管理学知识--第七章

第七章组织概述

一、单项选择

1．提出组织的定义是“两人以上有意识地协调和活动的合作系统”的人是社会系统学派的代表人物（ B ）。

A、韦伯

B、巴纳德

C、厄威克

D、古利克

2．企业组织结构的本质是（ A ）。

A、职工的分工合作关系

B、实现企业目标

C、职工的权责利关系

D、一项管理职能

3．组织结构设计的出发点和依据是（ D ）。

A、权责利关系

B、一项管理职能

C、分工合作关系

D、实现企业目标

4．企业中体现企业目标所规定的成员之间职责的组织体系就是（ C ）。

A、结构等级

B、非正式组织

C、企业结构

D、正式组织

5．采取多种经营，向几个领域扩张的发展战略，这样的企业多采用（ D ）的模式。

A、集权

B、授权

C、均权

D、分权

6．社会系统学派的代表巴纳德提出了构成组织的基本要素，它们包括：（ D ）。

A、共同的目标，相互的协调，信息的交流

B、共同的目标，合作的意愿，信息的交流

C、共同的目标，合作的意愿，情感的沟通

D、相互的协调，合作的意愿，情感的沟通

二、判断

1．为了达到某些特定目标，在分工合作基础上构成的人的集合，就是管理学意义上的组织。譬如某企业、某协会等。

×在分工合作基础上构成的人的集合，就是一般意义上的组织

2．各级职务和岗位应当按等级来组织，每个下级应当接受上级的控制和监督。这就是韦伯的理想组织模式的基本特征之一—职权等级。√

3．从企业组织结构的定义中可以看出，组织结构的本质是责权利关系的划分。

×组织结构的本质是职工的分工合作关系

4．企业中存在着正式组织和非正式组织。在正式组织中，其成员之间存在着必然的协作关系，以完成企业目标为行动的出发点和归宿点。

×在正式组织中，其成员之间保持着形式上的协作关系

5．非正式组织是在共同的工作中，由于工作关系、兴趣爱好、血缘关系等原因自发产生的，具有生产协作关系的团体。

×具有共同情感的团体

6．电影院的观众是拥有特定的共同目标的群体，所以，他们是一个组织。

不是，没有分工合作

三、名词解释

1．正式组织：一般是指企业中体现企业目标所规定的成员之间职责的组织体系。

2．非正式组织：非正式组织是在共同的工作中自发产生的，具有共同情感的团体

四、简答题

1．如何准确理解组织的含义？

对于组织，要从两个角度理解其含义。

从一般意义上来说，组织是为了达到某些特定目标，在分工合作基础上构成的人的集合。

在管理学中，组织的含义可以从静态与动态两个方面来理解。

静态方面，指组织结构，即：反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。

动态方面，指维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。

2．组织工作的基本原则是什么？

组织工作的原则有六个方面：

（1）目标任务原则；组织结构的全部设计工作必须以组织的战略任务和经营目标作为出发点和归宿点，组织结构的每一个组成部分都应当有特定的任务和目标，以此保证组织整体任务和目标的实现。

（2）责权利相结合的原则；责权利三者之间是一个不可分割的联合体，他们必须是协调的、平衡的和统一的。其中权力是责任的基础、责任是权力的约束、利益是责任与权力的驱动。（3）分工协作原则和精干高效原则；

分工协作是现代化企业的必然行为。在贯彻分工协作原则与精干高效原则时，合理的分工与协作应注意以下三方面的问题：①要注意分工的合理性，即分工要符合精干的原则；②要注意发挥纵向协调和横向协调的作用；③要加强管理职能之间的相互制约关系。

（4）管理幅度原则；管理幅度就是一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。由于受到个人精力、知识、经验等条件的限制，一个上级主管能直接管辖的人数是极其有限的，到底多少人数最为合适，没有一个统一的标准。据此，法国人邱纳斯根据上下级关系的分析，提出了一个设置管理幅度的公式，这个公式得出的结论是管理幅度的大小与管理层次的多少成反比关系。

（5）统一指挥的原则和权力制衡原则：就法约尔的解释，统一指挥就是指无论对哪一件工作来说，一个下属人员只应接受一个领导人的命令；权力制衡就是指无论哪一级领导人，其权力运用必须受到监督，一旦发现有严重损害组织的行为，可以通过合法程序，制止其权力的运行。为此，在组织设计或调整时，要特别处理好以下关系：①正确处理直线经理与职能经理的关系；②在同一层次的领导班子中，必须明确主辅关系；③一级管一级；④高层领导一定要保证行政指挥权的统一。

（6）集权与分权相结合的原则：集权是大生产的客观要求，而分权则是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。当然，在组织的管理种，没有绝对的集权，也没有决对的分权，一般来讲，企业在确定其内部上下级权力分工时，应考虑这些因素：①企业规模的大小；②公司产品种类；③公司经营单位的数量、区域分布和产品的市场范围；④公司的发展战略。3．非正式组织对企业的积极作用表现在哪些方面？

（1）一些不适于通过正式组织解决的问题，通过非正式组织比较容易解决。

（2）利用非正式组织的情感交流渠道，维持企业人员的稳定与团结。

（3）尊重非正式组织的存在，使职工有表达思想的机会，工作中减少厌烦感，加强协作关系。

4．组织的作用有哪些方面?

组织的作用有如下三个方面：

（1）组织是帮助人类社会超越自身个体发展能力的重要支撑；

（2）组织职能的发挥是实现管理功能的重要保证；

（3）组织是连接企业领导与职工、企业与环境的桥梁。

5、组织的类型有哪些?

组织可以分为正式组织与非正式组织。这两种形式客观存在于组织中，并且发挥着各自的作用。

正式组织：一般是指企业中体现企业目标所规定的成员之间职责的组织体系。

非正式组织：是指在共同的工作中自发产生的、具有共同情感的团体。

在正式组织中，组织成员们保持着形式上的协作关系，以完成企业目标为行为的出发点和归宿点。正式组织一般具有相对稳定性的特点，在实际工作中，正式组织在保持其相对稳定性的同时，也必须具备一定的灵活性，根据环境的变化及要求及时地对组织结构进行调整。我们日常谈到的组织都是指正式组织。

非正式组织不一定具有明确的共同目标，但有着共同的利益、观点、习惯或准则。不管企业领导人承认与否，非正式组织在现实环境中是确实存在的。非正式组织是企业组织的一个重要组成部分，合理有效的利用非正式组织的功能，对于企业的正常运行和效率的提高都是极有益处的。

第八章组织结构

一、单项选择

1．当企业外部环境比较稳定，预测可信度较高，部门之间的协作关系可以较多地运用规范的手段来实现，权力分配可以体现（ A ）的特点。

A、集权

B、分权

C、均权

D、授权

2．若企业高层管理人员能力较强，则适于采用（ C ）。

A、均权管理

B、分权管理

C、集权管理

D、不确定

3．大批量生产的企业生产专业化程度较高，产品品种少，主要是进行标准化生产，对职工技术要求相对较低，一般适于采用（ A ）组织形式。

A、集权式

B、分权式

C、均权式

D、不确定

4．各种标准化制度，例会制度，现场办公等属于（ C ）。

A、人际关系协调方式

B、结构协调方式

C、制度协调方式

D、相互调整方式5．针对组织结构存在的某些缺陷，通过设立临时性或长久性的协调人员或协调组织实现协调，这种协调方式属于（ BA ）。

A、人际关系协调方式

B、结构协调方式

C、制度协调方式

D、相互调整方式6．（ C ）即M型结构。

A．直线职能制组织结构 B、控股型组织结构

C、事业部制组织结构

D、矩阵制组织结构

7．根据决策的重要性，若较低层次作出的决策比较重要，影响面较大，则表明该组织的权力划分特征是（ A ）。

A、分权程度较高

B、集权程度较高

C、集权分权程度相当

D、不确定8．（ A ）组织结构最早是由美国通用电气公司发展起来的，由铁路公司发展的高层管理方法和家族式企业发展的中层管理方法综合而成的。

A、M型

B、U型

C、H型

D、矩阵制

9．管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。一般认为，高层管理人员的管理幅度通常以（B ）较为合适。

A、4人以下

B、4～8

C、8～10

D、10～15

二、判断

1．英国管理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典管理学家泰罗、法约尔、韦伯等人的观点，提出了十五条组织原则。

×提出了八条组织原则

2．美国著名管理学家孔茨等人在继承古典管理学派的基础上，提出了健全组织工作的八项基本原则。

×提出了健全组织工作的十五项基本原则

3．管理幅度、管理层次与组织规模存在着相互制约的关系。也就是说，当组织规模一定时，管理幅度与管理层次成正比关系。

×管理幅度与管理层次成反比关系

4．究竟采取扁平型或是高层型组织结构，主要取决于组织规模的大小和组织领导者的有效管理幅度等因素。因为在管理幅度不变时，组织规模与管理层次成正比。规模大，层次多，则呈高层型结构；反之亦然。√

5．影响组织集权与分权程度的因素很多。从组织成长的不同方式来看，如果组织是靠其内部积累由小到大逐级发展起来的，则分权程度较高。

×则集权程度较高

6．组织规模的大小，也是影响集权与分权的因素之一。规模越大，管理层次和管理部门越多，为了提高管理效率，集权程度就应高些；相反亦然。

×为了提高管理效率，分权程度就应高些

7．企业人员素质普遍较高，对领导意图能很好领会，则适合采取集权管理。

×分权

8．职能制组织结构是“经营管理理论之父”法约尔首先提出来的。

×泰罗

三．名词解释

1．企业组织结构：是企业全体职工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。

2．管理层次与管理幅度：管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。管理层次是指一个组织设立的行政等级的数目。

3．集权与分权：集权，是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。分权，是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。

4、授权：是指上级把自己的职权授给下属，使下属拥有相当的自主权和行动权。

四．简答题

1．如何理解企业组织结构的内涵？

可以从以下三个方面来理解：

（1）组织结构的本质是职工的分工合作关系。

（2）组织结构的核心内容是权责利关系的划分。

（3）组织结构设计的出发点与依据是企业目标。

2．衡量集权与分权的标志是什么？

（1）决策的数量。

（2）决策的范围。

（3）决策的重要性。

（4）决策的审核。

3．影响管理幅度的因素

（1）主管人员及下属的素质和能力

（2）工作的性质

（3）工作的类别

（4）管理者及其下属的倾向性

（5）组织沟通的状况

（6）组织环境和组织自身的变化速度

4．授权的原则有哪些?

（1）因事设人，视能授权

（2）明确责任

（3）不能越级授权

（4）授权要适度

5．影响集权与分权的因素有哪些？

（1）决策的代价

（2）政策的一致性

（3）组织的规模

（4）组织的成长方式

（5）管理哲学

（6）管理人员的数量及素质

（7）控制技术与手段

6、直线职能制组织形式的概念及优缺点是什么?。

直线职能制的组织结构形式是以权力集中于高层为特征的一种组织结构。企业的生产经营活动按照功能划分成为若干个职能部门，每一个职能部门又是一个垂直的管理系统，每个职能部门和管理系统均由企业最高领导层直接领导。

这种结构模式的优点在于：①由于是垂直领导，所以有利于企业集中有限的资源，按照企业的总体设想，把资源投入到最有效的项目中去；②有利于产供销各个环节之间的紧密协调。这种结构模式的不足之处在于：①高层领导者身陷于日常的经营活动中，过多地涉入原本应是中层管理者的范围，疏于考虑企业的长远发展战略；②由于行政机构的扩张，各部门之间的协调也显得越加困难，形成体制僵化，管理成本上升。

随着企业的现代化发展，企业规模的不断扩大，市场竞争的加剧，这种结构模式已经越来越不适应企业的发展。

7、事业部制组织形式的概念及优缺点是什么?

事业部制的组织结构形式是一种分权式的结构，事业部制是在总公司的领导下，按照产品、地区或市场划分的统一进行产品设计、采购、生产和销售的相对独立经营、单独核算的部门化分权结构。

事业部是总公司控制下的利润中心，它拥有很大的生产经营权，能够像独立的企业那样根据市场情况自主经营。事业部下设有自己的职能部门，实行独立核算、自负盈亏。所以，各事业部实质上是一个小公司。总公司主要是对各事业部的一些重要经营活动进行监督、评价和协调，并通过利润指标对各事业部进行控制。总公司的主要精力是放在研究制定重大的方针政策和战略决策。

这种结构模式的优点在于：①权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力研究企业的大政方针和战略问题；②各事业部独立核算，能充分发挥部门管理的积极性、主动性和创造性，提高企业经营的适应能力；③各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率；

④便于培训管理人才。

这种结构模式的缺陷在于：①总公司与各事业部内部都要设置职能机构，形成机构重叠，管理人员膨胀，管理费用增加；②各事业部具备一定的独立性后，考虑问题容易忽视整体利益；过多地考虑到本部门的利益；③各事业部之间的协调难度增大。

企业在选择事业部制的组织结构形式时，要考虑这样一些基本条件：①产品条件；②市场条件；③经营条件；④授权条件。

8、矩阵制组织形式的概念及优缺点是什么?

矩阵制的组织结构形式是一种把按职能划分的部门和按产品或项目划分的小组结合起来而组成的一个矩阵，在这个矩阵当中，一名管理人员既同原来的职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。职能部门是固定的组织，项目小组是临时性的组织，完成任

务后就自动解散，其成员也回到各自原先的部门工作。

这种结构模式的优点有：①将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产；②针对特定的任务进行人员配置，有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率；③各部门人员的不定期合作，有利于信息的交流，形成良好的相互学习的机会，提高专业管理水平。

这种结构模式的缺点有：①由于项目组是一个临时性的组织，容易使人员产生短期行为；②项目小组中的成员由于接受的是双重领导，所以会造成工作中的矛盾，有时更会显现出无所适从的尴尬。

这种结构模式比较适用于某些生产中存在一些需要集中各方面专业人员参加的项目的企业。

9、组织结构设计的内容是什么?

组织结构设计的内容包括：

（1）分析制约组织结构设计的因素，这些因素主要有：企业目标、企业外部环境、企业内部因素；

（2）职能分解与设计，这部分的内容有：基本职能设计、关键职能设计、职能分解、横向协调设计；

（3）组织结构的框架设计，主要内容有：企业高层权责关系的形式、企业各部门、岗位的责权划分；

（4）组织运行保障设计，主要有：管理规范设计、人员配备与训练设计；

（5）反馈与修正，及时接受反馈信息有助于及时发现问题并进行必要的修正。

10、部门划分的方法

所谓部门划分，是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊领域。

划分部门的方法主要有：

（1）按人数划分：就是完全按照人数的多少来划分部门。这也是最原始和最简单的划分方法。

（2）按时间划分：这是在正常的工作日不能满足工作需要时所采取的一种划分部门的方法。这种方法一般适用于最基层的组织。

（3）按职能划分：就是以组织的主要经营职能为基础设立部门。这是目前采用的最普遍的一种部门划分的方法。

（4）按产品划分：就是把某种产品的设计、制造、销售等工作划归为一个部门进行管理。（5）按地区划分：就是根据地区范围来划分管理部门。