春兰(集团)公司创新型矩阵管理

春兰（集团）公司创新型矩阵管理

春兰（集团）公司

主创人：陶建幸

主要参与人：纪彩虹张鸿志孙庆沈建唐宝玺

春兰（集团）公司是机械工业规模大，经济效益好的大型国有企业，是集科研、投资、贸易于一体的多元化、高科技、国际化的现代企业。

春兰（集团）公司的前身是一家生产空调、冷藏柜、农机具等简单产品的集体所有制小厂。截至1985年，工厂有职工800多人，年产值200多万元，并已连续两年出现亏损。1985年，泰州市政府选任现春兰集团的领导人陶建幸同志担任厂长。从此，使春兰进入了超常规、超高速发展的轨道。

陶建幸同志上任后，在企业经营战略决策、产品开发、企业内部管理、营销管理、质量管理、技术管理等方面勇于开拓和创新，企业面貌发生了巨大变化。从1986年到1993年，春兰的年产值以平均2.5倍的速率高速增长，至1993年，春兰的年工业总产值已达52亿元。

打下牢固基础的春兰，已不满足于单一的生产经营模式，从1993年进行企业扩张和多元化发展。一方面，在泰州市政府的支持下，公司收购、兼并了一批市内具有较好资质规模、经营不善而长期亏损的老牌国有企业。另一方面，选取摩托车行业作为企业实施多元化战略的第一步。从此，企业开始了规模经营领域的高速扩张期。如今，春兰（集团）公司下辖电器、自动车、电子、商务、海外五大产业公司、42个独立法人单位。其中制造公司18家，并设有春兰研究院、春兰学院、春兰博士后工作站、春兰电器研究所、春兰自动车研究所等科研、教育机构。主导产品包括家电（空调器、电冰箱、洗衣机、彩电、除湿机、暖风机等）、自动车（汽车、摩托车、电动车等）、机械（发动机、空调

器压缩机、冰箱压缩机等）、电子（多媒体、集成电路、电脑等）4大类15个系列。企业资产总值近150亿元人民币，年营业额100多亿元人民币，年出口额近1亿美元。

一、创新型矩阵管理创立的背景

陶建幸同志上任以来十分重视完善和加强企业管理，提高企业管理水平。随着企业规模的扩大和市场变化，不断提出各种有针对性的措施，实现企业规范化管理。在此基础上，与进行制度创新、技术创新和推行企业信息化的同时，按照建立现代企业制度的要求，针对实际，实施管理创新，有效地适应了市场发展变化要求，促进了春兰（集团）公司高速发展。

1991年至1996年，虽然企业规模在逐步扩大，建立了春兰总部，但是产品单一。企业管理体制、管理组织实行的是典型的直线职能制管理模式。它的优点是职能明确、职责分明、政令畅通、步调一致，对春兰的发展起了重要作用。

1997年起春兰企业更大扩张，产品和产业逐步地多元化，成立了集团公司，并组建了产业公司。这样，管理组织机构越来越庞大，企业的管理层次越来越多，原来直线职能制的管理模式显然不适应企业发展要求，必须创立新的管理模式。为此，我们着眼于建立并实行了三个中心的管理体制：集团公司总部是投资中心；下属的产业公司是具有独立法人地位、有自己经营权的利润中心；产业公司的下属工厂或生产单位作为成本中心，实施了分层管理。这种管理模式，经过一年多的实践，虽然取得了明显的成效，但出现了集权与分权的矛盾，分权后的管理职能不能及时到位，生产经营的决策权有所分散，信息反馈不够及时，各种资源不能充分有效的利用，甚至造成损失浪费。与此同时，还出现了各个层次管理人员因“惰性惯性”，承担工作压力的能力不强，缺乏主观能动性，对企业的更好发展造成了负面影响。

面对上述问题，为了改善企业管理状况，陶建幸同志在充分剖析了世界著名公司的管理方式并结合我国国情和本企业的特点，提出了创新型矩阵管理的构架，并诠释了其管

理思想。这一思想和构架，经高级经营管理层充分讨论，逐步完善并得以付诸实施。

春兰（集团）公司创新型的矩阵管理，同发达国家大公司60年代开始实行的矩阵管理是不同的。传统的矩阵式管理是美国加洲理工学院天体物理系F?茨维基教授发明的一种通过建立系统结构来解决问题的创新方法，后来被推广为激励创新的一种管理方法。它应用在项目管理上，是阶段性的，随着项目结束而结束。春兰创新型矩阵管理在传统矩阵式管理的基础上进行了创新，将其应用在企业管理体制上是相对稳定的，并随着企业的发展而不断调整、充实和完善。创新型矩阵管理按照“横向立法、纵向运行、资源共享、合成作战”的总体构想，由横行的职能部门和纵向的运行部门构成的“管理矩阵”，它既保留了直线职能制的优点，又采纳了母子公司体制和组织扁平化的长处。推行这一管理模式，减少了管理层次，强化了总部决策权限，实现了资源共享，消除了信息阻隔，提高了响应速度，并且充分发挥了职能部门的监督、服务、信息反馈和专家支持的功能，突出了产业公司执行总部指令、发辉企业集团整体竟争力的特点。

二、创新型矩阵管理创立的原则和方针

任何一种组织管理形式的确立，一般都要遵循组织理论的有关原理和经营战略与方针目标原则，分工协作原则，责权利相结合原则，有效管理跨度原则，集权分权适度原则，精干、高效的原则等等。

此外，春兰创新型矩阵管理的创立，还牢牢地把握了以下一些原则：

1、一体化原则：春兰（集团）公司所有子系统的一切活动和行为都必须服从和服务于集团的总体战略和整体利益。

2、精减实效原则：减少管理层次，加强资源共享，消除信息阻隔，提高响应速度。

3、透明化原则：在矩阵体制下，管理行为必须透明、公开、公正。

4、法制原则：所有人员都必须遵守企业法规，在规则和制度的约束下充分发挥效能。

春兰(集团)公司始终把企业建立起的投资中心、利润中心、成本中心作为管理的重点，

充分发挥三个中心在企业生产经营活动中的作用，扬弃在管理中的弊端。

这种管理模式，在于把一般矩阵组织方式与春兰集团的实际相结合，增添了新的管理意识。这些意识主要包括：规则意识，监督和被监督意识，资源共享意识，以及专家支持意识。这些意识逐步变为全企业员工活动的行为准则，变为自觉发挥企业员工在各自岗位上完成自己工作任务的主观能动性、创造性。

创新型矩阵管理把“横向立法，纵向运行，资源共享，合成作战”十六字作为管理机制发挥作用的重要方针。这十六字方针指导企业创新型矩阵管理运行，充分把企业经营活动以及企业内部的全部管理工作统一起来，挖掘管理内涵，使管理产生最大的经济效益。

春兰创新型矩阵管理不只是一种组织机构形式的变化，它包括了管理体制即集权与分权的划分，管理职能与管理职责的界定，管理组织机构的调整，管理制度的修订，业务流程的重组，物流、资金流、信息流的梳理，管理思想的更新与充实等内容。因此，它涵盖了整个企业管理系统，涉及到全企业的所有部门，企业的所有业务活动，企业所有员工的思想、行为。

为了适应春兰创新型矩阵管理的正常运行，取得管理的巨大成效，将原来所建立的春兰企业精神“团结、奉献、务实、拼搏”，调整为“执行、合作、创新”。新的春兰精神把春兰的管理意识更进一步进行了拓展。春兰的一切部门和所有员工都必须自觉地执行春兰的规章制度。春兰集团的一切指令、决策都必须执行。这种执行是严格意义的执行，不仅体现在自觉性上、正确性上，还要体现在不折不扣上，更重要的是要在创新型矩阵管理运行中创造性地执行。春兰的一切经营活动特别注重系统与系统中的合作。通过合作才能把企业大量的矛盾、问题、业务活动处理好。从合作中体现春兰内部部门与部门、干部与干部、干部与员工的相互帮助、相互支持的精神，才能体现业务活动中的专家支持的效果，才能体现管理工作中的服务精神。在相互监督中强调提升四个意识（即规则

意识、监督与被监督意识、资源共享意识和专家支持意识）的自觉性，全局性。这样，自然形成创新的氛围，激活创新思维，实现企业各系统的有限权力、创造无限的大好局面。春兰的企业精神为春兰企业文化增加了新的内容，春兰的企业精神为春兰企业文化增添了十分光耀的亮点，春兰企业文化底蕴在长期积淀中更加厚实了，在春兰企业文化的滋润下“企业的生存空间在于整个世界；企业的生命力在于适应市场；企业管理的精髓在于不断挖掘潜力；企业必须竭诚为社会提供优良的服务，实现资本增值，造福于人类社会。”的经营理念落实到集团公司全部经营活动的全过程，促进了企业持续、健康稳步发展。

创新型矩阵管理的创立，还以管理条例、制度为基本条件。我们先后制订了集团公司的“干部管理条例”、“职工行为规范”、“人力资源管理条例”、“科研管理条例”、“质量管理条例”、“安全生产管理条例”、“营销管理条例”、“品牌管理条例”、“资金管理条例”、“物资管理条例”等11项管理条例。这些管理条例明确了春兰（集团）公司内部所有部门、所有员工的运行规则。这些运行规则也使春兰式矩阵管理模式的运作确定了监督的标准，它有效地制约了子系统分权后行为任意扩张，保证了企业整体运行。

三、创新型矩阵管理的架构和运行

这种矩阵管理是按照“横向立法、纵向运行、资源共享、合成作战”的十六字方针来架构的。它是在集团公司CEO的领导下，纵向把各产业公司的一把手，也是集团公司的副总裁作为纵向运营官，把横向分管职能部门的副总裁作为横向的职能官，纵横交叉，形成矩阵式的管理。纵向各产业公司以纵列连成垂线构成纵向运行系统，其功能是按照集团公司规定的经营战略、目标、各项规章制度以及部门的工作职责运行，运行中要发挥自己的主动性、灵活性和创造性。如果在运行中一旦出现违规现象，则要受到横向“立法”与监督系统的监督、干预和制止。如果在运行中碰到难题，也可以请求横向系统的专家支持和服务。横向各职能部门构成“立法”与监督系统，其功能是在集团公司的授

权下，按照国家经济政策法规、国家经济发展的方针、市场的游戏规则，结合集团公司的计划、经营、技术、质量、人力资源、物流等实际情况，制定各项管理制度、规定，以集团公司的名义颁布实施，并对执行情况进行监督、检查、信息反馈和提供专家指导，以及各项服务工作。资源共享是把集团公司和产业公司各种生产要素合理配置，有效利用，实现共享。合成作战是从集团公司的发展战略总体目标出发，发扬团队精神，提高凝聚力，激发出极大的合力，能面对市场竞争的复杂局面，提高企业市场竞争的应变能力和核心竞争能力，为社会提供优质产品和优良服务，实现资本增值，造福人类社会，推动春兰（集团）公司的发展。

综上所述，春兰集团的创新型矩阵管理具有鲜明的特色：既有组织架构的重新设计，又有企业精神、基本原则、思想观念等形成的企业文化作为提升企业核心竟争力的重要支撑，还有科学、严密的涉及企业各领域的规章制度的保障，规范了授权人与被授权人的关系。这种矩阵管理充分体现了“以法治厂”和“以德治厂”的精神，促进了企业的发展，取得了显著的经济效益，丰富、发展了现代企业管理理论。

创新型矩阵管理，不仅仅在总体管理矩阵化，还建立了若干服务平台，使管理工作细化到企业的每个管理要素，矩阵网络可以覆盖所有部门和单位。例如：

1、营销平台的运行

春兰公司创新型矩阵管理在营销组织机构中的实施，显示了其巨大的管理作用。我们在星威连锁店有限公司建立产业的销售平台，完成营销机构的整合。驻外代表处和驻外星威连锁店进行合并，由星威连锁店统一管理，形成直接面对市场的产品终端销售平台。这类平台共有59个，下辖销售网点15000多个。驻外星威连锁店由星威连锁有限公司直接领导。销售平台要贯彻致力于打造中国“强势品牌”“的指导方针，从“春兰的生存空间在于整个世界”的思想出发，确定新时期春兰总的品牌的核心内容是“现代、真诚、稳健、睿智”，以产品可靠、诚信为本，温馨服务，加强春兰品牌的宣传，着眼于集团未

来发展战略，具有长远性和前瞻性，为企业未来市场竞争找准位置，指明方向。在上述方针、思想、宗旨的指导下，销售平台负责驻外销售工作的管理，即提供市场信息的支持，负责抓好销售平台的物流、财务资金的管理以及人的行为的监督。由于产业多元化、产品多元化，因此，从各工厂派出产品销售员到销售平台，各自负责自己产品的销售业务，完成集团下达的销售指标，这种整合的销售平台，能进行产品销售，能在公司计划、资金、费用、营销投入、信息等方面规章制度约束下开展销售业务。由于平台分工清晰，市场操作规范，人的行为在规定的范围内活动，在集团的指令下，统一了步调，资源得到共享，真正实现了产销一体化；同时，充分发挥了销售人员的工作积极性创造性和工作潜力。这种销售平台，提高了参与市场竞争的能力，大大地疏通了营销通路，更能体现“宣传、服务、网点”的工作职能，又能更好地执行集团公司的经营战略。这种销售平台开发了春兰分销管理系统，大大降低了销售（包括物资配送，资金运行，销售投入）费用。实现了资源共享，提高了信息交流效率，使春兰能科学、及时、完整的收集信息，实现了智能化分析和决策。解决了春兰多元化销售网络中存在的问题。总之，春兰销售平台能够集中体现提供信息支持、物流管理、财务资金管理、服务管理及员工行为管理；同时，分工清晰、市场操作规范、监管有力、市场营销始终处于受控状态；实现了商流、物流、资金流一体化和信息化。销售平台运行以来，营销状态一直看好。销售收入逐年增长，应收货款为零。2001年安装二次回访满意率达99.69%，维修二次回访满意率达99.46%，安装服务妥善率达100%，春兰家电被中央电视台评为“消费者心中售后服务满意度最高的大家电品牌“。

2、资金管理平台运行

春兰集团创新型矩阵管理实施后，为了控制集团内各单位的经济财务核算、资金运作，实现企业经营的良好运行，在集团财务运行总裁的领导下，建立了以集团财务处为核心的物资资金管理平台，形成了管理控制直属单位和基层单位的财务核算体系。在集团内

部实行资金集中管理，主要内容有：①利润集中管理。按公司发展战略要求，由集团公司统一调度使用。②资金集中管理。按公司经营活动的实际情况，由集团公司规范进行资金目标的预算、定额使用，加强调控，统一管理。各基层单位的固定资金使用权限控制在50万元之内，超过的必须向集团公司报告，得到批准后方可使用。③非法人单位的资金和费用实行集中管理。④推行非法人单位模拟法人管理。产业公司下属工厂推行模拟预算。⑤建立专门投资部门进行资本运营，拟订资金投向和投资规模决策程序，并将投资收益列为主要经济目标计划进行考核。这样，改变了整体资源分割的现象。过去各单位在资金使用上相互间没有往来。有时有的单位资金非常充裕，巨额资金闲置在银行的账户上。同时，有些单位却因缺少资金而用高息向银行贷款。实施矩阵管理后，资金管理平台在资金管理条例规范下，将全集团的资金流进行了整合利用，从而大幅度地提高了资金的利用效率，收到了良好的经济效益。由于资金集中调控，资金流加快，资金流量绝对值下降，平均年流量下降0.8至1.2个百分点，2000年节约银行利息1351.29万元，2001年节约资金5000万元，各基层生产单位产品生产成本年平均下降2至3个百分点。资本运营方面，年平均效益达4000万元以上，2001年增发新股、募集资金11.4亿元。

3、物资采购平台的运行

实施矩阵管理后，物资采购一改原来每个单位都设采购部门，所需各种物资各自采购的分散、混乱状态。统一成立春兰公司的采购中心，建立了春兰全球采购平台，其人员由各单位委派。采购中心对全集团所需的原材料、配套零部件、办公用品等各种大宗物资实行招标，集中统一采购。采购中心实行四个统一，即统一计划、统一采购渠道、统一价格、统一采购方法，避免了过去各单位因采购渠道多、定价尺度不一致出现同样物资不同价格、采购成本过高、物资不符合要求的现象。采购中心与各单位之间既合成作战，又相互制约，提高了采购工作的透明度和有效供应商的选择，工厂有权对其进行

质量首检、跟踪，不能只根据价格、供货能力等因素单方面确定是否定点，需采购中心与工厂共同确认后，才能认可，不能一方说了算。对于质量不好，价格过高的原材料、配套零部件等，工厂有权拒收。采购平台实现了面向全球、确保质量、竞争择价、网上招标采购。集中采购后，既大大降低了采购成本，又提高了采购品的质量。节约采购资金1999年为13958.85万元，2000年为22654.8万元，2001年为18000万元。

4、科技平台的运行

按照“当前与长远相结合，基础和应用研究并举”的方针，技术工作采取了一系列的措施。

①建立了三个层面的技术创新体系。春兰研究院，是科技创新的“赶超层面”，主要职能是从事基础性和前瞻性课题的研究，力争在未来5至10年内，在相关领域与世界科技发展保持同步或领先地位，并实现新技术发展和新产业形成的结合。春兰电器、动力和电子三个研究所，是科技创新的“更新层面”，主要任务是直接对口服务于三个产业公司，为相关产业提供全方位的技术支持，推动现有产品技术升级，保持现有产品在行业的技术领先优势。各制造工厂的技术科、工艺科，是科技创新的“基础层面”。主要承担现有各自产品工艺设计和改进、产品品质的提高。科技平台实现了加强“三个层面”的业务联系、技术交流、科研资源的整合，达到的“提升传统产品、形成具有自主产权的核心技术，发展高新科技”的目的，形成了春兰集团与市场相结合的持续性创新能力。

②建立面向全球的开放式科技平台，与国内外科研机构的合作得到进一步加强。目前，已和四十多家科研机构、大专院校建立了紧密协作关系。与中科院上海冶金所合作成立了春兰能源工程中心，与日本三菱公司共建了空调技术实验室。吸引了一批全球范围内的科技精英，先后已有20多名博士后进春兰博士后工作站工作，聘请100多位国内外各个领域、各个学科的专家为“春兰科技顾问”，其中科学院、工程院院士60多人。

③实施项目课题制管理。在全集团3000多名技术人员中实行科研项目招标。技术人

员自行组织团队，自行申报项目，薪酬与课题完成情况紧密挂钩。公司各级技术管理部门既对项目课题招标实施全过程的监督和指导，又对项目完成情况组织评审，极大地调动了科技人员的积极性。

5、人才培训平台的运行

根据集团公司发展战略和春兰创新型矩阵管理运行需要，对人才结构、人才素质提出了更高的要求。人才资源开发已成为集团公司发展不可缺少的重要任务。以春兰学院为主构成了由各部门、各单位参加的人才培训平台，负责人才培训的计划、组织、考核等管理。春兰学院主要负责集团公司、产业公司各部门、各单位关键岗位的中、高级技术人员、管理人员、市场营销人员等教育培训工作。教育培训内容包括素质教育、实务教育、企业理念教育、应知应会教育、入厂教育。培训形式有脱产班、业余班、长期班、短期班，以及送外单位和国外进修，还有多个学历、非学历的本科班、研究生班等。以“忠诚、勤奋、学识”方针为指导，进行培训教育。2001年参加学习培训的计有3000多人次，造就了一批复合型人才。各产业公司、工厂主要负责一线生产操作人员的培训。凡参加学习培训的人员，业务知识、业务能力、操作技能都有很大提高。在工作岗位上，达到了学以致用的目的，发挥了业务骨干作用，保证了企业的持续、稳定、快速发展。

创新型矩阵管理运行后的成效显著。

1、合理地解决了集团公司与产业公司集权与分权的关系，实现了集权后分权的有序性和有效性，避免了集权统而死，分权散而乱的弊端，把集权决策、指令畅通与分权灵活、运行有序很好的结合起来，在科学地分权跨度上实事求是地把握了合理尺度，使管理体制发挥出最佳效果。与此同时，强化了企业的经营管理者和全体员工的规则意识，监管与被监管的意识、支持与合作的意识，同“执行、合作、创新”的企业精神形成良性互动，保证了政令和信息的畅通，实现了资源共享、合成作战，提高了企业竞争力，加快了企业的发展。

2、技术创新取得新的成果。近年来，先后开发出了上百项拥有自主知识产权的“春兰核心技术”，其中数十个项目不仅填补了国内空白，而且达到了世界先进水平，如涡旋式变频压缩机制造技术、变频模糊群控技术、多气阀电喷发动机、小马力电喷发动机等，解决了长期以来中国制造企业技术提升受制于外国人的问题，实现了质的飞跃。“结构有限元分析研究及其在设计中的应用”、“声质量研究”等成果，代表中国家电业，分别参加了在美国举行的第51届和第52届国际家用电器技术交流大会，在国际学术界产生了重要影响。

2000年完成高新技术新产品176项，2001年完成高新技术新产品154项；2000年实现新产品销售额达到37.83亿元，2001年实现新产品销售额达到38.41亿元，二年新产品的效益达到7.24亿元。新产品的及时上市给企业带来了巨大的利益，在家电产品价格竞争白热化状况下，新产品给企业减少了因产品价格下降因素带来的经济效益大滑坡的巨大影响。

3、推动了企业经济效益全面提高，2001年创历史最高水平。2001年，春兰集团创新型矩阵管理不断完善，取得了较好的经济效果，实现销售收入115亿元，较2000年上升22.3％；实现利润11.06亿元，较2000年上升80.6％；

四、几点体会

目前，我们实行的春兰创新型矩阵管理，实实在在地提高了集团公司的经济运行质量，收到了十分明显的成效。但是，这终究是一种新的探索和尝试，还在不断地深化与完善之中。通过这段变革、创新实践，我们有以下几点体会：

1、不拘泥于某种现成的模式

在这次变革、创新的开始，我们研究了传统的几种管理组织模式，也学习了国内外一些大型企业集团的管理组织经验。这些多年研究成果的概括和先进经验的积累，都各有其优点。但是，我们认真思考之后，按照那种模式或那家的经验亦步亦趋，一成不变照

搬套用过来，都不能有效地克服我们企业管理存在的矛盾和弊端，很好地满足我们企业经营管理的高质量和高效率的要求。当然，可以参考、借鉴以往成果和经验的基本思路，但必须结合实际走自己的路，去探索，去创新，创立符合自己情况的企业管理组织模式。 20世纪70年代形成的权变论指出：在企业管理中没有一成不变的、普遍的、“最好的”管理理论和方法，企业管理要根据企业的内外部环境条件权宜变通。辩证唯物主义指出：具体情况具体分析，从中引出解决问题的具体措施。依据上述理论原则和方法论原理，我们反复分析了集团公司的发展战略和总体目标，企业技术状况，企业规模，人员素质尤其是领导人员的素质状况，文化背景等因素，以及管理中存在的矛盾和弊端，首先确定了创立春兰创新型矩阵管理的16字方针和4项原则，然后，依据上述方针和原则，围绕集团公司的发展战略和目标，通过理顺集权与分权关系，职能界定，划清职责，修订制度，业务重组，机构整合等，逐步建立了春兰创新型矩阵管理。从运行实践看，我们觉得这种管理模式，继承了直线职能制集中统一指挥和母子公司体制子公司具有生产经营积极性、创造性的优点，又能发挥矩阵组织纵横联系密切和组织扁平化、管理层次少，信息畅通的长处。

2、变中求发展

创新企业管理的核心内容之一，是完善企业的管理体制，目的是在适时适度调整和理顺集权与分权关系的基础上，按权限进行管理，提高集团公司的整体经济运行质量，以更好地实施集团公司的整体发展战略和实现集团公司总体发展目标。春兰创新型矩阵管理没有改变产业公司是利润中心，工厂是成本中心的性质。各产业公司的分战略、分目标是构成集团公司整体发展战略和总体发展目标的组成部分。只有千方百计地保证各产业公司生产经营的良好运行，集团公司的整体发展战略和总体发展目标才能得以实施、实现。这如同战争一样，战役是由若干部队实施的若干战斗组成的。固然，司令部要进行决策、计划、组织、控制等，但是，必须从各个方面全力以赴地支援和服务于前线作

战部队，确保每一次战斗的胜利，进而获得战役的胜利。同理，集团公司的经营业务活动也应如此。我们在创立春兰创新型矩阵管理界定集团公司各职能部门管理职能时，管理学家提出的管理职能理论，不论3职能、5职能，还是7职能，我们认为都是必要的，应当如实地规范和落实，切实履行。但是，从市场发展情况和集团公司自身发展需要考虑，这还不够，我们在界定职能时，着重并新增了“支撑”和“服务”两种管理职能。以往介绍的经验中，曾提出过为基层服务，但都是作为一种意识、观念提出来的。我们将支撑和服务作为管理职能，进而转化为岗位职责，那就是必须履行的，要各司其职，各尽其责，否则，就是失职，要追究责任。在这次创新实践活动中，我们通过组织机构整合、业务重组等组建了物资供应、产品营销、技术产品开发，职工培训等平台，不仅体现了管理和监督作用，而且为产业公司提供了专家支持和优质服务。这样既整合了集团公司的资源，充分发挥资源的功能，也激活了各产业公司的生产经营活动。

3、管理创新促进企业信息化建设

当今，信息技术已逐步渗透到社会生产、生活的各个方面，运用信息技术推进各项事业的进步是社会发展的必然趋势。目前，国家已经制订并开始实施“以信息化带动工业化”的战略。企业是工业化、现代化、市场化的主体，同时也是信息化主体。我们春兰（集团）公司作为一个大型企业集团要贯彻与时俱进、开拓创新的思想，实现企业管理的信息化是必由之路，也是应尽的社会责任。这样才有利于提高集团公司的综合竞争力，实现快速、稳定、持续的发展。吴邦国副总理指出：企业信息化要与“三改一加强”相结合，要与强化企业基础工作相结合，要与引进先进的管理理念相结合。早在上世纪90年代初，我们规划信息化工程建设时，就明确了信息化带动管理创新、管理创新促进信息化的构想。同时要求集团公司各层次的技术、管理人员在实施信息化工程建设中，要提高认识、刻苦学习、投身实践、有利配合。陶建幸同志亲自指导进行管理创新，重组业务流程，梳理信息渠道，修订规章制度，整合管理组织，界定管理职能等，进而形成

了春兰创新型矩阵管理模式，有力地配合了信息化工程建设。

目前，集团公司已经建成了由科技、管理、市场、服务等分信息链构成的企业总信息链。（1）科技信息链实现了语音、数据和视频信号的传输，而且将查询、设计和实验系统与国内一流科研机构连结在一起。（2）管理信息链，集团公司总部与本地以及外地公司顺利沟通，为集团公司的内部信息上传下达提供了坚实保证。（3）市场信息链已将全国批发网、全国零售网、海外销售网和电子互联网组接起来，为集团公司的产品开发、市场形势等信息的“速递”提供了保证。（4）通过“800全国免费服务热线电话”、全国电脑连网的“多功能用户服务系统”以及数千个服务点相连接，集团公司成功地打造了企业服务信息链。

全国企业信息化工作小组将春兰集团评为“中国企业信息化优秀企业”，同时指出，春兰等国家重点企业的信息化案例对广大企业，特别是国家重点企业提高企业管理水平、转换经营机制、有效降低成本、加快技术进步、增强市场竞争力、建立现代企业制度有着重要的启示和借鉴价值。

4、发挥企业精神的支撑和能动作用

企业是一级组织。春兰创新型管理组织的运行是一种组织行为。组织的关键要素不是政策或程序，而是人及其相互关系。企业的组织行为是由若干员工行为构成的行为体系。要规范组织行为必须要规范员工行为。这要从两方面入手：

（1）靠规章制度、职责范围等规范员工行为。我们在探索创建春兰创新型矩阵管理的同时，通过调查研究、总结经验教训、结合实际、反复论证，制订或修订了财务、人事、技术、质量、供应、销售、安全等涉及集团公司各个领域的管理制度和部门职责、岗位职责等。通过贯彻执行，体现了“依法治厂”的原则。

（2）靠依法治厂是必要的，但还是不够的。人是生产经营诸要素中最活跃的要素。辩证唯物主义指出，物质变精神，精神变物质。春兰创新型矩阵管理成果形成与产生，

体现了物质变精神的前一个飞跃。但是，春兰创新型矩阵管理组织的有效运行，还要靠实现精神变物质的后一个飞跃，发挥精神的能动作用来实现，即靠企业精神来统帅、规范、指导员工的行为。所以，我们在创建春兰创新型矩阵管理的伊始，就着重培育新的企业精神。我们将倡导多年、深入人心、已成为员工自觉行动的企业文化理念重要内容之一的“团结、奉献、务实、拼搏”的企业精神，针对春兰创新型矩阵管理组织运行的要求调整为“执行、合作、创新”的企业精神。执行，强调对春兰创新型矩阵管理运行要求和集团公司的决策、指令要自觉地、正确地执行。合作，要求在业务活动中，部门与部门之间、岗位与岗位之间必须通力配合、通力支持、通力帮助，反映出专家支持效果，体现出切实服务成效。创新，要求员工勇于承担任务，创出先进成果，通过员工创造性的劳动，进一步完善和充实春兰创新型矩阵管理模式。发挥企业精神的能动作用，体现了“以德治厂”的准则。

两年多来，春兰创新型矩阵管理组织的运行，效果是十分理想的，实践使我们深刻地认识到，企业创新是企业发展的灵魂。我们将在现有的基础上，继续开展制度创新、技术创新、管理创新，并将其有机结合，大力发展生产力，不断强化物质、技术基础，这样企业发展才有巨大的生命力。我们春兰（集团）公司充满信心，计划利用10年至15年的时间，发展成为一个多元化的国际知名的大型企业集团。