360度领导力 情绪认知

360度领导力 情绪认知
360度领导力 情绪认知

360度领导力读后感

公司有前瞻性的安排员工读书,目的是为了提升员工的知识结构,扩大视野,从而能把知识转化为行动力。这是个非常伟大的决定,既能让员工提升价值,同时也可以通过员工高价值转化为生产力。但现在浮躁的、视频化的、看图式的移动手机生活节奏严重影响了阅读的质量,采取写读后感形式能一定程度的提升员工的阅读水平和效果。

这本书是我第二次换的书,本来前一套书是《平凡的世界》,其实把《平凡的世界》放在桌上也没有看几篇。在目前这个快速消费的时候,知识也成了食客嘴里的快餐,要以最快的速度把文化内容给消化掉,但实际上真正的知识和精华,却是不能以快餐的标准来衡量的,于是心里就产生了矛盾和焦虑,越焦虑,越不能静下心来研读文学作品。

后来公司安排给换成了亚历山大格罗斯的《360度领导力》。初翻阅了一遍,看了目录和概要,主要讲的是中层领导者全方位领导力提升技巧,觉得这本书的离我个人太遥远,目前还是一个普通的员工,非带领团队的管理人员,觉得不合适我,于是束之高搁了。偶然的一次随手翻阅这本书的目录,发现有一节说刚好是自己缺乏的——“明晰自己的发展潜力并加以利用”,其中讲到要真正认识到自己的缺点和对自己和其他人情感的识知。

认识自己就是有自知之明,以便能发扬优点,改正缺点。人类本身的先天遗传基本有喜悦、悲伤、恐惧、愤怒、惊异和厌恶共6种。一般人都不愿意表现了自己的恐惧,特别是人领导人,于是为了让不

觉察不到自己的恐惧,就压抑恐惧的情绪并把部分表现为愤怒,或者说宁愿让别人看到自己的愤怒也不能让人看到自己的恐惧。

对自己和他人的情感认知,应该说就是一个人的情商。情商是一个的能力,我觉得这方面是一个严重的缺点。情商是让我们感知自己和他人的情感,并进行自我激励,以记好的情绪与自身及周遭和睦相处。情商首先要认识到自己的情感。自我情感的认识级别有6种,分别是没有感觉或感情障碍、存在生理上的反应(如血压升高、体温上升)、自我情感的混沌认知(知道有情绪,无清楚认知与描述)、语言障碍、自我情感的清晰认知,并能描述其差异性、对情感产生的原因了然于胸。作者在书中介绍了怎么样才能提高自我情感的能力,并提出了具体的训练方法。作为一个领导人来,对自己和他人的情绪认知是很重要的,这是地管理工作中重要的一环,不管以后是否从事管理,都应当重视自我情感的认识。

书中最后提出了领导者要建立自己的关系网,用中国的话讲应该就是人脉,这本书中专指在工作中的同事关系,其中要点是先行付出,要表现得可靠而慷慨。在与同事朋友的相处中,这点确实是被验证的,谁都喜欢一个可靠和慷慨的朋友。

最后,这本书讲的问题是领导自己、领导员工、管理与同事的关系、管理与上级的关系四个部分,可以根据有自己需求的章节进行阅读。对于准备从事管理或已经从事管理的人员是有益的。

北森建五因素领导力模型

北森建五因素领导力模型推国内首个高管测评 北京2013年4月18日电/美通社/ -- 日前,中国人才管理第一品牌-- 北森,再度推出人才测评行业里程碑式产品:北森高级管理人员测评,成为国内第一个专门针对高管人群的人才测评产品,填补了一直以来高管测评的空白。该产品聚焦企业核心人才竞争力的提升,一经推出便获得了奇瑞控股、泰康人寿、绿城房地产等大批企业的亲睐。 北森CEO纪伟国:高管不能随便测 “基层员工测技能、知识,中层管理人员测管理能力、管理风格等,但这些都不适合拿来测高管,北森研究院研究发现决定高管能力的是其深层次心理特质。”纪伟国如此讲到。 以往,高层管理人员经常使用的评估方法包括:标准化测验、评价中心、360度评估等,但企业往发现评估总是无法达到预期的效果,因为这个层级的人员往往在技能、知识方面并不欠缺,影响他们工作效率和进一步提升的障碍其是在冰山下深层次的心理特质,这些特征能够影响其领导力行为以及决策方式,进而影响其工作成效。 基于对高层评估领域的深入研究,北森研究院探索出一套专门评估高层管理者的心理测验,该测验基于人格理论,以领导力模型为核心,全面深入评估高层管理者的深层次心理特质,并对五大领导力进行了预测。

人才测评发展的未来是针对性评估 “不同的人群、不同的应用方向,必须有针对性强的测评产品,才能保证结果的有效性。我们回顾人才测评的发展历程,最初是单纯的性格测评,而后细分为基层员工测评、管理人员测评,而今又发展出来高管测评。不仅是对象在不断细分,应用方向也在细化,校园招聘、社会招聘、管理人员评估等多种应用方向,可见,人才测评的发展趋势是逐渐细化,针对性更强。” 纪伟国谈到。 现在北森的人才测评产品已经涵盖12大应用方向,为不同业务模块提供专门化的测评产品,并且拥有超过100个岗位模板,适应不同层级不同职位的测评需求。此次高管测评的推出,更是领先于国内其它测评企业,满足了企业更高层次的需求,为企业提升核心竞争力推波助澜。 北森公司成立于2002年,现有员工500人,历经十一年专注于人才测评领域的研究,数度引领人才测评行业的发展,占据中国测评市场70%的市场份额。并于2010年,推出国内第一个人才管理云计算平台iTalent。在这个平台上,招聘、测评等六大产品得以无缝整合。其中招聘管理系统已在行业内独占鳌头,客户包括中粮集团、蒙牛、支付宝、京东等50多个行业3500家国内外大型知名企业。

领导力-360度领导力模型

360度领导力模型 领导人就是一个指挥家。很多人在成为领导人之前,有的是做技术的,有的是做营销的,有的是做研发的,有的是做服务的。但当他走上领导岗位后,他原来的经验和能力已经成为非核心竞争能力,过去赖以生存的核心竞争能力,现在已成为一种支持力和外围竞争能力。他现在已经变成一个指挥家了。 但是,在现实生活中常常有这样的情况出现:当一个小提琴演奏者成为指挥家以后,经常会得意于自己的小提琴演奏,他常会离开指挥位置,坐到乐队中拉一曲优美的曲子;当一个做营销的人成为领导人之后,看到下属遇到困难时,就会自己冲上去,替下属谈客户。其实在这个时候,指挥家、企业的领导人已经离开了指挥的位置,成了一个演奏手了。 企业的很多失败和混乱,并不是员工造成的,也不是经理人造成的,而是由于领导者离开了指挥位置,没有行使指挥的责任,从而搞乱了整场演奏。所以一个领导者必须意识到自己的核心能力是指挥能力。 构成领导力模型的六种能力 1.人们对领导人的评价和期许 作为一个领导者,究竟需要哪些能力呢?在现实生活中,人们经常会对领导人做出如下的一些评价和期许 ? 领导人要有超速成长的能力,总是走在时代的前列,走在

队伍的前列; ? 领导人应该高瞻远瞩,能够鉴常人之所不能鉴,能够为常人所不能为; ? 领导人应该能选贤任能,可以把优秀的人才与企业的财和物聚合在一起,创造业绩; ? 领导人应该能不断地复制自己,带队育人; ? 领导人应该有超常的绩效; ? 领导人应该会凝聚人心,使人们心甘情愿地跟他走,拥有大批的追随者。 2.领导力模型的六种能力 如果人们对以上的特质不是停留在感觉的层面、印象的层面,而是把它们抽象出来,就会构成一个领导力模型。这个领导力模型具体包括以下六种能力: ? 学习力,构成的是领导人超速的成长能力; ? 决策力,是领导人高瞻远瞩的能力的表现; ? 组织力,即领导人选贤任能的能力的表现; ? 教导力,是领导人带队育人的能力; ? 执行力,表现为领导人的超常的绩效; ? 感召力,更多地表现为领导人的人心所向的能力。

360度评价结果分析报告

360°评估结果分析报告 被评估者情况简介 评估结果概述 360°问卷调查全方位地从管理技能、领导能力、交流技能和公司价值观等方面对您个人的领导和管理技巧进行了评估,以帮助您有效规划自己的职业发展,成为更加出色的管理者和领导者。 综合分析您自己、您的上司、同事及下属对您的评估结果,并结合您当前职位的能力要求以及公司整体的发展需求,您的优势能力和当前的发展需要已经被清晰地表现出来。 评估结果(见附表)显示:您的Ave曲线(您上司、同事、下属及自我评估结果的均值)基本上处于Max50%-Min50%两曲线间(公司整体中等水平区域),表明您基本具有良好的领导与管理能力,当然,从评估曲线的大幅波动――特别是您上司的评估曲线――中,您会发现,进一步的职业发展依然需要您在许多能力方面不断改进和发展。 评估结果具体分析 1、16种能力(行为)发展状况――绝对分析: 相对于公司整体平均水平的上限(max50%曲线),你的Ave曲线走势形成了您个人绝对的优势、中等和较弱能力(行为)。 (1)绝对优势能力(行为): ?无 (2)中等能力(行为): ?“设立目标,建立计划”(Establish Goals and Plans,EG) ?“管理的实施”(Manage Execution,ME) ?“提供方向”(Provide Direction,PD) ?“领导果断”(Lead Courageously,LC) ?“最终结果驱动”(Drive for Results, DR) ?“影响他人”(Influence Others,IO) ?“激励他人”(Motovate Others,MO)

? “指导与发展”(Coach and Develop ,CD ) ? “支持变化”(Champion Change ,CC ) ? “形成开放式沟通”(Foaster Open Communication ,FO ) ? “管理沟通”(Communicate Managerially ,CM ) ? “运作高效”(Perform with high Efficiency ,PE ) ? “创新精神”(Innovate ,IN ) ? “与公司共同成长”(Grow with the Company ,GC ) ? “客户第一/注重质量”(Focus on Customer/ Quality ,FC ) ? “形成团队精神”(Foster Team Work ,FT ) (3)绝对较弱能力(行为): ? 无 2、对于您当前的职位最为重要的4种能力(TF ): 基于职位分析及您的自评和您的上司反馈,对于您当前的职位(而不是您自己)来讲,在所有的这16种能力(行为)当中,结果驱动(DR )、与公司共同成长(GC )、提供方向(PD )和运作高效(PE )等四项能力(行为)最为重要。 3、发展和改进需求分析: 如下四格表所示,被评估的所有能力(行为)中受关注的重点应该是被列于该表中的属于TF 的优势和不足: 四格评估表 根据结果表和四格评估表显示(参见max50%和AVE 两曲线): 对于您的职位非常重要的能力,您的发展水平中等,与其他能力相比并未显示出优势。这都有待您在今后的职业发展中,进一步改善和发挥这些能力/行为的作用。 4、结果的比较与原因初步探讨: 对该职位的重要程度 。 低 高 ( ) 低 高

领导力360度评估指南

东软秘密 文件编号:D000-HPG0800 领导力360度评估指南 版本:1.0.1-0.0.0 2012-2-17 东软集团股份有限公司 人力资源部 (版权所有,翻版必究) Copyright ? Neusoft Corporation All Rights Reserved

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目录 1. 概述 (1) 1.1 目的 (1) 1.2 适用范围 (1) 1.3 角色职责 (1) 1.4 入口标准 (1) 1.5 输入 (2) 1.6 输出 (2) 1.7 出口标准 (2) 2. 评估方法说明 (3) 2.1 360度评估方法 (3) 2.2 360度评估反馈方法的优点 (3) 2.3 应用360度评估方法须注意的问题 (3) 3. 领导力360度评估活动流程 (4) 3.1 领导力360度评估活动准备 (4) 3.1.1 拟定年度领导力360度评估活动计划 (4) 3.1.2 确定领导力360度评估关系 (4) 3.1.3 调整确定领导力360度评估问卷 (4) 3.1.4 设定领导力360度评估系统 (4) 3.2 领导力360度评估活动实施 (5) 3.2.1 评估活动发文 (5) 3.2.2 发送评估活动通知邮件 (5) 3.2.3 评估活动跟促 (5) 3.2.4 评估结果导出 (5) 3.3 领导力360度评估结果反馈 (5) 3.3.1 评估报告反馈 (5) 3.3.2 领导力反馈面谈 (5) 3.3.3 评估活动总结 (6)

1.概述 1.1目的 本指南规定了领导力360度评估活动的各关键环节,旨在评估公司各级管理者现有的能力结构与公司领导者胜任能力模型的匹配程度,并将评估结果用于指导管理者领导力的培养与发展。 1.2适用范围 适用于集团公司各业务单元任命干部的领导力360度评估。 1.3角色职责 ●领导力发展中心:组织实施领导力360度评估,形成与反馈领导力评估报告,组织 领导力反馈面谈。 ●人力资源部负责人:审定领导力360度评估测评关系。 ●分子公司及业务单元人力资源负责人:协助完成领导力360度评估测评关系确认, 进行评估活动跟促,业务单元人力资源负责人需完成本业务单元领导力评估报告, 进行领导力反馈面谈跟促。 ●业务单元负责人:审定业务单元内领导力360度评估测评关系,参与测评及反馈。 ●公司各级任命干部:进行领导力360度评估活动的自我评估、同级评估或下级评估。 ●直接主管领导:根据下级领导力360度评估报告进行领导力评估反馈面谈,根据领 导能力分析结果指导与确定下一年度个人能力发展计划。 1.4入口标准 ●领导者胜任能力模型发布 ●E-HR评估系统已设定并可正常使用

同级评价360度评估调查问卷表

同级评价360度评估 调查问卷表 https://www.360docs.net/doc/a110705937.html,work Information Technology Company.2020YEAR

Q1:你们同级别之间的沟通能够保持顺畅、有效; (单选题 *必答) ○相当符合 ○符合 ○不怎么符合 ○相当不符合 Q2:他/她在自己的工作范围内足够专业; (单选题 *必答) ○相当符合 ○符合 ○不怎么符合 ○相当不符合 Q3:他/她在自己的工作范围内足够专业; (单选题 *必答) ○相当符合 ○符合 ○不怎么符合 ○相当不符合 Q4:他/她能够理解我们工作的难处; (单选题 *必答) ○相当符合 ○符合 ○不怎么符合 ○相当不符合 Q5:他/她对我们的工作能够做到足够尊重; (单选题 *必答) ○相当符合 ○符合 ○不怎么符合 ○相当不符合 Q6:在你工作出现失误的时候,他/她会为你指出并帮你改正; (单选题 *必答)○相当符合 ○符合 ○不怎么符合 ○相当不符合 Q7:他/她的好的工作经验或创新举措愿意跟你和其他同事分享; (单选题 *必答) ○相当符合 ○符合 ○不怎么符合 ○相当不符合 Q8:在你需要他/她的帮助的时候,他/她主动能够为你提供力所能及支持; (单选题 *必答) ○相当符合 ○符合 ○不怎么符合 ○相当不符合 Q9:大家都很喜欢他/她; (单选题 *必答) ○相当符合

○符合 ○不怎么符合 ○相当不符合 Q10:你信任他/她的工作能力; (单选题 *必答) ○相当符合 ○符合 ○不怎么符合 ○相当不符合 Q11:他/她平易近人,你们的关系非常融洽; (单选题 *必答) ○相当符合 ○符合 ○不怎么符合 ○相当不符合 Q12:他/她能够很好的读懂他人的感受,并考虑自身情绪对他人的影响; (单选题 *必答) ○相当符合 ○符合 ○不怎么符合 ○相当不符合 Q13:他/她会主动征求他人的意见,并采纳不同的观点; (单选题 *必答) ○相当符合 ○符合 ○不怎么符合 ○相当不符合 Q14:他/她能够在没有监督的情况下,自觉工作; (单选题 *必答) ○相当符合 ○符合 ○不怎么符合 ○相当不符合 Q15:在工作中,他/她能管理工作压力,控制负面情绪; (单选题 *必答) ○相当符合 ○符合 ○不怎么符合 ○相当不符合 Q16:他/她善于建立部门及同事之间的合作与信任,妥善处理人际冲突; (单选题 *必答) ○相当符合 ○符合 ○不怎么符合 ○相当不符合 Q17:他/她没有出现过因本部门利益而损害其他部门利益的情况; (单选题 *必答) ○相当符合 ○符合

领导管理技能-领导能力360度评价问卷1 精品001

THE EXECUTIVE PROFILE 360-DEGREE FEEDBACK QUESTIONNARE 领导能力360 评价问卷 Please identify your relationship with the person you have just rated. 请标明您与您所评价的人之间的关系。 ()Yourself 您自己()Boss您的老板()Peer您的同事()Subordinate您的下属

INSTRUCTIONS 指导语 Introduction 介绍: 360 Degree survey is an approac h and a mechanism by which a person’s leadership management skills are assessed. The survey involves four categories of people: the person to be assessed, his/her boss, peers/colleagues and direct reports. The process of survey consists of four steps: 360度调查是一种用于评估个人领导和管理技巧的方法和机制。此种调查包括了四种被调查对象:被评估者,他/她的上司,同级和下属。调查过程则包括了四步: 1. Questionnaire 问卷调查 2. Analysis 问卷分析 3. Development Plans 对策制定 4. Follow through 行动跟进 The questionnaire has four parts: Management Skills, Leadership, munication Skills and Key pany Values. All four categories of people need to fill this part. 问卷内包括四部分:管理技能,领导能力,交流技能,公司价值观。四个被调查对象群都需对这四部分做答。 After the questionnaires are collected, analysis will be done and feedback reports will be produced. The reports will highlight similarities and differences between self-assessment and the assessment made by others. The reports will also suggest areas where development is needed. Each participant will receive a feedback report that contains detailed description of his/her analysis. The bosses concerned are expected to discuss the report with the assessed and work out a development plan together. 问卷收集起来后,将对问卷进行分析并反馈结果。在反馈报告中将重点分析被评估者的自我评估与他人评估间的相似点和相异点。报告也将对有待发展的领域提出建议。每位调查参与者都可得到一份反馈报告,报告包括了对他/她的分析的详细描绘。上司关心的是期望同被评估者讨论这份报告,并一起制定发展计划。 Filling the questionnaire is confidential and anonymous so that people who fill the questionnaires do not need to worry about being identified by their boss if they give lower rating. All peer input will be bined and displayed as a group in the feedback report. The same holds true for direct report input. Input from boss, however, will be identifiable and show separately so that the manager may pare the boss’s ratings with his/her own ratings. 问卷的填写是保密和匿名的,问卷填写者即使给出的评估很低也不必担心上司会知道,所有同级的填答将被整合成一个部分反映在反馈报告中。下属的填答结果也将以同样的方式来处理。但上司的填答应该是可认明的,并将其单独列出以便管理者能将他/她本人的自我评定同上司的评定相比较。 Your assessment will help the assessed gain a clear understanding of his/her management strengths and development needs. Your feedback will serve as the basis for this person’s focused career development and assist him/her in being a more effective manager and leader. 您的评估将有助于被评估者清楚地了解自己的管理力度和发展需要。您的反馈将作为被调查对象核心职业发展的基础,并帮助他成为一位更富效率的管理者和领导。 Thank you very much for your time and cooperation. 非常感谢您抽出时间与我们合作。

360度领导力模型简介

360度领导力模型 领导人确实是一个指挥家。专门多人在成为领导人之前,有的是做技术的,有的是做营销的,有的是做研发的,有的是做服务的。但当他走上领导岗位后,他原来的经验和能力差不多成为非核心竞争能力,过去赖以生存的核心竞争能力,现在已成为一种支持力和外围竞争能力。他现在差不多变成一个指挥家了。 然而,在现实生活中常常有如此的情况出现:当一个小提琴演奏者成为指挥家以后,经常会得意于自己的小提琴演奏,他常会离开指挥位置,坐到乐队中拉一曲优美的曲子;当一个做营销的人成为领导人之后,看到下属遇到困难时,就会自己冲上去,替下属谈客户。事实上在那个时候,指挥家、企业的领导人差不

多离开了指挥的位置,成了一个演奏手了。 企业的专门多失败和混乱,并不是职员造成的,也不是经理人造成的,而是由于领导者离开了指挥位置,没有行使指挥的责任,从而搞乱了整场演奏。因此一个领导者必须意识到自己的核心能力是指挥能力。 构成领导力模型的六种能力 1.人们对领导人的评价和期许 作为一个领导者,究竟需要哪些能力呢?在现实生活中,人们经常会对领导人做出如下的一些评价和期许 ? 领导人要有超速成长的能力,总是走在时代的前列,走在队伍的前列; ? 领导人应该高瞻远瞩,能够鉴常人之所不能鉴,能够为常人所不能为; ? 领导人应该能选贤任能,能够把优秀的人才与企业的财和物聚合在一起,制造业绩; ? 领导人应该能不断地复制自己,带队育人; ? 领导人应该有超常的绩效; ? 领导人应该会凝聚人心,使人们心甘情愿地跟他走,拥有大批的追随者。

2.领导力模型的六种能力 假如人们对以上的特质不是停留在感受的层面、印象的层面,而是把它们抽象出来,就会构成一个领导力模型。那个领导力模型具体包括以下六种能力: ? 学习力,构成的是领导人超速的成长能力; ? 决策力,是领导人高瞻远瞩的能力的表现; ? 组织力,即领导人选贤任能的能力的表现; ? 教导力,是领导人带队育人的能力; ? 执行力,表现为领导人的超常的绩效; ? 感召力,更多地表现为领导人的人心所向的能力。

360度评价调查问卷

本问卷通过对工作行为的评估,帮助被评价者从多方面更清楚地了解自身的工作行为情况和发展需要,从而为被评价者的改进工作和职业发展提供指导。 1.评分标准: 按照自身认知与问题符合程度进行评分,最高位5分(完全符合)最低1分(完全不符合),选择自己认为合理的分数即可。 2.评分方法: 仔细阅读以下每道问题后,选中自己认为与实际一致的分数即可。 3.测评对象: 本次测评对象为我公司生产各管理岗人员,请各位进行真实、有效的评价。 统筹规划 1.能将企业经营战略转化为明确、具体的目标和计划* 1分2分3分4分5分 2.能将目标分解为实施步骤,并确定每一步完成的时间限制* 1分2分3分4分5分 3.计划中能考虑可能出现的问题,制定出相应的解决方案* 1分2分3分4分5分 4.制定计划中能搜集各方面信息,充分了解部门情况* 1分2分3分4分5分 5.计划制定后能让各部门了解、认同和贯彻落实* 1分2分3分4分5分

执行推动 6.能为部门制定明确的近期目标* 1分2分3分4分5分 7.能让员工了解并认同组织的使命、策略和长远目标* 1分2分3分4分5分 8.能有一套行之有效的方法使员工保持协调一致* 1分2分3分4分5分 9.工作安排有具体的行动步骤、分工明确、专人负责* 1分2分3分4分5分 10.能让系统内人员清楚各自的任务和考核目标* 1分2分3分4分5分 质量管理 11.有一套严格的制度来规范员工行为,使每人直接对质量负责* 1分2分3分4分5分 12.能经营培养员工的质量意识,严格执行质量规范或程序* 1分2分3分4分5分 13.能与质量团队建立有效的质量管理合作伙伴关系* 1分2分3分4分5分 14.面对紧迫的情景和压力,仍能富有成效地推进工作* 1分2分3分4分5分 15.能根据情况需要,有效地调整工作方式*

360度领导力模型简介

360度领导力模型 领导者是指挥。在许多人成为领导者之前,有些人从事技术,一些人从事市场营销,一些人从事研发,有些人从事服务。但是当他担任领导职务时,他的原始经验和能力已成为非核心竞争力。过去赖以生存的核心竞争力已成为一种支持和外部竞争力。他现在已经成为指挥。 但是,在现实生活中经常会遇到这样的情况:当小提琴家成为指挥家时,他通常会为自己的小提琴演奏而感到自豪。他经常离开指挥家的位置,坐在管弦乐队中演奏优美的乐曲。营销人员成为领导者后,当看到下属遇到困难时,他会急于为下属谈论客户。实际上,此时,指挥家和企业领导者已经离开指挥家的位置,成为表演者。 企业中的许多失败和混乱不是由员工或管理人员造成的,而是因为领导者离开了指挥职位,没有行使指挥职责,从而破坏了整个绩效。因此,领导者必须意识到他的核心能力是指挥能力。构成领导模型的六种能力1.人们对领导者的评价和期望 作为领导者,您需要什么能力?在现实生活中,人们经常对领导者做出以下评价和期望 ?领导者必须具备快速成长的能力,始终走在时代的最前沿,走在团队的最前沿;领导者应该具有远见,能够学习普通人不能学到的东西,并且能够做普通人不能做的事;领导者应该能够选择人才,并

能够将杰出人才与公司财务和材料相结合来创造业绩; ?领导者应该能够不断地自我复制,并领导团队来教育人们;领导者应该有非凡的表现;领导者要团结人民,使人们愿意跟随他,并有大量的追随者。2。领导力模型的六种能力 如果人们不停留在对上述特征的感觉或印象水平上,而是将它们抽象化,它将构成一种领导模型。这种领导能力模型具体包括以下六种能力:学习能力,构成领导者更快成长的能力;决策能力是领导者的预见能力的表现;组织力量,即领导者选择和任命人才的能力的表现;教学能力是领导者领导团队教育人们的能力;执行力,表现为领导者的非凡表现;?魅力表现为领导者渴望的能力。

领导力模型分析与领导力指标比较

目录

领导力模型分析与领导力指标比较 一、领导力模型概述 (一)领导力模型具体包括以下六种能力 学习力,构成的是领导人超速的成长能力 决策力,是领导人高瞻远瞩的能力的表现 组织力,即领导人选贤任能的能力的表现 教导力,是领导人带队育人的能力 执行力,表现为领导人的超常的绩效 感召力,更多地表现为领导人的人心所向的能力 (二)领导力素质模型的演变发展 对领导力和领导力发展的兴趣始于1990年代,素质模型的使用获得了很大的推广。CEO们都赶起了时髦,很多领导力素质模型经过精心准备后,被引入到组织满足特定的需求,用于建立新的组织能力,同时慢慢灌输高绩效的理念。 例如,加拿大最大、最成功的企业之一加拿大皇家银行金融集团(RBC)的CEO戈登。尼克松将组织能力与在四个关键领导力维度上获得、维持竞争优势直接关联。这些维度直接与RBC执行重要而紧急的战略、重要的核心价值观形成一体。在2001年初,RBC确定战略成功的最佳路线图是通过跨国并购。在这一决定之下,RBC需要的领导者是那种具有能够同时清晰地理解和执行复杂战略能力的经理人。因此,期望领导者的技能是“构建未来”及“成功推进”。由于RBC是金融服务业中的领头羊,尼克松知道领导者必须具备“整合领导”的最强大的能力。最后,在一片混沌的金

融服务业下,RBC需要的领导者是擅长“领导持续变革与创新”。 很多组织的领导力素质模型最基本的出发点都是基于专业发展的,特别是围绕一系列的行为维度建立的模型尤其如此。但目前多数的素质模型都制定了领导力应该由管理人员及高管怎样证明的一系列标准,这一做法超出了专业发展的初衷,在绩效评估、职业发展、高潜力确认过程和继任管理体系都有所体现,将这些标准作为甄选、晋升和调薪的基本标准。 由于最近几年对企业高管在运营道德规范监管的失败,素质模型已经进一步扩展到将企业价值观、学习能力和行为规范等融合到一起,共同构成领导力。360度反馈工具得到了普遍运用,素质模型的这一位置对领导力发展与评估领域的重要性现在也已经得到了很好的巩固。

360度评估问卷

5 =完全符合 4 =比较符合 3 =一般 2 =比较不符合 1 =完全不符合 N = 不适合被评估者/未观察 这个人得分 (1)在很短的时间就完成了由独立工作者向管理者的转变。 (2)了解如何在一个项目或预算中运用基本的财务概念和工具。 (3)常能高效地围绕客户开展业务。 (4)具有运用基本的项目管理工具和方法的能力。 (5)具有较高的发现与解决问题所需的技术和技巧。 (6)善于撰写清晰、有效的商务文书,诸如备忘录、商务信件、电子邮件、商业 计划书和其它类型商务文书等。 (7)清楚地了解管理工作中所固有的超负荷压力、在形势不明朗情形下心理的波 动以及冲突纠纷等问题。 (8)知道作为管理者对下属指导的意义与职责。 (9)对伴随工作安全感的降低和晋升前景越来越不可测所产生的种种影响有非常 清楚的了解。 (10)具有物色、搜罗和获得最佳人才的能力。 (11)理解时间作为一种组织资源的重要性和有限性。 (12)能够正确认识和处理部门间的权力争斗,并了解权力的动态变化以及懂得怎样发挥权力的潜力。

(13)懂得管理者与上级、平级同事和直接下属之间的相处之道。 (14)常能适应战略变革和选择最有效的实施变革的方法。 (15)能够及时发现授权中的障碍并不断克服它们。 (16)懂得如何建设性地对待变革和利用各种变革所产生的个人发展机会。(17)善于通过激励员工和团结联盟来创造组织前进的动力。 (18)懂得如何管理一个才能多样化的工作团队,并使之产生出更多更好的创意来支持产品开发等工作环节。 (19)设定明确的标准,短期和长期目标以及完成日期。 (20)在管理直接下属期望时恰当地扮演自己的角色。 (21)具有管理团队的外围环境、团队中出现的矛盾与冲突等的能力。 (22)知道如何创建和引导一个有作为的团队。 (23)能够与处于不同地点、不同时间的团队一同完成高效率的工作。 (24)善于运用制定工作绩效目标所需的实用工具和技巧。 (25)能够有效地准备、组织和跟进绩效评估会议。 (26)能够有效地处理下属工作绩效不佳的问题。 (27)了解通过虚拟渠道进行工作的动态过程。 (28)对重要的讲话准备得非常充分。 (29)懂得如何准备谈判及谈判的步骤。 (30)常能成功地策划和主持会议。 (31)知道如何给予和接受反馈以及如何准备和组织有效的反馈过程。 (32)能够建设性地处理冲突和沟通困难。 (33)作为一名管理者,清楚地了解自己的上级对自己的各种期望和如何应对上

同级评价360度评估调查问卷表

Q1:你们同级别之间的沟通能够保持顺畅、有效;(单选题*必答) ○相当符合 ○符合 ○不怎么符合 ○相当不符合 Q2:他/她在自己的工作范围内足够专业;(单选题*必答) ○相当符合 ○符合 ○不怎么符合 ○相当不符合 Q3:他/她在自己的工作范围内足够专业;(单选题*必答) ○相当符合 ○符合 ○不怎么符合 ○相当不符合 Q4:他/她能够理解我们工作的难处;(单选题*必答) ○相当符合 ○符合 ○不怎么符合 ○相当不符合 Q5:他/她对我们的工作能够做到足够尊重;(单选题*必答) ○相当符合

○符合 ○不怎么符合 ○相当不符合 Q6:在你工作出现失误的时候,他/她会为你指出并帮你改正;(单选题*必答) ○相当符合 ○符合 ○不怎么符合 ○相当不符合 Q7:他/她的好的工作经验或创新举措愿意跟你和其他同事分享;(单选题*必答) ○相当符合 ○符合 ○不怎么符合 ○相当不符合 Q8:在你需要他/她的帮助的时候,他/她主动能够为你提供力所能及支持;(单选题*必答) ○相当符合 ○符合 ○不怎么符合 ○相当不符合 Q9:大家都很喜欢他/她;(单选题*必答) ○相当符合 ○符合 ○不怎么符合

Q10:你信任他/她的工作能力;(单选题*必答) ○相当符合 ○符合 ○不怎么符合 ○相当不符合 Q11:他/她平易近人,你们的关系非常融洽;(单选题*必答) ○相当符合 ○符合 ○不怎么符合 ○相当不符合 Q12:他/她能够很好的读懂他人的感受,并考虑自身情绪对他人的影响;(单选题*必答) ○相当符合 ○符合 ○不怎么符合 ○相当不符合 Q13:他/她会主动征求他人的意见,并采纳不同的观点;(单选题*必答) ○相当符合 ○符合 ○不怎么符合 ○相当不符合 Q14:他/她能够在没有监督的情况下,自觉工作;(单选题*必答)

《360°领导力》

360°领导力修炼 课程背景: 中国企业正面临中高层危机!中国企业所面对的将是一个竞争空前激烈的市场环境,十年前缺乏的是资金,十年后缺乏的是的核心管理人才。中高层核心管理团队是公司的中流砥柱,没有强大的中高层,就没有强大的企业。中高层领导力是目前中国企业亟待解决的问题之一。中高层领导力的提升不仅仅中高层个人能力,更是标志一个强大企业的崛起。 课程收益: ●掌握自我领导、领导下属、领导同僚、领导上司的全方位领导力修炼方法 ●熟练掌握情境领导、教练式领导及高效能团队建设等核心领导力技能 ●熟练掌握自我管理、向下管理、水平管理、向上管理等领导技能以及执行技能,为公司发展奠定良好的核心团队基础。 课程时间:2天;6小时/天 课程对象:企业中高层管理人员 课程方式:实战教练指导+经典案例分析+实用工具方法+轻松幽默风趣+师生互动升华 课程风格: 以解决问题为导向,关注价值提升,注重实战落地,将西方管理科学与国学智慧及本土化案例相融合,善于综合运用案例、故事、视频、游戏、互动等多种方式教学,寓教于乐,逻辑清晰,风趣幽默,富有激情及感召力。 课程模型:

课程大纲第一讲:什么是360度领导力 一、360度领导力的认知 1. 一个改变全球管理模式的故事 2. 领导力的本质及三要素 3. 管理与领导的区别 4. 停止管理,开始领导 经验分享:回顾初为经理的感觉 5. 中高层领导者的七大误区 二、卓越领导力360度修炼要点 系统整合:卓越领导力360度模型 1. 360度卓越领导力的五大价值 2. 360度卓越领导力面临的七大挑战 三、360度领导者的五德特质 1.“智德”与系统思考 2.“信德”与共启愿景 3.“仁德”与敬天爱人 4.“勇德”与挑战现状 5.“严德”与以身作则 测评分享:五德领导力特质自评

DISC测评报告领导力度评估

报告类型:领导力360度反馈 Sample 分析调查时间:08/19/14 报告下载时间:11/26/14 系统使用单位 公司名称 地址 邮编地址 电话 邮箱 提高支持服务的咨询顾问 Anna Yao SGL Group 123 Main Street 邮编 200122 210-5071-6558

领导力360度反馈 姓 名:Sample 职 务:部门经理 部 门:技术部 报告目录CONTENTS ● 第一章领导力360度反馈简介 ● 第二章 您的领导力360度反馈填写情况 ● 第三章您的领导力360度反馈分析 ● 第四章评估人对您在知识技能方面的要求

第一章领导力360度反馈简介 领导力360度反馈是一种帮助您更好地了解自己领导力胜任的工具。它包含56条行为描述,针对领导力的各个方面给予反馈。它有利于发现您自身的独特优势和发展需求,并可为制定具体的个人发展计划提供建议 在所有评估者以在线方式完成问卷调查之后,这份报告会将您自己的开发与其他评估者的反馈(包括您的上司、平级同事、下属/直接下属和其他人员的反馈,以及除您之外所评估者的综合反馈平均值,该均值会以“他人评估“栏出现在报告的图表中) 进行比较。所有得分都在1.0(最近)和5.0(最高)之间。 阅读报告时,您可以找出自我评分较高的领域及自我评分较低的领域。然后,再一看其他评估者对您评价较高的领域以及评价较低的领域。评分较高的胜任力就是您的优势,而评分较低的胜任力则是您相对需要发展的领域。请特别注意您的自我评价和其他评估者评价之间差距较大的地方。您的自我评价比其他评估者的评价高出很多的胜任力是您的盲点;这些可能是需要发展领域。 您可能会注意到自我评分往往高于其他评估这的评分。各种研究一致表明这种现象时非常普遍的。 有些人可能会注意到不同组别(例如上司、平级和直接下属)的评分趋势很相似;这种一致性可能反映了其他评估者对您在工作中表现具有相似的看法。有些人可能会发现不同的评估组别对某些胜任力的看法差距很大;这可能反映了您与公司内不同组别人员共事时表现出不同的行为,或者不同评估组别的人员有着不同的价值观和对您的期望值。 每个人都有自己的相对优势和发展需求。对于您的优势,请考虑一下如何将其充分运用在工作中,找到更好地发挥优势的途径,从而在工作中做出更大贡献。对于您的发展需求,请坦率地自我反思,或是咨询您的上司,找出这些不足领域中哪些是对您的职位至关重要的。请重点关注一到两个关键的发展领域,并制定一个改进的行动计划。要找到您需要改进的具体行为,您可以参与报告中那些行为陈述的分数,看看哪些行为与您低分数的胜任力相关。在您的行动计划中,写出您要在这些领域中去实现的具体的目标和所采取的具体改进行动,并为您的行动制定一个时间表。

员工360度测评表-下级评上级

Q1:你信任你的上级;(单选题*必答) ○相当符合 ○符合 ○不怎么符合 ○相当不符 Q2:他/她的水平能够一直能够保持同一状态;(单选题*必答) ○相当符合 ○符合 ○不怎么符合 ○相当不符 Q3:工作中他/她能够做到以身作则;(单选题*必答) ○相当符合 ○符合 ○不怎么符合 ○相当不符 Q4:你的上级会主动和你沟通,了解你的状态;(单选题*必答) ○相当符合 ○符合 ○不怎么符合 ○相当不符 Q5:你的工作出现失误时,他/她能够勇于承担责任;(单选题*必答) ○相当符合

○符合 ○不怎么符合 ○相当不符 Q6:他/她从未在你的面前抱怨公司;(单选题*必答) ○相当符合 ○符合 ○不怎么符合 ○相当不符 Q7:他/她工作中注重发挥集体作用,而不仅仅发挥个人作用;(单选题*必答) ○相当符合 ○符合 ○不怎么符合 ○相当不符 Q8:他/她经常不定期的举行团队聚会;(单选题*必答) ○相当符合 ○符合 ○不怎么符合 ○相当不符 Q9:他/她在你的业务上能够帮助到你;(单选题*必答) ○相当符合 ○符合 ○不怎么符合

○相当不符 Q10:他/她组织的活动,所有成员都有积极参加;(单选题*必答) ○相当符合 ○符合 ○不怎么符合 ○相当不符 素材取材于问智道,完整版问卷可访问来源。 Q11:他/她会不定时为团队组员的相应产品知识学习进行指导;(单选题*必答) ○相当符合 ○符合 ○不怎么符合 ○相当不符 Q12:你热爱你的团队;(单选题*必答) ○相当符合 ○符合 ○不怎么符合 ○相当不符 Q13:他/她能够及时传达公司新政策方针;(单选题*必答) ○相当符合 ○符合 ○不怎么符合 ○相当不符

领导力测评模型和领导力测评方法

领导力测评模型和领导力测评方法 作者:卜安康 对世界500强企业如雅培制药公司、联合信号公司、巴克莱国际投资公司、摩托罗拉公司、英国石油—阿莫科公司等多家公司的调查发现,几乎所有企业的领导力开发计划都有一个清晰的、基于行为特征的领导力模型。确定了领导力模型,领导力发展项目就有了方向和目标。在制定实现目标的行动方案之前,需要明确是从什么位置出发的。因此,对组织及组织成员(尤其是项目参加者)现状的测评是必要的。现状与理想领导力模型之间的差距,就是组织领导力发展的空间。 通过对领导和领导力发展相关的各种因素的测评,可以诊断领导力发展的需求,从而为领导力发展项目具体目标的确立和具体内容及方式方法的设计提供逻辑起点。总结为一句话:领导力模型体现了领导力“质”

的标准,领导力测评实现了领导力“量”的描述。可见领导力测评是领导者“选、育、用、留”的关键一环。 领导力测评的方法和工具要因人制宜 从人才测评方法和工具的效度来看,效度最高的方法和工具体系是评价中心,操作规范的评价中心其效度可以达到0.6以上。针对不同的测评内容,综合选择不同的测评方法。不同的测评目的和内容,每种方法在其中所占的权重不同。利用多种方法综合测评某一项领导力,大大提高了测评的准确性和有效性。 表1 某集团公司领导力测评方法矩阵 领导力测评方法 领导力测评过程中,BEI访谈是最为常用的方法。在领导力测评中应用BEI,对测评师的要求非常高,这种要求不仅体现在技术上,而且体现在测评师的经验和业务背景上。没有企业管理实战经验和企业高管经历的测评师,很难与企业领导者进行对话。测评师与被测评人在身体和地位上的差异过于悬殊,即使采用了各种各样的访谈技巧,也很难达到访谈的效果。

360度领导力读后感

360度领导力读后感 这本书我很早之前就买了,本想作为礼物送给别人。结果礼没送出去,自己倒是受益不少。我一直以为领导力是一种天赋,就像九型人格里分析的,领袖型人格在领导力方面能力非凡。然而这本书却告诉我,领导力是人人都可以做到的,它有理可循,门槛也不高。 然而,当我整理完这本书的读书笔记,准备写读后感的时候,我却发现,作者没说实话——领导力依然是稀缺能力。勾勒一下他在书里对领导者的描述吧: ·这个人人品要端正,要以身作则,给人以信任感; ·这个人要有能力,事业心强; ·这个人要有前瞻性,有变革的勇气; ·这个人具备娴熟的沟通技巧; ·这个人能描绘团队的愿景,并启发别人描绘自己的愿景,还要将两种愿景有机的结合在一起; ·这个人要有超强的抗压能力,能实现情绪自我管理。 天,这么牛的存在,怎么可能成为不了领导者;这么高的门槛,岂是一般人能达到的。 难怪作者在最后的附录里,详细的介绍了自己举办的领导力培训课程(我说,是不是有点自打嘴巴吧,人人都能做到的,还开什么培训课程)。 我现在面临一个很重要的任务——打造团队凝聚力。这也是促使我看这本书的根本原因。我想要把自己所在的团队打造成为“王牌军”,可是到底该怎么做,我却一直很茫然。摸着石头趟了一会儿河,有成绩,可是却愈发忐忑。所以这本书对我很有启发。 如果按图索骥,按照这本书的模板来印证自己想要达到的愿望,那我缺的有: 一、明确的团队愿景 打造团队凝聚力,让我的团队成为“王牌军”,这是我的团队愿景。虽然也和团队成员提过,可是我从来没有用形象化的语言、场景描述过这个愿景,更没有将之描绘成一个故事。 《领导力》告诉我,要让大家都明确我们的团队愿景,并且认可它,这个愿景才会有实现的可能。那么怎么才会让人对这个愿景有充分的了解呢,用形象化的语言把大家代入某个场景,甚至是一个故事,并用情绪去感染每个人,这样才会让人印象深刻。 二、主动挖掘团队成功个人愿景 《领导力》读后感5篇《领导力》读后感5篇 这点是我个人的理解,书上没有写的这么明确,它只是描述了个人愿景的重要性,远比团队愿景要重要。然而在现实中,我却发现,并不是所有人都明确自己的个人愿景的。有得过且过的,但是更多的是浑浑噩噩的,甚至连个目标都没有。 而领导者,或者说能让别人产生信服,就是因为你能帮他明确化自己的愿景,并且帮着他一步一步实现。以我个人为例,我把这样的人称为“贵人”,并会对她感激一辈子。她对我有无与伦比的影响力。 那么,怎么帮着他一步一步实现呢?很重要的一点就是让个人的愿景和团队愿景有机的结合在

某企业360度评估调查问卷(35道题目)

近年来360度评估调查问卷已经越来越被企业所重视,通过360度评估,可以更确切的了解员工队伍的工作状态个性能力,工作绩效等基本情况,而且为后期的人员选拔,岗位的调动,人员奖惩,人员培训及职业生涯规划等方面都提供了科学的依据,因此360度评估调查问卷的设计成了很重要的事儿。 本文就是某企业利用问智道进行360度评估做调查时所采用的问卷,包含35道不同的题目。 标签内容 1.忠诚敬业认同组织的发展战略,并为战略的达成付出高度热忱 2.忠诚敬业在组织利益与部门利益或个人利益冲突时能服从大局 3.忠诚敬业将自身前途与组织发展紧密结合,与组织同呼吸共命运,共同成长 4.变革管理在推行新制度前,会与员工进行充分细致地沟通和动员 5.变革管理能够采取措施打破变革过程中的各种阻力 6.变革管理敢于任命具有创新精神和变革意识的管理者 7.抗压能力能够清晰地意识到压力的来源,并采取有效的方式应对压力,完成任务 8.抗压能力在压力情境下仍然能够做出正确的决策 9.抗压能力在较大压力下工作时能够保持平静、客观 10.战略理解与执行开展部门战略宣导会议,当公司战略有重大调整时及时向成员介绍 11.战略理解与执行基于组织战略目标制定本部门的业务长短期计划,将战略目标有效 分解与落实 12.战略理解与执行对战略的理解准确、透彻,工作的核心不偏离战略要求 13.结果导向为工作设定明确的标准,对未达标者提出警告或批评 14.结果导向不为不理想的工作结果找借口 15.结果导向无论遇到什么困难都全力以赴保证任务完成 16.决策能力在做决策之前能够充分对比各种可能方案的优劣势,预估可能的机会和风 险 17.决策能力能综合考虑当下决策对公司上下的影响 18.决策能力在做决策时会充分对比各方案所需要的人力、物力成本 19.快速高效会提醒他人不要陷入完美主义而牺牲效率,而且自己也做到这点 20.快速高效讨论时聚焦问题、注重效率,不会掺杂一些无关话题或时常跑题 21.快速高效如果有一件需要很快完成的任务交给他/她做,我会很放心,不用担心拖期 22.专业技能对专业知识有自己独到、精辟的见解,在领域内有较高的权威性 23.专业技能在专业上有能力指导下属,有效帮助下属克服困难、少走弯路 24.专业技能掌握系统完善的专业理论和知识,在团队中具备较高的专业权威性 25.人际协调在与他人沟通时,能够适当地使用幽默来达到沟通效果 26.人际协调让他/她来处理一件人际矛盾和冲突的棘手工作,我会很放心 27.人际协调协调公司内外利益相关者关系,合理进行资源整合和分配,并把不同部门 或人员组织起来共同完成工作目标 28.激励他人为下属设立明确的目标,并鼓励下属为目标达成付出持续努力 29.激励他人倡导主人翁精神,引导下属意识到自身进步与组织发展密切相关 30.激励他人通过有效的手段激励下属充满干劲

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