中级经济师人力资源讲义

人力资源管理专业知识与实务(中级)

２０１６?人力资源管理专业知识与实务(中级)?

精华备考资料

一、中级人力知识点考察规律

１ 围绕教材,全面考查

根据历年真题情况,１８章的内容基本全部覆盖:

部分

章节２０１３２０１４２０１５第一部分

组织行为学组织激励１６５１２领导行为

６１７５组织设计与组织文化

１４６３第二部分

人力资源管理战略人力资源管理

５６１４人力资源规划

８１３５人员甄选４６８绩效管理

６７８薪酬管理

１６５６培训与开发

４６４劳动关系

９９１１第三部分

劳动力市场劳动力市场１５７１４工资与就业

９人力资本投资理论

８１６１６第四部分

劳动与社会

保险政策社会保险法律

１２劳动合同管理与特殊用工９１０１０劳动争议调解仲裁

６２４社会保险

６６９法律责任与执法１

例如,在２０１５年的新版教材对增加的第四章的国际人力资源管理二第七章的绩效管理评价与绩效管理工具二第八章的股权激励二第十二章工资就业二第十五章的劳动合同管理都有不同程度的出题比例.

３ 近几年考试更注重细节

４ 近几年考试综合性增强

二二中级人力各题型出题规律

(一)计算题相关

从历年考试的情况看,中级人力的计算题比较集中,主要是出现在马尔科夫法和劳动力

参与率二劳动力供给弹性二劳动力自身需求弹性以及失业率的计算.

(二)案例题相关

从历年考试来看,中级人力案例题总体出题很灵活,主要的出题形式集中于两种类型:第一种类型:只考察知识点内容.此类题目不需要看案例内容可直接判断出答案.

第二种类型:考察对案例内容的理解.此类题目需要在阅读完题目后,带着问题看案例内容,确定答案的范围,再根据选项进行判断选择.

三二?人力资源管理专业知识与实务(中级)?高频考点归纳

第一部分一组织行为学

第一章一组织激励

１ 需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态,如对食物二水二空气等的物质需要,及对归属二爱等的社会需要.

２ 动机:人们从事某种活动二为某一目标付出努力的意愿,这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要.动机有三个要素:①决定人行为的方向;②努力的水平;③坚持的水平.

３ 动机分为内源性动机(又称内在动机,员工看重工作本身,如寻求挑战性的工作)和外源性动机(又称外在动机,员工看重工资二奖金二表扬及社会地位等).

４ 激励的类型:①从激励内容角度分类:物质激励和精神激励.②从激励

作用的角度分类:正向激励和负向激励.从激励对象的角度分类:他人激励

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和自我激励.

５ 马斯洛需要层次理论:人的需要从低到高依次包括生理需要二安全需要二归属和爱的需要二尊重的需要二自我实现的需要.前三个层次为基本需要,后两个层次为高级需要,因为前三者的满足主要靠外部条件或因素,而后两者的满足主要靠内在因素.这五种需要层级越来越高,当下一层次需要在相当程度上得到满足后,个体才会追求上一层次的需要.

６ 双因素理论由美国心理学家赫兹伯格提出.又称为 激励 保健因素理论 .激励因素:成就感二别人的认可二工作本身二责任和晋升等因素.保健因素:组织政策二监督方式二人际关系二工作环境和工资等因素.提供保健因素,只能防止牢骚,消除不满,却不一定能激励员工;要想激励员工,必须重视员工的成就感二认同感二责任感以及个人成长等.

７ 奥尔德佛提出E R G理论,认为人有三种核心需要:生存需要二关系需要二成长需要.E R G理论认为,各种需要可以同时具有激励作用,如果较高层次的需要不能得到满足的话,对满足低层次需要的欲望就会加强.

８ 美国心理学家戴维 麦克里兰提出三重需要理论.①成就需要:指个体追求优越感的驱动力,或者参照某种标准去追求成就感,寻求成功的欲望.成就需要高的人有三个特点:一是选择适度的风险;二是有较强的责任感;三是喜欢能够得到及时的反馈.大公司的杰出的总经理往往没有很高的成就需要.

②权力需要:指促使别人顺从自己意志的欲望.权力需要高的人喜欢支配二影响别人,喜欢对人 发号施令 ,十分重视争取地位和影响力.高权力需要是高管理效能的一个条件,甚至是必要的条件.杰出的经理们往往都有较高的权力欲望.③亲和需要:指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望.亲和需要强的人往往重视被别人接受和喜欢,他们追求友谊和合作.出色的经理的亲和需要相对较弱.

９ 出色经理人的成就需要二权力需要和亲和需要的特点是:成就需要较低二权力需要较高二亲和需要较低.

１０ 亚 当斯的公平理论认为,人们不仅关心自己的绝对报酬,而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系;员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人的产出与投入的比率相比较,来进行公平判断.比较方法包括纵向比较(组织内自我比较和组织外自我比较)和横向比较(包括组织内他比和组织外他比).

②改变对照者的投入和产出;③改变对投入或产出的知觉;④改变参照对象;

⑤辞职.

１２ 弗罗姆的期望理论认为,人们之所以采取某种行动,如努力工作,是因为他觉得这种行为可以在一定概率上达到某种结果,并且这种结果可以带来他认为重要的报酬.效价?期望?工具性＝动机.效价?期望?工具＝动机.１３ 期望理论的特色是,它强调情景性,认为没有放之四海而皆准的单一原则可以用来解释每个人的动机.

１４ 期望模型中的三个因素可以有多种组合,产生最强动机的组合是高的正效价二高期望和高工具.

１５ 强化理论认为,行为的结果对行为本身有强化作用,是行为的主要驱动因素,是一种行为主义的观点,强化理论忽视了人的内在心理状态.行为矫正是强化理论的应用.

１６ 目标管理的基本核心是强调通过群体共同参与制定具体的二可行的而且能够客观衡量的目标.过程:自上而下 自下而上.

１７ 目标管理的要素:目标具体化二参与决策二限期完成二绩效反馈.１８ 参与管理就是让下属人员实际分享上级的决策权.

１９ 质量监督小组通常由８到１０位员工及１名督导员组成,小组成员定期集会讨论质量方面的难题,分析问题出现的原因,并提出解决方案,然后监督实施.质量监督小组是一种常见的参与管理的模式.

２０ 绩效薪金制是将绩效与报酬相结合的激励措施,通常采用的方式有计件工资二工作奖金二利润分成二按利分红等.绩效薪金制的实施必须以公平二量化的绩效评估体系为基础.绩效薪金制的优点在于可以减少管理者的工作量.

２１ 斯坎伦计划的主张是:①组织应结合为一体,不可分崩离析;②员工是有能力而且愿意贡献出他们的想法和建议的;③效率提高后所增加的获利,应与员工共同分享.

２２ 斯坎伦计划有两项不可缺少的要素:一是设置一个委员会,二是制定一套分享成本降低所带来利益的计算方法.斯肯伦计划成功的关键在于劳资双方是否能够彼此相互信赖,以及整个组织中的所有员工是否对这一制度报以强

烈认同的态度.

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第二章一领导行为

１ 领导指的是一种影响群体二影响他人以达成组织目标的能力.领导有两个基本的特点:①领导必须有影响力;②领导还必须具有指导和激励的作用.２ 特质理论:研究的重点放在了人格特质与能否成为领导的关系上.

３ 传统的特质理论认为,领导者具有某些固有的特质,并且这些特质是与生俱来的.只有先天具备这些特质的人才有可能成为领导.

４ 特质理论的不足:①忽视了下属的需要;②没有指明各种特质之间的相对重要性;③忽视了情景因素;④没有区分原因和结果.

５ 美国伯恩斯把领导分为两种类型:交易型和改变型.交易型领导:强调的是一个人在组织中的与位置相关的权威和合法性,任务的明晰度二工作的标准和产出,他们很关注任务的完成以及员工的顺从,这些领导更多依靠组织的奖励和惩罚来影响员工的绩效.改变型领导:通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者们,能够为组织制定明确的愿景,他们更多地通过自己的领导风格来影响员工和团队的绩效.

６ 罗伯特 豪斯在伯恩斯改变型领导的基础上提出了魅力型领导理论.魅力型领导者是指具有自信并且信任下属,对下属有高度的期望,有理想化的愿景,以及使用个性化风格的领导者.

７ 能够促使魅力归因的领导特质包括自信二印象管理技能二社会敏感性和共情等.

８ 路径 目标理论是由罗伯特 豪斯提出的,该理论采纳了俄亥俄模型的工作取向和关系取向的思路,并同激励的期望理论相结合.该理论认为领导的激励作用在于:一是使绩效的实现与员工需要的满足相结合;二是为实现有效的工作绩效提供必须的辅导二指导二支持和奖励.

９ 豪斯确定了四种领导行为:①指导式领导:让员工明确别人对他的期望二成功绩效的标准和工作程序;②支持型领导:努力建立舒适的工作环境,亲切友善,关心下属的要求;③参与式领导:主动征求并采纳下属的意见;

④成就取向式领导:设定挑战性目标二鼓励下属实现自己的最佳水平.

１０ 费德勒的权变理论认为,团队绩效的高低取决于领导者与情境因素之间是否搭配.费德勒将领导方式区分为工作取向和人际取向两类.如果一个人对他最不喜欢的工作伙伴也用肯定性的形容词去描绘,说明他乐于和同事形成良好的人际关系,属于人际取向型;反之,则认为该领导者主要关心生产,属

于工作取向型.

１１ 费德勒认为,情景因素可以分为三个维度:①领导与下属的关系;

②工作结构;③职权.

１２ 乔治 格雷恩及其同事提出领导 成员交换理论,简称L M X理论.领导 成员交换理论认为,团体中领导者与下属在确立关系和角色的早期,就把下属分出 圈里人 和 圈外人 的类别.

１３ 道格拉斯 麦克格雷格的X理论代表了传统权威的管理风格,Y理论代表了启发式二人性化的管理风格.

１４ 勒温的民主与专制模式:最初研究儿童攻击性行为模式,每个俱乐部有三种领导类型:独裁二民主二放任型.不同的领导风格能够在相似的组织中产生不同的反应.

１５ 斯道格迪尔的研究:人格和情景都是决定领导的因素.

１６ 俄亥俄模式:关心人和工作管理.许多研究发现,工作管理和关心人得分高的领导,比其他类型的领导更能促使员工有高的绩效和高的工作满意度.１７ 密西根模式 两个描述领导行为的维度:员工取向和生产取向.员工取向的领导者关注人际关系,主动了解并积极满足员工需要(密西根模式支持此取向).生产取向的领导者强调工作技术和任务进度,关心工作目标的达成.

１８ 赫塞和布兰查德发展出的生命周期理论认为,影响领导者风格选择的一个重要因素是下属的成熟度,即个体对自己行为负责任的能力与意愿.成熟度包括两个方面:①工作成熟度;②心理成熟度.

１９ 赫塞和布兰查德将工作取向和关系取向两个维度相结合,得出四种领导风格:①指导式(高工作 低关系):领导规定工作任务二角色职责,指示员工做什么,如何做.②推销式(高工作 高关系):领导不仅表现出指导行为,而且富于支持行为.③参与式(低工作 高关系):领导与下属共同决策,领导提供便利条件和沟通.④授权式(低工作 低关系):领导提供较少的指导或支持,让下级自主决定.

２０ 领导者的三种主要技能是技术技能二人际技能和概念技能.①技术技能:一个人对于某种类型的程序或技术所掌握的知识和能力.②人际技能:有效地与他人共事和建立团队合作的能力.③概念技能:按照模型二框架和广泛

联系关系进行思考的能力.例如,长期计划就需要用到概念技能.在越高的管

人力资源管理专业知识与实务(中级)理职位上,概念技能的作用也就越重要.概念技能处理的是观点二思想,而人

际技能关心的是人,技术技能涉及的则是事.

２１ 管理层级越高,工作中的技术技能所占的比例越小,而概念技能所占的比例越大.

２２ 西蒙的决策阶段:智力活动阶段?设计活动阶段?选择活动阶段.２３ 明茨伯格的决策阶段:确认阶段?发展阶段?选择阶段.

２４ 经济理性模型.决策者在任何方面都是完全理性的,决策者具备以下特征:①从目标意义上分析,决策完全理性.②在完整和一致的偏好系统,使决策者在不同的备选方案中进行选择.③决策者可以知道所有备选方案.④对计算复杂性无限制,可以通过计算选择出最佳备选方案.⑤对于概率的计算不存在任何困难性.

２５ 相对于理性模型而言,西蒙的有限理性模型更加接近现实.该模型认为:①在选择备选方案时,决策者试图使自己满意,或者寻找令人满意的结果.满意的标准可以是足够的利润二市场份额二价格等.②决策者所认知的世界是真实世界的简化模型.③采用的是满意原则而非最大化原则.④可以用相对简单的经验启发式原则,或者商业窍门,以及一些习惯来进行决策.

注:有限理性模型与理性模型的差异主要体现在程度上,而非质的差异上.２６ 决策风格可以归纳为两个维度:价值取向与模糊耐受性.价值取向是指决策者关心的是任务和技术本身,还是人和社会的因素.模糊耐受性是指测量到的决策者需要的结构和控制的程度(低模糊耐受性),以及是否有能力在不确定的环境中工作(高模糊耐受性).

２７ 两个维度上各有高低的区分,组合起来,可以得到四种不同的决策风格:①指导型:低模糊耐受性二倾向于关注任务和技术本身.②分析型:高模糊耐受性二很强的关注任务和技术取向.③概念型:高模糊耐受性二倾向于关注人和社会.④行为型:低模糊耐受性二倾向于关注人和社会.

第三章一组织设计与组织文化

１ 组织设计的基本内容包括:①组织结构设计.②保证组织正常运行的各项管理制度和方法设计.

２ 古典的组织设计理论是静态的,只对组织结构的设计进行研究;现代的组织设计理论是动态的,它包含组织结构设计和运行制度设计两个方面.

组织结构的本质是企业员工的分工协作关系;设计组织结构的目的是为

体系.

４ 组织结构又可称为权责结构,实际中通常以组织图或组织树的形式出现.其主要内容有:①职能结构:完成企业目标所需的各项业务工作,及其比例二关系.②层次结构:各管理层次的构成,又称组织的纵向结构.③部门结构:各管理部门的构成,又称组织的横向结构.④职权结构:各管理层次二部门在权利和责任方面的分工和相互关系.

５ 组织结构的三要素:①复杂性.复杂性是指任务分工的层次二细致程度.②规范性.规范性是指使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度.

③集权度.集权度是指决策权的集中程度.

６ 组织结构设计的主要参数:特征因素和权变因素.

７ 进行职能分析和职能设计是组织设计过程中的首要工作;设计组织结构的框架是组织设计的主体工作.

８ 行政层级式组织形式是德国学者马克斯 韦伯首先提出的.

９ 行政层级模式的决定因素:①权力等级;②分工;③规章;④程序规范;⑤非个人因素;⑥技术能力.决定工作地位的主要因素是技术能力和绩效,而不是其他非个人因素.

１０ 行政层级形式的适用范围:复杂/静态环境.

１１ 职能制(法约尔)的主要特点:①职能分工;②直线 参谋制;③管理权力高度集中.

１２ 职能制的缺点:①狭隘的职能观念;②横向协调差;③适应性差;

④企业领导负担重;⑤不利于培养具有全面素质二能够经营整个企业的管理人才.

１３ 职能制的适用范围:简单/静态.职能制结构主要适用于中小型的二产品品种比较单一二生产技术发展变化较慢二外部环境比较稳定的企业.

１４ 矩阵组织形式的特点:①一名员工有两位领导;②组织内部有两个层次的协调;③产品部门(或项目小组)所形成的横向联系灵活多样.

１５ 矩阵组织形式的优点:①有利于加强各职能部门之间的协作配合;

②有利于顺利完成规划项目,提高企业的适应性;③有利于减轻高层管理人员的负担;④有利于职能部门与产品部门相互制约,保证企业整体目标的实现.

矩阵组织形式的缺点:组织的稳定性较差;双重领导的存在,容

人力资源管理专业知识与实务(中级)易产生责任不清二多头指挥的混乱现象;③机构相对臃肿,用人较多.

１７ 矩阵组织形式的适用范围:复杂/动态.矩阵结构适合应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强二管理复杂的特点的企业.

１８ 事业部制组织形式的特点是把企业的生产经营活动,按产品或地区分别建立经营事业部,实行集中决策指导下的分散经营.每个事业部都是实现公司目标的基本经营单位.

１９ 事业部制组织形式的优点:①有利于总公司的最高层摆脱具体管理事物,集中精力于战略决策和长远规划;②增强企业的活力;③有利于把联合化和专业化结合起来,提高生产效率.

２０ 事业部制组织形式的缺点:①容易使各事业部只顾自身的利益,减弱整个公司的协调一致性;②公司和各个事业部的职能机构重复,会增加费用和管理成本.

２１ 事业部制组织形式的适用范围:产品种类多且产品之间工艺差别大,或市场分布范围广且市场情况变化快二要求适应性强的大型联合企业或公司.２２ 团队结构形式:目前组织工作活动的最流行的方式.

２３ 虚拟组织形式: 可以租用,何必拥有? 这是虚拟组织的实质.

２４ 无边界组织形式.无边界组织形式所寻求的是通过组织扁平化来减少指挥链,对管理幅度不加限制,取消各种职能部门,代之以授权的团队.

２５ 组织文化是指控制组织内行为二工作态度二价值观以及关系设定的规范.简单地说,组织文化就是组织成员的共同价值观体系.它使组织独具特色,区别于其他组织.

２６ 组织文化的功能:①导向作用;②规范作用;③凝聚作用;④激励作用;⑤创新作用;⑥辐射作用.

２７ 组织文化的内容:创新与冒险二注重细节二结果导向二人际导向二团队导向二进取心二稳定性.

２８ 组织文化结构的三个层次:①物质层;②制度层;③精神层.组织文化的物质层二制度层和精神层这三者是紧密相连的.物质层是组织文化的外在表现,是制度层和精神层的物质基础.制度层则制约和规范着物质层及精神层的建设.精神层是形成物质层及制度层的思想基础,也是组织文化的核心和灵魂.组织文化中有没有精神层是衡量一个组织是否形成了自己的组织文化的主要标志和标准.

人而准备的地方.提供大量的专业化培训.②俱乐部型:非常重视适应二忠诚感和承诺,培养通才.例如政府机构和军队等.③棒球队型:鼓励冒险和革新,重视创造发明.如会计二法律二软件开发等行业领域比较普遍.④堡垒型:着眼于公司的生存,工作安全保障不足.如大型零售店等.

３０ 管理层次较少二组织结构趋于扁平的组织有利于上下级之间的沟通,较为灵活,开放,从而鼓励员工的自主决断.

３１ 集权程度越高,越不利于在组织中形成民主二参与二开放二自主的文化.

３２ 员工的多样化程度低二以内部招聘为主的组织倾向于拥有强调稳定和连续性的文化,而反之,多样化程度高二以外部招聘为主的组织重视灵活性和创新的价值.

３３ 组织变革的方法:①以人为中心的变革.人员的变革是最根本和最重要的变革.②以结构为中心的变革.这种分化与统合就是组织结构的变革,包括重新划分和合并新的部门,调整管理层次和管理幅度,任免负责人,明确责任和权力等.③以技术为中心的变革.④以系统为中心的变革.

３４ 传统的组织发展方法可以概括为两种类型:①结构技术:是通过有计划地改革组织的结构,改变其复杂性二规范性和集权度的技术.②人文技术:是通过沟通二决策制定和问题解决等方式改变组织成员的态度和行为的技术,主要包括:敏感性训练二调查反馈二质量圈二团际发展等.

３５ 一个好的团队具有四个方面的特征:规模小,能力互补,有共同的意愿二目标和工作方法,情愿共同承担责任.

第二部分一人力资源管理

第四章一战略人力资源管理

１ 战略性人力资源管理是战略管理理论与人力资源管理理论共同发展的结果.

２ 审视企业内部的资源,研究者们发现组织上的人力资源管理满足企业优势资源的以下四个条件:价值二稀缺性二不可模仿性二不可替代性.

３ 战略性人力资源管理:是指为了使组织能够达到目标,对人力资源各种部署和活动进行计划的模式.是指组织采用战略的眼光和方法,对人力资源管

理进行组织二实施和控制.

人力资源管理专业知识与实务(中级)４ 战略性人力资源管理将组织的注意力集中于:改变结构和文化,组织绩

效和业绩,特殊能力的开发,以及管理变革.它的目的是:通过确保组织获取具有良好技能和良好激励的员工,使组织获得持续的竞争优势,从而形成组织的战略能力,依靠人们实现战略目标和依靠核心人力资源建立竞争优势.

５ 目前并非所有的组织愿意对人力资源进行投资,这主要取决于以下因素:①管理层的价值观;②对待风险的态度;③员工技能的性质;④人力资源服务外包的可能性.

６ 组织的总体战略有以下三种类型:(１)成长战略.组织的成长战略可以分成内部成长与外部成长战略.①采用内部成长战略的组织关注市场开发二新产品或新服务的开发.②外部成长战略通常是通过购并竞争对手(横向整合),或购并其他可能提供原材料或作为本组织分销链组成部分的组织(纵向整合),从而扩展资源或强化市场地位.(２)稳定战略或维持战略.采用这种战略的组织重要的是确定关键员工,并制订特殊的人才保留战略以留住他们.(３)转向或紧缩战略.采用这种战略的组织一般决定压缩或精简业务,力图增强基本能力.所以裁员常常是这一类组织的主要问题.

７ 实施成本领先战略的组织力图提高效率二削减成本,将节省的资金用于吸引顾客.这种战略假设产品价格的小幅度变化会对顾客的需求产生重大影响,还假设,顾客对价格比对品牌更敏感.

８ 实施差异化战略的组织往往让自己的产品或服务不同于竞争对手.组织极力追求顾客对某种特殊品牌的忠诚.对于采用差异化战略的组织而言,产品设计或服务多样化的创造与创新是关键.因此,组织的人力资源管理重点是激励创新.

９ 实施聚焦战略的组织认为,不同的细分市场有不同的需求,并极力去满足某一特定群体的需求.此时,关键性问题是确保员工清楚地了解,究竟是什么造成了这个特殊市场的独特性.培训和保证顾客满意是这种战略的关键因素.１０ 战略性人力资源管理以投资的方法考虑回报,从关注人力资源增值的角度考虑费用支出.

１１ 人力资源管理者和部门的四种角色:战略伙伴二管理专家二员工激励者及变革推动者.

１２ 职能职权是顾问性质的职权关系,即进行调查二研究并向直线职权提出建议.

行使直线管理者的职权,指挥其下属的工作;②在整个组织范围内,对组织其他管理者可行使相当程度的直线职能,这是因为人力资源管理者由于工作关系能够经常接触组织的最高管理层,因此人力资源经理所提出的建议经常被当作上级指示,从而受到直线经理的重视.

１４ 目前对于人力资源管理的绩效评估需要将定量指标和定性指标相结合.尽量使用客观性指标,避免使用主观判断性指标.指标的选取是人力资源管理绩效评估的关键,因为这会影响评估的实施与结果的说服力.

第五章一人力资源规划

１ 人力资源规划的主要目标在于使组织内部和外部人员的供应与特定时期组织内部预计空缺的职位相吻合,并为组织未来发展所需要的人才作出安排.具体表现为下述内容:①防止人员配置过剩或不足;②确保组织在适当的时间二地点获得适当数量并具备所需技能的员工;③确保组织能够对环境变化作出适当的反应;④为所有的人力资源活动和体系提供方向和一致的标准;⑤将业务管理人员与职能管理人员的观点结合起来.

２ 人力资源规划的意义:①有助于组织发展战略的制定;②有助于组织人员的稳定;③有助于降低人力资本的开支.

３ 人力资源规划根据时间长短,可以划分为两种类型:①战略性人力资源规划.主要指根据企业战略确定的人力资源管理的总体目标和配套政策,一般是３年以上的人力资源计划.②战术性人力资源计划.主要指３年以内的人力资源计划,又被称作是年度人力资源计划.

４ 影响人力资源规划的因素:①外部环境因素.有经济因素二政府影响因素二地理环境和竞争因素二人口统计趋势.②内部环境因素.有技术和设备条件二规模二企业经营方向二组织文化.

５ 人力资源规划的步骤包括:①组织目标与战略分析;②提供人力资源信息;③人员预测;④供需匹配;⑤执行计划与实施监控;⑥评估人力资源规划.６ 人力资源规划的评估包括事前的结果预期及实施后的效果评价.实施后的效果评价包括对规划制定过程的评价和规划效果的评价.

７ 人力资源规划的动态原则主要表现在以下几个方面:①参考信息的动态性;②依据组织内外情境的动态变化,制定和调整人力资源全局规划和具体规

划的经常性;执行规划的灵活性;具体规划措施的灵活性和动态性;对

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规划操作的动态监控.

８ 人力资源需求预测在实践应用中采用自上而下的预测程序,具体程序如下:①预测组织未来生产经营状况;②估算各职能工作活动的总量;③确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷;④确定各职能活动及各职能活动内不同层次类别人员的需求量.

９ 人力资源需求预测的方法:定量预测法和定性预测法.常用的定量分析方法有时间序列分析二比率分析法二回归分析法.定性预测方法又称作判断法,常用的判断技术有主观判断法二德尔菲法(又称专家决策术).

１０ 德尔菲法的特点是:①吸取和综合了众多专家的意见,避免了个人预测的片面性;②不采用集体讨论的方式,而且是匿名进行,从而使专家们可以独立地做出判断,避免了从众行为;③采取了多轮预测的方法,经过几轮反复,专家们的意见趋于一致,具有较高的准确性.

１１ 使用德尔菲法要求比较严格,在实施时需要注意:专家人数一般不少于３０人,问卷的返回率不低于６０％,以保证调查的权威性和广泛性;提高问卷质量,问题应该符合预测的目的并且表达明确,避免造成误解和分歧.问题尽量简化;要给专家提供充分的资料和信息;不要求精确,允许专家使用估计数字;要取得专家们的理解和支持;同时向预测层领导说明预测的益处,争取他们的支持.

１２ 内部供给预测方法包括:①人员核查法(静态);②人员调配图;③马尔科夫分析方法.

１３ 马尔科夫分析方法的基本思想:找出过去人事变动的规律,以此来推测未来的人事变动趋势.

１４ 企业人力资源供给与需求的不平衡有三种类型,即人力资源不足二人力资源过剩二结构性不平衡(两者兼而有之).

１５ 当人力资源供给小于需求,可采取以下措施来平衡供需:①从外部雇用人员,包括返聘退休人员(最直接);②提高现有员工的工作效率;③延长工作时间,让员工加班加点;④降低员工的离职率,减少员工的流失,同时进行内部调配,增加内部的流动来提高某些职位的供给;⑤将组织的某些人力资源业务外包,等于减少了对人力资源管理的需求.

１６ 当人力资源供给大于需求,可采取的具体措施有:①扩大经营规模,或者开拓新的增长点,从而增加对人力资源的需求;永久性的裁员,或者辞

１７ 企业强调组织的功能和组织的效率,员工注重个人的物质需求和精神需要的满足,两者间常常存在差异.解决这对矛盾是企业人力资源规划的一个重要目的.

１８ 人力资源信息系统的类型包括:集中型二分散型二独立型二混合型.

第六章一人员甄选

１ 人员甄选指通过运用一定的工具和手段对招募到的求职者进行鉴别和考察,区分它们的人格特点与技能水平,预测它们未来的工作绩效,从而最终挑选出组织所需要的,填补恰当空缺职位的活动.

２ 有效的甄选系统应达到的标准:①标准化;②有效排列;③提供明确的决策点;④充分提供应聘者是否胜任空缺岗位的信息;⑤突出应聘者背景情况的重要方面.

３ 胜任特征是指在特定工作岗位二组织环境和文化氛围中有优异的成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质,是可以将工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次特征.

４ 胜任特征的基本内容包括:①知识;②技能;③社会角色;④自我概念;⑤人格特质;⑥动机/需要.常用水中漂浮的一座冰山来描述,称为 胜任特征结构冰山图 .知识二技能属于表层的胜任特征,漂浮在水上,很易发现;社会角色二自我概念二人格特质和动机/需要属于深层的胜任特征,隐藏在水下,且越往水下,越难发现.

５ 胜任特征结构冰山图中:①深层特征是决定人们的行为及表现的关键因素;②表层的知识和技能相对而言易于改进和发展,培训是最经济有效的方式;

③自我概念位于中间,这些态度和价值观需要更多时间,但还是可以通过培训二心理治疗或曾经有过的成功经历来改善;④核心的动机和特质处于冰山底层,难于评估与改进,最具选拔和测试的经济价值;⑤在人员甄选系统的设计过程中,应当将对冰山下内容的考察作为重点.

６ 效标参照是指按照某一效度标准,胜任特征确实预测效标群体的工作优劣.最常用于胜任特征研究的效标是:优秀效标二合格效标.

７ 因果关联是指胜任特征所引起预测的行为和绩效的关系.

胜任特征的种类:成就特征:成就欲,主动性,关注秩序和质量.

人力资源管理专业知识与实务(中级)②助人/服务特征:人迹洞察力,客户服务意识.③影响特征:个人影响力,权

限意识,公关能力.④管理特征:指挥,团队协作,培养下属,团队领导.

⑤认知特征:技术专长,综合分析能力,判断推理能力,信息寻求能力.⑥个人特征:自信,自我控制,灵活性,组织承诺.

９ 胜任特征模型的作用:①工作分析;②人员甄选;③绩效考核;④员工培训;⑤员工激励.

１０ 胜任特征模型的建立需经的八大环节:①明确目标.②定义绩效标准.

③选取分析效标样本.④获取有关胜任特征的数据资料.可以采用行为事件访谈法二专家小组法二问卷调查法二全方面评价法二专家系统数据库和观察法等获取样本有关胜任特征的数据,但一般以行为事件访谈法为主.⑤分析数据信息.⑥建立胜任特征模型.⑦验证胜任特征模型.⑧企业内沟通与推广.

１１ 目前实践活动中经常使用的预测因素:①知识.以概念及其关系的方式存储和积累下来的经验系统.②技能.以动作活动的方式固定下来的经验系统.③智力因素.包括感知力二注意力二记忆力二语言能力二思维能力.④非智力的因素.包括情绪二动机二气质二个性/人格二综合素质.

１２ 人员甄选的方法之一 个人简历的优点:形式灵活,有利于求职者充分进行自我表达.缺点:缺乏规范性,随意性较大,有时不能系统二全面地提供企业所关注的所有信息,还可能存在自我夸大的倾向.

１３ 设计求职者申请表时需要注意的事项:以职务说明书为依据,每一栏目均有一定目的,不要烦琐重复.还需符合国家的法规与政策.

１４ 专业笔试法可以有效地测量应试者的基本知识二专业知识二管理知识二相关知识以及综合分析能力二文字表达能力等素质及能力要素的差异,目前在我国组织人员中的招聘过程中被广泛应用.

１５ 笔试的形式一般有两种:(１)论文形式的笔试.优点:易于编制试题,能测验书面表达能力,易于观察应聘者的推理能力二创造力及材料概括力.缺点:评分缺乏客观标准,不能测出应聘者的实际操作能力.(２)测验形式的笔试.优点:①一次测试能够出题较多,题目较为全面,对知识二技能和能力的考查的信度和效度较高,可以大规模地进行评价;②费时少,效率高;③应试者的心理压力小,相对来说更容易发挥正常水平;④成绩评定较为客观.缺点:不能全面地考查应试者的工作态度二品德修养以及组织管理能力二口头表达能力和操作技能等.

目标性二主观性(面试最大的缺陷).

１７ 面试工作流程:面试前的准备?面试的初始阶段(３~４分钟):努力创造一种和谐的面谈气氛?面试的深入阶段:发问与聆听是成功的关键?结束面试.

１８ 结构性的面试是根据特定职位的素质要求,遵循固定的程序,采用专门的题库二评价标准和评价方法,通过考官小组与应聘者面对面的言语交流方式,对应聘者的胜任素质进行评价的过程与方法.优点:可靠性和准确性比较高;主持人易于控制局面;面试通常从相同的问题开始.缺点:灵活性不够.适用于应聘者较多且来自不同单位以及校园招聘中.

１９ 结构性的面试有两种比较有效的形式:(１)行为事件面谈法:通过收集二评价候选人曾经做过的事情信息,从而预测其将来的行为.优势:客观二针对二准确二真实.(２)情景面试.面试者围绕实际工作中会出现的情景提出问题.情景面试的最大优点是,是能创拟动态的和可相互比较的情景来揭示人的心理特征,使评价结果更趋于客观二真实.

２０ 半结构性面试.只对重要问题提前作出准备并记录在标准化的表格中.２１ 非结构化的面试.漫谈式的,面试者会提出探索性的无限制的问题,鼓励求职者多谈;面试没有应遵循的特别形式,谈话可向各方面展开;可以根据求职者的最后陈述进行追踪提问.缺点:比较耗费时间;对面试人的技能要求高.适用于招聘中高级管理人员.

２２ 面试常见偏差:①最初印象倾向,也称为第一印象或首因效应;②负面印象加重倾向;③缺乏职位的相关知识;④权重错置;⑤雇用压力;⑤应聘者顺序偏差;⑦对比效应;⑧非语言行为造成的错误.

２３ 心理测验的类型:(１)能力测验.包括:①智力测验,是对一般智慧能力的测验.②职业能力测验,一般是针对某一职业类型的具体需求而设计,测量的不是一个人表现出的能力,而是从事某种职业能够取得成功的潜在能力.

③特殊能力测验,是针对个体在岗位所要求的特殊才能方面的潜力而设计的. (２)人格测验.包括:①自陈量表.按照事先编制好的人格量表,由应聘者本人挑选符合自己特征的描写,然后根据量表所得分数,判断应聘者的人格类型.

②投射法.由主试呈现一组未经组织的刺激材料,内容模糊的图片或绘画等,

让应聘者在不受限制的条件下,尽量发挥想象力,描述自己从中看到的内容,

人力资源管理专业知识与实务(中级)使其不知不觉地将自己的感情二欲望二思想投射在其中,从而了解应聘者的人

格.主要测试的是成就动机等深层次的个体特质.

２４ 评价中心是指在相对隔离的环境中,以团队作业的形式进行一系列的活动,从而客观地评价个体能力的方法.

２５ 评价中心的形式:①无领导小组讨论(每组５到９人不等)考察能力:组织能力二专业和技术能力.②角色扮演.主要是测评应聘者人际关系处理能力的情景模拟活动.③文件筐作业.是评估中心运用得最广泛,而且被认为是最有效的一种评估形式.④管理游戏.是一种由应聘者共同完成一例具体的管理事务或企业经营活动的测评方法.优点:能够突破实际工作情景的时间与空间限制,将实际工作中很难遇到的情况出现在游戏中,考察的针对性和目的性比较强,趣味性比较强,能够引发应聘者浓厚的参与意识.

２６ 信度又叫可靠性与一致性,一个好的测量工具必须稳定可靠,或者不产生错误,或者产生的是系统误差,每次测试的错误相同.

２７ 常用的信度指标:①重测信度:稳定性系数,同一方法对同一组应聘者在两个不同时间进行的测试,所得结果的一致性.②复本信度:等值性系数,采用两个测验复本(功能相同但题目内容不同),来测验同一群体,所得到的两个分数的相关性.③内容一致性的信度:主要反映同一测试内部不同题目的测试结果是否具有一致性.是检验测验本身好坏的重要指标.④评分者信度:不同评分者对同样对象评定时的一致性.

２８ 影响信度的因素:①受试者因素;②主试因素;③筛选或测验内容;

④实施测试的情景;⑤意外干扰因素.

２９ 效度即有效性或精确性,是招聘者真正测试到的品质与想要测量的品质间的符合程度.有效的测验,其结果应该能正确地预计应聘者将来的工作成绩.两者之间的相关系数被称为效度系数,其值越大,说明测验越有效.

３０ 常用的效度指标:①内容效度:测验方法是否真正测出工作绩效的某些重要因素.采用专家判断方法检验.多用于知识测验和实际操作测验,不适用于对能力或潜力的预测.②效标关联效度(同测效度):是指对现有的员工实施某种测验,然后将所得结果与这些员工的工作表现或工作考核得分加以比较,若两者相关系数很大,说明此测验与某项工作密切相关.③预测效度:是指对所有应聘者都施予某种测验,但并不依结果决定录用与否,待这些被录用人员工作一段时间以后,对其工作绩效加以考核,将考核得分与当初的测验结果加

第七章一绩效管理

１ 绩效考核是一套正式的二结构化的制度,它用来衡量二评价二反馈并影响员工的工作特征二行为和结果.

２ 绩效管理是管理者与员工通过持续开放的沟通,就组织目标和目标实现方式达成共识的过程,也是促进员工做出有利于组织行为二达成组织目标二取得卓越绩效的管理实践.

３ 绩效管理的主要目的:建立客观二简洁的绩效优化体系,实现组织与个人绩效的紧密结合.

４ 绩效考核与绩效管理的联系:①绩效考核是绩效管理的重要组成部分;

②有效的绩效考核是对绩效管理的有力支撑,成功的绩效管理亦会推动绩效考核的顺利开展.

５ 绩效考核与绩效管理的区别:①绩效管理是一个完整的管理过程,而绩效考核只是绩效管理中的一个环节;②绩效管理侧重于信息的沟通和绩效的提高,绩效考核则侧重于绩效的识别二判断和评估.

６ 绩效管理在组织管理中的作用:①有助于组织内部的沟通;②有助于管理者成本的节约;③有助于促进员工的自我发展;④有助于建立和谐的组织文化;⑤是实现组织战略的重要手段.

７ 绩效管理在人力资源管理中的作用:(１)它为其他人力资源管理环节的有效实施提供依据.包括:①绩效管理为薪酬的发放提供依据;②为人员的配置和甄选提供依据;③帮助组织更有效地实行员工开发.(２)它可以用来评估人员招聘二员工培训等计划的执行效果.

８ 有效的绩效管理特征:敏感性二可靠性二准确性二可接受性二实用性. (一般满足前三个特征即认为有效)

９ 绩效管理有效实施的影响因素:①观念;②高层领导支持;③人力资源管理部门的尽职程度;④各层员工对绩效管理的态度;⑤绩效管理与组织战略的相关性;⑥绩效目标的设定;⑦绩效指标的设置;⑧绩效系统的时效性.１０ 成本领先战略指组织在内部加强成本控制,在研发二生产二销售二服

务等领域内都力图将成本降到最低,从而成为行业的成本领先者.组织应尽量

人力资源管理专业知识与实务(中级)本着节约人力二物力二财力的原则实施绩效管理.组织应尽量选择以结果为导

向二实施成本较低的评价方法.绩效考核的周期也不宜过短,因此频繁的绩效

考核会增加企业的管理成本.

１１ 差异化战略指组织通过提供与众不同的产品和服务满足客户的特殊需求,形成竞争优势,这种战略的核心是独特的产品与服务,而不是标准化.因此,组织在绩效管理中应当弱化员工工作的直接结果,鼓励员工多进行创新的活动.在绩效考核中,组织应选择行为导向的评价方法.

１２ 防御者战略.防御性组织会选择一个狭窄二稳定的细分市场作为产品和服务的输出地.

１３ 探索者战略.探索型组织总是不断开发新产品二挖掘新市场,寻找更广阔的市场机会,以期在新市场中迅速立足.因此,在绩效考核中,管理者选择以结果为导向的评价方法.

１４ 跟随者战略.跟随型组织靠模仿生存,通过复制探索者战略取得成功.实行这种战略的核心是学习.因此,在绩效考核方法的选择上,跟随者可以考虑选择标杆超越法.

１５ 绩效计划是绩效管理的第一个环节,也是绩效管理过程的起点.

１６ 绩效计划的制订是一个自上而下的过程,也是将组织绩效分解成个人绩效目标的过程目标.其需要组织中不同人群的参与.

１７ 绩效计划目标可以分为绩效目标和发展目标.绩效目标来源于组织目标二部门目标和个人目标,主要用于描述员工应执行的职位的职责和应完成的量化产出指标.发展目标指支持员工实现绩效目标二促进员工自身发展的能力标准,主要强调与组织目标相一致的价值观二能力和核心行为.

１８ 绩效计划的制订原则:①价值驱动原则;②战略相关性原则;③系统化原则;④职位特色原则;⑤突出重点原则;⑥可测量性原则;⑦全员参与原则.

１９ 绩效计划的制定步骤:(１)准备阶段.主要是搜集制定绩效计划所需要的各种信息.所需信息包括:①组织近几年的绩效管理资料;②工作分析的相关资料;③组织最新的战略管理资料.(２)沟通阶段.管理者与员工通过反复沟通就绩效计划的内容达成一致的过程.

２０ 绩效监控指的是在绩效考核期间内管理者为了掌握下属的工作绩效情况而进行的一系列活动.

水平和自我效能感而进行的一系列活动.绩效辅导贯穿于绩效实施的整个过程中,是一种经常性的管理行为.

２２ 绩效辅导的内容:①探讨绩效现状;②寻找改进绩效的方法.

２３ 绩效辅导的步骤:①收集资料;②定好基调;③达成一致;④探索可能;⑤制订计划;⑥给予信心.

２４ 绩效评价技术:(１)量表法.包括:①图尺度评价法.图尺度评价法也被称为等级评价法,是一种最简单也最常用的绩效考评方法之一.②行为锚定法.行为锚定法将每项工作的特定行为用一张等级表进行反映,该等级表将每项工作划分为各种行为级别(从最积极的行为到最消极的行为),评价时评估者只需将员工的行为对号人座即可.③行为观察量表法.行为观察量表法是由工作绩效所要求的一系列合乎组织期望的行为组成的标单.(２)比较法.包括:①排序法.排序法是指将员工的业绩按照从高到低的顺序进行排列.②配对比较法.配对比较法是根据某项评价标准将每位员工逐一与其他员工比较,选出每次比较的优胜者,最后根据每位员工获胜的次数进行绩效排序.③强制分布法.强制分布法要求评估者将被评估者的绩效结果放人一个类似于正态分布的标准中.(３)描述法.包括:①关键事件法.其核心是明确关键事件的定义和所包含的项目.②不良事故评估法.不良事故评估法是通过预先设计不良事故的清单对员工的绩效进行考核.

２５ 绩效评价常见误区及应对方法:①晕轮效应:因对他的某一特质的强烈的清晰的感知,而掩盖了该人其它方面的品质.克服晕轮效应的核心:消除主管的偏见.②趋中倾向:员工的考核分数集中在某一固定范围的变动中,评价结果无好坏的差异.③过宽或过严倾向.过分严厉或过分宽大地评定员工的倾向.克服方法:选择适当的方法,建立评价者的自信心或举行角色互换培训;或者采取强制分配法消除评价误差.④年资或职位倾向.主管倾向于给予那些服务年资较久二担任职务较高的被评价者较高的分数.克服方法:通过各种方式使评价者建立 对事不对人 的观念,引导评价者针对工作完成情况二工作职责进行评价.⑤盲点效应.主管难于发现员工身上存在的与主管自身相似的缺点和不足.克服方法:将更多类型的考核主体纳入考核,化解主管评价结果对员工绩效的完全决定作用.⑥刻板印象.个人对他人的看法,往往受到他人

所属群体的影响.克服方法:注意从员工的工作行为出发,而不是员工的个人