丽珠医药集团CIO谈信息化项目的成功实施

丽珠医药集团CIO谈信息化项目的成功实施

2007年4月10日。记者在北京西苑饭店就企业信息化的相关问题，对丽珠医药集团股份有限公司信息总部总监董鹤天先生作了独家采访。以下为此次采访的内容实录：记者：首先还是请董先生把丽珠制药信息化的整体情况给我们介绍一下。

董鹤天：丽珠制药从信息化的角度来说，起步应该是比较早的，我们从1996年就开始进行信息化的一个长远规划了，我想主要分两个阶段吧，在2002年以前，我们主要是进行一些基础应用系统的建设，包括财务，还有分销这两部分，在2002年以后，丽珠制药可以说信息化规划已经比较完整。我们就逐步建立了我们的数据，对整个财务系统进行大整合，还有就是上了IBM的KM系统，从丽珠制药的现状来看，当时上这个赛仕BS这个产品的时候，因为当时我们也是面临着一些问题，当时我们的情况可以说各种数据可能都已经比较齐全了，但是如果说如何能真正的充分利用这些数据？怎么能用好这些数据？当时应该是最大的困惑了。因为如果说做一些数据分析的报表，可能现在哪家公司的产品都可以做，我们也都可以看得到，但这些报表做出来之后，对我们有多大意义？也就是对我们企业高管做一些决策有没有意义？这个当时是我们重点讨论的一个问题。因为只要数据生成了，他就会成为一个历史数据，你给高管看一些历史的数据，对今后的发展决策到底是不是为他提供了一个有效的信息？所以当时我们也想能不能把这个现有的数据背后的一些数字挖掘出来？另外一点当时我们丽珠制药在预算管理这块儿，可能在整个医药行业里是起步比较早的一家企业，因为我们在2001年就提出了预算帐目管理这个概念，可能后来逐渐与其他的同行交流的时候，他们也慢慢的建立了这个概念。当时都是手工在做预算管理，因为我们预算管理可能在这块做的比较早，就是说无论从规章制度还是整个预算体系我们搭建的都比较完善，所以当时我们就决定了两点，一个是我们要把这个预算从手工方式转为自动化方式。第二个就是要把我们现有的财务数据，还有企业分布的各种各样的数据进行深层次的挖掘，再后来就是说提出来想法，然后去选一个系统，一个能支撑我们现在想法的系统平台。我们是在2005下半年开始运作这个项目的，当时也有国内和国际的几家比较有名的公司参与，我们都进行了一些交流，包括各个方面都进行了一个很好的交流，反正也算是一个学习的过程吧。当时我们对商务智能这块，也是想看看外部的企业是如何在做？他们做哪些内容？然后我们再做，这个项目的真正启动是在2006年1月份，应该是将近有4个月的时间，包括调研，实施，然后产品正式上线。大概在2006年5月到6月初的时候，这个产品正式上线了。当然在这期间，双方都作出了很多的努力。大致就是这样一个过程。

记者：对于产品的选型，您当时是怎样考虑的？

董鹤天：我们当时选型的主要目标是做一个预算管理系统，从单方面来说，可能在预算管理这块，这几家公司，可能做的产品都不错，都可以满足我们的需求，但是我们考虑的更深层次一点，或者说更长远一点，我们是需要一个平台，帮助我们来分析我们企业内部现有的数据，包括以后，我可能还有一些其他的应用系统逐步集中到这个平台上面，所以最后我们还是觉得SAS的产品比较适合我们未来的一种规划。

记者：通过这么长时间的应用，您觉得这个怎样？

董鹤天：这个应该说数据集成还是比较方便吧，因为他本身有一个ETL工具，这个工具就比较灵活了。像现在基本上我们对数据的这个抽取，推移都是我们自己在做，用他这个工具，自己处理。

记者：那么在这个项目实施的过程当中，您觉得最为困难的地方，最具有挑战性的是哪些步骤？

董鹤天：这个里面可能有几个方面，当时确实也有困难，一个是怎么说呢？因为这个预

算管理在我们企业可能大家从管理角度来说，我们已经做的很好了。一个是现有的，因为主要是针对财务人员嘛，他并不希望上一套系统把他现有的这种模式打乱了，因为他已经习惯了这种手工的方式，如果说现在你要把他迁移到这个FM系统里来，肯定要把他原来不正常，或者说从我们认为有问题的地方，去改变他，那这样的话，他可能会很喜欢操作这些东西，突然转到其他的模式，他认为这是对他工作上的时间，包括他的效率，他认为会有影响，但他没有考虑他原来做的这个预算分析的这个质量，是不是很高效的？这个就是说业务存在的这种稍微的抵触情绪吧，。另外一点就是当时在我们医药行业里面，可能没有一个可借鉴的模式。所以当时我们也是在我们现有的基础上进行总结，然后有跟SAS这边的顾问专家沟通，大家又重新对我们丽珠现有的预算管理做了一个评审，就是把一些当时制订的不完善、不规范的部分进行调整，然后从IT角度来说，也有一个转变，像原来上IT系统，都是我们IT为主导的一个项目运作方式，但这次我们的项目就改变了这种方式，因为我们觉得SAS 这个产品必须要业务人员去主导这个项目的实施，因为他们更了解财务，从财务分析的角度或财务管理的角度，他们可能只是借用这个工具，更能作出一个适合他们自己实际需要的这么一个东西，所以这个是项目是IT辅助他来做。

记者：您认为项目成功的关键在于哪里？

董鹤天：我们在做项目，这其中沟通很重要。一个是我们内部部门和部门之间的沟通，一个是我们跟SAS的行业顾问，然后还有跟我们业务人员的沟通。三方就是说：双方都要懂IT，又都要懂财务，这样大家才能交流在一起，就是有语言沟通的时候，你不能用的太深奥的IT语言，去讲这个SAS框架，包括底层的一些东西。我们又不能完全单独去谈这个财务管理或者是财务预算到底是怎么一个问题，所以说三方要找一个比较好的这个沟通的一个平台，另外一个大家对SAS的产品或者是这个工具都要有一定的认识之后，我们才能一起沟通交流。

记者：可以说咱们现在这个这种合作是一个比较成功的案例，但是据我了解在国内咱们信息化行业里面，不论各个行业，各个企业都有这样一种情况，就是用户和软件工程商他们之间这种磨合是一个很长的过程，而且这种磨合有些时候他是有一定的误差，到最后导致这个项目就搁浅。那我特别想知道，咱们作为一个成功的典型案例，就是你们双方在这个需求沟通的前期工作是如何做到位的？或者是中间有没有出现过问题，这种问题我们是如何解决的？

董鹤天：这种问题确实也有过，因为我们这个项目选型开始是在2005年6月份，但最终确定是在2006年年初的时候。差不多应该有半年左右的时间，因为在这个过程当中，一个是当时我们也看了这么多家的产品，那可能我们初步判定就是说哪个产品更适合我，然后我要确定一下我要用什么，在这个过程当中，因为SAS可能我们也都跟他们很多很多的专家或者是资深的顾问进行了交流，有的人谈的问题我们认可，有些问题我们是不认可的，因为我们觉得他对我们的理解可能不深，或者说他提的建议也不是我们所需要的，但是我们最后这个项目确定的时候，我们就指定了他们这些专家里面就有几位是在这个项目里必须要的，因为我们觉得跟这几个人对我们本身我想他是花了很多的精力或者时间先去了解我们，然后再把他所用SAS的东西解释给我们听，所以这几位我们指定的人员我们觉得排出了项目后期的风险。

记者：那么从目前来看，丽珠制药在行业里面的信息化管理是在一个什么样的位置？

董鹤天：在医药行业里面我们应该说目前还是算走在前面的。因为我们2004年上了知识管理系统，也是医药行业其他企业里面很少去用的这个产品，所以我们2002年以后，因为我们企业从高层到业务部门大家的观念转变的都比较快，对信息化在企业里面重要的战略地位，都认可，并且比较支持。

记者：现在很多人都在讨论一个问题，就是如何衡量信息化给企业带来的效益？那么咱

们这个项目上线之后，这种效益是如何体现出来的？能不能给我们举个例子说明一下？

董鹤天：可以，因为就是从预算，因为我刚才也介绍说预算我们原来全是手工，当然也介入了Excel这些工具在里面，原来做一年做预算下来，我们大概要花三个月的时间，就是所有的财务人员，大概他所有工作量加起来是三个月时间，因为这个预算可能有几个流程下来才能最终确定，那这个数据大概每年就这种手工数据大概有400多万条数据。这个一般我们现在都是在每年的年底进行预算，但是一般都是到次年的二、三月份才能把这个预算下达下去。这个不单单是对企业的整个计划，或者是整个的规划，有一个时间的影响，因为在这个过程当中，人为的种种因素加进去，对预算的数据的质量，也会造成很大影响。另外就是所有的财务人员，他们也感觉非常的累，因为工作量确实太大了，因为做预算的时候，基本上财务工作可能有一部分就要停下来，先去做这部分工作，上了这个SAS这个产品之后，也是我们把很多流程设置在里面，现在目前做一个预算，最开始上线的时候是一个月基本上这个整个预算流程全部能跑完，那数据的准确性全部是在系统里面！不存在人为去调整的过程了，质量是非常好的，那从运行到现在，运行了差不多有半年多的时间，现在我们应该可以做到时时的对这种预算进行编制和管理了，也不存在像一个月的时间，因为预算不断的在运作过程当中就可以做出相应的调整。而以前是三个月，三个月还是比较顺利的情况下。现在是时时的，因为最早是三个月，后来项目刚实施完成的时候，差不多是一个月，到今天已经很顺了，所以现在就时时可以做预算，时时去发布。

记者：在我看来您就是或者相当于一个IT部门的负责人，那么咱们IT部门在企业的信息化中充当什么样的角色？对于信息化是“一把手工程”，您怎么看待？

董鹤天：我觉得这个观点很正确，所以肯定就是说如果在企业里面想把IT做起来，如果说没有最高层的决策者支持他，可能任何下面的人，下面所有的管理者也不会去支持你。

记者：假如在咱们的这个项目实施的过程中，有一些需要你去和一把手做沟通的话，你是应该是从哪几方面去说服他，来接受你的建议，或者是如何就是您在这个当中的位置，是一个什么样的角色？

董鹤天：这样就是说像我们的企业，我们IT在丽珠这边做的这种方式就是说很多项目我们不是说IT提出来的。从两个角度说，一个是业务部门，可能确实有这种需求，另外一个是企业的决策者，他可能对某一方面提出了他自己的看法，需要IT这个工具去帮他解决，那从我这个角度来看，对企业IT。我们不是说，我们也做了很多IT五年规划，三年、五年、十年的规划，那可能这也是很完整的一个体系，可以做，但是我们更主要的就是说看企业，因为企业也是在不断的发展，他也制定了很多战略发展的这种规划，我们是IT哪些东西最适合这个阶段，能够帮业务部门或者帮企业的决策者，能马上解决他面临的这个困难，如果按正常来说，一般情况企业都是先上了ERP然后在去做BI，但我们现在我们企业ERP这块，应该还没有一个很完整ERP，但是我们先把这个BI现在拿过来，先在我们现有的这个业务应用的基础之上，先帮我们决策者拿到他所要的东西。就是这个项目能够成功的一点，很主要的原因是各个部门之间，和这个SAS几方之间的这些问题，所以如果说IT部门说我就要做这个项目，但是业务部门不认可，或者是一把手不支持，最后很多项目会是有问题的，可能是延迟，或者说甚至说整个项目失败，但是这个丽珠这个项目实际上我看到的很主要的一点就是得到丽珠领导的支持，这样等于说各个部门协同一致，就是说我一定要把这个财务智能做好，一定要把这个预算做成时时化，这样才会最后有比较好的效果，IT部门在里面实际上起到了一个很重要的我理解一个是初始，他是一个项目的推动者，但是推动者并不一定是整个项目的具体的实施者。但是有一点：这个项目IT部门不去推动，其他部门他是没有这种经验和能力去推动的。

记者：从这个项目2005年开始到现在，您对商业智能的感触，能简单的给我们描述一下么？

董鹤天：可以，从医药行业目前就是从信息应用的这个角度来说，最成熟的应该是在销售跟财务管理两块，应该说每家都做的都很不错的，都很完善，就特别是在销售管理这块，因为财务管理大家可能都是说这种财务模式基本都是相同的，但可能具体的一些细节，就是关于一些费用管理的一些，因为医药行业你们也了解有一些费用是要特殊处理的这些规则，就是看每个企业自己怎么出来这个部分，这可能有一个区别，另外一点就是在这个销售管理里面，包括分销，还有供应链这块基本上就是说大家现在用的都比较成熟，也能帮企业解决很大问题。目前在国内存在问题就是说，因为我们只是医药行业，我们觉得在医药行业里面，可能大家还没有想到现在像我们的这种想法，就是去怎么去应用这个报表后边的这个数字？或者是在现有的这个数据基础上怎么去利用他？这都是很少企业能想到的。

记者：您最开始决定上这套系统的时候，您肯定也会有过一些考虑，包括从品牌，价格，需求上，这方面请您讲一讲您的一些经验吧，给我们读者一些参考的东西。

董鹤天：从选产品的角度来看，我觉得从我们这个选的这个项目来看，当时考虑主要是我们并不看眼前的这个需求，我们一定把后边想要的东西，或者是想要达到的一些现在我可能目前还看不到，但是我跟SAS交流的也好，可能他给我介绍的时候，我又有了新的想法，我要全部更好的去归结，我想这个过程可能稍微要长一点时间，这样才能更好的理解每家产品的功能，另外了解每家产品的优点，或者说他可能带来的这种先进的管理经验也好，还是一种好的案例，能够被我所利用，这是一个。这样可能让你去决策的时候更有依据，你不能说今天我选了这个产品，明天我如果说再做其他的业务需求的时候，我做不到，我还要另外再去选另外一家，那我想这样选择可能对你以后的风险非常大的。要说从这个价格来看的话，那就因人而异吧，看你企业怎么跟厂家来谈这个问题。因为我觉得大家如果目标相同的话，在价格方面应该是最后有一个点大家都能够去接受的东西。特别对我们用户来说，我们要求投资回报一定是要比较高的，他们一定也是更有想法的。

记者：对于丽珠制药今后在信息化建设或者说BI的应用方面，您有哪些打算呢？

董鹤天：这块更主要的是我们企业，因为我们企业的总裁，他对这块有他自己的一个想法，前阶段我们就跟总裁在谈这个问题。我们可能下一步一个是要规划一下整个企业的数据仓库，因为现在我们企业财务是我们信息质量最好的一部分，但是我们销售数据还有我们生产质量数据，这两部分在后期可能逐步要归纳到平台之上，然后我们在建好数据仓库之后，我们可能对这个财务进行一些更深层次的一些分析，另外一个像客户分群，还有这个销售分析，还有全面的质量管理，这几个部门我们逐步的就去应用这个平台，做这些东西，最主要的是因为丽珠目前在企业的战略规划中也是在逐步的实现他的想法，因为我们是准备在2010年做到整个医药行业前5名，当然所以说在这个医药行业因为大家也知道竞争也是非常激烈的，如何你才能够做到前5名，那就是说一个是我们要把这个市场，还有销售。可能要我们从IT角度讲，我要领先于其他医药企业，我能给企业提供更有准备，更有决策依据的信息。我认为这才是最重要的。