么亚文化就会向内发展并开始破坏整个公司。要注意在不同亚文化之间建立沟通的桥梁以及开放的渠道。）

当亚文化之间的冲突外显化

（亚文化变得过强的一个明显标志是，它们开始公开消弱彼此的势力。）

当亚文化具有排他性

（当亚文化想要建立排他性的俱乐部时，就意味着问题出现了。）

当亚文化价值观凌驾于公司价值观之上

（平衡亚文化与企业整体文化之间的合理差异，是在诊断和管理企业文化方面最具有技巧性的一部分内容。）

7.能有效利用网络管理者的特点101

1)他们明确认识到文化网络的存在及其重要性，而不是仅仅停留在表面感觉上。

2)他们通过培育一个可以恰当地与自己接触的文化网络，特别是在关键的说书人和牧师的

圈子里，确保自己属于网络中的一部分。

3)运用文化网络者培育了向组织各阶层人员传递大量信息的人。

4)运用网络者广泛运用逸闻趣事来强化他们看重的价值观。

5)他们寻找友谊。

6)运用网络者依靠网络在组织中扩大与别人的交流。

8.虚设原理95-98

n个人组成的任何小组中，其中总有k个人形同虚设，k占n的比例始终大于2/3，也就是说，在任何一个小组中，有2/3的人是虚设的。

9.耳边私语者角色的关键技能91

1)在几乎没有任何线索的情况下，能够快速而且准确地领会上司的意图，他们的权威依赖

于与这位关键人物形成的依存关系。毋庸置疑，绝对忠诚是他们个性中的核心成分。

2)为了做好工作，他们必须在整个组织中建立广泛的支持体系，并且努力使这个网络得到

及时更新，把那些已经在网络中消失的人剔除出去。耳边私语者的知识可能不如牧师那么广泛，但他们知道问题的症结所在。

10.管理者可以通过哪些社会标准影响员工？76

语言标准公共礼节人际行为家庭作业

演讲及其格式明确的规程

1.企业价值观特点【答案不大确定】

1)他们支持某种东西

2)管理层十分重视价值观的塑造和调整，已使他们适应企业当前的经济和商业环境，并在

组织内广泛传播。

3)公司的员工熟悉并认同这些价值观，无论是生产第一线的工人，还是最高管理层的领导

们。

2.文化网络的各个角色88

说书人，牧师，耳边私语者，小道消息传播者，秘书渠道，谍报人员，非正式团体。

3.沟通与社会仪式

人际沟通中的不成文规则在企业活动中占有相当大的比例；

教训人是所有公司的共同仪式，这种教训人的意识也作为一种渠道传递着文化的价值观；强文化中还有一些仪式能在冲突发生之前起到调节差异的作用；

4.尽情玩乐型文化113

娱乐和行动是这里的原则。员工们承担低风险的工作，并能得到快速反馈；

这种文化的主要价值观几种在顾客及其需要方面。提供优质的顾客服务这一思想渗透在大多数这种组织中。

3.硬汉型文化109

这是一个个人主义者的世界，特点是高风险，快反馈；

硬汉型文化倾向于是年轻人的文化，它看重速度而不是持久力。

5.强化价值观的风险33

1)不合时宜的风险抵制变革的风险缺乏一致的风险

4.未来组织是怎样的？180

1)以任务为核心的小型工作单元（最多10~20人）

2)每一个组织都在经济和管理上掌握着自己的命运

3)通过可靠的电脑和通信网络互相连接，从而交织成为更大的工作实体

4)通过强文化的聚合力，联合成为更大的公司。

5.文化变革164-166文化，不能只停留在口号上，要内化为思想，外化为行动。

第五章沟通：运用文化网络文化网络的特征

说书人

这些人利用讲故事来获得权力和影响力，而且他们乐于这样做。

你能够把野鸭驯服成鸭子，却不能将驯服的鸭子再变成野鸭。沃森一遍又一遍地讲述这个故事，一是强调行为偏常者的价值，二是强调公司对叛逆英雄应该采取的宽容态度。

最佳说书人总是处于有机会获得大量信息的位置。说书人需要具备想象力，洞察力和对具体信息的辨别力。

牧师

企业里也有牧师，他们既是企业的操心人，又是文化价值观的监护人。

企业文化中的牧师需要有年龄上的一份成熟以及除年龄因素之外的一份严肃。

牧师还会帮助人们应对失败、挫折和失望。

耳边私语者

耳边私语者常常是皇冠背后真正的权威，他们是行动的原动力，但又不是正式任命的大臣。要想扮演这种耳边私语者的角色，必须具备两种关键技能：第一，在几乎没有任何线索的情况下，能够快速而且准确地领会上司的意图，他们的权威依赖于与这位关键人物形成的依存关系，绝对忠诚是他们个性中的核心成分。

第二，为了做好工作，他们必须在整个组织中建立广泛的支持体系，并且努力使这个网络得到及时更新，把那些已经在网络中消失的人剔除出去。

非正式团体通常是为了提高他们在组织中的地位。

在任何一个小组中，有2/3的人是虚设的。

在一个同伴群体中，人们会在与同伴相比的基础上，根据对自我的认知而选择保持沉默或非沉默状态。

2为什么世界上会有那么多不声不响的人？

虚设原理的解释是，在一个同伴群体中，人们会在与同伴相比的基础上，根据对自我的认知而选择保持沉默或非沉默状态。

第九章变革:重塑文化

公司进行变革不仅是为了跟上技术环境或经营变化的步伐，还因为公司被期望这样做。

变革并不总是个好生意。很多时候人们忽视了这些隐藏着的文化障碍。

除非采取了一定措施以减少这样的威胁，并在旧文化向新文化转化的过程中提供支持，旧文化的力量会使管理者提出的变革方案毫无效力或效力大减。许多管理者都对在组织中实现真正而持久的变革所需要的时间过于乐观。组织变革或文化变革指的是那种整个组织内部人们行为的真正变化。

变革的经济成本

变革不但耗费时间，而且代价昂贵。

我们这样估算变革的总成本：咨询费用加上客户组织中的全职员工进行变革的时间成本。管理变革

许多管理者都对变革十分担忧，但他们担忧的很少是变革中的文化问题。其结果是，他们试图进行的变革常常没有真正发生。

1集体的凝聚力是让人们接受或愿意变革的重要因素；

2在所有与变革有关的问题上（特别是信息沟通中），传递并强调双向信任；

3把变革看做提高技能的过程，并强调培训师变革过程的一部分；

4给变革充分的时间；

5鼓励人们采纳变革的基本思想，并把它们应用在自己的现实世界中；

（23）如何认识公司文化？

1研究物理环境；

2阅读公司对其文化的阐述；

3考察公司如何接待陌生人；

4访谈公司员工；

5观察人们如何分配自己的时间；

（2）文化的重要性有哪些？

1强文化是指导行为的有利杠杆，它能帮助员工把工作做得更好；

2强文化是非正式的规则体系，它明确指出人们在大部分时间里应该如何行为；

3强文化是人们对自己的工作感觉良好，因而更愿意加倍努力。

（3）为什么“理性”的管理者很少关注组织的价值体系？

因为价值观不像组织结构，规章制度，战略和预算那么“刚性”，而且常常并未用文字表达出来。

（6）为什么强文化公司高度推崇叛逆人物？

因为他们使公司不断发展和进步。公司经理通常把他们安置在需要高创造性的工作岗位上，或任命他们为研究开发部主管。

（28）制定战略决策

理性管理的科学思想认为，高级管理者的关键责任是做出影响企业的主要战略决策；

然而，象征性的管理者更多将这些决策下放给同一文化下的人，他们真正关心的是决策实现的过程；

（36）组织革命的早期迹象

1零售导向企业通过各种方式来扩大它的市场覆盖面；

2特许经营为向新的组织革命形势发展的革命提供明显的证据；

3子公司抽资脱离的现象；